某咨詢本鋼信息化方案

1、目 錄1方案概述 2本溪鋼鐵（集團(tuán)公司）的現(xiàn)狀和信息化工程的項目需求 2.1關(guān)于本鋼 2.2鋼鐵企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境 2.3集團(tuán)公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和信息管理需求3本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司信息化工程的整體實施方案 3.1項目目標(biāo) 3.2項目總體方案 3.2.1本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司的組織架構(gòu)優(yōu)化 3.2.2本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃 3.2.2本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司的業(yè)務(wù)流程改進(jìn) 3.2.3本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司的系統(tǒng)解決方案 3.3本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司實施信息化工程效益 3.4項目實施范圍和方法 3.4.1項目實施范圍和方法 3.4.2變革管理和培訓(xùn)/技能轉(zhuǎn)移方案 3.4.3本鋼需支持的方面4普華永

2、道公司的項目實施方法論5本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司信息化工程項目的質(zhì)量控制和風(fēng)險管理 5.1項目風(fēng)險管理 5.2項目的質(zhì)量管理 5.3項目的監(jiān)控點6本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司信息化工程項目的實施計劃 6.1項目組織結(jié)構(gòu)和人員 6.2項目實施計劃 6.3項目階段文檔7普華永道投入的時間1方案概述本建議是普華永道（上海）咨詢公司為本溪鋼鐵集團(tuán)公司提供的信息化工程項目方案。本方案是根據(jù)普華永道對本鋼集團(tuán)業(yè)務(wù)以及本鋼信息化建設(shè)目標(biāo)的初步了解而制定了本項目建議書，包括以下幾個階段： 項目第一階段的任務(wù)為：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括集團(tuán)公司總部，主線業(yè)務(wù)單位（煉鐵廠，煉鋼廠，熱軋廠， 冷軋廠和焦化廠）和國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易公司銷

3、售處，定義每個單位的工作內(nèi)容，定義集團(tuán) 公司總部部門和主線業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)目標(biāo)，負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)，績效考評體系，承擔(dān) 這項工作的資格以及戰(zhàn)略性流程。參考實施期為2個月。企業(yè)信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括集團(tuán)公司層面，以及主線業(yè)務(wù)單位的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃。 參考實施周期為2個月。核心業(yè)務(wù)流程分析和改進(jìn)，業(yè)務(wù)范圍為上述企業(yè)單位的財務(wù)與成本管理，銷售管理， 采購管理，生產(chǎn)管理和質(zhì)量流程。參考實施周期為4個月。 項目第二階段的任務(wù)為：在集團(tuán)公司總部，主線單位（煉鐵廠、煉鋼廠、熱軋廠、冷軋廠的焦化廠）和國際貿(mào)易公司銷售處，實施ERP應(yīng)用系統(tǒng)（財務(wù)，分銷和生產(chǎn)管理部分），這個階段的參考實施周期為9個月。 項目第三階段

4、的任務(wù)為：在集團(tuán)公司層面，主線單位和國際貿(mào)易公司銷售處進(jìn)行其他關(guān)健業(yè)務(wù)流程（人力資源管理，設(shè)備維護(hù)關(guān)系管理、人力資源管理和客戶關(guān)系管理）的分析和改進(jìn)以及信息系統(tǒng)（電子采購、客戶關(guān)系管理、人力資源管理、設(shè)備維護(hù)管理等信息系統(tǒng)）推廣，對本鋼集團(tuán)自己在其它主線單位和輔線單位的系統(tǒng) 實施進(jìn)行支持，這個階段的參考實施周期為12個月。備注：如果普華永道和本鋼成為合作伙伴的話，我們將和本鋼領(lǐng)導(dǎo)層和項目小組進(jìn)一步細(xì)化項目的實施時間，有關(guān)的工作內(nèi)容將在方案溝通時再確定。 普華永道將在此項目中投入的現(xiàn)場工作日為5678天，其中來自海外的行業(yè)專家將超過120天。我們認(rèn)為本鋼信息化工程項目的重點為： 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)

5、化：借助這個機(jī)會，我們對企業(yè)的架構(gòu)進(jìn)行診斷，結(jié)合本鋼集團(tuán)多元 化產(chǎn)業(yè)發(fā)展和多元化投資形式，幫助本鋼依據(jù)其整體發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計從經(jīng)營管理模式向 戰(zhàn)略控股和投資控模式發(fā)展相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)方案以幫助其自身的展，方案將包含多方 面的內(nèi)容。在項目的過程中，將與本鋼管理層一起評估各項建議的優(yōu)先級和條件成熟度， 制定短期（2個月內(nèi)），中期實施計劃（2個月以上，1年之內(nèi)），并將此用為后續(xù)流程工 作的基礎(chǔ)。 管理流程改進(jìn)和信息系統(tǒng)實施相結(jié)合：在項目的過程中，我們將依據(jù)本鋼整體戰(zhàn)略構(gòu)思， 結(jié)合普華永道鋼鐵行業(yè)的最佳流程以驗和信息系統(tǒng)的先進(jìn)管理手段，以及本鋼的具體情 況，設(shè)計本鋼業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)方案，以保證信息化的推進(jìn)

6、切實設(shè)計流程，實現(xiàn)預(yù)期的管 理效益。同時考慮到本鋼集團(tuán)是一家具有較長歷史的國家企業(yè)，且處于改革開入程度相 對較低的東北地區(qū)，接受變革的程度將很大地受到環(huán)境的局限，絕大多數(shù)員工對于信息 化的認(rèn)知程度有持提高進(jìn)行大規(guī)模的流程重組將會遭遇較大的阻力，為保證項目的成功 實施，降低風(fēng)險，我們建議結(jié)合系統(tǒng)手段，對本鋼的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行局部優(yōu)化和改進(jìn)。第 二階段的ERP實施將實現(xiàn)流程改進(jìn)和ERP系統(tǒng)的結(jié)合，并以此作為流程和ERP模板向 其他企業(yè)推廣。 采用先進(jìn)的Oracle電子商務(wù)套件和世界一流的維護(hù)管理軟件Maximo建立紸的管理信息 平臺：建議采用Oeacle公司的電子商務(wù)套件，包括財務(wù)管理、分銷管理、制造

7、管理、人 事管理、電子商務(wù)等，Oracle應(yīng)用系統(tǒng)是世界一流的企業(yè)管理系統(tǒng)，在鋼鐵行業(yè)有廣泛 和成功的應(yīng)用，同時Oracle應(yīng)用系統(tǒng)采用基于互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，易于使用和維護(hù)，實現(xiàn)設(shè) 備維護(hù)管理。Maximo是專業(yè)的進(jìn)行設(shè)備維護(hù)管理軟軟件，與Oracle應(yīng)用系統(tǒng)實現(xiàn)無縫 的連接。創(chuàng)建本鋼長期發(fā)展的，統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)本鋼信息化工程，覆蓋 產(chǎn)供銷，人力資源，設(shè)備維護(hù)到電子商務(wù)等各個方面。 變革管理：我們關(guān)注企業(yè)實施信息化工程的變革管理，企業(yè)務(wù)級管理層參與項目的意識， 對新的管理念和技能的接受以及對崗位職責(zé)分配的支持。我們會制定集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)，部 分經(jīng)理以及各個層次的培訓(xùn)計劃。在項目實施中，循序

8、漸進(jìn)，分階段實施，建立模板再 實施，把項目風(fēng)險降到最小，提高項目成功率。我們充分理解選擇最佳的咨詢服務(wù)伙伴對于本鋼管理信息系統(tǒng)實施項目成功的重要性，為此，我們認(rèn)為普華永道公司在以下方面的有關(guān)經(jīng)驗對本鋼集團(tuán)的ERP項目是非常重要的。 普華永道是本鋼集團(tuán)的長期合作伙伴的選擇：普華永道非常重視和本鋼集團(tuán)的合作，我 們是國際規(guī)模最大的專業(yè)管理咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)。同時我們在中國有數(shù)十年為在中國的企業(yè) 提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗，希望通過信息化工程項目的合作和本鋼集團(tuán)建立全面的長期合作 伙伴關(guān)系，為本鋼集團(tuán)提供全方位的服務(wù)。借鑒普華永道在國際和國內(nèi)的豐富經(jīng)驗，為 本鋼集團(tuán)的發(fā)展當(dāng)好參謀，提供從企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，管理流程

9、改進(jìn)，信息系統(tǒng)建設(shè)到 融資，兼并審計，法律咨詢，稅務(wù)咨詢和企業(yè)上市等其他財務(wù)服務(wù)。 豐富的鋼鐵行業(yè)經(jīng)驗：普華永道在全球和中國的鋼鐵行業(yè)有豐富的咨詢服務(wù)經(jīng)驗。普華 永道基于為全球客戶服務(wù)的經(jīng)驗，建立了全球共享鋼鐵行業(yè)知識庫，包括各種行業(yè)管理 佳實足和ERP產(chǎn)品實施，我們將結(jié)合項目實施為本鋼集團(tuán)帶來普華永道全球的經(jīng)驗。我們將安排普華永道負(fù)責(zé)韓國浦項制鐵項目的合伙人和項目核心問參與本鋼的信息化項目，保證項目的成果是具有國際高起點的水平。 富有管理咨詢經(jīng)驗的顧問隊伍：普華永道在中國有數(shù)百位具有各行業(yè)和企業(yè)管理咨詢經(jīng) 驗的顧問，我們將從中選派具有豐富經(jīng)驗的咨詢顧問組成項目小組。所有咨詢顧問都有 為跨國公

10、司服務(wù)或工作多年的經(jīng)驗，其中很多人還具有海外的工作以驗，深培國際先進(jìn) 的管理理念和管理方法；同時，咨詢顧問的本土化以及為國有大中型企業(yè)提供服務(wù)的經(jīng) 驗使其對中國本地文化有著深入的了解。 為國有大型企業(yè)提供管理咨詢和信息系統(tǒng)實施的豐富經(jīng)驗：普華道是在中國提供管理咨 詢和實施ERP項目最多的國際咨詢公司，我們?yōu)閿?shù)百家國有大型企業(yè)和跨國公司成功提 供了管理咨詢和ERP實施，客戶中包括：上海廣電集團(tuán)，上海光明乳業(yè)集團(tuán)，青島海信 電器，華為科技 ，廣東美的電器，三九藥業(yè)，京東方，浙江電力等，我們將為本鋼集團(tuán) 帶來為這些企業(yè)進(jìn)行管理咨詢和ERP系統(tǒng)實施的經(jīng)驗。 Oracle和MRO公司的全球戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)

11、系：普華永道是Oracle和MRO公司的全球戰(zhàn) 略合作伙伴，因此普華永道，Oracle和MRO將聯(lián)合為本鋼集團(tuán)提供服務(wù)，實現(xiàn)支持的 無縫聯(lián)接。作為對本鋼集團(tuán)項目的重視，普華永道將在此項目上投入我們最優(yōu)秀的實施顧問。我們實施小組將由具有豐富項目管理經(jīng)驗的項目經(jīng)理，鋼鐵行業(yè)專家小組，和具有豐富實施經(jīng)驗的顧問組成，以確保項目小組更有效地發(fā)揮作用，與本鋼集團(tuán)員工通力合作，成功地實施系統(tǒng)。2本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司的現(xiàn)狀信息化工程的項目需求2.1關(guān)于本鋼本溪鋼鐵（集團(tuán)）有限責(zé)任公司是一家具有近百年歷史的鋼鐵企業(yè)，擁有礦由、煉鐵、煉鋼、軋鋼、焦化、耐火材料、發(fā)電、運輸、機(jī)修、動力及設(shè)計、科研、建筑等配套設(shè)施的

12、特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。日前，已具有年產(chǎn)300萬噸生鐵、噸鋼、200萬噸鋼材的綜合250萬生產(chǎn)能力。2000年銷售收入將近2000億元。本鋼產(chǎn)口已遠(yuǎn)銷亞洲、歐洲、非洲等十幾個國家和地區(qū)。本鋼下屬“本鋼集團(tuán)國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易的限公司”是國家批準(zhǔn)，具有進(jìn)出口貿(mào)易獨立自主權(quán)的貿(mào)易公司。2.2鋼鐵企業(yè)面臨的國內(nèi)外環(huán)境隨著國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)品的下游加工廠家也在不斷對其內(nèi)部運作和外部供應(yīng)服務(wù)提出更高的要求，以期降低成本，提高效率和競爭能力，從而對上游的鋼鐵企業(yè)，諸如本鋼，提出愈來愈高的速度、質(zhì)量和成本要求。目前無論國際還是國內(nèi)，鋼鐵行業(yè)競爭十分激烈，受全球經(jīng)濟(jì)的影響，鋼鐵市場需求下降，全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力全面過剩，價格處于

13、20年來的最低點，很多企業(yè)面臨生存的危機(jī)。同時，隨著WTO和國際化進(jìn)程的加速、價格和交貨服務(wù)方面，均對國內(nèi)企業(yè)形成很大的競爭壓力。根據(jù)我們的行業(yè)調(diào)查和產(chǎn)業(yè)分析，國外鋼鐵產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢除了比較先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，更重要的是有科學(xué)的管理，正確的價值核心和導(dǎo)向以及全面的信息化系統(tǒng)。中國政論也在全面推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，吳邦國副總理在“推進(jìn)企業(yè)管理信息化大會”上更加強(qiáng)調(diào)了信息建設(shè)的重要性，并要求信息化建設(shè)一定要與“三改一加強(qiáng)”（改革、改組、改造、加強(qiáng)管理）結(jié)合起來，這是十分正確和及時的。國內(nèi)鋼鐵行業(yè)的信息建設(shè)已經(jīng)正在如火如茶的進(jìn)行著，在全國的鋼鐵行業(yè)中，寶鋼、鞍鋼、首鋼、邯鋼、馬鋼、太鋼、唐鋼、濟(jì)鋼等大型網(wǎng)鐵廠

14、家，有些已取得了階段性的成果。這些都對本鋼的管理層提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)！2.3集團(tuán)鹟業(yè)務(wù)現(xiàn)狀為了積極應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化，全球信息化，本鋼集團(tuán)公司決定建設(shè)信息化工程以改進(jìn)管理。普華永道應(yīng)邀提供面目建議書。為了更明確了解本鋼（集團(tuán)）的業(yè)務(wù)情況和實施ERP的具體需求，普華永道顧問在前期對本鋼（集團(tuán)）的初步了解基礎(chǔ)上，進(jìn)行了本鋼（集團(tuán)）業(yè)務(wù)調(diào)研，走訪了本鋼（集團(tuán)）項目小組主要成員、國貿(mào)公司、財務(wù)部、國貿(mào)公司經(jīng)銷處、經(jīng)營計劃部、設(shè)備備件處、物資供應(yīng)處、技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督處、生產(chǎn)部、煉鋼廠。下面是我們調(diào)研中的一些初步發(fā)現(xiàn)：1產(chǎn)品和服務(wù) 本鋼的產(chǎn)品系列比較全面，包括鑄造生鐵、球墨鑄鐵、塑料模具鋼、冷作模具鋼、熱作模具鋼、

15、碳素結(jié)構(gòu)軋鋼板鋼帶、優(yōu)質(zhì)碳素結(jié)構(gòu)熱軋鋼帶、專用板材、特種鋼板材、合金鋼系列等，也包括生產(chǎn)鋼鐵所必需的焦化系列產(chǎn)品、鐵礦廠，以及耐火材料銷售等。本鋼（集團(tuán)）公司正在逐步進(jìn)行以鋼鐵產(chǎn)業(yè)為核心多元化發(fā)展模式，在保持鋼鐵產(chǎn)品較強(qiáng)競爭力的前提下，逐步發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)，包括設(shè)計，建設(shè)，教育等服務(wù)行業(yè)，形成多元化全面發(fā)展的投資主體。本鋼（集團(tuán)）公司主要產(chǎn)品為板材，產(chǎn)品價格根據(jù)市場現(xiàn)行價格、公司產(chǎn)品競爭情況制定。 發(fā)展方向和需求： 本鋼的長遠(yuǎn)目標(biāo)是在產(chǎn)品總量穩(wěn)步發(fā)展的同時，逐步將其產(chǎn)品向高附加值的方向發(fā) 展，以提高產(chǎn)品的贏利水平。 采用系統(tǒng)化的財務(wù)分析和成本分析來進(jìn)行產(chǎn)品贏利能力分析，同時，集團(tuán)面臨多元 業(yè)務(wù)的發(fā)

16、展好好切需要新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的贏利潛力。 采用詳細(xì)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)作為產(chǎn)品和服務(wù)價格制訂的依據(jù)。2市場和客戶 國貿(mào)公司（亦即銷售處）負(fù)責(zé)板材公司和集團(tuán)公司的產(chǎn)品銷售工作，公司在全國設(shè)立九個銷售分公司。國貿(mào)公司以銷售的職能定位幫助板材公司和集團(tuán)公司銷售產(chǎn)品，而非作為獨立的經(jīng)營機(jī)構(gòu)。本鋼的產(chǎn)品主要通過直銷和經(jīng)銷兩種方式，各50%。最終用戶相當(dāng)一部分是下游制造廠商，諸如汽車制造商，家電制造商和其他消費品制造商等，主要分布在東北、華北、華東地區(qū)。目前，銷售信用正策為全額款到發(fā)貨；隨著市場條件的變化，可能會有收取一定保證金后發(fā)貨的情況。發(fā)展方向和需求： 隨著集團(tuán)各業(yè)務(wù)群的不斷拓展，將有多個法人體生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)于相

17、同的市場和客 戶，建立集團(tuán)整合的或按業(yè)務(wù)群整合的營銷平臺，提高產(chǎn)品和客戶服務(wù)質(zhì)量，提高 效率，是集團(tuán)關(guān)注的問題。 希望建立統(tǒng)一的銷售，庫存和財務(wù)管理系統(tǒng)，保持?jǐn)?shù)據(jù)的正確性、及時性和完整性， 同時避免大量的核對工作，提高正確和效率。 與財務(wù)的應(yīng)收帳款管理集成，系統(tǒng)化地控制每個客戶的信用額度及付款情況，提高 每一筆銷售的信用檢查效率，進(jìn)一步降低風(fēng)險。 隨著越來越多的客戶直銷，建立有產(chǎn)的客戶管理系統(tǒng)，以及相應(yīng)的溝通系統(tǒng)和信息 管理系統(tǒng)，從而達(dá)到對各種客戶的針對性服務(wù)，提高客戶忠誠度。 建立統(tǒng)一全面的全國銷售分析系統(tǒng)，實時產(chǎn)品按地區(qū)、品種、客戶等分類的各種銷 售分析，并且與其他的市場信息組合，以支持系

18、統(tǒng)化的銷售決策。 隨著統(tǒng)五專業(yè)的營銷平臺建立，必須建立一整套有效的銷售人員的考核制度和相關(guān) 的信息系統(tǒng)。3生產(chǎn)和供應(yīng)鏈 銷售合同目前，大部分的銷售均由每年11月份的定貨會確定全年的協(xié)議定貨量，從而為全年的生產(chǎn)和供應(yīng)制定方向。具體的產(chǎn)品材質(zhì)和規(guī)格則在銷售合同中確定，通過生產(chǎn)卡片與生產(chǎn)溝通；交貨周期一般為30-45天，目前的交貨期不很準(zhǔn)。交貨由儲運部和運輸科負(fù)責(zé)，主要通過鐵路運輸或近距離的汽車運輸。 生產(chǎn)和計劃目前進(jìn)行生產(chǎn)計劃的層次分為三層： 經(jīng)營計劃部：負(fù)責(zé)制定年度生產(chǎn)計劃和考核指標(biāo) 生產(chǎn)療：負(fù)責(zé)委度、月度和每天的生產(chǎn)計劃的協(xié)調(diào) 各個生產(chǎn)廠：負(fù)責(zé)具體品種和規(guī)格產(chǎn)品的車間班組生產(chǎn)計劃，同銷售部門協(xié)

19、調(diào)公司的鋼鐵主業(yè)是通過煉廠、煉鋼廠、熱連軋廠、冷軋廠以及能源供應(yīng)單位完成的。由于鋼鐵生產(chǎn)的特殊性，高效的生產(chǎn)運作必須要求煉鐵、煉鋼、連鑄，連軋緊密結(jié)合，同時材料，設(shè)備和備件，以及動力有效保證，尤其是設(shè)備的良好運行。目前，本鋼的生產(chǎn)有待于進(jìn)一步穩(wěn)定。 采購和供應(yīng)集團(tuán)公司目前有四個部門負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的采購：設(shè)備備件處、原燃料處、物資供應(yīng)處，廢鋼管理處。庫存管理主要由供應(yīng)部門負(fù)責(zé)。但使用單位也存在二級甚至三級倉庫，其庫存量不透明度。物資供應(yīng)處在每年的年初，確定全年的采購量和成本降低指標(biāo)。第年進(jìn)行兩次招標(biāo)，先選定合格供應(yīng)商，再同供應(yīng)商簽訂的采購合同執(zhí)行采購。該部門大約有600人。 質(zhì)理管理技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督處

20、負(fù)責(zé)整個生產(chǎn)制造工藝流程，產(chǎn)品，原材料和燃料質(zhì)理檢驗，ISO認(rèn)證，客戶投訴質(zhì)量問題處理。大約670人左右。集團(tuán)公司對該部門考核指標(biāo)有： 檢驗結(jié)果的準(zhǔn)確率 售后服務(wù)質(zhì)量，解決問題速度，用戶滿意程度 年度銷售賠款額 質(zhì)量攻關(guān)等 設(shè)備管理設(shè)備管理在鋼鐵行業(yè)的生產(chǎn)占有十分重要的地位。本鋼在前期進(jìn)行了大規(guī)模的設(shè)備改造，達(dá)到了國際的上游水平甚至是先進(jìn)水平，日前設(shè)備已投入生產(chǎn)或生產(chǎn)調(diào)試。設(shè)備管理由設(shè)備部和使用單位負(fù)責(zé)管理和保養(yǎng)：已建立共享的維檢中心負(fù)責(zé)設(shè)備檢驗和維修工作；設(shè)備備件處在設(shè)備部的授權(quán)下負(fù)責(zé)設(shè)備和備件采購。 發(fā)展和需求： 隨著本鋼的產(chǎn)品進(jìn)一步豐富，運作單位的擴(kuò)充，以及運作向以銷定的模式發(fā)展，建 立

21、跨部門的集成計劃單位統(tǒng)一協(xié)調(diào)生產(chǎn)，動力，材料，運輸和設(shè)備資源，對提高本 鋼的市場響應(yīng)能力，保證合同交付和客戶服務(wù)，降低庫庫存是十分有效的。 生產(chǎn)的指揮系統(tǒng)將與生產(chǎn)的實時管理系統(tǒng)和設(shè)備管理系統(tǒng)密切集成，生產(chǎn)統(tǒng)計實現(xiàn) 自動化。同時，保證計劃能夠全面掌握生產(chǎn)設(shè)備情況，提高計劃應(yīng)變能力。 全面跟蹤每一批生產(chǎn)過程中料耗，能耗，人工以及設(shè)備，加強(qiáng)成本管理和質(zhì)量跟蹤。 進(jìn)一步提高采購和物品供應(yīng)的針對性，對各種物品和規(guī)格建立儲備水平，做到適時 采購，適量儲備，將采購計劃與生產(chǎn)計劃，維修計劃，動力計劃等緊密結(jié)合起來， 既降低庫存，又保證供應(yīng)。 集團(tuán)在進(jìn)一步理順采購計劃和采購執(zhí)行職能上的基礎(chǔ)上，可進(jìn)一步整和采購平

22、臺， 加強(qiáng)采購信息管理，提高采購秀明度。 建立全面集成的庫存跟蹤系統(tǒng)，不但覆蓋一級倉庫的庫存，同進(jìn)還跟蹤二級和三級 的庫存情況，消滅庫盲區(qū)，從而降低庫存風(fēng)險，提高流動資金周轉(zhuǎn)率。 質(zhì)理跟蹤在鋼鐵行業(yè)十分重要，本鋼的質(zhì)量管理需要有一個統(tǒng)一的質(zhì)量數(shù)據(jù)管理收 集系統(tǒng)與各個環(huán)節(jié)的實時運行系統(tǒng)聯(lián)系起來，替代手工的數(shù)據(jù)采集和傳遞手段，做 到全程有效跟蹤。 建立設(shè)備運行參數(shù)管理系統(tǒng)來記錄、管理、分析設(shè)備運作情況。 建立預(yù)警管理，當(dāng)系統(tǒng)設(shè)備實際運行參數(shù)同客戶要求的不一致時，系統(tǒng)能夠自動發(fā) 出預(yù)警信息。 加強(qiáng)質(zhì)理分析，制作各種質(zhì)量數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析圖，幫助質(zhì)量改時工作。 設(shè)備管理逐漸向點檢定修方向發(fā)展，建立集成的設(shè)備

23、管理系統(tǒng)，管理設(shè)備運轉(zhuǎn) 情況，制定檢修計劃，保證設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)。 作為流動資金的一大塊，備品備件必須加強(qiáng)計劃管理，做到有的放矢，從而降低庫 存風(fēng)險和對流動資金的壓力，又保證需要。通過有效的跟蹤設(shè)備的運行狀況和檢修情況，需要建立設(shè)備一整套的運行檢修歷史， 提高運行管理水平和維護(hù)成本控制。4財務(wù)核算和管理目前，集團(tuán)財務(wù)負(fù)責(zé)集團(tuán)層面和主線單位的財務(wù)運作，主線單位大都有專職的財務(wù)人員進(jìn)行核算，受財務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo)，輔線單位的財務(wù)由所在單位的負(fù)責(zé)人直接領(lǐng)導(dǎo)，在總體的財務(wù)制度下運作。集團(tuán)與上市公司的財務(wù)按照證監(jiān)會的要求必須“三分開”財務(wù)核算主要基于獨立的自己開發(fā)的微機(jī)財務(wù)軟件，由企業(yè)各級財務(wù)單位進(jìn)行獨立的統(tǒng)計

24、核算，然后匯總?cè)瘓F(tuán)的財務(wù)數(shù)據(jù)，生成集團(tuán)整個的核算信息；由于目前核算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管理的銜接有待改進(jìn)，核算信息的準(zhǔn)確性和及時性有待提高，分析功能有待加強(qiáng)。集團(tuán)的主線企業(yè)資金管理集中由財務(wù)部管理。發(fā)展方向和需求： 按照集團(tuán)企業(yè)總體發(fā)展思路，建立覆蓋集團(tuán)個級業(yè)務(wù)單元的財務(wù)管理框架，確定責(zé) 任中心和考核指標(biāo)內(nèi)容是本鋼的當(dāng)務(wù)之急 隨著信息化建設(shè)的推進(jìn)，財務(wù)管理將進(jìn)一步與業(yè)務(wù)系統(tǒng)聯(lián)系，實現(xiàn)與業(yè)務(wù)管理的全 面集成，提高財務(wù)管理的準(zhǔn)確性和及時性，提高財務(wù)資源利用率，降低經(jīng)營風(fēng)險。 實現(xiàn)企業(yè)核算業(yè)務(wù)全面實時，財務(wù)數(shù)據(jù)一次錄入。財務(wù)管理做到在現(xiàn)有的資源下更 細(xì)，更廣，實現(xiàn)從核算向財務(wù)管理的根本轉(zhuǎn)變。加強(qiáng)財務(wù)分析和考

25、核，強(qiáng)化成本管 理，預(yù)算管理和企業(yè)投融資管理。5.1 IT基礎(chǔ)設(shè)施各部門都具備基本的電腦及相關(guān)設(shè)備，每個部門都有一個或幾個軟件系統(tǒng)來管理各自的業(yè)務(wù)，各個部門幾乎都有關(guān)的IT人員負(fù)責(zé)軟件的開發(fā)維護(hù)、硬件的管理。但信息化管理的程度參差不齊，各個部門的軟件不集成，基礎(chǔ)平臺也不一致。目前正在規(guī)劃集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，希望將數(shù)據(jù)共享起來。 發(fā)展方向和需求： 企業(yè)面臨為斷加強(qiáng)的市場競爭，以及自身的不斷發(fā)展，均要求建立一整套的管理信 息系統(tǒng)，及時，準(zhǔn)確，集成地反映市場和運作狀況，關(guān)進(jìn)行分析，為管理層作出決 策服務(wù)。 另一方面，集團(tuán)需要設(shè)立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化政策和制度，統(tǒng)一應(yīng)用系統(tǒng)的基礎(chǔ)平臺和框 架結(jié)構(gòu)，提高系統(tǒng)集成化的

26、水平，降低系統(tǒng)集成的成本。 目前集團(tuán)分散的信息技術(shù)資源也需要一定程度的集中和整合，提高信息技術(shù)人員的 設(shè)備的利用率，降低信息系統(tǒng)的運行成本。6組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程本鋼（集團(tuán)）按照企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)行了資產(chǎn)的重新組合，將一部分的非核心業(yè)務(wù)放飛，走向市場，希望培育出有潛力的非鋼業(yè)務(wù)；同進(jìn)進(jìn)一步強(qiáng)化了核心鋼鐵業(yè)務(wù)，組建了上市公司，并準(zhǔn)備建立另一家合資企業(yè)。由于信息化管理尚處于起步階段，管理較分散，涉及大量的統(tǒng)計反饋人員和行政人員，有些部門人員較龐大。 發(fā)展方向和需求： 現(xiàn)有有集團(tuán)管理模式是以經(jīng)營鋼鐵業(yè)務(wù)為核心的，隨著業(yè)務(wù)的多元化和投資多元化， 集團(tuán)的組織管理將由經(jīng)營管控向投資戰(zhàn)略管控發(fā)展。 另一方

27、面，目前的業(yè)務(wù)部門也需要集團(tuán)的整體管理模式，進(jìn)一步清理其業(yè)務(wù)內(nèi)容， 加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的技能，削減并整合各部門的非核心業(yè)務(wù)和能力，從而借助信息化的 手段，進(jìn)一步提高分工合作，提高工作效率。 職能部門與業(yè)務(wù)的互相反饋機(jī)制職能需要提高。財務(wù)部門對于生產(chǎn)成本的變化，如 何科學(xué)業(yè)的提出分板結(jié)果，對生產(chǎn)的改進(jìn)和質(zhì)量管理如何發(fā)揮促進(jìn)作用，這些方面 需要有較大的提高7企業(yè)文化本鋼（集團(tuán)）有特定的企業(yè)特點和文化，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的有一定的創(chuàng)新意識，對企業(yè)信息化建設(shè)有前瞻性和較充足的認(rèn)識。但我們必須認(rèn)識到，本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司是一個具有較長歷史的國有企業(yè)，有員工兩萬多人，且處于改革開放程度相對較低的東北地區(qū)，接受變革的程

28、度將很大地受到環(huán)境的局限，絕大多數(shù)員工對于信息化的認(rèn)知程度有待提高。我們對于國有企業(yè)有相當(dāng)深的認(rèn)識，關(guān)在這些年的咨詢工作中積累了大量的經(jīng)驗。我們在這份建議書中也會充分考慮實施的困難，方案的可行性，存在的風(fēng)險。 發(fā)展方向和需求： 為斷提高企業(yè)管理層的現(xiàn)代化管理意識和水平，通個企業(yè)內(nèi)部和外部培訓(xùn)開闊眼界， 提高員工競爭意識。 在ERP實施中進(jìn)配合進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BPR）和變革管理（CM），對管理層和操 作層進(jìn)行及時的溝通和必要的培訓(xùn)。 更加大力提倡客戶服務(wù)思想，并在業(yè)務(wù)操作中實現(xiàn)和衡量。 在企業(yè)變革中讓每個“本鋼人”都能有所作為，換崗不掉隊。小結(jié)： 通過對本鋼（集團(tuán)）的大體了解，以下是我們對現(xiàn)狀

29、的概括： 企業(yè)部分高層領(lǐng)導(dǎo)有明確的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并對管理信息系統(tǒng)項目有充分認(rèn)識和承諾 企業(yè)中層以上管理層有較強(qiáng)的管理意識，認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo) 集團(tuán)和經(jīng)營單位的組織定位有待于進(jìn)一步明確，強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略管控和資本運作的能 力，配合集團(tuán)向多元化業(yè)務(wù)和多元化資本運作的發(fā)展 業(yè)務(wù)流程以職能和部門為主體，有待于發(fā)展為以客戶和服務(wù)為導(dǎo)向，企業(yè)整體為主 體的業(yè)務(wù)流程 各部門具備自己的業(yè)務(wù)及評估體系，手工統(tǒng)計、分析比較普遍，信息不全面、不及 時和不完全。 數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑有時多來源，導(dǎo)致不準(zhǔn)確。 企業(yè)內(nèi)部信息利用目前以部門為中心，有一定計算機(jī)信息管理實踐基礎(chǔ)，但參差不 齊，需要建立集團(tuán)和椖業(yè)務(wù)范圍內(nèi)跨業(yè)務(wù)部門的管理信

30、息化支持 企業(yè)有待實施集團(tuán)的管理信息系統(tǒng)，為企業(yè)今后的發(fā)展打下堅固的基礎(chǔ)，并結(jié)合電 子商務(wù)機(jī)遇，全面提升企業(yè)的管理水平。3本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司信息化工程的整體實施方案 3.1項目目標(biāo) 本鋼集團(tuán)希望通過實施信息化工程，達(dá)到以下項目目標(biāo)： 全面提高企業(yè)贏利能力，追求最高的銷銷售量： 提高面向客戶的服務(wù)質(zhì)量，以客戶為導(dǎo)向提高生產(chǎn)計劃準(zhǔn)確性及業(yè)務(wù)效率； 改革原生產(chǎn)品計劃流程，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)計劃周基； 削減成本，提高效率，降低庫存，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。 同時，我們認(rèn)為通過信息化工程項目的實施，還將為本鋼集團(tuán)的整體管理水平的進(jìn)一步提升帶來更深遠(yuǎn)的影響； 提高企業(yè)整體管理水平和競爭力； 實現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)規(guī)范、良好的財

31、務(wù)信息流、物流信息流和生產(chǎn)信息流； 適應(yīng)當(dāng)前及未來的業(yè)務(wù)需要，支持集團(tuán)從經(jīng)營控股向戰(zhàn)略股的轉(zhuǎn)型的需要； 實時獲取真實、有效的信息，保證對高級管理層的決策支持 為集團(tuán)公司進(jìn)一步發(fā)展和狀大奠定基礎(chǔ)、繪制藍(lán)圖，加強(qiáng)集團(tuán)公司對下屬企業(yè)的管理和控制。 3.2 項目總體方案 本鋼集團(tuán)信息化工程項目的總體解決方案將分為三個階段： 項目第一階段的任務(wù)為： 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括集團(tuán)公司的直屬部門，主線業(yè)務(wù)單位（煉鐵廠、煉鋼廠、 熱軋廠、冷軋廠和焦化廠）和國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易公司銷售處，定義每個單位的工作內(nèi) 容，定義集團(tuán)公司總部部門和主線業(yè)務(wù)單位的業(yè)目標(biāo)，負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)，績效 考評體系，承提這項工作的資質(zhì)以及戰(zhàn)略性流

32、程。 企業(yè)信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括集團(tuán)公司層面，以及主線業(yè)務(wù)單位的信息技術(shù)戰(zhàn)略 規(guī)劃。 核心業(yè)務(wù)流程分析和改進(jìn)，業(yè)務(wù)范圍為上述企業(yè)單位的財務(wù)與成本管理，銷售管 理，采購管理，生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理流程。 項目第二階段的任務(wù)為： 在集團(tuán)公司層面，主線單位（煉鐵廠，煉鋼廠，熱軋廠，冷軋廠和焦化廠）和國際 貿(mào)易公司銷售處，實施ERP應(yīng)用系統(tǒng)（財務(wù)，分銷和生產(chǎn)管理部分）。 項目第三隊段的任務(wù)為： 在集團(tuán)公司層面，主線單位和國際貿(mào)易公司銷售處進(jìn)行其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（人力資源管理，設(shè)備維護(hù)管理和客戶關(guān)系管理）的分析和改時以及信息系統(tǒng)（電子采購、客戶關(guān)系管理、人力資源管理、設(shè)備維護(hù)管理等信息系統(tǒng)）推廣，支持本鋼集團(tuán)

33、自己在其它主線單位和輔線單位的系統(tǒng)實施。 3.2.1本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司的組織架構(gòu)優(yōu)化本鋼集團(tuán)在不斷發(fā)展和壯大的過程中，一直在進(jìn)行集團(tuán)機(jī)構(gòu)的調(diào)整，包括整合鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈，剝離贏利性低的非鋼企業(yè)等。因而，在全面實施信息化工程之前，全面整合和優(yōu)化本鋼集團(tuán)的組織構(gòu)，是非常必要和有益的。我們將根據(jù)集團(tuán)的民展戰(zhàn)略標(biāo)，考慮集團(tuán)以鋼鐵為主業(yè)，同進(jìn)多元化發(fā)展的目標(biāo)，分析和規(guī)劃集團(tuán)的組織架構(gòu)，以實現(xiàn)加強(qiáng)集團(tuán)核心競爭力的目標(biāo)。 我們將對本溪集團(tuán)的現(xiàn)有組織架構(gòu)進(jìn)行變革快速為診斷和建議，任務(wù)包括： 本鋼集團(tuán)組織快速診斷 選擇符合集團(tuán)戰(zhàn)略的集團(tuán)管理模式 根據(jù)集團(tuán)管理模式，提供組織框架性變革建議 制定變革實施計劃普化永道在為

34、大型集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)策略方面有豐富的經(jīng)驗，在國內(nèi)國際有著大量的成功案例，比如：摩托羅拉，浙江電力，聯(lián)合利化，上廣電集團(tuán)，沈陽裝備制造業(yè)（世界銀行項目）等等。根據(jù)我們的經(jīng)驗，常見的集團(tuán)管理模式有三種：管理模林功能和人員配置財務(wù)管理戰(zhàn)略管理運營管理總部功能核心功能重要功能財務(wù)/資產(chǎn)財務(wù)/資產(chǎn)財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理監(jiān)控/投資管理監(jiān)控/投資管理收購、兼并收購、兼并收購、兼并公關(guān)公關(guān)人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)法律法律審計審計集團(tuán)營銷集團(tuán)營銷集團(tuán)管理R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相

35、結(jié)合集權(quán) 不同的集團(tuán)管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)：目前本鋼的集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)管理模式為運營管理導(dǎo)向，由于長期擴(kuò)張形成的組織機(jī)構(gòu)龐大，職能重疊，造成資源浪費，不能集中集團(tuán)的優(yōu)勢資源，以迅速應(yīng)對市場競爭。正是意識到目前的管理模式已不能適應(yīng)未來的長期發(fā)展，本鋼集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)已著手進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)改革，向戰(zhàn)略管理模式過渡。我們將根據(jù)本鋼集團(tuán)的戰(zhàn)略方向、發(fā)展目標(biāo)和現(xiàn)狀，為本鋼集團(tuán)建議最佳的、最合適的集團(tuán)管理模式。在確定企業(yè)管理模式時，需要考慮多種因素，不同的考慮重點將產(chǎn)生不同的模式，對某些企業(yè)（如非鋼產(chǎn)業(yè)）的控制方式從經(jīng)營管理轉(zhuǎn)換成控股模式。在幫助三鋼構(gòu)筑具有競爭力的管理模式的過程中，我們還將評估如何整合資源，建立職

36、能部門的共享服務(wù)模式，如建立統(tǒng)一的銷售平臺，建立統(tǒng)一折全面/全球采購中心，集中進(jìn)行財務(wù)和人事管理等。 在幫助本鋼構(gòu)筑具有競爭力的管理模式的過程中，我們還將評估如何整合資源，建立職能部門的共享服務(wù)模式，如建立統(tǒng)一的銷售平臺，建立統(tǒng)一的全國/全球采購中心，集中進(jìn)行財務(wù)和人事管理等。 木工作模塊的工作成果為： 集團(tuán)的管理模式建議。 集團(tuán)框架性組織結(jié)結(jié)構(gòu)變革建議。 集團(tuán)框架性組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)公司總部職能部門的設(shè)置設(shè)置及下屬關(guān)健業(yè)務(wù)單元與非關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元的劃分與組成。 總部關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的使命、職責(zé)、關(guān)鍵考核指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)人任職資格及關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的使命、最高領(lǐng)導(dǎo)人（第一把手）的職責(zé)、考核指標(biāo)和任職資格設(shè)計。 集

37、團(tuán)公司總部核心管理流程建議。 總部核心管理流程主要地規(guī)范集團(tuán)總療下屬核心業(yè)務(wù)單元的管理。該項目涉及集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程、年度預(yù)算流程和總療及核心業(yè)務(wù)單元第一把手的績效考核流程。 變革實施建議3.2.2本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司的信息技術(shù)總體規(guī)劃 信息技術(shù)的總體規(guī)劃方案很多，從技術(shù)先進(jìn)性、開放程度、對業(yè)務(wù)的滿足程度、資金投入和實施難易程度等方面各有利弊。然而，真正有效的信息技術(shù)是建立在對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的深刻理解的基礎(chǔ)上，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略技術(shù)方面的延伸，反過來對業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的實施以及流程改進(jìn)等提供幫助。為了本鋼集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展，我們將協(xié)助本鋼集團(tuán)建立信息技術(shù)總體規(guī)劃。 確認(rèn)未來管理信息系統(tǒng)的概念性架構(gòu) 信息中

38、心的管理流程設(shè)計 設(shè)計信息技術(shù)管理部門的組織桔構(gòu)、運作模式 實施計劃（包括實施進(jìn)度和各階段的資源要求）我們將采用以下的方法來為本鋼集團(tuán)進(jìn)行信息技術(shù)總體規(guī)劃。信息系統(tǒng)現(xiàn)狀公司戰(zhàn)略 IT需求“推動” 差距分析 確定實施方案關(guān)鍵業(yè)務(wù) 內(nèi)涵流程 確定IT戰(zhàn)略方案 IT遠(yuǎn)程景（構(gòu)筑概念性架構(gòu)） 分析選擇 實施方案 技術(shù)“拉動”專業(yè)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)本工作模塊的工作成果為： 確認(rèn)的未來管理信息系統(tǒng)構(gòu)架 確認(rèn)的信息中心的管理流程和組織結(jié)構(gòu)模式 確認(rèn)的實施計劃322本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)先進(jìn)的業(yè)務(wù)流程是支持企業(yè)戰(zhàn)略的必要條件，也是實施有效管理的手段隨著本鋼的戰(zhàn)略部署和企業(yè)結(jié)構(gòu)向市場化和全球化方向調(diào)整，通過

39、改進(jìn)業(yè)務(wù)流程來提高企業(yè)的核心競爭能力，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略就顯得至關(guān)重要。為了使新的業(yè)務(wù)流程密切配合企業(yè)組織架構(gòu)戰(zhàn)略，具有前瞻性，我們將： 結(jié)合本鋼的業(yè)務(wù)現(xiàn)和和需求、鋼鐵行業(yè)最佳實踐和應(yīng)用系統(tǒng)的實施提供業(yè)務(wù)流程改 進(jìn)方案： 同時會結(jié)合本鋼的管理基礎(chǔ)和對變革的承受能力，穩(wěn)扎穩(wěn)打，采用循序漸進(jìn)的方法， 部分管理改進(jìn)方案，提供分步實施計劃： 業(yè)務(wù)流程改進(jìn)方案不覺 將钖各業(yè)務(wù)崗位職責(zé)定義和關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)： 業(yè)務(wù)流程改進(jìn)將以我們建議的組織結(jié)構(gòu)方案短期實施計劃和長期實施計劃作為基礎(chǔ) 來進(jìn)行的。普華永道在鋼鐵行業(yè)的業(yè)務(wù)流程改時方面有很多成功案例，積累了豐富的經(jīng)驗，下圖是我們總結(jié)的這個行業(yè)的總體業(yè)務(wù)流程框架：

40、 一、戰(zhàn)略性分析和財務(wù)及成本管理隨著企業(yè)的戰(zhàn)略重心向市場和客戶轉(zhuǎn)移，組織結(jié)構(gòu)向現(xiàn)代大集團(tuán)企業(yè)模式靠攏，集團(tuán)管理模式從經(jīng)營管控發(fā)展，企業(yè)的財務(wù)功能也應(yīng)該從雙事物處理為主轉(zhuǎn)向以決策支持和經(jīng)營指導(dǎo)為主，逐步從“小財務(wù)”向“大財務(wù)”過渡，先進(jìn)的大型戰(zhàn)略管控型企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理流程與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、人力資源流程之間，以及各子流程內(nèi)部都保持著緊密的聯(lián)系，如下圖所示：新型的財力業(yè)務(wù)流程的主要關(guān)注點為：1以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，結(jié)合關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定財力計劃和預(yù)算，改進(jìn)計劃與預(yù)算的 流程，加強(qiáng)全面預(yù)算控制，使財務(wù)活動積極參與業(yè)績考核與分析：2支持以本鋼集團(tuán)公司為主導(dǎo)的多公司或多責(zé)任中心的機(jī)構(gòu)設(shè)置，支持圍繞產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn) 行的

41、機(jī)構(gòu)改革，支持集團(tuán)公司對鋼鐵、非鋼產(chǎn)業(yè)的不同管控要求，3理順整個集團(tuán)的財力體系，建立統(tǒng)一的財力制度、財務(wù)流程和會計科目：4加強(qiáng)財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和透明度，通過共享和集成，實現(xiàn)數(shù)據(jù)跨業(yè)務(wù)、跨部門的流 動，減少上報環(huán)節(jié)，迅速提高合并匯總和結(jié)算結(jié)帳的效率：5提供全面的財務(wù)分析，如集團(tuán)范圍內(nèi)的財務(wù)信息分析、內(nèi)部的財務(wù)狀況分析比較、 成本中心或利潤中心財務(wù)分析和比較，與成效考核體系掛鉤：6提供綜合各部門、各業(yè)務(wù)流程的資金預(yù)測。新型的財務(wù)粳務(wù)流程要提升的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為： 會計結(jié)帳周期 制作財務(wù)報表，包括合并報表的時間 財力報表一致性 資產(chǎn)收益率 產(chǎn)品利潤率 收益增長幅度 庫存占運營資本的百分比 原材料的平均

42、會款期 單位產(chǎn)品的銷售成本 銷售費用占銷售的百分比實施新型的財務(wù)業(yè)務(wù)流程帶來的效益為： 以輔管理和決策為主要功能的財務(wù)業(yè)務(wù)，全面提稓財務(wù)管理水平 明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和集團(tuán)管理模式，為加強(qiáng)各級管理提供組織保障 嚴(yán)格的財務(wù)計劃和預(yù)算流程，充分體現(xiàn)管理層的戰(zhàn)略意 統(tǒng)一的財務(wù)體系，能大大簡化的信息上報流程，提高業(yè)務(wù)處理的效率二、客戶需求管理為迎接入世以后越來越激烈的市場競爭，如何通過降低產(chǎn)品成本，提高質(zhì)量、加快訂單交貨周期來全面提升客戶的滿意程度，是本鋼要解答的迫切課題。通過改進(jìn)跨越多個業(yè)務(wù)范圍的產(chǎn)品和服務(wù)遞交流程，是實現(xiàn)最終客戶價值的最大化的有效手段，正如下圖所示，這個流程涵蓋了銷售管理、計劃、生產(chǎn)管理

43、和訂單履行等多個業(yè)務(wù)。新型的客戶需求管理流程的主要關(guān)注點為：1建立一體化營銷平臺，統(tǒng)一市場形象，降低營銷成本，提升本鋼的產(chǎn)品市場價值， 提高客戶滿意率；2生產(chǎn)要密切配合市場動態(tài)，加強(qiáng)計劃和生產(chǎn)控制過程的靈活性， 建立柔性生產(chǎn)和物 流管理能力，生產(chǎn)模式要從“以自我能力為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙允袌鰹閷?dǎo)向”3加強(qiáng)綜合計劃的能力，提高計劃周期的效率，生產(chǎn)計劃要結(jié)合市場需求、鋼鐵生產(chǎn) 各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力、已有的庫存水平和運輸能力“4支持全面質(zhì)量管理，建立以預(yù)防為主的質(zhì)量臨近體制，提高產(chǎn)品質(zhì)量：5縮短訂單處理周期，加速交貨提前期：6加強(qiáng)成本數(shù)據(jù)的透明度和細(xì)致性，對動力能源的分?jǐn)偰芴峁┛茖W(xué)依據(jù)，對直接材料 的投入能

44、做到心中有數(shù)，為降低成本提供決策依據(jù)。新型的客戶要求管理流程要提升的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為： 訂單按期履行率 產(chǎn)品短短缺次數(shù) 成品庫存價供應(yīng)天數(shù) 成品的周轉(zhuǎn)天數(shù) 原材料庫存的供應(yīng)天數(shù) 原材料的周轉(zhuǎn)天數(shù) 庫存過期的價值和百分比 需求預(yù)測的準(zhǔn)確性和對生產(chǎn)的指導(dǎo)性 生產(chǎn)周期 產(chǎn)出率 報廢率 設(shè)備利用率 生產(chǎn)計劃履行率 單位產(chǎn)品的制造成本 實施新型的客戶需求管理流程帶來的效益為： 快速響應(yīng)市場的綜合能力，包括生產(chǎn)能力、運輸能力、客戶服務(wù)能力 降低產(chǎn)品成本和生產(chǎn)能耗 高效的物流綜合能力使?fàn)I運成本降低 三、 采購本鋼作為大型鋼鐵企業(yè)，每年要采購大量的礦材、輔助材料、能源、設(shè)備及零部件，以及行政性采購，采購流程的改

45、進(jìn)對加速客戶服務(wù)周期、降低成本能起到事半功倍的效果，而這一點往往容易被忽視。先進(jìn)的采購流程框架如下圖所示： 新型的采購管理流程的主要關(guān)注點為：1引入完全價值采購體系，建立戰(zhàn)略性采購或電子化采購流程，進(jìn)行合同管理，收貨 管理和使用，采購結(jié)算，降低總體采購成本；2整合全集團(tuán)的采購需要，統(tǒng)一采購平臺，利用經(jīng)濟(jì)規(guī)模降低成本，為集團(tuán)所屬各企 業(yè)提供共享服務(wù)；3提供采購事務(wù)處理的效率，建立與其他業(yè)務(wù)的貫通，提高供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)理，降低庫存。 新型的采購管理流程要提升的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為： 采購訂單處理周期 采購訂單履約率 存貨周轉(zhuǎn)率，平均存貨 總體的戰(zhàn)略性采購比例 單位采購成本 實施新型的采購管理流程帶來的效益為

46、： 戰(zhàn)略性采購比例提高，采購成本下降 采購流程的管理周期縮短，材料采購占用時間減少 存貨周期率提高，存貨水平降低 四、設(shè)備維護(hù) 本鋼是設(shè)備密集型企業(yè)，設(shè)備的維護(hù)的工作要求高，建立先進(jìn)的設(shè)備管理流程，對提高生產(chǎn)質(zhì)量、降低和提高資立利用率將起到積極的作用。 新型的設(shè)備維護(hù)流程的主要關(guān)注點為： 1通過設(shè)備維護(hù)管理軟件的實施，計算機(jī)化、自動化地管理設(shè)備維護(hù)業(yè)務(wù)，采集、處 理各類原始信息，提高維修工作效率，減少人為錯誤同時精確核算各類成本，以提 高設(shè)備可靠性及利用率；2通過有效地進(jìn)行檢查以及各類定檢，保證設(shè)備連續(xù)正常運行，盡量大可能減突發(fā)性 事故維修次數(shù)，提高設(shè)備使命，縮短維修周期，以達(dá)到降低維護(hù)成本的

47、目的。3統(tǒng)一各綱廠的零配件的庫存和采購管理，制定合理的的庫存管理計劃，靈活把握庫 存、采購、存儲、質(zhì)檢等多角度的管理，動態(tài)地進(jìn)行庫存跟蹤，在保證維修周期和 維修質(zhì)量的基礎(chǔ)上，合理地保有庫庫存，減少庫存積壓；4對于工作指令和工卡系統(tǒng)進(jìn)行行之有效的管理，使之在設(shè)備維護(hù)工作中充分發(fā)揮管 理、監(jiān)督和數(shù)據(jù)歸集的作用。 新型的設(shè)備維護(hù)流程要提升的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為： 計劃性修復(fù)的比例 可使用性（MTTR，MTBF） 實施新型的設(shè)備維護(hù)流程帶來的效益為： 加強(qiáng)設(shè)備維修的計劃性和可預(yù)見性 提高設(shè)備利用率和單位產(chǎn)量 降低備品備件的庫存和報廢率 五、人力資源人才的競爭是未來企業(yè)參與市場兌爭的核心內(nèi)容，本鋼應(yīng)從現(xiàn)在開始

48、著手構(gòu)筑人才高地，通過建立現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度和流程，奠定企業(yè)長期發(fā)展基礎(chǔ)。如下圖所示，人力資源管理的核心內(nèi)容包括：人力資源能力管理、招聘管理、職業(yè)計劃、績效管理。有效的人力資源管理要求建立這些核心模塊的有機(jī)聯(lián)系。此外，公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大，要求大量的后備管理人員。人力資源需要建立后備梯隊和關(guān)鍵崗位的繼任計劃 新型的人力資源管理流程的主要關(guān)注點為： 1圍繞公司總體戰(zhàn)略，建立人力資源管理的目標(biāo)，采用系統(tǒng)的方式有計劃有發(fā)展人力 資源核心能力，同時保證人力資源發(fā)展速度和公司業(yè)務(wù)發(fā)展速度同步；2理順公司的組織結(jié)構(gòu)，明確人力資源管理職能的服務(wù)對象和服務(wù)內(nèi)容；采用行進(jìn)的 手段，如信息系統(tǒng)，為人力資源管理

49、職能提供服務(wù)；建立人力資源業(yè)績考核體系， 與公司的其他關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)配套； 3制定明確的崗位責(zé)任制度，明確對管理人員的素質(zhì)、能力和配備數(shù)量的要求； 新型的人力資源管理流程提升的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為： 行政事務(wù)人員與全員的比率 行政事務(wù)處理的時間 人員培訓(xùn)率 員工滿意率 人才保有率 實施新型的人力資源管理流程帶來的效益為： 與企業(yè)戰(zhàn)略配套的人力資源管理體系 集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源管理流程和考核制度，便于整和全集團(tuán)的人力資源，對人力資 源的實現(xiàn)統(tǒng)一、分享資源 降低人力資源的管理成本，提高事務(wù)處理的效率，提高員工滿意率 提高人員素質(zhì)，為全面提升企業(yè)的競爭力提供人才保障 六、客戶關(guān)系管理 客戶是企業(yè)的無價資產(chǎn)，本

50、鋼要在競爭日益加劇的國際國內(nèi)市場立于不敗之地，建立客戶關(guān)系管理是關(guān)鍵，使企業(yè)的組織要構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和文化圍繞以客戶為中心。 新型的客戶關(guān)系管理流程的主要關(guān)注點為：建立客戶信息資料料庫，以利潤率為目標(biāo)，定義企業(yè)的最有價值客戶，提供個性化 的產(chǎn)品和服務(wù)； 2根據(jù)不同客戶類別的需求，制定個性化的渠道策略，產(chǎn)品策略和服務(wù)策略； 3利用先進(jìn)的技術(shù)手段，如網(wǎng)絡(luò)，提高最終客戶對本鋼的認(rèn)知率。 新型的客戶關(guān)系管理流程提長的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為： 高價值客戶的保有率 產(chǎn)品的利潤率 按銷售渠道和客戶分類的客戶滿意 實施新型的客戶關(guān)系管理流程帶來的效益為： 豐富的客戶資料，為產(chǎn)品策略、渠道策略提供決策支持 多種客戶接觸渠道

51、 高效的售后服務(wù)和滿意的客戶3.2.3本溪鋼鐵（集團(tuán)）公司的系統(tǒng)解決方案業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的實施要配合系統(tǒng)的實施來進(jìn)行，業(yè)務(wù)流程改進(jìn)帶來的效益需要靠先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)來支持。結(jié)合本鋼的業(yè)務(wù)需求，我們建議實施Oracle電子商務(wù)套件和Xaximo設(shè)備管理系統(tǒng)為主的管理信息化系統(tǒng)。信息系統(tǒng)架構(gòu)如下圖示意：我們初步建議的管理信息系統(tǒng)的功能模塊如下，具體各個業(yè)務(wù)單位以及相關(guān)實施的具體內(nèi)容將在第一階段束后和本鋼集團(tuán)討論而定： 財務(wù)管理模組 總帳管理（GL） 應(yīng)收款管理（AP） 應(yīng)付款管理（AR） 資產(chǎn)管理（FA） 現(xiàn)金管理（CE） 財務(wù)分析（OFA） 分銷管理模組 銷售管理（OM） 采購管理（PO） 庫存管理

52、（INT） 生產(chǎn)計劃和管理模組 物料清單（BOM） 在制品管理（WIP） 質(zhì)量管理（QM） 成本管理（CST） 計劃管理（MRP/MPS/CRP） 高級計劃管理系統(tǒng)（APS） 高級供應(yīng)鏈計劃（Advanced Supply Chain Planning） 全局ATP （Global ATP Server） 需求計劃（Demand Planning） 生產(chǎn)排程（Manufacturing Scheduling） 整和計劃（Collaboration） 人力資源管理模組 人力資源管理 培訓(xùn)管理 人事自助服務(wù) 薪酬管理 招聘管理 客戶關(guān)系管理（CRM） 客戶管理（Customer Care） 支持（

53、Support） 網(wǎng)上支持（iSupport） 在線銷售（Sales Online） 銷售傭金（Sales Compensation） 訂單獲?。∣rder Capture） 電子采購（iProcurement） 決策支持系統(tǒng)（BIS） 績效平衡卡（BSC） 設(shè)備維護(hù)管理（Miaximo） 設(shè)備（Equipment） 維修工單（Work Order） 客戶化應(yīng)用系統(tǒng)（Custom Apps） 庫存（Inventory） 預(yù)防維護(hù)（Preventive maintenance） 資源（Resource） 人工（Labor） 日歷（Calendar） 計劃（Plans） 采購（Purchasing

54、） 計劃員（Scheduler） 設(shè)施（Utility）財務(wù)管理 系統(tǒng)實施目標(biāo)1建立標(biāo)準(zhǔn)化會計流血，重建財務(wù)結(jié)帳和報告流程，大大縮短會計結(jié)帳周期，自動生 成合并會計分錄，抵消內(nèi)部往來和利潤，進(jìn)行集團(tuán)公司報表的匯總；2建立財務(wù)風(fēng)險管理政策，加強(qiáng)對子公司的財務(wù)監(jiān)督和控制；3建立全面預(yù)算體系，將預(yù)算，戰(zhàn)略目標(biāo)和滾動計劃相結(jié)合；4建立對于實際花費與計劃預(yù)算比較的實時信息共享系統(tǒng)；5合理化并統(tǒng)一成本數(shù)據(jù)，根據(jù)鋼材產(chǎn)品的最終構(gòu)成、材料消耗定額等信息，定義標(biāo) 準(zhǔn)成本及各成本要素的相互關(guān)系，定義合理的成本差異計算和差異分?jǐn)偡椒ǎ?符合多級財務(wù)核算的要求，方便財務(wù)數(shù)據(jù)的歸集和分析，支持集團(tuán)對分公司和子公 司的不

55、同的管理模式和財務(wù)信息的要求；7實現(xiàn)信息共享；8資金流預(yù)測。 應(yīng)用系統(tǒng)：Oracle總帳管理（GL）、應(yīng)收款管理（AP）、應(yīng)付款管理（AR）財務(wù)分析（OFA）、 資產(chǎn)管理（FA）、現(xiàn)金管理（CE）、成本管理（CST） 系統(tǒng)解決方案目前分散的帳務(wù)薄記，無法集成的財務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一，結(jié)帳周期長。財務(wù)部門的功能只能初步實現(xiàn)薄記，對于現(xiàn)代企業(yè)性很難得到保證。企業(yè)資產(chǎn)的安全性和合理使用無法保證。針對這些問題，我們建議從如下的方面著手：1全面分析現(xiàn)有有從起點到終點的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)業(yè)務(wù)目的而不是部門，重新構(gòu)建本鋼集團(tuán)公司的財務(wù)管理流程；2建立以本鋼（集團(tuán)）公司為主體的多公司或責(zé)任中心的財務(wù)管理

56、結(jié)構(gòu)；3設(shè)置合理的會計科目段結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一整個集團(tuán)公司的會計科目、會計帳簿和核算規(guī)則。4建立在線的查詢和報告系統(tǒng)，授權(quán)企業(yè)管理層實時了解各級業(yè)務(wù)部門和下屬企業(yè)的財務(wù)管理狀況、銷售收入、成本控制情況、應(yīng)收和應(yīng)付帳款、現(xiàn)金管理和控制情況；5將庫存、銷售和采購業(yè)務(wù)同財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行信息集成，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)模塊處理，同時自動產(chǎn)生財務(wù)憑證；6建立審計線索，所有財務(wù)憑證可追溯至原始業(yè)務(wù)；7自動產(chǎn)生各級子公司和集團(tuán)公司的法定財務(wù)報表和各分公司及核算單位的成本報表；8應(yīng)收帳實現(xiàn)客戶信用管理，進(jìn)行帳齡分析和催帳，應(yīng)收發(fā)票自動從已經(jīng)發(fā)票的合同中生成，收款和預(yù)收款同發(fā)票一一匹配；9應(yīng)付帳實現(xiàn)供應(yīng)商管理，所有采購發(fā)票都有同采

57、購訂單匹配，只有采購數(shù)量（或在設(shè)定的區(qū)間內(nèi)），發(fā)票才能夠批準(zhǔn)。對外付款程序，供應(yīng)商報告等；10資產(chǎn)管理實現(xiàn)資產(chǎn)主數(shù)據(jù)、折舊、購置、轉(zhuǎn)移和處理的完全系統(tǒng)化管理，還包括資產(chǎn)報表，資產(chǎn)維護(hù)和分類，完速管理資產(chǎn)來源和價值變化；11建立基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本管理，提供產(chǎn)品成本明細(xì)分析。12財務(wù)計劃和預(yù)長管理，建立利潤中心和成本中心，資產(chǎn)和負(fù)債計劃，實施費用預(yù)算控制和成本對照分析；13及時全面的企業(yè)財務(wù)分析：集團(tuán)公司實時財務(wù)信息，內(nèi)部的財力狀況分析比較，成本中心或利潤中心進(jìn)行財務(wù)分析和比較；14設(shè)置企業(yè)公司合并財務(wù)報表工具，系統(tǒng)自動進(jìn)行公司間內(nèi)部往來自動抵銷和內(nèi)部利潤合并；15通過預(yù)測，以及

58、系統(tǒng)自動計算的應(yīng)付款、應(yīng)收款、銷售訂單額、采購訂單金額、銀行帳戶余額，再加上手工的調(diào)整參數(shù)，可以科學(xué)預(yù)測中、短期的現(xiàn)金流現(xiàn)金流管理，現(xiàn)金狀況報告；16對集團(tuán)公司下屬的所有獨立、非獨立核算單位的財務(wù)部門，都納入到系統(tǒng)中進(jìn)行管理，并提供標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)作業(yè)流程和數(shù)據(jù)要求，加強(qiáng)對子公司的財務(wù)監(jiān)督和控制；17支持本鋼（集團(tuán)）公司建立企業(yè)全面預(yù)算體系，以及費用的預(yù)算與控制，所有的采購申請都需要由系統(tǒng)自動進(jìn)行審核，避免人為因素，加強(qiáng)控制，節(jié)省審批者的時間； 實施效益1加快結(jié)帳產(chǎn)和合并周期2實現(xiàn)財務(wù)報表的真實性、實時性和便利性3提高會計數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性4提高財務(wù)動作效率，減少事務(wù)性作業(yè)的人力投入5建立財務(wù)與生產(chǎn)、物流和

59、人事系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)信息一次錄入、多次共享銷售管理 系統(tǒng)實施目標(biāo) 1建立以客戶為中心的物流管理流程及整合的物流系統(tǒng) 1減少產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售到最終客戶的時間 2建立在收益率基礎(chǔ)上的不同工業(yè)/客戶的不同激勵機(jī)制（數(shù)量、價格等） 3通過發(fā)展客戶信息數(shù)據(jù)庫和維護(hù)客戶歷史數(shù)擾來改善客戶服務(wù) 4通過發(fā)運管理系統(tǒng)提供實時的交貨排程 5整合的銷售、生產(chǎn)和庫存系統(tǒng) 6降低交貨周期 7降低管理流程的時間，如通過企業(yè)系統(tǒng)調(diào)節(jié)每個組織與部門的利益 應(yīng)用系統(tǒng)：Oracle銷售管理（OM）本鋼（集團(tuán)）公司在全國設(shè)立九個銷售公公司，客戶數(shù)量大概有5000家左右，銷售業(yè)務(wù)和部門分散，急需加強(qiáng)對銷售業(yè)務(wù)的控制；目前的銷售發(fā)貨都

60、需要全額預(yù)付款，將來根據(jù)市場情況可能采用收取定金的形式，發(fā)貨前對客戶欠款、預(yù)付款和定金的審核，完全是手工進(jìn)行，有舞弊和差錯的可能性。對于競爭者越來越快的交貨周期，本鋼顯的無能為力。庫存的物品正確性差，帳面上有的，實際可能沒有或者規(guī)格不對。 針對這些問題，我們建議采用如下措施： 1建立銷售、倉庫和財務(wù)統(tǒng)一的庫存系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一和準(zhǔn)確，從而可以快速的回復(fù)客戶訂單，加快交貨周期。 2建立ATP模式，使銷售人員在輸入訂單時，隨時查詢可供貨情況 3同進(jìn)與應(yīng)收管理集成，在線進(jìn)行客戶信用檢驗 4改變目前以生產(chǎn)計劃驅(qū)動整個公司運作的模式，建立以銷售合同和銷售預(yù)測為基礎(chǔ)，來進(jìn)行生產(chǎn)計劃，從而快速滿足客戶需求