平衡計分卡讀后感

1、平衡計分卡讀后感平衡計分卡讀后感最近參加了公司舉辦的讀書會活動， 有幸閱讀了平衡計分卡：化戰(zhàn)略微行 動這本書，在閱讀過程中，也有再網(wǎng)絡(luò)上查找了一些相關(guān)案例，綜合本書和網(wǎng) 絡(luò)上的案例分析，闡述一些本人閱讀的相關(guān)資料和心得。平衡計分卡(The Balanced Score Card ,簡稱BSC ,就是根據(jù)企業(yè)組織的 戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點，平衡計分卡是一 種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績 效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)m。平衡計分卡于20世紀90年代初由哈佛

2、商學(xué)院的羅伯特 ？卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長(Nolan Norton Institute )、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略 集團創(chuàng)始人兼總裁戴維？諾頓(David Norton)所從事的“未來組織績效衡量方 法一種績效評價體系。當(dāng)時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主 的績效評價模式，以使組織的“策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆佣l(fā)展出來的一種全 新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐 洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。平衡計分卡被哈佛商業(yè)評論評為 75年來最具影響力的管理工具之一， 它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標衡量業(yè)績的方法。而是

3、在財務(wù)指標的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長，在集團 戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃?；緝?nèi)容為：平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分， 并將目標轉(zhuǎn)換成一組指標。如市場份額、客 戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶， 滿足股東對財務(wù)回報的要求，管理者需 關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標影響最大的那些內(nèi)

4、部過程，并為此設(shè)立衡量指標。在這一方面，BSC視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。 BSC中的學(xué)習(xí)和成長方面確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來 的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面 的成功必須轉(zhuǎn)化為財務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn) 品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資 產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC勺財務(wù)方面列示了組織的財務(wù)目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻。BSC中的

5、目標和衡量指標是相互聯(lián)系的， 這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果 的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略?；纠碚摚簩嶋H上，平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標的業(yè)績管 理方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情 （落后 的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代， 注重財務(wù)指標的管理方法還是有效的。 但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并 不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面 的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組 織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)

6、務(wù)流程、顧客、財務(wù)。平衡計分 卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡， 外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。四個本質(zhì)特征：1.平衡計分卡是一個系統(tǒng)性的戰(zhàn)略管理體系， 是根據(jù)系統(tǒng)理 論建立起來的管理系統(tǒng)。平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具， 是在 對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達成共識的基礎(chǔ)上，通過設(shè)計實施，將其四個角度的目標、 指針，以及初始行動方案有效地結(jié)合在一起的一個戰(zhàn)略管理與實施體系。它的主要目的是將企業(yè)之戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動， 以創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。2.平

7、衡計分 卡是一種先進的績效衡量的工具。平衡計分卡將戰(zhàn)略分成四個不同角度的運作目 標，并依此四個角度分別設(shè)計適量的績效衡量指標。因此，它不但為企業(yè)提供了 有效運作所必需的各種信息，克服了信息的龐雜性和不對稱性的干擾， 更重要的 是，它為企業(yè)提供的這些指標具有可量化、可測度、可評估性，從而更有利于企 業(yè)進行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，促進企業(yè)戰(zhàn)略與遠景目標的達成。3.平衡計分卡作為一種溝通工具。它是整個系統(tǒng)最基礎(chǔ)和最強大的特性。一個精心設(shè)計的清晰而有效 的績效指標，清楚地描述你指定的戰(zhàn)略并使抽象的遠景與戰(zhàn)略變得栩栩如生。據(jù)調(diào)查，實施平衡計分卡之前，不到 50%勺人說他們知道并理解企業(yè)組織的戰(zhàn)略。 而在實施平衡

8、計分卡一年之后，該比例上升到 87% 4.平衡計分卡績效指標之間 的因果關(guān)系。平衡計分卡與其它績效管理系統(tǒng)的差別在于注重因果關(guān)系。平衡計分卡不僅是一種管理手段， 也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：只有量化 的指標才是可以考核的，必須將要考核的指標進行量化；組織愿景的達成要考核 多方面的指標，不僅是財務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。自平 衡計分卡方法被提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受 到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工 具。實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：克服財務(wù)評估方法的短期行為；使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標；能有

9、效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為 組織各層的績效指標和行動；有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理 解；利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)； 實現(xiàn)組織長遠發(fā)展； 通過實施BSG提高組織整體管理水平。運用平衡計分卡的難點在于試圖使其自動化m。 平衡計分卡中有一些條目 是很難解釋清楚或者是衡量出來的。 財務(wù)指標當(dāng)然不是問題，而非財務(wù)指標往往 很難去建立起來。確定績效的衡量指標往往比想象的更難。 企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)專注 于戰(zhàn)略中的因果關(guān)系，從而將戰(zhàn)略與其衡量指標有機結(jié)合起來。 盡管管理者通常 明白客戶滿意度、員工滿意度與財務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計分卡卻不能指導(dǎo)管 理者怎樣才能提高績效，從而達到預(yù)期的戰(zhàn)略目

10、標。當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時 候，平衡計分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。 而負面影響也隨之而來。因為保持平衡計 分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。平衡計分卡的另外一個缺點是 它很難去執(zhí)行。一份典型的平衡計分卡需要 5-6個月去執(zhí)行，另外再需幾個月 去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或者更長的時間。衡量指標有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產(chǎn)生太多的績效衡量指標。注：以上部分內(nèi)容摘抄自關(guān)于本書的介紹， 并作了內(nèi)容的整理，關(guān)于其發(fā)展 歷史和相關(guān)案例請閱讀書籍。在網(wǎng)上有很多人解讀過平衡記分卡在實際中的應(yīng)用， 很多國內(nèi)企業(yè)近年來都 在管理中引入了平衡計分卡。但其在實施的過程中，由于

11、對平衡計分卡的真正內(nèi) 涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過程出現(xiàn)偏差，嚴重影響了平衡計分卡的實施效 果，甚至適得其反。國內(nèi)企業(yè)在平衡計分卡實施的過程中， 需要根據(jù)團隊當(dāng)前的 狀況和氛圍做出調(diào)整，須知平衡計分卡只是理論指導(dǎo)作用，如果強行生搬硬套或 者一味追求理論則會是得其反。如果在實施平衡計分卡在整個企業(yè)在戰(zhàn)略導(dǎo)向不清的條件下即匆忙引入平 衡計分卡，沒有明確的組織愿景和戰(zhàn)略的情況下， 推行平衡計分卡必定會導(dǎo)致失 敗。平衡計分卡最突出的特征是其中的績效指標要根據(jù)它們與組織的愿景和戰(zhàn)略 的內(nèi)在聯(lián)系來確定。因此，平衡計分卡中指標的選擇是一種有意識的推導(dǎo)過程。 眾所周知，平衡計分卡包含財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程

12、、學(xué)習(xí)和成長這四大層面 的指標，其圍繞的核心就是企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略。在上述四大層面的指標中，財務(wù)指標關(guān)注的是股東的利益，即企業(yè)是否取得 了令人滿意的投資回報、是否為股東創(chuàng)造了價值。其他三個層面的指標則存在以 下的邏輯關(guān)系：企業(yè)要在財務(wù)方面取得成功就必須要為顧客創(chuàng)造價值，因而企業(yè)必須要了解顧客是怎樣看待組織的績效； 而另一方面，只有在內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程 富有效率的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能將為顧客創(chuàng)造的價值轉(zhuǎn)化為股東價值。為了使這種價值創(chuàng)造的過程能夠持久，企業(yè)就必須能夠做到不斷為顧客創(chuàng)造價值并有效地使 用資源；為了達到這個目的，企業(yè)和它的員工就必須不斷地學(xué)習(xí)和發(fā)展， 而平衡 計分卡中有關(guān)學(xué)習(xí)和成長的績效指標則

13、集中體現(xiàn)了企業(yè)在這方面的表現(xiàn)。正是基于上述道理，平衡計分卡將績效指標分成了四個層面， 每個層面反映 組織績效的一個特定方面。而這四個層面的指標內(nèi)容都必須與組織的情況相適 應(yīng)，尤其要體現(xiàn)出組織的愿景和戰(zhàn)略。 由于平衡計分卡以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向， 對很 多的企業(yè)而言，突出的誤區(qū)就是在尚未形成戰(zhàn)略管理的自覺意識和既定流程便勉 強引入平衡計分卡，這樣就會因為組織戰(zhàn)略的頻繁變化導(dǎo)致平衡計分卡的名存實 亡。平衡計分卡崇尚的是良好的參與氣氛和便捷的溝通管道，否則平衡計分卡所倚重的四個層面的各個關(guān)鍵成功因素及其背后的驅(qū)動因素很難被識別出來，更不要說在企業(yè)內(nèi)部進行廣泛溝通。平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的工具，這意

14、味著企業(yè)在引入平衡計分卡 時必須結(jié)合現(xiàn)狀。如果企業(yè)的高層在戰(zhàn)略方向上對于到底是實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略莫衷一是，反映在平衡計分卡的績效指標設(shè)計上， 就是指標之間的 不匹配。規(guī)模指標(如銷售額)只有實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時才可能達到，但很高的 毛利率指標只有在施行差異化戰(zhàn)略的條件下才能實現(xiàn)；在學(xué)習(xí)與成長指標中，企 業(yè)對員工的培訓(xùn)時間提出了較高要求，但為壓縮成本企業(yè)又實行嚴格的預(yù)算限 制，員工培訓(xùn)的預(yù)算少得可憐。在如此少的預(yù)算支持下，企業(yè)必然無法實現(xiàn)員工 的學(xué)習(xí)與成長，因此企業(yè)平衡計分卡的實施必然導(dǎo)致失敗。如果企業(yè)尚未形成清晰的愿景和戰(zhàn)略，并且企業(yè)面臨的最迫切問題是實現(xiàn)諸 如擴大市場份額、迅速降低

15、成本等短期目標，則不應(yīng)當(dāng)引入平衡計分卡這類對企 業(yè)戰(zhàn)略管理水平有較高要求的管理工具。實施平衡計分卡的國內(nèi)企業(yè)中通常的做法是將考核結(jié)果直接運用到薪酬的 發(fā)放中。而根據(jù)最佳實踐(Best Practices )對全球?qū)嵤┢胶庥嫹挚ǖ钠髽I(yè)統(tǒng)計 結(jié)果，企業(yè)在建立平衡計分卡時，財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個 層面的指標通常在最終考核結(jié)果中所占比重為22%、22%、34%、22%,非財務(wù)指標的權(quán)重占到80%左右。雖然對于國內(nèi)的企業(yè)沒有總體的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，但根 目前情況來看，國內(nèi)企業(yè)在實施平衡計分卡時各層面指標所占權(quán)重也大體與上述 標準相差不遠。應(yīng)該說，考慮到目前國內(nèi)企業(yè)管理水平的現(xiàn)狀， 財務(wù)指標因素

16、如 果在薪酬發(fā)放中只占到20%左右的比重是明顯不合適的。平衡計分卡設(shè)計的初衷之一就是使企業(yè)從原來重視單一財務(wù)表現(xiàn)的窠臼中 脫身，而更加關(guān)注企業(yè)的長期目標。但必須指出，財務(wù)指標與平衡計分卡中的其 他指標之間決非是彼此替代的關(guān)系。財務(wù)指標屬于滯后性的績效指標(它們反映 出的是決策物化成為財務(wù)結(jié)果的影響，這或許是在決策一段時間后才表現(xiàn)出來)， 但是，財務(wù)指標有著兩個無可比擬的優(yōu)點。(1)它用貨幣這種可比的測量單位來描述決策的影響，從而反映了資源之 間的相互替代性。毋庸置疑，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、顧客和雇員的滿意、過程的靈 活性和效率、獨創(chuàng)性產(chǎn)品的研發(fā)等等都是描述企業(yè)績效的重要參數(shù)。但不能否認： 充分的盈

17、利性是企業(yè)生存的最基本條件。為了提高顧客滿意度、員工的技能和內(nèi) 部過程的靈活性等等，一般來說都是要花錢的。對企業(yè)來說，花出去的錢必須要 有回報，這是生存的鐵律。(2)財務(wù)指標能夠反映企業(yè)營運績效改進后釋放出來的“冗余能力是否得到了恰當(dāng)?shù)睦?。換句話說，就是考核財務(wù)指標能夠促使企業(yè)的M冗余能力 轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的利潤和股東價值。什么是M冗余能力呢？舉例來說， 平衡計分卡 中顧客、內(nèi)部過程效率、學(xué)習(xí)和成長這三個非財務(wù)層面績效的改進通常表現(xiàn)為服 務(wù)質(zhì)量的提升、顧客滿意度的提高、內(nèi)部過程能夠使企業(yè)在單位時間內(nèi)產(chǎn)出更多、 員工的技能和滿意度提高等等。從短期來看，這些方面的改進通常導(dǎo)致的是企業(yè) 擁有了過剩的能力

18、（即冗余能力），如有條件服務(wù)更多的顧客、設(shè)備和員工 等可以用更少的時間完成和原來一樣多的工作。 但問題的關(guān)鍵在于：除非企業(yè)更 有效地利用這種冗余能力（如提高產(chǎn)銷量）或者是從系統(tǒng)中剝離掉這些冗余能力 （如裁員、處置多余辦公場所和設(shè)備等），這種績效改進通常并不直接導(dǎo)致利潤 的增加。因此，財務(wù)指標在衡量和促使冗余能力轉(zhuǎn)化為股東價值的過程中起著極 為關(guān)鍵的作用。由此可見，如果財務(wù)指標在與薪酬掛鉤時所占權(quán)重過小的話， 一方面無法使 企業(yè)的管理人員對改進營運績效所需成本有清晰的概念；另一方面，也無法促進員工將營運績效改進的成果轉(zhuǎn)化為股東價值。因此，對于管理水平原本就不高、 而且面臨較大生存壓力的絕大多數(shù)國

19、內(nèi)企業(yè)而言， 在將平衡計分卡的考核結(jié)果與 員工的薪酬掛鉤時，應(yīng)該大幅提高財務(wù)指標所占的權(quán)重。為了使企業(yè)在長期目標和短期目標、 結(jié)果目標和過程目標、先行指標和滯后 指標、財務(wù)目標和非財務(wù)目標、組織績效和個人績效、外部關(guān)注和內(nèi)部訴求等重 要管理變量之間求得微妙平衡（這也是平衡計分卡的精髓所在）,改革平衡計分卡的考核結(jié)果與薪酬的掛鉤方式十分必要。 將平衡計分卡原先的四個層面指標重 新歸結(jié)為兩大類，財務(wù)指標和顧客指標歸為結(jié)果性指標， 其中財務(wù)指標占據(jù)主要 權(quán)重；內(nèi)部業(yè)務(wù)過程與學(xué)習(xí)和成長指標歸為過程性指標。在將考核結(jié)果運用到薪酬發(fā)放時，以結(jié)果性指標的考核結(jié)果對應(yīng)基本的薪酬發(fā)放等級， 而以過程性指標 的考

20、核結(jié)果對應(yīng)不同的薪酬發(fā)放系數(shù)，最終發(fā)放的薪酬將以基本薪酬發(fā)放等級對 應(yīng)系數(shù)乘以薪酬發(fā)放調(diào)節(jié)系數(shù)得出。用一個簡單的例子來說明這種方法。假定一家企業(yè)的平衡計分卡系統(tǒng)只包括 四個指標（為說明簡便起見），分別是凈利潤（財務(wù)指標）、顧客滿意度（顧客指 標）、產(chǎn)品質(zhì)量合格率（內(nèi)部過程指標）和合理化建議數(shù)（學(xué)習(xí)和成長）。凈利潤 和顧客滿意度作為結(jié)果性指標使用，其最終考核分值對應(yīng)的薪酬發(fā)放等級分為優(yōu)、良、中、差四檔，對應(yīng)的基本薪酬發(fā)放等級系數(shù)分別為 1.2、1、0.8和0.6, 如果員工的結(jié)果性指標考核結(jié)果為良，則該員工的基本考核薪酬為他的基準崗位 薪酬乘結(jié)果性指標考核等級對應(yīng)的系數(shù) 1。同樣，該員工也要接受平衡計分卡中 過程性指標（即質(zhì)量合格率和合理化建議數(shù)）的考核，其考核分值對應(yīng)的等級也 分為優(yōu)、良、中、差四檔，對應(yīng)的新酬發(fā)放調(diào)節(jié)等級系數(shù)分別為1.2、1、0.8和0.6。那么如果該員工的過程性考核結(jié)果的等級為中的話，則就要以他的基本 考核薪酬乘以薪酬發(fā)放調(diào)節(jié)等級系數(shù) 0.8。從以上的例子可以看出，無論是以財 務(wù)指標為代表的結(jié)果性指標還是以內(nèi)部過程和學(xué)習(xí)成長指標為代表的過程性指 標均對員工的薪酬產(chǎn)生較大的影響。既避免了平衡計分卡中非財務(wù)指標考核流于 形式，又避免了弱化財務(wù)指