衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)服務公司經(jīng)營管理分析

1、泓域/衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)服務公司經(jīng)營管理分析衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)服務公司經(jīng)營管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113461324 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113461324 h 2 HYPERLINK l _Toc113461325 二、 公司簡介 PAGEREF _Toc113461325 h 5 HYPERLINK l _Toc113461326 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113461326 h 7 HYPERLINK l _Toc113461327 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113461327

2、h 7 HYPERLINK l _Toc113461328 三、 企業(yè)經(jīng)營計劃的編制 PAGEREF _Toc113461328 h 7 HYPERLINK l _Toc113461329 四、 企業(yè)經(jīng)營計劃的原則 PAGEREF _Toc113461329 h 11 HYPERLINK l _Toc113461330 五、 企業(yè)經(jīng)營計劃的方法 PAGEREF _Toc113461330 h 12 HYPERLINK l _Toc113461331 六、 經(jīng)營戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc113461331 h 17 HYPERLINK l _Toc113461332 七、 經(jīng)營戰(zhàn)略的定

3、義 PAGEREF _Toc113461332 h 20 HYPERLINK l _Toc113461333 八、 微觀環(huán)境 PAGEREF _Toc113461333 h 21 HYPERLINK l _Toc113461334 九、 行業(yè)環(huán)境 PAGEREF _Toc113461334 h 24 HYPERLINK l _Toc113461335 十、 績效與績效管理的概念 PAGEREF _Toc113461335 h 27 HYPERLINK l _Toc113461336 十一、 企業(yè)員工績效考評的方法 PAGEREF _Toc113461336 h 29 HYPERLINK l _

4、Toc113461337 十二、 薪酬設計的程序 PAGEREF _Toc113461337 h 32 HYPERLINK l _Toc113461338 十三、 薪酬的構(gòu)成 PAGEREF _Toc113461338 h 37 HYPERLINK l _Toc113461339 十四、 法人治理 PAGEREF _Toc113461339 h 43 HYPERLINK l _Toc113461340 十五、 組織機構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc113461340 h 54 HYPERLINK l _Toc113461341 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc11346134

5、1 h 55 HYPERLINK l _Toc113461342 十六、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113461342 h 56項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx有限責任公司（二）項目聯(lián)系人姚xx（三）項目實施的可行性1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設國際一流的研發(fā)

6、平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡建設方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網(wǎng)絡拓展具備可復制性。衛(wèi)星發(fā)射數(shù)量近年來增速加快。2012年，全球新發(fā)射衛(wèi)星數(shù)量僅132顆，202

7、1年全球新發(fā)射衛(wèi)星達到1827顆，期間年復合增長率為33.9%，隨著衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)下游端的需求刺激，預計未來全球每年衛(wèi)星發(fā)射數(shù)還將持續(xù)增長。（四）項目選址項目選址位于xx，區(qū)域設施條件完備，非常適宜項目建設。（五）項目總投資及資金構(gòu)成1、項目總投資構(gòu)成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資37645.77萬元，其中：建設投資30619.26萬元，占項目總投資的81.34%；建設期利息362.18萬元，占項目總投資的0.96%；流動資金6664.33萬元，占項目總投資的17.70%。2、建設投資構(gòu)成項目建設投資30619.26萬元，包括工程費用、工程建設其他費

8、用和預備費，其中：工程費用26006.13萬元，工程建設其他費用3803.02萬元，預備費810.11萬元。（六）資金籌措方案項目總投資37645.77萬元，其中申請銀行長期貸款14782.86萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（七）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入（SP）：72800.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：58589.07萬元。3、凈利潤（NP）：10382.80萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.51年。5、財務內(nèi)部收益率：21.38%。6、財務凈現(xiàn)值：9647.78萬元。（八）項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元37645.771.1建設投資萬元3

9、0619.261.1.1工程費用萬元26006.131.1.2其他費用萬元3803.021.1.3預備費萬元810.111.2建設期利息萬元362.181.3流動資金萬元6664.332資金籌措萬元37645.772.1自籌資金萬元22862.912.2銀行貸款萬元14782.863營業(yè)收入萬元72800.00正常運營年份4總成本費用萬元58589.075利潤總額萬元13843.736凈利潤萬元10382.807所得稅萬元3460.938增值稅萬元3060.009稅金及附加萬元367.2010納稅總額萬元6888.1311盈虧平衡點萬元29195.55產(chǎn)值12回收期年5.5113內(nèi)部收益率21

10、.38%所得稅后14財務凈現(xiàn)值萬元9647.78所得稅后公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：姚xx3、注冊資本：870萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-11-107、營業(yè)期限：2014-11-10至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固

11、樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。公司不斷建設和完善企業(yè)信息化服務平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務，促進互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促進帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。（三）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額16324.3413059.4712243.26負債總額7495.125996.105

12、621.34股東權(quán)益合計8829.227063.386621.91公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入31658.7625327.0123744.07營業(yè)利潤5211.114168.893908.33利潤總額4206.923365.543155.19凈利潤3155.192461.052271.74歸屬于母公司所有者的凈利潤3155.192461.052271.74企業(yè)經(jīng)營計劃的編制雖然計劃的種類各種各樣，但編制程序都是一樣的。一般應遵循如下步驟：調(diào)查研究，對組織所面臨的環(huán)境做一個掃描。組織的環(huán)境包括內(nèi)、外兩方面。內(nèi)部環(huán)境主要是指廠房、設備方面的資金、企業(yè)經(jīng)營的

13、方針、政策、企業(yè)已擬定的主要規(guī)劃、企業(yè)的管理人員、企業(yè)文化等；外部環(huán)境主要是指整個社會環(huán)境，比如：有關(guān)社會、政治、經(jīng)濟的法律環(huán)境，整個社會的道德風尚以及企業(yè)所面臨的市場機會等。對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的分析，能準確對企業(yè)定位，從而為能制訂一個科學、高效、可行的計劃做準備。在現(xiàn)代社會，企業(yè)所處的環(huán)境隨時都在變動，尤其是外部環(huán)境，這時也要依靠調(diào)查研究、分析信息，才能做出相應的變動，避開風險抓時機。確定目標。目標的選擇是計劃工作最為重要的內(nèi)容，很難想象一份計劃的目標是盲目的。目標的制定，首先應關(guān)注目標的價值。計劃目標的價值應與整個組織所追求的價值相一致，反之，計劃不但不能幫助企業(yè)，而且會起到南轅北轍的作用；其

14、次要注意目標的分解。組織在對未來的計劃中不止一個目標，而是一個目標體系。所以，當組織的總目標確定后，還要進行目標分解，哪些是優(yōu)先要實現(xiàn)的目標，哪些可以緩一緩等。最后還要注意目標應有明確的衡量指標，以便度量和控制。如果把“我們的工作在未來一年要再上一個新臺階”、“我們的工作一定要取得突飛猛進的進展”等類似口號作為計劃的目標，結(jié)果這些目標只會成為失敗的借口。擬訂供選擇的方案。目標確定后，就要擬訂計劃方案，這種方案不是一個就足夠，而是多個，以便進行比較、選擇。在擬訂方案時，要全面了解組織的情況，并預測未來的趨勢，不能隨意、想當然地擬訂計劃方案；同時應注意集思廣益、大膽創(chuàng)新，充分發(fā)揮潛在的途徑。值得注

15、意的是，方案也不是越多越好，以免分散大家的注意力和浪費時間。評價備選方案。評價各種備選方案就是要根據(jù)計劃目標和調(diào)查、預測的組織內(nèi)、外環(huán)境來權(quán)衡各種因素，比較各個方案的優(yōu)點和缺點，對各個方案進行評價。評價工作可以從三個方面進行：分析和認識每個方案的限制性因素，也就是妨礙達到目標的因素。例如，企業(yè)的目標是增加利潤，在有的方案中可能存在著資金限制因素、市場限制因素、技術(shù)限制因素等，對這些限制性因素的認識，是評價工作的重要一環(huán)；全面掌握每個方案的實效，對每個方案可能取得的效果做全面的衡量。不僅要掌握每個方案的有形實效，如對擴大再生產(chǎn)、增加利潤的貢獻，也要考慮它們的無形實效，如對企業(yè)文化、企業(yè)形象等方面

16、的影響；不僅要考慮計劃執(zhí)行所帶來的利益，還要考慮計劃執(zhí)行所帶來的損失，特別應注意那些潛在的、間接的損失；要用總體的效益觀點來衡量方案。這是因為對某一部門有利的不一定對全局有利，對某項目標有利的不一定對總體目標有利。選擇方案。選擇方案是從諸多可行方案中選擇一個較滿意的方案，這一環(huán)節(jié)是整個計劃流程中最為關(guān)鍵的一步。選擇方案通常是在研究分析的基礎上或者依靠經(jīng)驗判斷和試驗做出的。人們通常認為經(jīng)驗是最好的教師，某，項已成功的計劃，如果重要的因素沒有變化則沒有理由相信同樣的計劃會失敗。但是，由于客觀情況在不斷地變化，只憑經(jīng)驗扶擇常會造成失誤。這時就需要調(diào)查、研究、分析的信息來協(xié)助，以便做出正確的選擇。需要

17、注意的是，在選擇時應集思廣益，傾聽他人意見，發(fā)揮他人潛能。對于一些依靠經(jīng)驗和數(shù)學分析都不能做出正確決定的問題，通常是依靠實驗和試點來解決。例如一項新產(chǎn)品通常都要經(jīng)過試制、試銷并加以改進才敢于大批生產(chǎn)。一項新的、重大的政策只有在局部進行試點后，才敢于做出抉擇。擬訂支持計劃。計劃選定后，計劃工作并未結(jié)束。選定的計劃方案，般是組織的總體計劃，為了使它具有更強的針對性和可操作性，還需要制訂，系列支持總計劃的派生計劃，它們是總體計劃的子計劃，般由下級各層次和職能部門來制訂，如銷售計劃、生產(chǎn)計劃、研究開發(fā)計劃、基本建設與技術(shù)改造計劃、物資供應計劃、人力資源計劃、財務計劃以及基層單位的作業(yè)計劃?？傮w計劃要靠

18、支持計劃來保證，支持計劃是總體計劃的基礎。制訂支持計劃，務必使有關(guān)人員和部門了解組織總體計劃的目標、實施環(huán)境、主要政策、扶擇理由，充分掌握總體計劃的指導思想和內(nèi)容；要協(xié)調(diào)并保證各項計劃方向的致，防止僅追求本單位目標而影響總體目標的實現(xiàn)。組織的總體計劃和支持計劃構(gòu)成了組織的計劃體系。計劃的實施與反饋。編制完成的計劃，經(jīng)批準后，付諸實施，但管理的計劃職能并未結(jié)束。在計劃執(zhí)行過程中，管理者要不斷追蹤進度和成效，分析和解決計劃執(zhí)行中存在的問題，在客觀環(huán)境發(fā)生變化時，還要及時調(diào)整計劃方案，最后要對計劃執(zhí)行結(jié)果進行總結(jié)。只有當一項計劃執(zhí)行后取得了預定的成果，實現(xiàn)了預定的目標，才可以說計劃是成功的。企業(yè)經(jīng)營

19、計劃的原則在做計劃之前，了解制訂計劃的原則非常必要，具體如下：（1）科學性原則。所謂科學性原則，是指我們所制訂的計劃，必須符合客觀規(guī)律、符合實際情況。只有這樣，才有理由要求各個層次、各部門按照計劃辦事。相反，如果計劃從根本上違背客觀規(guī)律，那這樣的計劃就很難被接受，即使通過某些強制的辦法貫徹下去，也難以實現(xiàn)計劃的目標。因此，這就要求計劃編制人員必須從實際出發(fā)，深入進行調(diào)查研究，掌握客觀規(guī)律，使每項計劃都建立在科學的基礎上。（2）系統(tǒng)性原則。所謂系統(tǒng)性原則，就是指在制訂計劃時，不僅要考慮到計劃對象系統(tǒng)中所有的各個構(gòu)成部分及其相互關(guān)系，而且還要考慮到計劃對象和相關(guān)系統(tǒng)的關(guān)系，按照它們的必然聯(lián)系，進行

20、統(tǒng)一籌劃。這是因為，計劃的目的是通過系統(tǒng)整體優(yōu)化最終實現(xiàn)決策目標，而系統(tǒng)整體優(yōu)化的關(guān)鍵在于系統(tǒng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的有序和合理，在于對象的內(nèi)部關(guān)系與外部關(guān)系的協(xié)調(diào)。（3）靈活性原則。靈活性原則，是指計劃在實際管理活動中的適應性、應變能力和與動態(tài)的管理對象相一致的性質(zhì)。應當看到，任何計劃都只是預測性的，在計劃的執(zhí)行過程中，往往會出現(xiàn)某些人們事先預想不到或者無法控制的事件，如：金融危機、氣候突變、自然災害、科技的重大突破等，這都將會影響到計劃的實現(xiàn)。因此，必須使計劃具有靈活性，以及時適應客觀事物各種可，能的變化。為做到這一點，通常的做法：一是編制備用計劃；二是做計劃時留有余地，切忌滿打滿算。（4）民主原則。民

21、主原則，是指在制訂和執(zhí)行計劃的過程中，必須集思廣益，廣泛聽取各個部門的建議。要通過各種形式向各部門交任務、擺問題、指關(guān)鍵、揭矛盾、找差距、挖潛力、定措施。只有依靠眾人的智慧，才能制訂出科學、可行的計劃，也才能激發(fā)大家的積極性，自覺地為實現(xiàn)計劃目標而努力。企業(yè)經(jīng)營計劃的方法企業(yè)經(jīng)營計劃的方法有多種，如運籌學法、定額法、比例法、滾動計劃法、網(wǎng)絡計劃技術(shù)法等。本書主要介紹兩種常用的現(xiàn)代計劃方法：滾動計劃法和網(wǎng)絡計劃技術(shù)法。（一）滾動計劃法滾動計劃法是一種動態(tài)編制計劃的方法。靜態(tài)的計劃方法往往是把一項計劃全部執(zhí)行完了之后再重新編制下期的計劃。而滾動計劃是把近期的詳細計劃與遠期的粗略計劃結(jié)合起來，采取逐

22、期向前移動的形式。在移動的過程中，需要考慮組織內(nèi)外環(huán)境條件的變化，做到及時調(diào)整。長期計劃一般按年度滾動，短期計劃可按季度或月度滾動，即每季或每月編制一次計劃，每次向前滾動季或一月，如此不斷滾動，不斷延伸。知滾動計劃法的特點：動態(tài)性。隨著時間的推移，計劃不斷向前延伸，并根據(jù)具體環(huán)境的變化做出適當?shù)恼{(diào)整，屬動態(tài)型計劃；連續(xù)性。任何時候，企業(yè)都有遠近結(jié)合的計劃。它使企業(yè)長遠目標與近期安排相互照應、緊密結(jié)合，保證了各種計劃的連續(xù)一致和統(tǒng)一；近細遠粗。即近期計劃制訂得詳細、具體，較遠期計劃制定得較粗、概括。滾動計劃法的優(yōu)點十分明顯：使計劃更加切合實際。由于人們永遠無法對未來環(huán)境的變化做出準確的判斷，所以

23、，計劃越長，準確率越低，實施的難度也就越大，而滾動計劃解決了這些問題。滾動計劃法加強了計劃的彈性，提高了計劃的適應性。它能根據(jù)社會需求的變化來及時調(diào)整企業(yè)的計劃，有利于經(jīng)營目標的實現(xiàn)。提高了計劃的準確性。滾動計劃是一個動態(tài)計劃，它定期地對整個計劃指標進行分析和判斷，并根據(jù)具體情況和條件的變化進行針對性的調(diào)整，使計劃盡可能切合實際，真正起到指導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的作用。滾動計劃法的缺點在于加大了計劃的工作量，但隨著計算機的普及和輔助計算功能的加強，這一難點也得以很好解決。（二）網(wǎng)絡計劃技術(shù)法網(wǎng)絡計劃技術(shù)法（以下稱PERT網(wǎng)絡分析法）于20世紀50年代產(chǎn)生于美國，最初運用于國防導彈工程，后被廣泛運用

24、于組織管理活動中。它是根據(jù)網(wǎng)絡分析技術(shù)的基本原理轉(zhuǎn)化而來的，是把工程項目當作一個系統(tǒng)，用網(wǎng)絡圖、表格或矩陣表示各項具體工作的先后順序和相互關(guān)系，以時間為中心，找出從開工到完工所需時間最長的關(guān)鍵線路，并圍繞關(guān)鍵線路對系統(tǒng)進行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴密控制，以達到用最少的時間和資源消耗來完成系統(tǒng)預定目標的一種計劃與控制方法。對那些有多個部門、多種資源、多個環(huán)節(jié)所組成的大型工程項目，運用網(wǎng)絡計劃方法制定行動方案最為合適，可以達到減少時間的目的。1、PERT網(wǎng)絡分析法的特點易掌握。這種方法無需掌握高深的定量分析方法，對于基層管理者很容易掌握。設計網(wǎng)絡計劃圖可以清楚地獲得計劃中的

25、關(guān)鍵作業(yè)，便于管理者對它們進行監(jiān)督、控制。系統(tǒng)性。通過箭線關(guān)系，能把整個計劃中的各項工作之間的內(nèi)在聯(lián)系和制約關(guān)系清楚地表示出來，使管理者對他們各自在計劃中所處的地位和作用一目了然，便于他們有條不紊的進行全面考慮和安排，處理好局部和整體之間的關(guān)系，從而實現(xiàn)系統(tǒng)整體效益的最優(yōu)化。動態(tài)性。PERT網(wǎng)絡分析法把計劃執(zhí)行過程看成是一個動態(tài)過程，可不斷根據(jù)計劃實施情況的信息反饋，調(diào)動非關(guān)鍵路線上的人力、物力和財力加強關(guān)鍵作業(yè)，確保預定目標的最終實現(xiàn)?？煽匦?。利用網(wǎng)絡技術(shù)編制的計劃便于組織和控制，特別對于復雜的大項目，可分成許多子系統(tǒng)來分別控制。網(wǎng)絡圖提供了明確的活動分工以及相應的期限要求，這就為管理人員提

26、供了控制標準；網(wǎng)絡圖對每一道工序或作業(yè)的計算分析，給管理人員指明了計劃中的關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線以及控制的重點，并為管理人員采取適當?shù)目刂拼胧┲该髁朔较颍兄谔岣呖刂频男Ч?。?）網(wǎng)絡圖的組成部分網(wǎng)絡圖由箭線、虛箭線、結(jié)點和路線四部分組成。箭線。箭線代表一項工作、作業(yè)、活動，由箭頭和箭尾組成，箭尾表示活動的開始，箭頭表示活動的結(jié)束?；顒拥臅r間一般寫在箭線的下方?；顒拥拿Q可以用文字和代號表示，一般寫在箭線的上方。箭線的長短與活動所需的時間無關(guān)，可長可短可彎曲，但不能中斷。在網(wǎng)絡圖上，箭線把各個結(jié)點連接起來，以表明各項作業(yè)或各道工序之間的先后順序和相互關(guān)系。虛箭線。虛箭線用帶箭頭的虛線表示，代表活

27、動時間為零。結(jié)點。結(jié)點用圓圈表示，表示某項活動的開始或結(jié)束。結(jié)點不占用時間，也不消耗資源，只是表示某項活動起點和終點。網(wǎng)絡圖中的第一個結(jié)點稱為始點，最后一個結(jié)點稱為終點，一般用雙圓圈表示；介于始點與終點之間的結(jié)點稱為中間結(jié)點，表示中間各項活動的開始和結(jié)束，一般用單圓圈表示。在繪制網(wǎng)絡圖時，對各個結(jié)點要按其先后次序進行統(tǒng)一編號，始點編號可以從“0”開始，也可從“1”開始，標示在圓圈里面。路線。路線是指在網(wǎng)絡圖中，由起點到終點各條可能的通道，由一系列首尾相連的結(jié)點和箭線所組成的。在同一個網(wǎng)絡圖中，往往有多條時間長短不一的路線，其中，在路線上的各項活動時間之和最大的路線，稱為關(guān)鍵路線，它直接影響整個

28、計劃完成的時間期限，一般用粗線或紅線加以標識。除關(guān)鍵路線外，網(wǎng)絡圖上的其他路線均為非關(guān)鍵路線。（3）繪制網(wǎng)絡圖有3個步驟一是找到所需資料，弄清各項活動之間的關(guān)系，明確計劃的各種要求。比如：明確各項作業(yè)之間的邏輯關(guān)系、各項作業(yè)的先后約束條件、哪些作業(yè)是平行并列關(guān)系等；二是繪制網(wǎng)絡圖。根據(jù)任務分解、作業(yè)時間和先后邏輯關(guān)系，用網(wǎng)絡圖表示法畫出草圖，然后在上述基礎上，按照各工序在計劃任務中的先后關(guān)系，進行規(guī)范法，形成正式的網(wǎng)絡圖；三是找出關(guān)鍵線路，即在路線上的各項活動時間之和最大的路線。經(jīng)營戰(zhàn)略的類型1、按戰(zhàn)略性質(zhì)分類企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略按照性質(zhì)的標準分類，可分為增長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和復合型戰(zhàn)

29、略。（1）增長型戰(zhàn)略。增長型戰(zhàn)略又稱成長型戰(zhàn)略或進攻型戰(zhàn)略，是企業(yè)采取擴大投資、開發(fā)新技術(shù)、研制新產(chǎn)品、擴大生產(chǎn)規(guī)模、開拓新市場等措施和手段的戰(zhàn)略。增長型戰(zhàn)略的核心是發(fā)展和壯大，目標是擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，增強企業(yè)抵御風險的能力，獲得更高的收入水平和盈利水平。它是企業(yè)經(jīng)營實踐中最廣泛采用的戰(zhàn)略，又是最受企業(yè)員工歡迎的戰(zhàn)略。（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱防御型戰(zhàn)略或維護型戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的核心是在穩(wěn)定中求發(fā)展，目標是維護企業(yè)現(xiàn)有地位，并逐步提高和擴大市場占有率。（3）緊縮型戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略又稱撤退型

30、戰(zhàn)略，是指企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域中處于不利地位，又無法改變這種狀況時，逐漸收縮甚至退出原有經(jīng)營領(lǐng)域，收回資金，以圖東山再起的一種戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略的核心是主動撤退，目標是妥善地轉(zhuǎn)移企業(yè)的資源，減少企業(yè)的退出障礙和成本，使企業(yè)渡過危機，保證企業(yè)的安全。（4）復合型戰(zhàn)略。復合型戰(zhàn)略又稱混合型戰(zhàn)略，是企業(yè)同時交叉、組合使用兩種或兩種以上的一種戰(zhàn)略。實際上，各種戰(zhàn)略經(jīng)過排列組合，可以形成無數(shù)不同的復合型戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營者或是企業(yè)經(jīng)營研究人員可以根據(jù)企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境及生命周期的發(fā)展變化情況，對不同的事情選擇不同的復合型戰(zhàn)略。2、按戰(zhàn)略競爭方式分企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略按照競爭的標準分類，可分為總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略

31、、目標聚集戰(zhàn)略。（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱為低成本戰(zhàn)略，是企業(yè)在某一行業(yè)領(lǐng)域中使產(chǎn)品成本低于競爭對手而取得地位的一種戰(zhàn)略。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是使企業(yè)的產(chǎn)品成本比競爭對手低，做到相同的價格條件下質(zhì)量和附加值較高，或相同的質(zhì)量條件下價格較低，目標是盡一切可能降低成本，做到性價比最高，從而使企業(yè)取得較多的利潤后再行投資，保持和擴大領(lǐng)先領(lǐng)域。（2）差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略又稱特色經(jīng)營戰(zhàn)略，是企業(yè)力求在本行業(yè)建立區(qū)別于其他企業(yè)的獨特品質(zhì)，從而得到超過一般報酬水平的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的核心是以產(chǎn)品特色贏得競爭優(yōu)勢，目標是通過給市場提供特色產(chǎn)品而超越同類產(chǎn)品，從而使產(chǎn)品獲得額外加價并增加其競爭力

32、，提高其收入水平和盈利水平。（3）目標聚集戰(zhàn)略。目標聚集戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是企業(yè)將目標集中在某一特定的顧客群體或某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一特定地段區(qū)域市場，即在行業(yè)內(nèi)很小的競爭范圍內(nèi)建立獨特的競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。目標聚集戰(zhàn)略的核心是將企業(yè)力量集中于一點以贏得優(yōu)勢，目標是以高效率為一狹窄的對象服務，從而超越在較廣領(lǐng)域內(nèi)競爭的對手，增強其競爭力，提高其收入水平和盈利水平。經(jīng)營戰(zhàn)略的定義喬爾羅斯和邁克爾卡米曾說過：“沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒有舵的航船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，它又像一個流浪漢一樣無家可歸。”在本書中，戰(zhàn)略特指企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。從現(xiàn)代經(jīng)營理論來看，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是由企業(yè)經(jīng)營者、企業(yè)最高管理者

33、根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及可獲得資源的情況，為適應未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略，是制訂企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎，在這個戰(zhàn)略的定義中我們可以知道：第一，戰(zhàn)略的制定者是企業(yè)經(jīng)營者、企業(yè)最高管理者；第二，制定戰(zhàn)略的依據(jù)是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及可獲得資源的情況；第三，制定戰(zhàn)略的目的是使企業(yè)適應未來環(huán)境的變化，為企業(yè)尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展；第四，制定戰(zhàn)略的最終成果是獲得總體性和長遠性的謀劃與方略；第五，戰(zhàn)略的作用是做企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。通過對戰(zhàn)略的定義我們可以看出，戰(zhàn)略具有兩個本質(zhì)屬性：一是戰(zhàn)略是在企業(yè)開展經(jīng)營活動之前制定的；二是戰(zhàn)略是有意識有目的開發(fā)的。微觀環(huán)境企業(yè)的微觀環(huán)境

34、是指與企業(yè)產(chǎn)、供、銷、人、財、物、信息、時間等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境，這是決定企業(yè)生存和發(fā)展的基本環(huán)境。按照波特的觀點，一個行業(yè)的激烈競爭，其根源在于其內(nèi)在的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，在一個行業(yè)中存在有五種基本競爭力量，即潛在的進入者、替代品的生產(chǎn)者、討價還價的購買者、討價還價的供應者、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者。（1）潛在進入者。所謂潛在進入者也稱新進入者，可以是一個新辦的企業(yè)或是一個采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的原從事其他行業(yè)的企業(yè)。新的進入者在給行業(yè)帶來生產(chǎn)能力擴大的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完的市場中贏得一席之地，這必然會引起與現(xiàn)有企業(yè)的市場份額的競爭，使產(chǎn)品價格下降；另一方面，新的進入者的生產(chǎn)經(jīng)營活動必然會使資源的

35、需求擴大，從而使資源的價格過高而使生產(chǎn)及經(jīng)營成本過高。這兩方面都會使企業(yè)的盈利水平降低，嚴重的話還會威脅企業(yè)的生存。因此企業(yè)必須對企業(yè)所在行業(yè)或?qū)⒁M入的行業(yè)的潛在進入者進行分析，以減少企業(yè)的潛在威脅。對潛在進入者對本行業(yè)的威脅的分析主要從兩方面進行。第一，該企業(yè)進入新行業(yè)需要克服的障礙和付出的代價（又稱進入障礙）。如果一個產(chǎn)業(yè)的進入障礙比較高，新加入者的加入就比較困難，對產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的威脅就比較小。反之則威脅較大。一般而言，決定進入障礙高低的主要因素有以下幾種：規(guī)模經(jīng)濟；產(chǎn)品差異優(yōu)勢；資金需求；銷售渠道；資源供應；其他成本因素。例如：政府政策、與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的固有成本優(yōu)勢、轉(zhuǎn)換成本等。第二

36、，現(xiàn)有企業(yè)的反擊強度。原有企業(yè)對進入者的態(tài)度和反應，直接影響到進入的成功與否。如果現(xiàn)有企業(yè)對新進入者采取比較寬容的態(tài)度，新進入者進入某一產(chǎn)業(yè)就會相對容易一些；反之，如果現(xiàn)有企業(yè)非常在意甚至不滿，就會對新進入者采取強烈的反擊和報復措施。（2）替代品。替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品。替代品往往在某些方面具有超過原有產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，比如價格低、質(zhì)量高、功能新、性能好等。對于替代品的威脅主要是從四個方面來進行：替代品與現(xiàn)有產(chǎn)品的性價比。生產(chǎn)替代品的企業(yè)所采取的經(jīng)營戰(zhàn)略。用戶轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本。用戶使用替代品的欲望。（3）供應者。供應者是指向企業(yè)及其競爭對手供應各種資源的企業(yè)或個人

37、。供應者的威脅主要表現(xiàn)在要求提高原材料的價格，減少緊俏資源的供應或降低供應品的質(zhì)量等，其結(jié)果必然導致企業(yè)的采購成本增加、采購原材料及資源的質(zhì)量的降低，導致企業(yè)的利潤減少或是產(chǎn)品質(zhì)量降低，進而導致企業(yè)的經(jīng)營效果差甚至倒閉。供應者的討價還價能力主要取決于以下七個因素：供應者的集中程度及購買者的集中程度。本行業(yè)對于供應商的重要性。供應者前向一體化的可能性。供應者的產(chǎn)品對于本行業(yè)的重要性。供應品的差異化程度和轉(zhuǎn)換成本。供應商產(chǎn)品的可替代程度。本行業(yè)內(nèi)的企業(yè)后向一體化的可能性。（4）購買者。購買者對本行業(yè)的威脅表現(xiàn)為要求產(chǎn)品價格更低廉、質(zhì)量更好、提供更多的售后服務，其結(jié)果必然導致盈利能力降低甚至虧本，導

38、致企業(yè)的經(jīng)營效果差甚至倒閉。購買者的討價還價能力主要取決于下列幾個因素。購買者的集中程度。從本行業(yè)購買產(chǎn)品的標準化程度。從本行業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占的比重。轉(zhuǎn)換成本。購買者的盈利能力。購買者后向一體化的可能性。本行業(yè)企業(yè)前向一體化的可能性。購買者對產(chǎn)品質(zhì)量的要求。購買者掌握的信息。（5）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)。為某一購買群體提供產(chǎn)品的企業(yè)不止一個，企業(yè)實際上是在一群競爭對手的包圍和制約下從事自己的生產(chǎn)和經(jīng)營活動，大部分行業(yè)中的企業(yè)，都在追求相對于競爭對手的優(yōu)勢，以便超過競爭對手。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭主要取決于以下六個因素：競爭者的多少及力量的對比。市場增長率。固定成本和庫存成本。產(chǎn)品特色與購買

39、者的轉(zhuǎn)換成本。行業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)能力。退出障礙。行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境屬于外部環(huán)境的中觀環(huán)境，行業(yè)環(huán)境分析是指對企業(yè)對所在行業(yè)或?qū)⒁M入的行業(yè)的現(xiàn)狀、資源供應、產(chǎn)品，特別是競爭者的現(xiàn)狀及其變動趨勢的分析，它是聯(lián)系宏觀環(huán)境與微觀環(huán)境的媒介。內(nèi)容主要是本行業(yè)的行業(yè)概貌分析、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析、行業(yè)吸引力。1、行業(yè)概貌分析要對市場即企業(yè)市場進行分析，首先就要弄清楚企業(yè)所在行業(yè)或即將進入的行業(yè)的基本情況，并對其進行行業(yè)概貌分析，以便從總體上把握行業(yè)現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢。對于企業(yè)所在行業(yè)概貌分析主要是可以從以下四個方面來進行分析。企業(yè)所在行業(yè)或?qū)⒁M入的行業(yè)所處的發(fā)展階段。主要包括兩點：第一，根據(jù)行業(yè)的產(chǎn)

40、品的生命周期。第二，根據(jù)一個行業(yè)的產(chǎn)品在國內(nèi)、國際的循環(huán)過程。企業(yè)所在行業(yè)或?qū)⒁M入的行業(yè)在社會經(jīng)濟中的地位和作用。主要包括有三點：第一，該行業(yè)的產(chǎn)值、利稅額、從業(yè)人數(shù)及比重。第二，該行業(yè)與其他行業(yè)的關(guān)系以及對其他行業(yè)產(chǎn)生的或?qū)⒁a(chǎn)生的影響和作用。第三，該行業(yè)在國際市場上的競爭力、創(chuàng)匯能力。企業(yè)所在行業(yè)或?qū)⒁M入行業(yè)性質(zhì)。主要包括三點：第一，在工業(yè)生產(chǎn)過程中的位置。第二，所使用的主要資源。第三，產(chǎn)品的市場性質(zhì)。企業(yè)所在行業(yè)或?qū)⒁M入的行業(yè)的經(jīng)濟特性。主要包括行業(yè)的市場規(guī)模、行業(yè)競爭范圍、行業(yè)進入或退出的難易程度、行業(yè)的盈利水平等。2、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析由于宏觀環(huán)境和行業(yè)內(nèi)部因素的影響，行業(yè)結(jié)構(gòu)是不穩(wěn)

41、定的。未來的行業(yè)結(jié)構(gòu)與現(xiàn)在的行業(yè)結(jié)構(gòu)總是有差異的，而企業(yè)戰(zhàn)略更關(guān)心未來的行業(yè)狀態(tài)，這與企業(yè)的興衰存亡休戚相關(guān)。因此，有必要對行業(yè)結(jié)構(gòu)未來的變化進行預測。從影響行業(yè)結(jié)構(gòu)的宏觀因素來看，這些因素可以分為不變因素、可預測因素和不確定因素三類。不變因素的影響是穩(wěn)定的，通過調(diào)查或?qū)崪y就可以確定?？深A測因素雖然是變化的，但其變化結(jié)果可以通過一定的方法予以較為準確的測定。不確定性因素事先是難以估計的，對其評價的難度很大。因此，對行業(yè)未來的評價和預測主要是對不確定性因素的評價和分析研究。當行業(yè)面臨的不確定性因素較多或潛在影響較大時，企業(yè)戰(zhàn)略必須具有較大的彈性和應付多種情況的特點。未來行業(yè)結(jié)構(gòu)預測是估計和評價各

42、類因素尤其是不確定性因素對行業(yè)結(jié)構(gòu)影響的方法。3、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團，是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。如果所有的企業(yè)都執(zhí)行著基本認同的相同戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中只有一個戰(zhàn)略集團。反之，在另一個極端上，則該產(chǎn)業(yè)中有多少企業(yè)便有多少戰(zhàn)略集團。當然，在正常情況下，一個產(chǎn)業(yè)中僅有幾個戰(zhàn)略集團，它們采用著性質(zhì)不同的戰(zhàn)略。每個戰(zhàn)略集團內(nèi)的企業(yè)數(shù)目不等，但戰(zhàn)略相似。戰(zhàn)略集團的識別，主要考慮以下因素：產(chǎn)品差異化程度；各地區(qū)的交叉程度；細分市場的數(shù)目；使用的分銷渠道；品牌的數(shù)量；營銷的力度；縱向一體化程度；產(chǎn)品的服務質(zhì)量；科研水平及重點；成本水平及價格策略；所有制結(jié)構(gòu)；組織規(guī)模。分析

43、戰(zhàn)略集團的作用主要有五點。第一，有助于了解戰(zhàn)略集團間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的競爭者，也可以很好的了解某一群體和其他群體之間的不同。第二，有助于了解從一個戰(zhàn)略群體轉(zhuǎn)向另一個戰(zhàn)略群體的障礙。第三，有助于了解戰(zhàn)略群體內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點。第四，有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的競爭對手及主要競爭對手。第五，有助于企業(yè)預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會4、行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力是企業(yè)進行行業(yè)比較、選擇的價值標準，所以也稱為行業(yè)價值。主要分析其市場潛力、銷售增長率、行業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、競爭結(jié)構(gòu)、行業(yè)盈利水平、通貨膨脹的承受能力、政府對行業(yè)的政策、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展趨勢、社會限制、法律、法規(guī)。因為行業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)分析因素提供的信

44、息是比較局部和靜態(tài)的，但是大多數(shù)情況下每個行業(yè)都處于不斷的變化之中，所處的宏觀環(huán)境也在不斷變化并給行業(yè)帶來機會和威脅。所以，行業(yè)吸引力（價值）的大小應該把行業(yè)本身的特征和宏觀環(huán)境的變化帶來的主要機會和威脅結(jié)合起來進行評價，才能真正作為企業(yè)戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。績效與績效管理的概念1、績效的概念進入21世紀，績效問題已經(jīng)成為眾多企業(yè)特別關(guān)注的熱點。飛速變化的市場，使每家企業(yè)都更加關(guān)注自身的發(fā)展問題，越來越多的企業(yè)都希望通過考核來促進自身的發(fā)展。但是，在這個過程中，很多企業(yè)對于績效的理解并不準確，對于績效管理的應用也不是很自如。那么，究竟什么是績效呢？有人認為績效是品德；有人認為績效是能力；有人認為績效

45、是態(tài)度；還有人認為績效是勤奮；更有人認為績效是人際關(guān)系等。一般可以從組織、團體、個體三個層面上給績效下定義，層面不同，績效所包含的內(nèi)容、影響因素及其測量方法也不同。就個體層面來講，人們給績效所下的定義，尚未達成共識。目前主要有兩種觀點：一種觀點認為績效是結(jié)果；另一種觀點認為績效是行為?！翱冃墙Y(jié)果”的觀點認為，績效的工作所達到的結(jié)果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結(jié)果的相關(guān)概念有：職責、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、結(jié)果、責任、任務及事務、目的、目標、生產(chǎn)量、關(guān)鍵成功因素等。不同的績效結(jié)果界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，在設計績效目標時應注意區(qū)分?，F(xiàn)在，還有一種觀點認為績效是態(tài)度。綜合以上觀點

46、，我們認為績效是與組織戰(zhàn)略息息相關(guān)的員工的工作結(jié)果，以及為了完成此結(jié)果而產(chǎn)生的態(tài)度和行為。2、績效管理的概念企業(yè)需要將經(jīng)營目標有效地分解給各個部門和所有員工，并使各個部門和員工都積極向著共同的經(jīng)營目標努力。企業(yè)需要監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效達成的問題并予以解決。企業(yè)需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成任務。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強對現(xiàn)有人員的培訓和發(fā)展，增強公司的整體實力與發(fā)展能力?？冃Ч芾砬∏∈墙鉀Q上述這些問題的有效途徑。通過績效目標的設定與績效計劃的過程，企業(yè)的經(jīng)營目標被分解到各個部門和員工

47、；通過對部門和員工的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的評估，企業(yè)可以有效地了解到目標的達成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標達成的原因；績效評估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓與發(fā)展提供有效信息。因此，績效管理是企業(yè)必不可少的一項活動?？冃Ч芾硎侵腹芾碚吲c員工之間在確定目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，是增強員工成功達到目標的能力，促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。企業(yè)員工績效考評的方法1、工作行為考核的方法常用的考核方法有以下幾類。（1）分級法。相關(guān)的分級法主要有以下一些：一是排序法：排序法包括簡單排序和交錯排序。前者指由最好到最差依次對被考核者進行排序；后者是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次

48、最好的，再挑出次最差的，直至排完。二是代表人物比較法：代表人物比較法以若干個具體人物為標準，分別代表各個要素的一定等級，將被考核者與這些代表人物進行比較，達到考核的目的。三是兩相比較法（配對比較法）：由考核者對每一個被考核員工與其他被考核員工一一對比，優(yōu)勝為“十”，稍遜為“一”，從而比較每個員工的得分，排出次序。四是強制正態(tài)分布法（強制分配法）：按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，人力資源部門可事先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例，然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級進行考核。五是圖表法：考核者按照事先設計的表格，根據(jù)表中規(guī)定的考核項目和不同層次的考核結(jié)果，來對被考核者進行

49、評價。（2）清單考核法。主要的清單考核法有以下兩種：一是簡單清單法：先將與某一特定職務占有者工作績效優(yōu)劣相關(guān)的多種典型工作表現(xiàn)與行為找出，供考核者逐條對照被考核者實際狀況校對核準，將兩者一致的各條勾出，即成為現(xiàn)成的考核結(jié)果。二是加權(quán)總計評分清單法：人力資源部門將考核方法分解為若干維度來分別評估清點，評分后再加總。（3）量表考核法。此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，設置量表實現(xiàn)量化考核，而且操作也比較簡捷。此外，工作行為考核的方法還有針對不同考核者的考核方法，包括主管考核法、民意測驗法以及360考核法。2、工作成果考核的方法（1）目標管理。目標管理是一種有效管理的方式，管理

50、者與被管理者都清楚自己的目標和組織的總目標，并將每個人的具體活動統(tǒng)一到組織目標上來。（2）崗位績效指數(shù)化法。崗位績效指數(shù)化是指對考核對象的績效與所確定的崗位指數(shù)之間進行比較的評估方式。由于崗位指數(shù)是職位要素、崗位目標以及影響目標達成的各種因素的綜合指標，崗位績效指數(shù)一旦確定，評估就有了一個動態(tài)的、相對固定的參照坐標。薪酬設計的程序薪酬設計的要點，在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”。要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：1、第一步：職位分析職位分析是確定薪酬的基礎。結(jié)合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主

51、管合作編寫職位說明書。2、第二步：職位評價職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的：是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同，或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)?？茖W的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決當管理者與當專家的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難

52、度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，兩者各有所長。大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用1115級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。3、第三步：薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬趨勢分

53、析等。只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準確性。4、第四步：薪酬定位在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因

54、為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。在薪酬設計時有個專用術(shù)語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品做支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難

55、。5、第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設計報酬觀反映了企業(yè)的分配哲學，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列人“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級；二是個人的技能和資歷；三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企

56、業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。績效工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪

57、酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資、需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工程。不論工資結(jié)構(gòu)設計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等。6、第六步：薪酬體

58、系的實施和修正在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務部門在做此測算。我的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪

59、酬制定依據(jù)。為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。薪酬的構(gòu)成實際薪酬的表現(xiàn)形式是多種多樣的，主要包括工資、資金、津貼與補貼、股權(quán)、福利等具體形式。1、工資工資有狹義和廣義之分，狹義的工資是支付給從事體力勞動的員工以貨幣形式的報酬。它包含兩方面的含義：一是接受報酬的主體是體力勞動者；二是報酬的客觀表現(xiàn)形式是貨幣。如果接受報酬的主體是腦力勞動者，人們習慣稱之為薪水；如果報酬的客觀表現(xiàn)形式是實物而不是貨幣，人們則稱之為福利。廣義的工資從內(nèi)涵上講，包括貨幣形式和非貨幣形式的報酬；從外延上講，包括支付給體力勞動者和腦力勞動者的報酬?？傮w上講，工資可作如下分類：基本工資：基本工資

60、常常以小時工資、月薪、年薪等計時工資的形式出現(xiàn)，基本工資又分為基礎工資、工齡工資、職位工資等。激勵工資：工資中隨著員工工作努力程度和勞動成果的變化而變化的部分，激勵工資有類似獎金的性質(zhì)。成就工資：當員工工作卓有成效，為企業(yè)做出突出貢獻后，企業(yè)以提高員工基本工資的形式付給員工的報酬。2、資金資金是單位對員工超額勞動部分或勞動績效突出部分所支付獎勵性報酬，是單位為了鼓勵員工提高勞動效率和工作質(zhì)量付給員工的貨幣獎勵。具有以下幾個特征：超常性：獎金的支付客體是超額勞動而非正常勞動，或者是突出勞動績效而非正常勞動績效；貨幣性：獎金是貨幣獎勵而非實物獎勵；動態(tài)性：獎金的數(shù)額隨超額勞動或勞動績效變動而變動；