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文檔簡介

1、工程質(zhì)量檢測設備項目質(zhì)量管理規(guī)劃xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113174322 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113174322 h 4 HYPERLINK l _Toc113174323 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113174323 h 5 HYPERLINK l _Toc113174324 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113174324 h 5 HYPERLINK l _Toc113174325 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113174325 h 5 HYPERLI

2、NK l _Toc113174326 三、 檢驗檢測服務行業(yè)現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc113174326 h 7 HYPERLINK l _Toc113174327 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113174327 h 10 HYPERLINK l _Toc113174328 五、 六西格瑪管理的策劃 PAGEREF _Toc113174328 h 11 HYPERLINK l _Toc113174329 六、 六西格瑪管理的特點 PAGEREF _Toc113174329 h 16 HYPERLINK l _Toc113174330 七、 質(zhì)量改進工具概述 PAGEREF _

3、Toc113174330 h 20 HYPERLINK l _Toc113174331 八、 常用的質(zhì)量改進工具 PAGEREF _Toc113174331 h 23 HYPERLINK l _Toc113174332 九、 質(zhì)量管理體系認證 PAGEREF _Toc113174332 h 40 HYPERLINK l _Toc113174333 十、 產(chǎn)品質(zhì)量認證 PAGEREF _Toc113174333 h 42 HYPERLINK l _Toc113174334 十一、 審核的相關術語 PAGEREF _Toc113174334 h 50 HYPERLINK l _Toc1131743

4、35 十二、 審核的策劃與實施 PAGEREF _Toc113174335 h 51 HYPERLINK l _Toc113174336 十三、 我國質(zhì)量監(jiān)督行政管理體系 PAGEREF _Toc113174336 h 59 HYPERLINK l _Toc113174337 十四、 質(zhì)量監(jiān)督的概念 PAGEREF _Toc113174337 h 62 HYPERLINK l _Toc113174338 十五、 產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督法規(guī) PAGEREF _Toc113174338 h 66 HYPERLINK l _Toc113174339 十六、 工業(yè)生產(chǎn)許可證管理條例 PAGEREF _Toc11

5、3174339 h 74 HYPERLINK l _Toc113174340 十七、 項目經(jīng)濟效益評價 PAGEREF _Toc113174340 h 77 HYPERLINK l _Toc113174341 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113174341 h 77 HYPERLINK l _Toc113174342 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113174342 h 79 HYPERLINK l _Toc113174343 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113174343 h 80 HYPERLINK l _Toc11317434

6、4 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113174344 h 83 HYPERLINK l _Toc113174345 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113174345 h 85 HYPERLINK l _Toc113174346 十八、 投資方案 PAGEREF _Toc113174346 h 86 HYPERLINK l _Toc113174347 建設投資估算表 PAGEREF _Toc113174347 h 88 HYPERLINK l _Toc113174348 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc113174348 h 89 HYPERLINK l _

7、Toc113174349 流動資金估算表 PAGEREF _Toc113174349 h 90 HYPERLINK l _Toc113174350 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc113174350 h 91 HYPERLINK l _Toc113174351 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc113174351 h 93公司簡介(一)基本信息1、公司名稱:xx有限公司2、法定代表人:史xx3、注冊資本:1210萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關:xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2012-2-227、營業(yè)期限:2012-2-22至

8、無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司簡介公司自成立以來,堅持“品牌化、規(guī)?;I(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本,強調(diào)服務,一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革,實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一,質(zhì)量第一,信譽第一”為原則,在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精,追求完美,對客戶以誠相待,互動雙贏。經(jīng)過多年的發(fā)展,公司擁有雄厚的技術實力,豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系,綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應鏈構(gòu)建與管理、新技術新工藝新材料應用研發(fā)。集團成立至今,始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進,以技術領先求

9、發(fā)展的方針。(三)公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額5407.064325.654055.30負債總額2626.192100.951969.64股東權益合計2780.872224.702085.65公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入12391.059912.849293.29營業(yè)利潤2744.542195.632058.40利潤總額2300.041840.031725.03凈利潤1725.031345.521242.02歸屬于母公司所有者的凈利潤1725.031345.521242.02產(chǎn)業(yè)

10、環(huán)境分析現(xiàn)階段,發(fā)展既面臨多重國家戰(zhàn)略疊加的歷史機遇,也面臨諸多矛盾相互交織的風險挑戰(zhàn),機遇大于挑戰(zhàn)。從國際看,世界多極化、經(jīng)濟全球化、文化多樣化、社會信息化深入發(fā)展。世界經(jīng)濟在深度調(diào)整中曲折復蘇,新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā)。全球治理體系深刻變革,國際經(jīng)貿(mào)規(guī)則體系加快重構(gòu)。同時,國際金融危機深層次影響在相當長時期依然存在,外部環(huán)境不穩(wěn)定不確定因素增多。從國內(nèi)看,我國發(fā)展仍處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機遇期。四個全面戰(zhàn)略布局協(xié)調(diào)推進,持續(xù)釋放新的制度紅利。四化同步發(fā)展,不斷激發(fā)新的發(fā)展?jié)撃堋K拇蟀鍓K和三個支撐帶戰(zhàn)略統(tǒng)籌實施,進一步拓展區(qū)域發(fā)展新空間。同時,我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài),傳統(tǒng)比較優(yōu)勢

11、減弱,發(fā)展方式粗放,發(fā)展不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)問題仍然突出。區(qū)域協(xié)同發(fā)展、自由貿(mào)易試驗區(qū)建設、國家自主創(chuàng)新示范區(qū)建設,機遇千載難逢,發(fā)展?jié)摿薮蟆M瑫r,發(fā)展中的短板和矛盾問題依然突出,主要是:經(jīng)濟實力不夠強,經(jīng)濟總量不大,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不夠優(yōu)化;創(chuàng)新能力亟待提升,民營經(jīng)濟發(fā)展不充分,全社會創(chuàng)新創(chuàng)造創(chuàng)業(yè)活力有待進一步釋放;資源約束趨緊,污染防治任務依然艱巨;社會保障體系不夠完善,公共服務水平不夠高,基層社會治理有待加強;安全基礎比較薄弱,安全生產(chǎn)形勢依然嚴峻;人才發(fā)展總體水平不高,高層次人才尤其是領軍型人才緊缺。面向未來,站在新的歷史起點上,要充分利用有利條件和積極因素,妥善應對風險和挑戰(zhàn),挖掘發(fā)展

12、潛力,培育發(fā)展動力,厚植發(fā)展優(yōu)勢,拓展發(fā)展空間。檢驗檢測服務行業(yè)現(xiàn)狀1、行業(yè)發(fā)展歷程全球的現(xiàn)代檢驗檢測服務行業(yè)最早應用在自歐洲海運行業(yè)的商品檢測環(huán)節(jié),逐漸伴隨著社會進步和經(jīng)濟發(fā)展,社會經(jīng)濟主體對于產(chǎn)品質(zhì)量、生活水平、安全狀況和環(huán)境保護等方面要求的不斷提高,檢驗檢測服務行業(yè)也逐步發(fā)展壯大。我國檢驗檢測服務行業(yè)伴隨著新中國成立而起步,經(jīng)歷了法規(guī)制度、技術規(guī)格、市場成長等各方面的更新升級。隨著行業(yè)政策的落實,我國檢測機構(gòu)數(shù)量快速增長。目前我國檢驗檢測服務行業(yè)逐步實現(xiàn)由人工檢測向自動化檢測技術發(fā)展,各種自動化的檢測方式代替?zhèn)鹘y(tǒng)的人工檢測方式,并通過計算機及專用軟件實現(xiàn)檢測數(shù)據(jù)的自動采集、記錄和分析等功

13、能。隨著檢測手段不斷提高,檢測精度不斷增強,檢測裝備和檢測環(huán)境不斷發(fā)展,檢測綜合能力大大提高。特別是在環(huán)境監(jiān)測領域,“十二五”規(guī)劃之前,由于政策、技術和資金門檻相對苛刻,在整個環(huán)保行業(yè)中環(huán)境監(jiān)測行業(yè)的市場體量比較小,主要參與者是國營企業(yè)。2015年2月,環(huán)境保護部頒布關于推進環(huán)境監(jiān)測服務社會化的指導意見,推動全面放開服務性環(huán)境監(jiān)測市場,國控點監(jiān)測的事權上收至國家。中國環(huán)境監(jiān)測總站及各級環(huán)境監(jiān)測站不再運營維護所有監(jiān)控點位,而是通過招投標的方式委托第三方環(huán)境監(jiān)測機構(gòu)去運營和管理,以避免環(huán)境監(jiān)測數(shù)據(jù)受到國家行政干預,同時也釋放了行業(yè)發(fā)展的活力。環(huán)境監(jiān)測是整個環(huán)境保護的基礎,隨著環(huán)境保護相關政策陸續(xù)出

14、臺,環(huán)境監(jiān)測行業(yè)將迎來一個更開放更廣闊的市場環(huán)境。隨著物聯(lián)網(wǎng)技術愈發(fā)成熟,應用范圍逐漸拓寬,其在檢驗檢測行服務行業(yè)中作用也不斷提升,借助物聯(lián)網(wǎng)技術把傳感器和裝備嵌入到各種監(jiān)控對象中,通過信息技術手段將建設工程或環(huán)境保護領域使用物聯(lián)網(wǎng)整合起來,從而可以更加精細和動態(tài)的方式實現(xiàn)質(zhì)量服務管理和決策。物聯(lián)網(wǎng)技術讓檢測手段與檢測設備越來越智能化、簡便化。2、行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀受益于社會發(fā)展和科技進步,以及社會主體對產(chǎn)品質(zhì)量、生活健康、環(huán)境保護的要求不斷提升,我國檢驗檢測服務經(jīng)過多年的發(fā)展,已經(jīng)在技術研發(fā)和市場服務兩方面都已經(jīng)具備了較為成熟的能力,呈現(xiàn)出覆蓋范圍廣、服務深度強的特點。與此同時,同時行業(yè)內(nèi)企業(yè)亦呈

15、現(xiàn)出“小、散、弱”分布態(tài)勢,絕大多數(shù)檢驗檢測服務機構(gòu)屬于小微企業(yè),服務能力較弱且與頭部機構(gòu)相比競爭力低下。行業(yè)內(nèi)企業(yè)大多分散于全國各個區(qū)域,形成東強西弱的發(fā)展格局,機構(gòu)多數(shù)與本地客戶開展合作,跨區(qū)域服務能力不強。隨著我國經(jīng)濟建設的不斷高速發(fā)展,人們環(huán)保意識的加強,國家相關部門也逐步出臺有關政策規(guī)范,對第三方檢測行業(yè)進行科學管理,推廣使用新技術新標準,建立質(zhì)量控制體系,從市場化、開放性等多方面挖掘第三方檢測行業(yè)發(fā)展空間和市場潛力,推動我國第三方檢測行業(yè)蓬勃發(fā)展。本行業(yè)最重要的經(jīng)營核心之一在于掌握開展檢驗檢測服務的技術能力,同時還應取得相應資質(zhì)。對于類似建筑工程、建筑材料、環(huán)境保護、食品安全等重大

16、領域應用,有較高的資質(zhì)要求。在建設領域檢驗檢測服務按照業(yè)務應用分類,可以被主要分成建筑工程檢驗檢測和建筑材料檢驗檢測服務,兩大領域的市場規(guī)模巨大,伴隨著我國基礎設施建設的腳步不斷前進成長。早在2005年,由建設部頒布了建設工程質(zhì)量檢測管理辦法,要求檢驗檢測機構(gòu)以及承建單位依據(jù)國家有關法律、法規(guī)和工程建設強制性標準,對涉及結(jié)構(gòu)安全項目的抽樣檢測和對進入施工現(xiàn)場的建筑材料、構(gòu)配件的見證取樣檢測。該法規(guī)也是我國正式對外公布的建筑工程行業(yè)的強制性法規(guī),對于行業(yè)的發(fā)展具有重大意義。環(huán)境監(jiān)測服務亦是我國檢驗檢測服務行業(yè)的重要組成部分,是我國積極落實環(huán)境保護相關政策以及配套設施的支撐性服務環(huán)節(jié)。環(huán)境保護領域

17、工作在我國起步較晚,社會環(huán)保意識近年來不斷推廣普及,是國家現(xiàn)代化治理得重要實踐,環(huán)境監(jiān)測服務正是服務于我國環(huán)保行業(yè)可持續(xù)發(fā)展得長期驅(qū)動力。自2014年開始,中央各部委陸續(xù)發(fā)布了中華人民共和國環(huán)境保護法關于推進環(huán)境監(jiān)測服務社會化得指導意域重點法案,為行業(yè)的規(guī)范化發(fā)展奠定了堅實的基礎??偟膩砜矗覈鴻z驗檢測服務行業(yè)因為起步和市場化較晚,當前市場“小、散、弱”特征較為明顯,頭部企業(yè)和機構(gòu)的技術水平和服務能力明顯較強。同時,行業(yè)細分的建設行業(yè)與環(huán)保行業(yè)檢驗檢測服務是當前總體市場發(fā)展的主要推動力,也是較為貼近于社會民生的應用領域,有望長期推動我國檢驗檢測服務的快速發(fā)展。必要性分析1、提升公司核心競爭力項

18、目的投資,引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu),補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力,降低公司財務費用水平,提升公司盈利能力,促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持,提高公司核心競爭力。六西格瑪管理的策劃1、六西格瑪管理的導入(1)組建六西格瑪團隊。由于六西格瑪管理是一場自上而下的、會對組織產(chǎn)生深遠影響的運動,因此它要從企業(yè)高層開始啟動。執(zhí)行負責人、實施負責人、項目負責人、黑帶大師、黑帶和綠帶構(gòu)成了其管理團隊中的所有組織結(jié)構(gòu)的角色。執(zhí)行負責人通常由組織的一名高層管理人員擔任,主要任務是去監(jiān)督和支持整個六西格瑪項目,這就給組

19、織的每一位員工發(fā)出了信號:組織是認真的。這名高層管理人員可能是一名副總裁或者是一名主管生產(chǎn)或營銷的總監(jiān)等。實施負責人在六西格瑪業(yè)務的實施全過程提供領導,參與項目,并承擔責任。項目負責人的工作是監(jiān)督、支持及為六西格瑪項目提供資金和執(zhí)行項目所需要的人員,從而讓負責項目的人員把工作重心完全放在項目上,使工作順利完成。項目的直接管理者是被稱為“黑帶大師”的人。黑帶大師的角色通常是由作為六西格瑪專家身份進入公司內(nèi)部機構(gòu)的外部顧問擔任,他要在組織的上層和下層起承上啟下作用。在上層,他協(xié)助各位負責人選擇好的項目和實施項目的人。然后他培訓和指導在日常工作中實施六西格瑪?shù)娜藛T,并且及時向上層報告有關項目的進展情

20、況。黑帶大師是主要負責人,負責組織從上到下實施持久而根本的變革。黑帶是真正做具體工作的人員,他是整個項目的關鍵,是六西格瑪?shù)恼嬲I導者。成為一名黑帶應該具備管理和技術兩個方面的才能,他最重要的任務就是把六西格瑪從想法變成現(xiàn)實。綠帶是真正的實施者,綠帶向黑帶提供實施項目所必需的支持。選拔出的綠帶人員可以而且應該來自組織中不同的部門,應具有解決問題的能力、較強的溝通能力,強烈的責任感,成員之間還應具有互助互補的技術能力。(2)培訓支持。實施六西格瑪管理的關鍵是對六西格瑪及其管理要有一個正確的理解,對六西格瑪管理原則有準確的把握,同時對六西格瑪管理方法進行有效的運用。故實施六西格瑪管理需要以大量的培

21、訓作為支持。一是對高層執(zhí)行領導的培訓,高層執(zhí)行領導是推行六西格瑪獲得成功的核心,所以高層執(zhí)行領導的培訓采取走出去的培訓方式,培訓的主要內(nèi)容是六西格瑪能給公司帶來的好處及公司推行六西格瑪?shù)谋匾浴6菍趲Т髱煹呐嘤枺绻M織外聘經(jīng)驗豐富的黑帶大師,則他將負責向六西格瑪團隊內(nèi)的其他人提供培訓,當然組織也可以通過培訓培養(yǎng)出自己的黑帶大師。培訓的主要內(nèi)容是六西格瑪管理原則、技巧、改進方法和工具,以及領導力、團隊工作、項目管理等方面的“軟”技能培訓。三是對黑帶和綠帶培訓。黑帶是六西格瑪項目的領導者,綠帶是六西格瑪活動中人數(shù)最多的,也是最基本的力量,分別由黑帶大師負責培訓。培訓內(nèi)容主要是六西格瑪?shù)恼J知性

22、培訓,六西格瑪技術方面的培訓。因此,實施六西格瑪管理之前,團隊要建立完整的六西格瑪培訓體系,進行覆蓋組織管理層的培訓、黑帶和綠帶及項目團隊和全體員工的培訓。2、六西格瑪管理項目的策劃六西格瑪突破性改進的成功,取決于所要改進的項目的選擇,實施六西格瑪策劃,可以確保項目的正確選擇。(1)項目選擇原則。在策劃六西格瑪項目時,選擇的原則十分重要,此時,評價一系列潛在的六西格瑪項目并從中挑選出最有希望被團隊解決的項目是非常重要的。挑選項目要基于兩個“M”。一是Meaningful,有意義的。項目要真正有利于顧客和企業(yè)經(jīng)營,項目才是有意義的。二是Manageable,可管理的。項目的規(guī)模應該能使團隊有能力

23、完成,便于管理,換句話說,團隊的以后5個活動步驟DMAIC(界定、測量、分析、改進和控制)都能夠在這個范圍內(nèi)得以實施。這樣給團隊一些初步的界限,便于團隊管理和開展活動。(2)項目選擇評價原則。六西格瑪管理項目選擇的評價要素基于以下幾個方面。顧客滿意。關注顧客是六西格瑪管理的主題之一,六西格瑪質(zhì)量的定義有兩個基本點:一是產(chǎn)品特性讓顧客滿意直至忠誠;二是在此前提下避免任何缺陷(差錯)。因此,過去企業(yè)許多常用的評價事項,如勞動工時、成本和銷售額等都與顧客真正所關心的問題無關,讓顧客滿意,其關鍵是要掌握什么是顧客的期望和需求。用六西格瑪語言來闡述,顧客的期望和需求稱為關鍵質(zhì)量特性,可以用六西格瑪水平的

24、測量方法來檢查在滿足顧客需求方面的業(yè)績。過程要素。六西格瑪管理的另外一個主題是采取的措施應針對過程,通過對過程的分析,可以確定過程能力和過程的關鍵輸入或輸出變量,以及過程詳細分析供方、輸入、過程、輸出和顧客。由于企業(yè)性質(zhì)各異,過程相應不同,用水平量值,可以提供一致的方法來測量和比較不同的過程。劣質(zhì)成本。六西格瑪管理的一大特點就是用財務的語言來闡述現(xiàn)狀水平和改進的績效,用財務指標將業(yè)績轉(zhuǎn)化成財務效益,劣質(zhì)成本分析是一個十分有效的方法。劣質(zhì)成本是六西格瑪管理的重要切入點,可幫助選擇六西格瑪改進項目。因為理想的改進項目必須是:在成本節(jié)省方面具有很大的潛力;涉及關鍵過程輸出變量的有關問題;顧客和經(jīng)營者

25、都比較關心的問題。這樣,根據(jù)劣質(zhì)成本與銷售收入的比例,也可以用。水平來反映。增值能力。無論是制造業(yè),還是服務業(yè),其生產(chǎn)和服務過程經(jīng)常出現(xiàn)一個“隱蔽工廠”。過程的最終合格率(PFY)的計算方法不能反映出該過程在通過最終檢驗之前所發(fā)生的返工等情況,滾動產(chǎn)出率(RTY)是一個能夠找出“隱蔽工廠”地點和數(shù)量的有效方法,為過程是否增值作出判斷。增值和減少值,以致消滅“隱蔽工廠”是六西格瑪管理的一項重要指標,經(jīng)過核算,知道RTY值也就知道六西格瑪水平。(3)項目選擇評價程序。推行六西格瑪管理的企業(yè)應設立一套決定策略性焦點議題的程序,以作出項目的正確選擇。如果缺少這樣的程序,而僅將項目的選擇留給黑帶自己來做

26、,六西格瑪項目活動有可能演變成孤軍奮斗。評價程序。當組織的領導層,在掌握六西格瑪項目團隊前期工作情況的前提下,在對“顧客滿意”、“過程能力”、“劣質(zhì)成本”和“增值能力”各有一個基本評估的基礎上,依據(jù)先前所制定的書面化的項目評價程序來對項目選擇展開評價。項目特許任務書。選擇項目確定的標志是一份項目特許任務書。在六西格瑪管理中,特許任務書是提供關于項目或問題書面指南的重要文件。任務書包括實施項目的理由、目標、基本項目計劃、范圍和其他的考慮,以及角色的職責的評價。一般任務書的內(nèi)容由項目負責人和團隊在界定階段更加精確地確定。但事實上,特許任務書通常隨著實施過程的進展而不斷完善。公司不同,特許任務書是不

27、同的,但它們至少應包括以下幾點。為什么這個特別的機會被選擇;有什么特定的問題或困難需要解決,且結(jié)果將被證實是什么;確認的項目或資源預期使用的限制是什么;過程和(或)事件應包含多么大的范圍;誰是團隊成員、倡導者和其他股東(相關方);每個階段什么時候完成等。六西格瑪管理的特點1、六西格瑪管理的概念(Sigma)一個反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母,從統(tǒng)計意義上講,代表標準差,反映了一個過程的分布狀態(tài),是描述一組數(shù)據(jù)、一群項目或一個過程存在多少波動的統(tǒng)計量。正態(tài)分布曲線部分的面積,就是通常所說的合格率、落在此范圍之外部分的面積就是缺陷率或不合格品率。用值來衡量質(zhì)量要求(規(guī)格界限)或過程作業(yè)狀況良好程度的話,值

28、越高,則過程不良品率越低,過程狀況越好。完成過程無缺陷作業(yè)的能力水平就越高。不考慮偏移時,以1為質(zhì)量要求的合格率僅為68.27%,以3為質(zhì)量要求的合格率為99.73%,而以六西格瑪為質(zhì)量要求的合格率高達99,9999998%,即每100萬僅有0.002落入規(guī)格限以外(缺陷率或不合格率),由于種種隨機因素的影響,任何過程在實際運行中都會產(chǎn)生偏離目標值或者偏離期望值的情況。美國學者本德和吉爾森研究了生產(chǎn)過程中的偏移,獲得的結(jié)果是1.5個。因此在計算過程缺陷率時,一般將正態(tài)分布的中心向左或向右移動1.5o。通常所說的六西格瑪質(zhì)量水平是考慮了漂移的情況,也就是六西格瑪,代表3.4X10-6(ppm)缺

29、陷率,即在100萬次產(chǎn)品缺陷的機會中,實際只有3.4次發(fā)生,六西格瑪質(zhì)量意味著管理過程的差錯率為百萬分之3.4(即3.4ppm)。根據(jù)美國學者Evans和Lindsay的統(tǒng)計,如果產(chǎn)品達到99.37%合格率,以下事件便會繼續(xù)在美國發(fā)生:每年有超過15000名嬰兒出生時會被拋落在地上;每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應;每小時有2000封信郵寄錯誤。這樣的事情是顧客所無法容忍的。因此,六西格瑪已從單純的含義標準差,被賦予更新的內(nèi)容。對于每年要生產(chǎn)數(shù)以千萬件產(chǎn)品,或是提供上百萬次服務的大企業(yè)來說,這樣的合格率也不會讓顧客和公司滿意。作為一種衡量標準,的數(shù)量越多,質(zhì)量就越好。由于企業(yè)的復雜性,過程

30、問題往往與資金問題和技術問題混雜在一起,成為多元性問題。與解決問題相比,對問題的預防更為重要,“忙碌的經(jīng)理人也許并不是好的經(jīng)理人”,把更多的資源投入到預防問題上,就會提高“一次做好”的概率。與出廠合格率相比,過程合格率更為重要,因為它是累計的。美國的統(tǒng)計資料表明,一個執(zhí)行3管理水平的公司直接由質(zhì)量問題導致的質(zhì)量成本占其銷售收入的10%15%,而六西格瑪管理水平的質(zhì)量成本占其銷售收入的1%。每個組織和企業(yè)都有成本核算,從這個意義上說,只要想改進業(yè)績,不斷減少質(zhì)量成本占銷售額的比率,六西格瑪管理就是一個務實、有效的途徑。因此,六西格瑪質(zhì)量從經(jīng)濟意義上講,六西格瑪管理是提高質(zhì)量、穩(wěn)定業(yè)務流程、提高客

31、戶滿意度和企業(yè)改進業(yè)績的根本要素。2、六西格瑪管理的特點(1)以顧客為關注焦點的管理理念。六西格瑪是以顧客為中心,關注顧客的需求。它的出發(fā)點就是研究客戶最需要的是什么,最關心的是什么。比如改進一輛載貨車,可以讓它的動力增大一倍,載重量增大一倍,這在技術上完全做得到,但這是不是顧客最需要的呢?因為這樣做,成本就會增加,油耗就會增加,顧客就不一定想要,什么是顧客最需要的呢?這就需要去調(diào)查和分析。假如顧客買一輛摩托車要考慮30個因素,這就需要去分析這30個因素中哪一個最重要,通過計算,找到最佳組合。因此,六西格瑪是根據(jù)顧客的需求來確定管理項目,將重點放在顧客最關心、對組織影響最大的方面。(2)通過提

32、高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業(yè)績提升。六西格瑪項目瞄準的目標有兩個:一是提高顧客滿意度,通過提高顧客滿意度來占領市場,開拓市場,從而提高組織的效益;二是降低資源成本,通過降低資源成本,尤其是不良質(zhì)量成本損失(COPQ).從而增加組織的收入。因此,實施6管理方法能給一個組織帶來顯著的業(yè)績提升,這也是它受到眾多組織青睞的主要原因。(3)注重數(shù)據(jù)和事實,使管理成為真正意義上數(shù)字科學。六西格瑪管理方法是一種高度重視數(shù)據(jù),依據(jù)數(shù)據(jù)進行決策的管理方法,強調(diào)“用數(shù)據(jù)說話”,“依據(jù)數(shù)據(jù)進行決策”,“改進一個過程所需要的所有信息,都包含在數(shù)據(jù)中”。另外,它通過定義“機會”與“缺陷”,通過計算DPO(每個

33、機會中的缺陷數(shù))、DPMO(每百萬機會中的缺陷數(shù)),不但可以測量和評價產(chǎn)品質(zhì)量,還可以把一些難以測量和評價的工作質(zhì)量和過程質(zhì)量,變得像產(chǎn)品質(zhì)量一樣可測量和用數(shù)據(jù)加以評價,從而有助于獲得改進機會,達到消除或減少工作差錯及產(chǎn)品缺陷的目的。因此,六西格瑪管理方法廣泛地采用各種統(tǒng)計技術工具、使管理成為一種可測量、數(shù)字化的科學。(4)一種以項目為驅(qū)動力的管理方法,六西格瑪管理方法的實施是以項目為基本單元,通過一個個項目的實施來實現(xiàn)。通常項目是以黑帶為負責人,牽頭組織項目團隊通過項目成功完成來實現(xiàn)一次六西格瑪改進。(5)實現(xiàn)對產(chǎn)品和流程的突破性質(zhì)量改進。六西格瑪項目的一個顯著特點是項目的改進都是突破性的,

34、旨在徹底解決問題產(chǎn)生的根源。通過這種改進能使產(chǎn)品質(zhì)量得到顯著提高,或者使流程得到改造。從而使組織獲得顯著的經(jīng)濟利益。實現(xiàn)突破性改進是六西格瑪?shù)囊淮筇攸c,也是組織業(yè)績提升的源泉。(6)強調(diào)骨干隊伍的建設。六西格瑪管理方法比較強調(diào)骨干隊伍的建設,其中,執(zhí)行負責人、實施負責人、項目負責人、黑帶大師、黑帶和綠帶構(gòu)成了整個六西格瑪隊伍的骨干。對不同層次的骨干進行嚴格的資格認證制度。如黑帶必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成規(guī)定的培訓,并主持完成一項增產(chǎn)節(jié)約幅度較大的改進項目。質(zhì)量改進工具概述所謂質(zhì)量管理常用工具,就是在開展全面質(zhì)量管理活動中,用于收集和分析質(zhì)量數(shù)據(jù),分析和確定質(zhì)量問題,控制和改進質(zhì)量水平的常用方法。這

35、些方法不僅科學,而且實用,應該首先學習和掌握它們,并應用到實際中。有效質(zhì)量改進活動會使質(zhì)量成本得以改善。同時,質(zhì)量改進活動并非企業(yè)內(nèi)一個部門、一個人的工作,特別是企業(yè)推行系統(tǒng)的、自上而下的、高層次的質(zhì)量改進即六西格瑪管理,更需要企業(yè)最高管理層的策劃和各相關方的參與。通過防差系統(tǒng)的設計將會杜絕人為操作,使得無缺陷過程得以實現(xiàn),最后,通過顧客滿意度的調(diào)查,改進顧客關系,達到以顧客滿意為核心的現(xiàn)代企業(yè)的質(zhì)量管理目的。質(zhì)量改進是一項系統(tǒng)工程,需要有精心的策劃、認真的實施和管理。實施質(zhì)量改進必須以實際情況和數(shù)據(jù)分析為基礎進行決策和策劃并付諸實踐,才能取得成功。所以,正確、有效地應用各種有關的工具和統(tǒng)計方

36、法是促進質(zhì)量改進項目和活動取得成功的必要條件。1、定量的方法與工具以統(tǒng)計的觀點看待產(chǎn)品和過程質(zhì)量則具有以下兩方面的觀念:產(chǎn)品和過程質(zhì)量之所以存在變異性,是因為影響產(chǎn)品和過程質(zhì)量的人、機、料、法、環(huán)等諸因素均在無時無刻地變化著,因而造成產(chǎn)品和過程的變異性。即使完全相同的生產(chǎn)條件下所生產(chǎn)的若干產(chǎn)品,其質(zhì)量特性也可能不完全一致。產(chǎn)品和過程質(zhì)量的變異在一定范圍內(nèi),具有一定的數(shù)學規(guī)律,因此,質(zhì)量改進的工作,應以掌握產(chǎn)品質(zhì)量變異的規(guī)律性為前提?,F(xiàn)代質(zhì)量管理活動中,需要應用各種數(shù)理統(tǒng)計技術方法。為此,統(tǒng)計技術成為質(zhì)量管理及質(zhì)量改進的一個重要因素。在市場分析、產(chǎn)品設計、可信性規(guī)范、壽命和耐用性預測、工序控制和

37、工序能力的研究、確定抽樣檢驗方案的質(zhì)量水平、數(shù)據(jù)分析、過程改進及安全性評價等質(zhì)量活動領域應制定并堅持實施統(tǒng)計技術方法,能查明質(zhì)量指標與哪些因素相關,其中哪些是主要因素,哪些是次要因素,從而為優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)獲取最佳生產(chǎn)條件或最優(yōu)參數(shù)組合。在質(zhì)量改進活動過程中,利用數(shù)理統(tǒng)計技術與方法提高設計質(zhì)量,開發(fā)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,以及優(yōu)化生產(chǎn)工藝,降低生產(chǎn)成本。2、定性的方法與工具在很多情況下影響產(chǎn)品和過程質(zhì)量的人、機、料、法、環(huán)等諸因素難以取得量化的數(shù)字數(shù)據(jù)。此時,應通過廣泛深入的調(diào)查研究,獲得大量定性的非數(shù)字數(shù)據(jù)的信息、意見,反映、設想、議題等,分析其原因,結(jié)果或目的之間的因果關系,以符合邏輯的定性方法,找出其彼此間的

38、相互作用關系,來闡明問題所在的方法稱為定性的方法與工具。讓參與人員在多次修改中,取得一致觀念與認同,并轉(zhuǎn)化成一種方式方法去實施,對解決問題有無限幫助。若運用得當,經(jīng)過分類、分層、歸納、總結(jié),獲得有條理的思路,對質(zhì)量改進活動的成功也會發(fā)揮重要的作用。3、品質(zhì)管理(QC)七大方法與工具排列圖、因果圖、直方圖、控制圖、散布圖、調(diào)查表和分層法被稱為質(zhì)量管理的QC七種工具,重點在整理問題數(shù)值資料取得后的管理手法。關聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、親和圖(KJ法)、PDPC法(也稱過程決策程序圖法)、矩陣圖法、矩陣分割(矩陣數(shù)據(jù)分析法)被稱為質(zhì)量管理的QC新七種工具,將散漫無章的語言資料和不利因素,通過運用系統(tǒng)化的圖形,呈

39、現(xiàn)計劃的全貌,防止錯誤或疏漏發(fā)生,重點在整理問題數(shù)值數(shù)據(jù)取得前的管理手法。從20世紀60年代開始,日本的企業(yè)通過運用品質(zhì)管理七大方法,收集工作現(xiàn)場的數(shù)據(jù)并進行分析,提升了日本產(chǎn)品的水平,是日本產(chǎn)品走向世界的關鍵因素。70年代初,日本人大力推行QCC活動,除了重視現(xiàn)場的數(shù)據(jù)分析外,對工作現(xiàn)場伙伴的情感表達和語言文字資料進行分析,并逐漸演繹成新的品質(zhì)管理方法。1972年,日本科技聯(lián)盟之QC方法開發(fā)委員會正式發(fā)表了“品質(zhì)管理新七大方法”。區(qū)別:作為工具與方法是QC,而QCC是品管圈。經(jīng)常用的質(zhì)量改進工具當然不止新舊七種工具,常用的工具還有實驗設計、分布圖、推移圖、水平對比、流程圖、頭腦風暴法等。常用

40、的質(zhì)量改進工具1、調(diào)查表(1)調(diào)查表的含義。調(diào)查表是用于收集和記錄統(tǒng)計數(shù)據(jù)的一種表格形式,以便于按統(tǒng)一的方式收集數(shù)據(jù)并進行統(tǒng)計計算和分析,以獲得對事實的明確認識的一種表格。調(diào)查表又稱為檢查表、分析表、核對表。調(diào)查表既適用于收集數(shù)字數(shù)據(jù)(定量分析),又適用于收集非數(shù)字數(shù)據(jù)(定性分析)。在質(zhì)量管理和質(zhì)量改進的工作過程中普遍應用各種統(tǒng)計方法,以探索事物的規(guī)律性。統(tǒng)計的對象是數(shù)據(jù),而所收集的數(shù)據(jù)是否具有代表性,將直接關系到統(tǒng)計方法的應用效果。而且,數(shù)據(jù)往往具有一定的時效,過時的數(shù)據(jù)就會失去應有的價值。應用調(diào)查表就是為了能采用簡便的方法,迅速收集到能反映事物客觀規(guī)律的數(shù)據(jù),這對于各種統(tǒng)計方法的應用都具有

41、非常重要的意義。特別是作為信息源,可為原因分析和質(zhì)量改進決策提供依據(jù)。(2)制作步驟。調(diào)查表具體的制作與操作步驟如下。確定對象。首先要明確調(diào)查最終要達到的目的,據(jù)此來確定具體的產(chǎn)品或零件作為調(diào),查的主要對象。設計表格。根據(jù)調(diào)查對象和調(diào)查目的的特點,設計形式多樣的調(diào)查表。記錄匯總。確定調(diào)查周期,在規(guī)定期限對調(diào)查對象進行調(diào)查、記錄,最后進行匯總整理。分析結(jié)果。分析調(diào)查記錄的結(jié)果,找出主要原因,制定改進措施。2、分層法(1)分層法的含義,所謂分層法,就是把收集來的原始質(zhì)量數(shù)據(jù),按照一定的目的和要求加以分類整理,以便分析質(zhì)量問題及其影響因素的一種方法。分層法又稱分類法,是質(zhì)量管理和質(zhì)量改進中常用來分析

42、影響質(zhì)量因素的重要方法。在實際生產(chǎn)中,影響質(zhì)量變動的因素很多,這些因素往往交織在一起,如果不把它們區(qū)分開來,就很難得出變化的規(guī)律。有些分布,從整體看好像不存在相關關系,但如果把其中的各個因素區(qū)別開來,則可以看出,其中的某些因素存在著相關關系;有些分布,從整體看似乎存在相關關系,但如果把其中的各個因素區(qū)分開來,則可以看出,不存在相關關系。可見用分層法,可使數(shù)據(jù)更真實地反映實施的性質(zhì),有利于找出主要問題,分清責任,及時加以解決。(2)分層法的依據(jù)和方法。根據(jù)分層的目的,按照一定的標志加以區(qū)分,把性質(zhì)相同、在同一條件下收集的數(shù)據(jù)歸集在一起。分層時,應使同一層的數(shù)據(jù)波動幅度盡可能小,而層間的差別盡可能

43、大。按不同的操作者分。如按新、老工人,男、女不同工齡,操作技術水平高低進行分類。按機器設備分。如按不同型號、新舊程度進行分層。按原材料分。如按不同的供料單位、不同的進料時間、不同的生產(chǎn)環(huán)境等標志分層。按操作方法分。如按不同的切屑用量、溫度、壓力等工作條件進行分層。按不同的時間分。如按不同的班次、不同的日期進行分層。按不同的檢驗手段分。如按不同的測量儀器、測量者進行分層。按生產(chǎn)廢品的缺陷項目分。如按鑄件的裂紋、氣孔、縮孔、砂眼等缺陷項目分層。(3)制作步驟。分層法可以采用統(tǒng)計表形式,也可以用圖形的形式。其步驟如下。確定分析研究的目的和對象。收集有關質(zhì)量方面的數(shù)據(jù)。對有待于解決的問題,采用分層法分

44、析,收集與此相關的數(shù)據(jù),通常用的辦法是抽樣調(diào)查。根據(jù)分析研究的目的不同,選擇分層的標志。按分層標志對數(shù)據(jù)資料進行分層。分層時注意使同一層內(nèi)數(shù)據(jù)在性質(zhì)上差異盡可能小,而不同層的數(shù)據(jù)間差異盡可能大,便于分析、找出原因。畫出分層歸類圖(或表)。分析分層結(jié)果,找出主要問題產(chǎn)生的原因,并制定改進措施。3、排列圖(1)排列圖的含義。排列圖是為了對從最關鍵的到較次要的要素或項目依次進行排列而采用的簡單的圖示技術。排列圖是用來描述項目重要度的工具。在任何工作中要想取得顯著效果,必須抓住主要矛盾解決重點問題,排列圖就是用來尋求主要矛盾的工具。在質(zhì)量改進活動中,針對現(xiàn)場存在的諸多質(zhì)量問題,可以應用排列圖確定哪些是

45、關鍵的項目;針對影響質(zhì)量問題的諸多原因,可以應用排列圖確定哪些是主要原因。(2)應用原理。排列圖最早是由意大利經(jīng)濟學家帕累托用來分析社會財富分布狀況的。他發(fā)現(xiàn),少數(shù)人占有著社會上的大量財富,而絕大多數(shù)人則處于貧苦的狀態(tài),而這少數(shù)人卻左右著整個社會經(jīng)濟發(fā)展動向的現(xiàn)象,即所謂“關鍵的少數(shù)和無關緊要的多數(shù)”的關系。后來,美國質(zhì)量管理學家朱蘭博士,把它應用于質(zhì)量管理,ISO9000標準也將其作為質(zhì)量統(tǒng)計常用工具。因此,排列圖在質(zhì)量管理中就成了改善質(zhì)量活動,尋找影響質(zhì)量主要因素的一種主要工具。排列圖由兩個縱坐標和一個橫坐標,若干個直方形和一條折線構(gòu)成。左側(cè)縱坐標表示不合格品出現(xiàn)的頻數(shù)(出現(xiàn)次數(shù)或金額等)

46、,表示影響程度;右側(cè)縱坐標表示不合格品出現(xiàn)的頻率(百分比);橫坐標表示影響質(zhì)量的各種因素,按影響大小順序排列;直方形高度表示相應的因素的影響程度(即出現(xiàn)頻率為多少);折線表示累計頻率(也稱帕洛特曲線)。應該注意,分類方法不同,所制作的排列圖不同。應通過不同的角度觀察問題,把握住問題的實質(zhì),針對不同性質(zhì)的問題采用不同的分類方法進行分類,以確定“關鍵的少數(shù)”,這也是排列圖應用的目的。為了確認“關鍵的少數(shù)”,在排列圖上通常按累積百分數(shù)分為三個區(qū)域:在080%間的項目為“A類項目”,即關鍵的少數(shù);在80%90%間的項目為“B類項目”,即次要項目;在90%100%間的項目為“C類項目”,即一般項目。B類

47、項目和C類項目的總和是次要的多數(shù);若所取數(shù)據(jù)為“質(zhì)量損失(金額)”,畫排列圖時應將質(zhì)量損失在左縱坐標軸上表示出來。排列圖分析時采用的是“二八原則”,但并不是絕對的,應根據(jù)具體情況確定關鍵的少數(shù)。(3)制作步驟。確定排列項目,收集數(shù)據(jù)。存在的諸多質(zhì)量問題或影響質(zhì)量問題的諸多原因都可以成為排列項目,以便從中確定哪些項目為“關鍵的少數(shù)”。當排列項目較多時,應將含有最小項內(nèi)的若干類別合并為“其他”項,以便簡化分析過程,這一“其他”項的頻數(shù)無論多大都應當排列在最后。選擇度量單位,作成缺陷數(shù)統(tǒng)計表或頻數(shù)分布表。在排列圖中,排列項目的度量單位可以是頻數(shù)、件數(shù)、成本等。但是,所有的排列項目的度量單位必須是相同

48、的、等價的,否則將不具有可比性。作直方圖。按頻數(shù)大小從左到右用直方圖表示,使圖形呈逐個下降的趨勢。描線。注明必要事項。分析關鍵的少數(shù)要因,作為解決問題的基礎。排列圖的畫法中大致有三種:朱蘭畫法;ISO9000標準畫法;帕累托畫法。4、因果圍(1)因果圖的含義。因果圖又稱魚刺圖、石川圖,是日本質(zhì)量管理先驅(qū)者石川馨所創(chuàng),它是整理和分析質(zhì)量問題與其影響因素之間關系的一種方法,運用因果圖有利于找到問題的癥結(jié)所在,然后對癥下藥來解決質(zhì)量問題。因果圖在使用時,因果分析圖形象地表示了探討問題的思維過程,利用因果分析圖可以首先找出影響質(zhì)量問題的大原因,然后尋找到大原因背后的中原因,再從中原因找到小原因和更小的

49、原因,最終查明主要的直接原因。這樣有條理地逐層分析,可以清楚地看出“原因一結(jié)果”“手段一目標”的關系,使問題的脈絡完全顯示出來,最終找出影響質(zhì)量問題的根本原因。因此在質(zhì)量管理活動中,尤其在質(zhì)量分析和質(zhì)量改進活動中得到廣泛的應用。(2)制作步驟。確定要分析的質(zhì)量問題,畫出主干線。找出影響結(jié)果的因素。采用“頭腦風暴法”等方法,集思廣益,盡可能地找出可能影響結(jié)果的所有因素。確定原因的類別,畫出分支線。大原因數(shù)目一般不少于2個,不多于6個;然后分析尋找影響質(zhì)量的中原因、小原因等,直至每個分支都找出了潛在的根本原因。檢查每個因果鏈的邏輯合理性,畫出因果分析圖。制定解決的措施。找出主要原因后,應擬定適當?shù)?/p>

50、措施,到現(xiàn)場去解決問題。5、直方圖(1)直方圖的含義。直方圖法是從總體中隨機抽取樣本,將從樣本中獲得的數(shù)據(jù)進行整理,從而找出數(shù)據(jù)變化的規(guī)律,以便測量工序質(zhì)量的好壞。直方圖的應用主要顯示數(shù)據(jù)的波動形態(tài),即樣本數(shù)據(jù)的分布。直觀地傳達有關過程的情況和信息。根據(jù)直方圖所提供的信息,可以推算出數(shù)據(jù)分布的特征值、過程能力指數(shù)及過程的不合格品率等。這種推算一般要比控制圖的推算更加準確,決定在何處集中力量進行改進,即為質(zhì)量改進提供機會。(2)制作步驟。收集數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)個數(shù)一般為50個以上,最少不少于30個。求極差R。在原始數(shù)據(jù)中找出最大值和最小值,計算兩者的差就是極差。確定分組的組數(shù)和組距。一批數(shù)據(jù)究竟分多少組

51、,通常根據(jù)數(shù)據(jù)個數(shù)的多少來定。確定各組界限。制作頻數(shù)分布表,將測得的原始數(shù)據(jù)分別歸入相應的組中,統(tǒng)計各組的數(shù)據(jù)個數(shù),各組頻數(shù)填好以后檢查一下總數(shù)是否與數(shù)據(jù)總數(shù)相符,避免重復或遺漏。畫直方圖。以橫坐標表示質(zhì)量特性,縱坐標為頻數(shù),在橫軸上標明各組組界,以組距為底,頻數(shù)為高,畫出一系列的直方柱,就成了直方圖。在直方圖的空白區(qū)域,記上有關數(shù)據(jù)的資料。如樣本數(shù)、平均值、標準差等。(3)直方圖的觀察與分析。直方圖可以直觀地觀察出質(zhì)量特性的分布形態(tài),便于判斷過程是否處于統(tǒng)計控制狀態(tài),以決定是否采取相應對策措施。直方圖的觀察主要是看兩個方面,一是觀察圖形的形狀,二是將直方圖的位置和規(guī)格標準進行比較,從而得出結(jié)

52、論。直方圖圖形形狀分析。一般情況下,作直方圖的目的是為了研究工序質(zhì)量的分布狀況,判斷工序是否處于正常狀態(tài)。因此,在畫出直方圖后要進一步對其圖形進行分析。在正常生產(chǎn)條件下,所得到的直方圖如果不是標準形狀的,就要分析其產(chǎn)生的原因,采取措施。*正常型。又稱對稱型,特點是中間高、兩邊低、左右基本對稱,這是理想狀態(tài)的圖形,說明工序穩(wěn)定。*平頂型。直方的高度差不多,頻數(shù)分布詳盡。這是由緩慢的因素起作用所造成的,如車輛老舊,保修質(zhì)量下降,人員素質(zhì)逐步下降等。*雙峰型。直方圖中出現(xiàn)兩個高峰,這是把兩種不同類型的數(shù)據(jù)混在一起造成的。如兩種不同的車型混合抽樣,或兩種不同營運方式的車輛混合抽樣所致。*鋸齒型。直方參

53、差不齊形如鋸齒,可能是數(shù)據(jù)分組過多或計算有誤,應重新分組計算。*偏向型。直方的頂峰不在中間位置,偏向一邊,有時是數(shù)據(jù)分組不當所致,有時質(zhì)量分布本身就是這種規(guī)律,如春節(jié)運輸期間的日運量就是偏向型的分布。*孤島型。在直方群以外又出現(xiàn)小的直方群,像孤島一樣。說明有異常質(zhì)量波動,如原料發(fā)生變化、在短期內(nèi)由不熟練工人替班、測量有錯誤等,都會造成孤島型分布。此時應查明原因,采取措施。直方圖數(shù)據(jù)范圍與質(zhì)量標準間的關系。當工序處于穩(wěn)定狀態(tài)后,還需要進一步與質(zhì)量標準(通常是公差T)進行比較,以判斷工序能力能否滿足質(zhì)量標準的要求。公差通常是尺寸公差的簡稱,指允許尺寸的變動量,等于最大極限尺寸與最小極限尺寸代數(shù)差的

54、絕對值。直方圖數(shù)據(jù)范圍與質(zhì)量標準間的關系主要看直方圖是否都在公差要求之內(nèi),其次還要分析在公差之內(nèi)的位置如何,這種對比大體上有6種典型的情況。(B為直方圖的數(shù)據(jù)分布范圍,T為公差范圍)*理想型。TB,且直方圖數(shù)據(jù)平均值也正好與公差中心重合,兩邊有一定的余地,工序處于受控狀態(tài),產(chǎn)品全部合格,這樣的工序質(zhì)量狀態(tài)比較理想。*能力富裕型。TB,它的分布中心基本上無偏移,且工序能力過大,雖然無產(chǎn)生廢品之虞,但工藝過程的經(jīng)濟性較差。*能力不足型。BT,直方圖數(shù)據(jù)范圍分布范圍太大,造成很多不合格品,應立即采取措施糾正。*無富余型。B=T,它的分布中心雖然無偏移,但完全沒有余地,此時,應采取措施提高工序能力,必

55、須縮小分布范圍。*偏心型。B雖然在T內(nèi),但因偏向一邊,其分布中心偏移,達到標準下限,工序極易產(chǎn)生不合格品,應立即采取措施消除偏移量。*能力嚴重不足型。BT,表明會產(chǎn)生大量的廢品,這種工序的工序能力太差。應立即停產(chǎn)檢查。6、流程圖(1)流程圖的含義。所謂流程圖是表示工作步驟所遵循順序的一種圖形。它能使人們對整個工作過程有一個全面的、完整的了解。流程圖使人們對整個過程十分了解,可透徹地理解、分析這個主過程。在全面了解的基礎上,通過對流程圖的分析,檢查工作過程是否符合邏輯,能夠充分識別問題,發(fā)現(xiàn)問題,從而標明了改進的機會。通過對一個過程中各個步驟之間的關系進行研究,并對實際狀況進行詳細的調(diào)查,再將其

56、結(jié)果與所預期的運作進行比較,人們便可以發(fā)現(xiàn)并推斷造成問題的潛在原因,從而找出需要改進的關鍵環(huán)節(jié)。流程圖一般可用來描述現(xiàn)有過程,也可以用來設計一個新過程。不論在解決問題的哪一個階段,流程圖都是質(zhì)量管理和質(zhì)量改進過程中最為重要的圖示技術之一。(2)制作步驟。流程圖由一系列容易識別的標志構(gòu)成,用概圓或圓表示過程開始和結(jié)束用矩形或方形表示活動的說明、用菱形表示決策或選擇、用箭頭表示流向。一般流程圖的具體制作步驟如下。界定過程的開始和結(jié)束。用流程圖符號表示過程的第一步和最后一步,把第一步放在最上端或最左端,把最后一步結(jié)束放在底部或最右邊。觀察從開始到結(jié)束的整個過程。規(guī)定在該過程中的步驟。包括有關的重要輸

57、入、導出重要的輸出,過程中有哪些活動需要作出判斷和決定。畫出表示該過程的流程圖草案。與該過程中涉及的相關人員共同評審已完成的流程圖,視其是否遺漏任何決策點、是否可能引起某些工作按另一個不同的過程運行的特殊情況。根據(jù)評審結(jié)果改進流程圖草圖。與實際過程比較,驗證改進后的流程圖。注明正式流程圖形成的日期。以備將來使用和參考,既可用作過程實際運行的記錄,也可用來判別質(zhì)量改進的程度和時機。流程圖有很多模式,首先應學會讀懂流程圖,根據(jù)節(jié)點和節(jié)點間的相互關系,還原業(yè)務流程。在繪制流程圖時,注意完整性、簡明性和便于計算機操作原則,學習利用流程圖的標準圖示,按照層次將流程描繪清晰。在確定最終流程之前,有必要反復

58、試用,根據(jù)反饋及時修改和調(diào)整流程。7、系統(tǒng)圖(1)系統(tǒng)圖的含義。系統(tǒng)圖就是為了達成目標或解決問題,以目的一方法或結(jié)果一原因?qū)訉诱归_分析,以尋找最恰當?shù)姆椒ê妥罡镜脑?。系統(tǒng)圖在質(zhì)量管理中主要用來針對企業(yè)目標、方針、實施措施手段而展開。用于新產(chǎn)品開發(fā)研制過程中設計質(zhì)量的展開,用于解決企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本和測量標準等問題展開,也可作為因果圖分析質(zhì)量問題的展開。系統(tǒng)圖目前在企業(yè)界被廣泛應用。(2)系統(tǒng)圖的模式。系統(tǒng)圖可根據(jù)其使用目的分為對策型系統(tǒng)圖和原因型系統(tǒng)圖,前者是將目的、決策手段或措施手段展開,后者是將構(gòu)成系統(tǒng)的原因?qū)哟握归_,兩者繪制手法基本相同。對策型系統(tǒng)圖,以目的一方法方式展開,例如,問題

59、是“如何提升品質(zhì)”,則開始發(fā)問“如何達成此目的,方法有哪些?”,經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)有推行零缺點運動、推行品質(zhì)績效獎勵制度等(以上為一次方法);“推行零缺點運動有哪些方法?”(二次方法);后續(xù)同樣就每項二次方法轉(zhuǎn)換成目的,展開成三次方法,最后建立對策系統(tǒng)圖。原因型系統(tǒng)圖:以結(jié)果一原因方式展開,例如,問題是“為何品質(zhì)降低?”則開始發(fā)問“為何形成此結(jié)果,原因有哪些?”經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)原因是人力不足、新進人員多等(以上為一次原因);接著以“人力不足、新進人員多”等為結(jié)果,分別追問“為何形成此結(jié)果,原因有哪些?”,其中“人力不足”的原因有招聘困難,人員素質(zhì)不夠等(二次原因);后續(xù)同樣就每項二次原因展開成三次原因等,最

60、后建立原因型系統(tǒng)圖。(3)制作步驟。系統(tǒng)圖一般是單一目標的,按自上而下或自左至右展開作圖,可以把某個質(zhì)量問題細分成符合邏輯關系、順序關系、因果關系的許多要素。諸如可以將因果圖、分層法等形成的內(nèi)容轉(zhuǎn)換成系統(tǒng)圖,使之更有條理,邏輯性更強。其制作步驟如下。確定具體的目標或主題。在確定目標時,要考慮為什么要達到此目標、如何達到及應注意的事項。提出手段、措施和方法或確定該目的的主要層次。針對目標提出具體的方法,或針對每個主要層次確定其組成要素和子要素。進行評價和驗證。對找出的措施和手段,評價或驗證其技術的可行性和經(jīng)濟的合理性。對找出的原因,應分析是否能有效解決。制作實施方法的評價表,經(jīng)過全體人員討論同意

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