人力資源管理概論題庫

1、人力資源管理概論題庫.人力資源與人力資源管理概念及特點是什么？人力資源是與自然資源或物質資源相對的概念，是指能夠推動特定社會系統(tǒng) 或組織開展進步并達成其目標的人員數(shù)量和能力的總和。其特征主要表現(xiàn)為：生 產過程的時代性；開發(fā)對象的能動性；使用過程的時效性；開發(fā)過程的持續(xù)性; 閑置過程的消耗性；組織過程的社會性。人力資源管理是對人力資源的獲取、整合、激勵、調控和開發(fā)的管理過程, 通過協(xié)調人與事的關系，處理人與人的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，使人盡其才, 物盡其用、人事相宜，以實現(xiàn)組織的目標和個人的需要。其特點表現(xiàn)為：綜合性、 實踐性、社會性、開展性。.如何正確認識現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的關系？

2、(1)對人的認識不同。傳統(tǒng)人事管理將人視為等同于物質資源的本錢，人力資 源管理把人視為組織的第一資源，將人看做“資本”。(2)工作內容不同。傳統(tǒng)人事管理主要包括雇用關系從開始到結束的全過程， 人力資源管理不僅關注對人的管理，還關注對人的開發(fā)。(3)工作性質不同。傳統(tǒng)人事管理基本上屬于行政事務性的工作，現(xiàn)代人力資 源管理不僅具有上述功能，還要擔負工作設計、規(guī)范工作流程、協(xié)調工作關系的 任務。現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的最根本區(qū)別在于現(xiàn)代人力資源管理具 有戰(zhàn)略性、整體性和未來性。.人力資源管理的基本職能有哪些？請舉例說明他們是如何發(fā)揮作用的。(1)獲取主要包括人力資源規(guī)劃、招聘與錄用。(2)整

3、合是指被招收的員工了解企業(yè)的宗旨與價值觀，使之內化為他們自己的價 值觀。(3)激勵是指為員工對組織所做出的貢獻而給予獎酬的過程，是人力資源管理的 核心。.員工職業(yè)開展階段有哪些？請舉例說明他們是如何發(fā)揮作用的。格林豪斯凱萊提出五階段模式：職業(yè)選擇：出生到18歲；進入組織: 18歲至25歲；生涯早期：25歲至40歲；生涯中期：40歲至55歲；（5）生 涯晚期：55歲到退休。.管理人員開發(fā)的性質與目的是什么？性質：管理人員開發(fā)是國際宏觀經濟環(huán)境的要求；管理人員開發(fā)是企業(yè) 自身開展的需求；管理人員開發(fā)是員工提高職業(yè)能力的需求。目的：提高企業(yè)競爭力；提高管理人員綜合素質；形成良好的組織文 化；健全和開

4、展組織職能。.如何進行個人職業(yè)管理與組織職業(yè)管理？個人職業(yè)管理:初步了解職業(yè)生涯規(guī)劃知識，明確自身職業(yè)生涯開發(fā)需求; 樹立清晰的職業(yè)開展目標，確定自己未來的職業(yè)開展方向；展現(xiàn)良好的工作 績效，主動尋求更大的職責；主動展開橫向、縱向溝通，積累職業(yè)開展路徑實 現(xiàn)的資本。組織職業(yè)管理：提高員工對職業(yè)開展管理的認識；要確定開展原那么和發(fā) 展對象；員工進行自我分析，設定職業(yè)開展目標；擬訂職業(yè)開展計劃；實 施員工職業(yè)開展計劃；職業(yè)開展總結評估。.管理人員的培訓方法有哪些？高層管理人員開發(fā)有哪些注意要點？管理人員的培訓方法：分為代理性學習和親驗式學習，親驗式學習法主要包 括結構性練習、角色扮演、心理測試三類

5、。對公司高層管理人員進行培訓和開發(fā)是必不可少的。但對他們的培訓也是一 種風險行為。因此企業(yè)要建立完善的針對性約束機制來控制這些不良影響，包括 內部約束機制和外部約束機制。企業(yè)高層管理人員培訓的對象，應該從忠誠度、方向感、變革管理能力和影 響力幾個方面進行選拔。開發(fā)方式和開發(fā)時間的選擇、開發(fā)課程的設計和建立開 發(fā)效果反應體系是具體實施時應注意的問題。.在人力資源管理中，績效考核的目的是什么？績效考核為員工任用提供依據(jù)；績效考核為公司制定員工晉升、調遣、辭退 決策提供依據(jù)；績效考核為員工培訓提供依據(jù)；績效考核為員工薪酬確定提 供依據(jù)；績效考核是對員工進行激勵的有效手段。.簡要評述績效考核的幾種方法

6、。品質導向型考核方法：該考核法主要包括排隊法、強迫分配法、對偶比擬法。 排隊法：簡單易行，省時省力；有時很難明確確定績效相近的員工的前后順序; 該種方法主觀性太強。強迫分配法優(yōu)點是操作方便；適用于被考核人員數(shù)量較多 的情況；遵循正態(tài)分布規(guī)律，可以在一定程度上減少由于考核人員的主觀造成的 偏差；利于管理控制；容易引起員工不滿。對偶比擬法的特點就是工作量較大, 比擬適合人員數(shù)目較少的部門，常用于工資管理。行為導向型考核方法：主要包括關鍵事件記錄法、評級量表法以及行為錨定等 級評價法。關鍵事件法：對關鍵事件的行為觀察客觀、準確；能夠為更深層的能 力判斷提供客觀的依據(jù)；對未來行為具有一種預測的效果；記

7、錄關鍵事件工作耗 時耗力；對關鍵事件的定義不明確；容易引起員工與管理者（或記錄事件的人） 之間的摩擦。評級量表法：操作簡單方便，可以滿足多種考核目標；評級量表法 的缺點是容易使考核者的偏見或暈圈效應或趨中誤差進入績效考核中；適用于組 織的所有單位，針對性較差。行為錨定等級評價法：考核標準更加明確；具有良 好的連貫性和較高的信度；考核工作的獨立性強；設計錨定標準需要花費相當多 的人力、財力和時間；管理者容易著眼于對結果的評定而非依據(jù)錨定事件進行考 核。結果導向型考核方法：具體方法主要有目標管理法（MBO）、成果記錄法等。 目標管理法：評價標準明確，結果易于觀測；易于調發(fā)動工的積極性，增強事業(yè) 心

8、和責任感；需要耗費大量時間、資金；需要主觀和員工的良好合作才能實現(xiàn); 難以對不同員工和不同部門之間的工作績效做橫向比擬；該方法適用于員工素質 較高的組織。成果記錄法的優(yōu)點是聘用的專家具有專業(yè)性和權威性，常用于對專 業(yè)人士，如律師、教師等人員的考核；本錢費用一般較高。綜合考核方法：主要包括360度績效考核法、關鍵績效指標考核法（KPI考核法）以及平衡計分卡。從多維角度對員工進行整體評價和鑒定的考核方法。.結合實際，論述如何實施績效考核？考核者的選擇與培訓：在選擇考核人員時，有以下幾個基本要求：一是考核人 員應當有足夠長的時間和機會全方位的對員工的工作表現(xiàn)進行觀察；二是考核者 有能力將觀察結果轉化

9、為有用的評價信息，并能最小化消除或者減少個人偏見; 三是考核者有動力提供真實的員工績效考核結果?？己速Y料與情報收集：人力資源部負責組織數(shù)據(jù)收集并匯總。于每個月末或季 度末給有關職能部門或下一級單位人力資源部下達書面通知，對數(shù)據(jù)收集提出具 體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況數(shù)據(jù)報有關業(yè)務管理部門審 核，然后報人力資源部?？己私Y果的審核與協(xié)調：通常情況下，職能部門或相關業(yè)務部門負責業(yè)務指標 的審計確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人力資源部?？伎兠嬲劊嚎己嗣嬲勚袘⒁獾那闆r：溝通時肯定成績少，指出缺乏及應改 進處多，對員工激勵不夠；單向溝通多；溝通時說服員工接受考核多，真正

10、解決問題少；對抗與沖突的出現(xiàn)；面談技巧缺乏，影響面談效果?？伎兘Y果的反應與運用：考績的結果應得到及時地反應及合理的運用?？己说?反應應最終做到：員工對該反應能夠充分理解；員工接受該反應；該反應可以對 員工的行為改進有所幫助。.員工績效考核中的容易出現(xiàn)的基本問題都有哪些？如何改進績效考核？員工績效考核容易出現(xiàn)的問題：基于考核標準出現(xiàn)的問題：缺乏標準； 考核標準不嚴謹；考核標準背離考核目的。基于考核者出現(xiàn)的問題：平均趨 勢問題；考核者的偏見問題；近因效應問題；暈輪效應問題?；诳冃ЫY 果：需要有更好的結果，但卻去獎勵看來最忙、工作最久的人；要求工作的 質量，但卻設下不合理的完工期限；希望對問題有治

11、本的答案，但卻獎勵治標 的方法;需要事情簡化,但卻獎勵使事情復雜化和制造瑣碎的人;提倡忠誠， 卻將高薪發(fā)給威脅離職或新來的人；要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎勵那些會抱 怨且光說不練的人；需要有創(chuàng)意的人，但卻責罰那些敢于特立獨行的人；要 求團隊合作，但卻只獎勵團隊中的個別人而犧牲了其他人；需要創(chuàng)新，但卻處 罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的人。其他問題：對員工的反應不夠；溝通方式不當；運用考核資料失敗。 改進績效考核的建議:采用客觀性、可量化的考核標準;合理選擇考核方法； 慎重選擇考核者。.薪酬的構成有哪些？薪酬一般有三局部組成：一是基本薪酬；二是可變薪酬；三是間接薪酬?；拘匠曛钙髽I(yè)根據(jù)員工所承

12、當?shù)墓ぷ骰蛘咚邆涞募寄芏Ц督o他們的 較為穩(wěn)定的經濟收入；可變薪酬是企業(yè)根據(jù)員工、團隊或者企業(yè)自身的績效而支 付給他們的具有變動性質的經濟收入；這兩局部合起來就相當于貨幣報酬中的直 接報酬局部，這也構成了薪酬的主體。間接薪酬就是給員工的各種福利，具有普 遍性，即“人人都有分”。.薪酬管理的基本原那么是什么？補償性原那么；合法性原那么；公平性原那么；競爭性原那么；經濟性原那么; (6)激勵性原那么。.影響薪酬制定的因素有哪些？企業(yè)外部因素：國家的法律法規(guī)；勞動力市場的狀況；其他企業(yè)的薪酬 狀況。企業(yè)內部因素:企業(yè)的經營戰(zhàn)略;企業(yè)的生命周期;企業(yè)的財務狀況。員工個人因素:員工所處的職位;員工的績

13、效表現(xiàn);員工的需求偏好。.集體獎勵制度包括哪些形式？收益提供計劃；利潤提供計劃；員工持股計劃。.福利有哪些形式？公共福利：醫(yī)療保險；失業(yè)保險；養(yǎng)老保險；傷殘保險。集體福利：住房福利；交通福利；飲食福利；教育培訓福利；醫(yī) 療保健福利；有薪節(jié)假；文化旅游福利。個人福利：額外現(xiàn)金收入；發(fā)放給員工的購房補貼；上下班交通費補 貼；生活困難補助，生活消費品價格補貼，以及洗澡、理發(fā)津貼，夏季的降溫 補貼及冬季保溫補貼等等；超時酬金；（6）兩地分居的員工享受探親假期、工 資補貼和旅費補貼等；旅游津貼、婚喪假和年休假工資等；離退休福利。.什么叫彈性福利制度？彈性福利制度，又稱為“自助餐式的福利”，是指企業(yè)為每一

14、位員工提供一 個固定的福利基金預算，讓員工在這個預算的范圍內選擇他們自己感興趣的福利。 包括附加型彈性福利計劃、核心加選擇型、彈性支用賬戶、福利套餐型、選高 擇低型等類型。.什么是勞動關系，勞動關系的要素是什么？勞動關系是指勞動者在運用勞動能力實現(xiàn)勞動過程中與用人單位產生的一 種社會關系。勞動關系的主體是在勞動關系中享有權利承當義務的當事人。勞動關系的內容是指在勞動關系中，勞動關系主體之間享有的權利和承當?shù)?義務。勞動關系的客體是勞動力。.勞動就業(yè)的原那么有哪些？平等就業(yè)和自主擇業(yè)原那么；男女就業(yè)權利平等原那么；特殊就業(yè)群體就業(yè)保 障原那么。.勞動合同的主要內容有哪些？勞動合同應當具備以下條款

15、：用人單位的名稱、住所和法定代表人或者主 要負責人；勞動者的姓名、住址和居民身份證或者其他有效身份證件號碼； 勞動合同期限；工作內容和工作地點；工作時間和休息休假；勞動報酬；社會保險；勞動保護、勞動條件和職業(yè)危害防護；法律、法規(guī)規(guī)定應當納 入勞動合同的其他事項。勞動合同除前款規(guī)定的必備條款外，用人單位與勞動者可以約定試用期、培訓I、 保守秘密、補充保險和福利待遇等其他事項。.對于工作時間和休假制度我國有哪些規(guī)定？1995年3月25日國務院發(fā)布了國務院關于修改國務院關于職工工作時 間的規(guī)定的規(guī)定，中規(guī)定：“職工每日工作8小時，每周工作40小時”。2007年國務院決定對全國年節(jié)及紀念日放假方法作如

16、下修改:全體公民放假 的節(jié)日為：新年，放假1天（1月1日）；春節(jié)，放假3天（農歷除夕、正月初 一、初二）；清明節(jié)，放假1天（農歷清明當日）；勞動節(jié)，放假1天（5月1 日）；端午節(jié)，放假1天（農歷端午當日）；中秋節(jié)，放假1天（農歷中秋當日）； 國慶節(jié)，放假3天（10月1日、2日、3日）。”.簡述我國社會保險的主要類型。養(yǎng)老保險；工傷保險；醫(yī)療保險；失業(yè)保險；生育保險。.簡述勞動爭議的解決方式。調解：勞動爭議調解委員會的組成：員工代表、公司代表、工會代表。與員工 達成的調解協(xié)議必須是自愿執(zhí)行。這個協(xié)議沒有法律強制力，不可以向法院申請 強制執(zhí)行。仲裁：對于仲裁裁決，當事方均沒有反對，應執(zhí)行。如有一方

17、不服裁決，應在 收到裁決書后15天內向法院提出訴訟。仲裁裁決在做出后15天開始生效。仲裁 裁決可以向法院申請強制執(zhí)行。訴訟：勞動爭議產生后，員工不能直接向法院提出訴訟，必須先經過勞動爭議 仲裁程序。.跨國公司的人力資源有哪幾種主要模式？各種模式有什么特點？（1）民族中心型管理模式：人事決策權等重要決策掌握在跨國公司總部手中，外 派人員難以就當?shù)匦枰晒Φ嘏c總部進行溝通，而東道國員工的職業(yè)生涯開展也 常常受限。（2）東道國中心型管理模式：優(yōu)點表現(xiàn)為：第一，減少了工作中由于語言不同形 成的在交流和溝通的障礙，防止經理人員及其家庭的適應問題和昂貴的經理人員 培訓費用；第二，減少了由于文化背景、種族、

18、宗教等方面差異造成的誤解和矛 盾；第三，啟用子公司所在地人才可以防止一些敏感的政治風險；第四，東道國 聘用的管理者以特有的方式沿用公司傳統(tǒng)的管理方法，可以保持子公司管理的連 續(xù)性，防止子公司重要管理人員的離職，比硬性執(zhí)行效果要強的多。（3）地區(qū)中心型管理模式：子公司按地區(qū)進行分類，子公司的管理人員由本地區(qū) 任何國家的員工擔任。當跨國公司在世界各地的市場有一定規(guī)模時，可根據(jù)市場 的地域性進行人才的使用。（4）全球中心型管理模式：有助于形成大批的具有國際經驗的經理；建立跨國公 司文化；但是培訓和工作調配的本錢很高，外派人員的報酬通常高于東道國籍的 員工。.跨國公司的人力資源模式主要受哪些因素的影響

19、？（1）東道國政策的影響；（2）東道國的管理、教育和技術開展水平的影響；（3） 產品的性質和生產技術特征的影響；（4）組織與產品的生命周期的影響；（5）文 化差異的影響；（6）勞動力本錢差異的影響；（7）員工態(tài)度的國際差異。.跨國公司的人力資源培訓有什么特點？第一個層次的培訓要讓培訓對象了解文化的差異，并強調文化差異對經濟結 果帶來的影響；第二個層次的培訓要讓培訓對象了解人們態(tài)度的形成模式，并知 曉態(tài)度是如何影響員工行為的；第三個層次的培訓是為培訓對象提供他們未來工 作的國家的具體情況；第四個層次的培訓是為培訓對象提供學習語言技能及其自 身調整和適應環(huán)境的技巧。.跨國公司的薪酬管理有何特點？薪

20、酬政策制定中必須考慮當?shù)貏趧恿κ袌龅墓べY待遇、有關的勞動報酬方面 的法規(guī)和當?shù)氐奈幕瘍A向，同時還要與母公司的整體經營戰(zhàn)略保持足夠的一致性。 在不同的國家，對于員工的養(yǎng)老金、社會保障、醫(yī)療保險和其他各種福利的管理 規(guī)定存在著很大的差異。不同的文化對于薪酬制度的選擇也有不同的偏好。由于員工在不同的國家工作，不同國家的物價水平有差異，因此跨國公司派 到海外工作的員工為了維持在本國時的生活標準所需要支付的生活費用也就不 同。.跨國公司的業(yè)績考核有哪些特殊問題？第一，要客觀估計外派員工工作環(huán)境的困難程度；第二，在評價中要以東道 國當?shù)氐脑u價意見為主，以公司總部的評價意見為輔；第三，如果公司總部負責 確定

21、最終的正式評價結果，最好征求一下曾經在被評價對象正在工作的國家和地 區(qū)工作過的員工的意見，這樣會減少評價偏差；第四，根據(jù)外派員工工作地點的 文化特征，對公司的考核標準進行適當?shù)男薷模栽鰪娍己梭w系的適應性。(4)調控是對員工實施合理、公平的動態(tài)管理的過程。開發(fā)是對員工實施培訓，并提供開展機會，指導他們明確自己的優(yōu)勢與劣勢， 從而確定今后開展的方向與道路。.人力資源管理的目的是什么？(1)改善工作生活質量，滿足員工需要(2)提高勞動生產率，取得理想的經濟效益(3)培養(yǎng)全面開展的人才，獲取競爭優(yōu)勢.中國企業(yè)人力資源管理中存在的問題是什么？請舉例說明。提示：企業(yè)中的人員總量過剩與結構短缺依然并存，人

22、力資源管理的功能未 能建立和完善，很多企業(yè)缺乏人力資源管理規(guī)劃與相關政策，培訓與開發(fā)、績效 與薪酬方面還有待完善。結合中國企業(yè)的特點，展開分析。.結合中國開展現(xiàn)狀，分析我國人力資源管理所面臨的具體挑戰(zhàn)是什么。提示：從全球化、技術進步、變化管理、組織重新設計、本錢抑制等方面結 合中國開展特點，分析我國人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)。.經濟人假設的主要內容是什么？第一，人天生是好逸惡勞的，只要存在可能，他們便會逃避工作。第二，人總是希望被別人領導，不愿意承當責任。第三，人缺乏理性，不能自我約束，易于受騙，易于產生盲從行為。第四，人生來就以自我為中心，把個人利益放在第一位，金錢是使人努力工 作的最大誘因。第

23、五，人慣于守舊，反對改革，不求進取。根據(jù)“經濟人”的人性假設，管理人員關心的是如何提高勞動牛.產率以完成 任務；如何應用職權，發(fā)號施令，使對方服從；如何來收買員工效力和服從。為 此，企業(yè)需要建立一套任務明確、組織嚴密、分工具體、考核嚴格的管理規(guī)那么。.如何理解自我實現(xiàn)人假設？第一，人并不是生來就懶惰，而要求工作和勞動是人的本能。如果環(huán)境條件 有利，工作就如同游戲或休息一樣，自然而愉快。第二，外部的控制和懲罰的威脅并不是使人朝著組織目標努力的唯一方法, 人對自己所贊同的工作目標不但不會消極抵抗，而且會積極參與。第三，大多數(shù)人在實現(xiàn)組織目標過程中，都有相當高的想象力、創(chuàng)造力。第四，在正常情況下，人

24、會主動承當責任，力求有所作為，缺乏抱負、逃避 責任并非人的本性。第五，人具有自主性。在實現(xiàn)所承諾的目標活動中，人都能夠自我管理、自 我控制；外來的控制、懲罰不是鞭策人為組織目標努力工作的惟一方法。第六，一般人的智慧潛能只是局部地得到發(fā)揮?！白晕覍崿F(xiàn)人”假設是對“社會人”假設的補充和開展。它尊重人的自我發(fā) 展，注重對人的內在激勵和促進職工自我實現(xiàn)，較好地彌補了 “社會人”假設和 行為科學理論的缺乏，具有理論上的合理性與實踐上的針對性。但是“自我實現(xiàn) 人”假設的人性觀是存在一定局限性得的，人的開展也不是自然成熟的過程。同 時，“自我實現(xiàn)人”假設還忽視了人的理念在一定環(huán)境下可以抵抗低層次需要而 服從

25、高層次需要的作用。因此，“自我實現(xiàn)人”假設仍然是一種不完善的理論。.在管理中如何應用馬斯洛的需要層次理論？馬斯洛認為每個人都有五個層次的需要，即生理需要、平安需要、社交需要、 尊重需要和自我實現(xiàn)需要。貢獻：對人類基本需要的層次等級結構的揭示；對人類基本需要從低級到高 級開展過程的揭示；對人類基本需要中優(yōu)勢需要及其轉移性規(guī)律的揭示。根據(jù)需要層次理論的內容及貢獻，結合特定員工的需要層次，設計相應的組 織激勵方式。.期望理論的作用？期望理論告訴我們管理者應重視目標的激勵作用，但目標難度不能太大，應 具可接受性，否那么會使職工失去信心。同時要處理好工作績效與獎勵、獎勵與滿 足個人需求之間的關系。獎勵必

26、須隨個人的工作績效而定，只貢獻不獎勵會降低 人的積極性，獎勵不當也會使人產生不公平感；同時因人的不同需求，應采取多 種獎勵方式，才能收到較大的獎勵效果。期望理論推進了對組織中個人行為和動機作更深刻，更全面的理解。它不僅 考慮人的需要，而且考慮滿足需要的途徑及組織環(huán)境的影響，把個人需要與外界 條件聯(lián)系起來，把個人因素與環(huán)境因素聯(lián)系起來。期望理論為人類行為的描述提供了新的有力工具。期望理論是一種認識型過 程理論，它認為在刺激與行為之間、期望與結果之間、間接經驗推斷和聯(lián)想之間 同樣可以建立起相互連接的橋梁。這種理論，無疑為人類行為描述提供了新工具。.什么是強化理論？所謂強化，從其最基本的形式來講，指

27、的是對一種行為的肯定或否認的后果 （報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。斯金納認為，根據(jù)強化的性質和目的可把強化分為正強化和負強化。正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為。正強化的方法 包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關系、提升、安排擔任挑 戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等。.簡述舒爾茨的人力資本理論。人力資本的取得需要花費一定的投資才能形成。投資的形式有五種：保健支出、 在職培訓、正規(guī)教育、成人教育、就業(yè)移民。其中，最關鍵的投資是教育類投資 人力資本對國民經濟的作用比物質資本和勞動者數(shù)量對其的作用要重要得多。 遭到戰(zhàn)爭創(chuàng)傷的日本

28、和西德之所以在戰(zhàn)后能夠迅速得以恢復性開展，這與過去長 時期的人力資本積累以及后來重視人力資本投資是分不開的。人力資本投資與物質資本投資一樣具有本錢。人們在做出人力資本決策時，必 須對現(xiàn)時投資本錢與未來投資收益進行比擬。.貝爾的人力資本理論的意義。貝克爾在人力資本一書中，分析了正規(guī)教育的本錢和收益問題，還重點 討論了在職培訓的經濟意義，也研究了人力資本投資與個人收入分配的關系。他 在人力資本投資的過程方面的研究取得的成果，都具有開拓意義。貝克爾對人力資本理論的貢獻在于：他注重微觀分析，彌補了舒爾茨只重視 宏觀的缺陷，注意將人力資本投資理論與收入分配結合起來。其理論的缺乏之處 表現(xiàn)在：他沿用舒爾茨

29、的人力資本概念，缺乏對人力資本本質的分析，也缺乏對 人力資本全面的研究。.人力資源規(guī)劃都包括哪些內容？人力資源總體規(guī)劃主要是指計劃期內人力資源管理的總原那么、總方針、總目 標、總體實現(xiàn)步驟和總體預算安排；具體規(guī)劃是總體規(guī)劃的展開和時空具體化, 每一項具體計劃都是由目標、任務、政策、步驟和預算等局部構成，從不同方面 保證人力資源總體規(guī)劃的實現(xiàn)。.人力資源需求預測的方法有哪些？經理人員判斷法，德爾菲法，工作負荷預測法，生產力預測法，趨勢分析法， 多元回歸預測法，比例分析法.人力資源供給預測的方法有哪些？管理者目錄，技能目錄，接班人計劃，馬爾可夫分析法.在企業(yè)出現(xiàn)人力資源缺口時，馬上就去招聘嗎？為什

30、么？如果只有出現(xiàn)人力資源缺口，采取市場上進行招聘，那么很難尋找到適合的 人才，而難以滿足企業(yè)的需要。因此需要進行人力資源規(guī)劃，預測未來的人力資 源供需狀況，做好人才儲藏工作，才能夠有備無患。.制定具體人力資源制度規(guī)劃的程序是什么？信息收集與處理階段，整體規(guī)劃與分析階段，制定實施計劃階段.工作分析在人力資源管理中的作用表現(xiàn)在那些方面?制定有效的人力資源規(guī)劃；選聘與錄用合格的人員；設計積極的人員培訓開 發(fā)方案；提供科學的績效考核標準；建立科學合理的薪酬政策；為職業(yè)生涯設計 提供依據(jù)；有利于組織結構的變革；改善工作設計和環(huán)境.工作分析需要經過哪些步驟來完成？工作分析的過程可以分為：準備階段、調查階段

31、、分析階段和完成階段.定性的工作分析方法有哪些？它們的特點是什么？定性的工作分析方法主要包括訪談法、問卷法、觀察法、典型事例法、工作 日志法和實驗法等。.描述定量的工作分析方法。職務分析問卷(Position Analysis Questionnaire,簡稱 PAQ),是 1972 年由麥 考密克提出的一種結構嚴謹?shù)墓ぷ鞣治鰡柧?，職位分析問卷本身由有工作分析?員來填寫，同時要求工作分析人員本人對被分析的職位相當熟悉。管理職位描述問卷(Management Position Description Questionnaire,簡稱 MPDQ),是1976年由托納和平托提出的一種結構化的方法，

32、以工作為基礎，專 為管理職位而設計的一種工作分析方法。功能性工作分析法(Functional Job Analysis,簡稱FJA)主要分析方向集中 于工作本身，最早起源于美國培訓與就業(yè)服務中心的職業(yè)分類系統(tǒng)。它以工作者 應發(fā)揮的職責為核心，對工作的每項任務都要進行詳細分析，對工作內容的描述 非常全面具體，一般能覆蓋工作所能包括對全面內容的95%以上。.工作說明書主要包括那些內容？工作說明書主要包括工作標識、工作綜述、工作聯(lián)系、工作職責、工作權限、 工作績效標準、工作條件、工作規(guī)范等方面的內容。.工作說明書的編寫要求是什么？完整、清晰簡單、實用、格式統(tǒng)一.員工招聘的主要渠道是什么，各自的優(yōu)、缺

33、點？主要渠道有：廣告招聘，就業(yè)服務機構，獵頭公司，校園招聘，員工推薦與 申請人自薦,、臨時性雇員，網絡招聘.員工甄選與測試的主要方式是什么？請舉例說明。面談法：是通過供需雙方正式的交談，以使組織能夠客觀的了解應聘者的業(yè) 務知識水平、外貌風度、工作經驗、求職動機等信息，應聘者也能夠了解到組織 更全面的信息。心理測驗：包括職業(yè)能力傾向測試，人格和興趣測試，智商和情商測試，價 值觀測試，職業(yè)興趣測試。情景模擬測試：是指根據(jù)被試者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情 況相似的測試工程，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處 理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測評其心理素質、潛在能力的一

34、系列方法。 例如“公文處理模擬測試”、“無領導小組討論”和“企業(yè)決策模擬競賽”等。.員工錄用的原那么是什么？因事?lián)袢嗽敲?；任人唯賢，知人善用；公平競爭，擇優(yōu)錄?。粐缾巯酀?，指 導幫助；能力與崗位匹配；工作動機優(yōu)先原那么.情景模擬測試包括的內容是什么？公文處理，與人談話，無領導小組討論，角色扮演，即席發(fā)言.招聘評估包括的是什么？招聘結果評估：(1)本錢效益評估：包括招聘本錢，本錢效用評估(2)錄用人員評估：包括錄用人員數(shù)量和錄用人員質量的評估招聘工作評估：征召工作評估，甄選工作評估.簡述員工招聘與甄選的過程。制定招聘計劃，發(fā)布招聘信息，應聘者申請和資格審查，員工甄選，人員錄 用.什么是職前教育？職前教育特點及意義？職前教育，亦稱崗前培訓或新員工導向培訓，指為新員工提供有關公司和工 作的基本背景情況的活動，起著導向性的作用。特點:基礎性培訓。適應性培訓。非個性化培訓。意義：幫助新員工了解和熟悉新的工作環(huán)境，盡快適應新的工作環(huán)境； 塑造良