華為時(shí)間管理讀后感

1、華為時(shí)間管理讀后感第一篇：華為時(shí)間管理讀后感華為時(shí)間管理課程讀后感我所知道的的“華為”在沒(méi)有讀華為時(shí)間管理課程之前，我早已聽(tīng)說(shuō)華為老總?cè)握堑摹袄切怨芾怼?，以及華為在it軟硬件、服務(wù)器端有著老大哥的地位。之所以，華為能走在同僚的前列，乃至拓展全球市場(chǎng)，必不可少的是管理者懷揣著獨(dú)特的遠(yuǎn)見(jiàn)以及科學(xué)的管理。在讀完華為時(shí)間管理課程之后，感觸華為的成功必定與科學(xué)的管理，特別是對(duì)時(shí)間的管理是密不可分的。華為時(shí)間管理課程內(nèi)容該課程內(nèi)容并沒(méi)有提及華為是如何管理時(shí)間，而是將其對(duì)時(shí)間管理的體系和科學(xué)的方法介紹給讀者，讓我受益匪淺。下面我用思維導(dǎo)圖歸納出該課程主要內(nèi)容以及對(duì)我頗有感觸和影響的地方（如下圖：）以上是該

2、課程的主要內(nèi)容，紅色字跡是對(duì)我頗有感觸和值得深思的地方。自我實(shí)踐運(yùn)用時(shí)間管理華為時(shí)間管理課程中已介紹實(shí)踐和運(yùn)用時(shí)間管理的基本原則和具體使用方法，對(duì)我們讀者來(lái)說(shuō)是切實(shí)有用的，我不會(huì)在此累贅的重復(fù)的敘述，去實(shí)踐才是硬道理?下面是我自己看完該課程的一些觀點(diǎn)和看法：“了解時(shí)間的概念”“了解”并不代表著有“意識(shí)，甚至理解，所以，當(dāng)我翻看到作者對(duì)時(shí)間管理概念的理解。和我們?nèi)粘２灰字匾暋⒔?jīng)常性忽略時(shí)間，這種強(qiáng)烈的對(duì)比，沖擊著我自身以前對(duì)時(shí)間模糊的概念，并且引起了我注意。在了解到時(shí)間的特性，特別是“它毫無(wú)彈性”，“一天有24小時(shí)，折合8.64萬(wàn)秒永遠(yuǎn)固定不變”，并且它不會(huì)堆砌，用一秒是一秒，而不可失而復(fù)得。且

3、“8.64”萬(wàn)秒這個(gè)數(shù)字對(duì)我印象很深，大多數(shù)人不會(huì)在意每天的時(shí)間是如何的浪費(fèi)而是考慮時(shí)間是如何打發(fā)。更不會(huì)去計(jì)算一天的時(shí)間具體是多少秒。當(dāng)作者真真正正的計(jì)算出一天的時(shí)間是8.64萬(wàn)秒的時(shí)候，是非常巨大和震撼人心的，一天有這么多時(shí)間，都在我們指尖滑過(guò)，而我卻沒(méi)有真正的意識(shí)到時(shí)間的流逝。作者用每天銀行打款到自己賬戶8.64萬(wàn)，一天愛(ài)怎么花就怎么花，但是不能堆砌到第二天，且第二天又有8.64萬(wàn)到你的賬戶，這個(gè)例子形象的說(shuō)明了時(shí)間，以及時(shí)間重要的特性。讓時(shí)間管理住進(jìn)我的意識(shí)往往最單純和幼稚的想法是認(rèn)為“時(shí)間管理就是管理時(shí)間”，這也是我常常的誤區(qū)。所謂時(shí)間管理，按照課程作者的話來(lái)說(shuō)“時(shí)間管理所探索的是如

4、何減少時(shí)間浪費(fèi)，以便有效地完成既定目標(biāo)”，也就是說(shuō)時(shí)間管理的對(duì)象不是時(shí)間，而是面對(duì)時(shí)間而進(jìn)行的“自我管理者的管理”。要讓“時(shí)間管理”成為我們的意識(shí)，我們就必須明白和深刻領(lǐng)會(huì)“時(shí)間的浪費(fèi)”，其是指對(duì)目標(biāo)毫無(wú)貢獻(xiàn)的時(shí)間消耗。作者對(duì)時(shí)間浪費(fèi)突出重點(diǎn)是目標(biāo)，也說(shuō)明“目標(biāo)”是我們對(duì)時(shí)間管理的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。控制欲望（摒棄陋習(xí)）調(diào)整心態(tài)自我約束進(jìn)行理解如今，社會(huì)生活快節(jié)奏、基本物質(zhì)需要的滿足、各種身體疾病侵襲、人際關(guān)系的缺乏、情感需要的日益強(qiáng)烈，盲目的各種追逐?讓我們?cè)敬嗳醯男撵`更加不堪，各種身心的壓抑、焦慮、狂躁、孤獨(dú)以及種種“抱怨”的負(fù)能量，在我們周遭來(lái)回徘徊。讓我們處理事情變得力不從心。調(diào)整心態(tài)，清

5、洗自己心靈之窗，甩掉內(nèi)心的包袱，確是首要重要任務(wù)。從我個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，控制自己欲望（特別是惰性），調(diào)整良好的心態(tài)，并對(duì)自我行為進(jìn)行約束，只有這樣，才能將“時(shí)間管理”的意識(shí)，進(jìn)行真正的理解，從而運(yùn)用于實(shí)際生活之中。持之以恒形成習(xí)慣還記得09年閱讀的暢銷(xiāo)書(shū)不抱怨的世界，該書(shū)中提到一個(gè)人要想改掉舊習(xí)慣形成新習(xí)慣，是一個(gè)很難且漫長(zhǎng)的過(guò)程。書(shū)中為了讓人徹底擺脫“抱怨的情緒”，運(yùn)用紫色手環(huán)的力量，來(lái)達(dá)到“無(wú)意識(shí)有能”階段。故此，要想達(dá)到真正運(yùn)用“時(shí)間管理”科學(xué)的方法，以及擯棄陋習(xí)，持之以恒形成一種習(xí)慣，我們必須從“無(wú)意識(shí)無(wú)能”到“有意識(shí)無(wú)能”再到“有意識(shí)有能”最后到“無(wú)意識(shí)有能”階段。要想真正切實(shí)的應(yīng)用“時(shí)

6、間管理”，首先，必須要有良好的心態(tài)且依照作者所列出的時(shí)間使用清單表，來(lái)分析自身使用時(shí)間的方式和目和狀況，做到持之以恒。自我測(cè)驗(yàn)習(xí)慣性拖延商數(shù)測(cè)試：分?jǐn)?shù)：22日期：（2014-10-7）結(jié)果：有拖延的毛病，但不嚴(yán)重急迫性指數(shù)測(cè)驗(yàn)：分?jǐn)?shù)：28日期：（2014-10-7）結(jié)果：強(qiáng)烈急迫心態(tài)附，課程經(jīng)典語(yǔ)句：事半功倍：在少數(shù)重要問(wèn)題上運(yùn)用20%時(shí)間達(dá)到80%的成效事倍功半：80%的時(shí)間花費(fèi)在瑣碎的事情上卻達(dá)僅達(dá)到了20%的成效巴列特定律：總結(jié)果的80%是由總消耗時(shí)間中的20%所形成的逃避現(xiàn)實(shí)往往比觀察和解釋我們行為要容易的多昨天是一張已被注銷(xiāo)的支票（8.64萬(wàn)）明天是一張尚未到期的本票今天則是隨時(shí)可用

7、的現(xiàn)金成功完全是一種個(gè)人現(xiàn)象只有你所完成的事情和你的價(jià)值觀相符，你才會(huì)覺(jué)得成功doitnow重要緊急doitlater重要不緊急dontdoit不重要不緊急delegate不重要緊急第二篇：華為的管理模式讀后感華為的管理模式讀后感（注：開(kāi)篇黑色字體部分多為引用書(shū)中文字，紅色字體為讀后感想）近日經(jīng)過(guò)拜讀華為的管理模式這本書(shū)，感受頗深。康乃爾集團(tuán)的發(fā)展雖然沒(méi)有華為厚實(shí)但康乃爾這幾年發(fā)展很快，在快速成長(zhǎng)的過(guò)程中遇到的問(wèn)題和華為、和眾多發(fā)展中的企業(yè)一樣。所以對(duì)今天的康乃爾來(lái)說(shuō)，華為的持續(xù)發(fā)展之路及危機(jī)意識(shí)值得我們借鑒和警醒。一、我們?yōu)槭裁匆獙W(xué)習(xí)華為？華為取得了令人震撼的成功。20年前，華為只有6名員工

8、、20140元注冊(cè)資金；20年后的今天，華為年銷(xiāo)售額達(dá)到233億美元，在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海、南京等地設(shè)立了研究所。一舉成為中國(guó)最具影響力的通信設(shè)備制造廠商。即使是在世界通信巨頭思科，都將其列為最具威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?這些都值得我們學(xué)習(xí)。華為的自主創(chuàng)新精神值得敬佩。在華為，這種根本性因素就是自主創(chuàng)新，華為的巨大成功其實(shí)就是創(chuàng)新精神的成功。彼得德魯克曾指出的：“創(chuàng)新的成功不取決于它的新穎度，它的科學(xué)內(nèi)涵和它的靈巧性，而取決于它在市場(chǎng)上的成功”，華為以它在市場(chǎng)上的巨大成功，驗(yàn)證這一論述。因此，研究和剖析華為現(xiàn)象，無(wú)疑可以折射出中國(guó)通信行業(yè)現(xiàn)代化的路標(biāo)。二、我們向華為學(xué)習(xí)什么？1

9、、與國(guó)際接軌的管理模式華為在管理上堅(jiān)持“先僵化、后優(yōu)化、再固化”，主張不斷的進(jìn)步和完善，從流程和財(cái)務(wù)制度這些標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的硬件開(kāi)始，逐步西化，潛移默化的推動(dòng)軟件的國(guó)際化，通過(guò)削華為的足，適美國(guó)人的腳，大力吸取西方的管理精髓，以對(duì)事負(fù)責(zé)制替代對(duì)人負(fù)責(zé)制，以分權(quán)制替代集權(quán)制，以矩陣式組織結(jié)構(gòu)替代直線式組織結(jié)構(gòu)等等，最終以建立公司法的形式，創(chuàng)造出獨(dú)特的華為式應(yīng)用管理模式，正是這些非常舉措，實(shí)現(xiàn)了華為“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”的光榮與夢(mèng)想。2、牽引式人才管理關(guān)系在華為人看來(lái)，機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長(zhǎng)的主要牽動(dòng)力。機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更大的機(jī)會(huì)。以此為基礎(chǔ)，華為從

10、英國(guó)引進(jìn)任職評(píng)價(jià)體系，又請(qǐng)美國(guó)hay公司作薪酬顧問(wèn)，通過(guò)消化吸收，華為逐步形成自己的人才管理關(guān)系。例如，在報(bào)酬和待遇上堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜，堅(jiān)決推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)，以績(jī)效作為晉升的依據(jù)?？?jī)效考評(píng)的殘酷性就在于自己跟自己的過(guò)去比。這意味著華為員工必須年年都有創(chuàng)新，都有進(jìn)步，沒(méi)有進(jìn)步，績(jī)效為零。這種嶄新的機(jī)制不斷孵化“科學(xué)瘋子”、“技術(shù)怪人”和一支盛名在外的“營(yíng)銷(xiāo)鐵軍”。正是這些一流的人才，忘我?jiàn)^戰(zhàn)，為華為打下了一流的市場(chǎng)，穩(wěn)固了華為的大好江山。3、狼性的企業(yè)文化無(wú)數(shù)的實(shí)踐表明，一個(gè)優(yōu)秀的文化體系是促使企業(yè)不斷創(chuàng)新的靈魂，是引導(dǎo)企業(yè)最終走向成功的旗幟。華為公司自創(chuàng)業(yè)以來(lái)，就一

11、直在奉揚(yáng)狼性精神，任正非說(shuō)：“企業(yè)要想前進(jìn)，就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗?！?、與時(shí)俱進(jìn)的技術(shù)創(chuàng)新精神鍛造企業(yè)強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，最終要靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)。華為自始至終都深信這一點(diǎn)它把核心技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)作企業(yè)的生命線?？少F的是，華為非常注重技術(shù)積累，它不作重復(fù)的發(fā)明，不犯重復(fù)的錯(cuò)誤，時(shí)刻盯緊世界通信產(chǎn)業(yè)最新科技成果，從交換機(jī)到3g技術(shù)，充分利用人類(lèi)的知識(shí)存量為社會(huì)創(chuàng)造新的價(jià)值。5、企業(yè)精神領(lǐng)袖的作用一個(gè)領(lǐng)袖和他的企業(yè)之間往往有太多耐人尋味的關(guān)系，就像人們一提到微軟就會(huì)聯(lián)想到比爾蓋茨，一提到海爾就會(huì)聯(lián)想到張瑞敏一樣，提起華為不可避免要提到任正非

12、。華為的成功，最根本的一點(diǎn)就是因?yàn)槿握怯幸粋€(gè)戰(zhàn)略家的思想。任正非的企業(yè)發(fā)展理念、華為的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)本土企業(yè)具有很大的影響和啟示，對(duì)國(guó)外企業(yè)發(fā)展也同樣有較大的借鑒意義，這是華為真正的價(jià)值所在。三、我們企業(yè)應(yīng)該做什么？人有生老病死，這是客觀規(guī)律，企業(yè)有發(fā)展鼎盛衰落破產(chǎn)，這是歷史規(guī)律。這讓我們想到了怎樣才能延續(xù)我們企業(yè)的生命，怎樣才能創(chuàng)建本質(zhì)安全型、質(zhì)量效益型的工廠，怎樣才能實(shí)現(xiàn)社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展。世上不缺乏先進(jìn)的管理理論和經(jīng)驗(yàn)，缺乏的是如何把先進(jìn)的理論和經(jīng)驗(yàn)變成自己的管理模式，并加以創(chuàng)新升華。通過(guò)熟讀華為的管理模式后，我認(rèn)為康乃爾公司的發(fā)展應(yīng)集中于以下幾點(diǎn)：1、建立遠(yuǎn)大的目標(biāo)華為能夠有今天的成

13、功，是因?yàn)閾碛幸粋€(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，無(wú)論實(shí)現(xiàn)的過(guò)程多么艱難，絕不放棄。2、建設(shè)核心的團(tuán)隊(duì)自華為創(chuàng)建以來(lái)，華為建立了最優(yōu)秀的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)發(fā)最尖端的技術(shù)，華為的文化之所以能產(chǎn)生吸引并凝聚員工的功能作用，關(guān)鍵在于華為的核心價(jià)值觀和員工個(gè)人的價(jià)值取向是一致的，多年來(lái)，華為一直強(qiáng)調(diào)：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息”。我們企業(yè)應(yīng)該建立“以人為本”的戰(zhàn)略思想，創(chuàng)造出一種吸引人才、留住人才用好人才的機(jī)制，建設(shè)一支康乃爾的核心團(tuán)隊(duì)。3、制定管理的大綱華為基本法是華為公司在宏觀上引導(dǎo)企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展的綱領(lǐng)性文件。一個(gè)企業(yè)的問(wèn)題只有15是因?yàn)槠胀▎T工工作過(guò)程的失誤所產(chǎn)生的，而85源于管理者和管理制度。所以我們公司要

14、擬定類(lèi)似華為基本法的管理大綱。4、融入文化的制度華為非常崇尚狼，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)狼性，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)，任正非說(shuō)：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼，一個(gè)企業(yè)要向擴(kuò)張，必須具備狼的這三個(gè)特征”。我們要構(gòu)建一流的公司，一流的業(yè)務(wù)流程，一流的戰(zhàn)略，一流的文化，首先要建立狼性的文化制度。5、均衡發(fā)展的組織無(wú)數(shù)世界級(jí)大公司的經(jīng)驗(yàn)證明，只有對(duì)事負(fù)責(zé)制才能保證公司的長(zhǎng)期發(fā)展。我們公司要構(gòu)建成型的流程和組織來(lái)進(jìn)行內(nèi)務(wù)管理，縮短和簡(jiǎn)化各種審批流程，減少不必要的出差，形成對(duì)事負(fù)責(zé)制，而非對(duì)人負(fù)責(zé)的制度。6、共同戰(zhàn)斗的理念企業(yè)的危機(jī)首先是人心的危機(jī)。對(duì)員工的持續(xù)激勵(lì)是企業(yè)永恒的難題，但是必須做。盡

15、量公司讓員工持股，同時(shí)要形成能控制員工的法律和經(jīng)濟(jì)措施，從根本上解決員工為誰(shuí)而戰(zhàn)的問(wèn)題?；凇袄婀餐w”和“知識(shí)資本化”兩大管理理念。7、強(qiáng)強(qiáng)合作的機(jī)制看一個(gè)企業(yè)的合作伙伴和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以判斷出這個(gè)企業(yè)的實(shí)力和價(jià)值。在康乃爾公司的發(fā)展運(yùn)作中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)與強(qiáng)者、有份量的合作伙伴合作，如吉煤集團(tuán)、前海富德等。8、改革創(chuàng)新的技術(shù)早期的華為希望通過(guò)廣泛的交流來(lái)博采眾長(zhǎng)，把美國(guó)的技術(shù)、日本的管理、德國(guó)的民族素質(zhì)融合一體，削華為的足、適別國(guó)的履。我們公司應(yīng)通過(guò)技術(shù)研發(fā)、技術(shù)改造克服企業(yè)面臨的增產(chǎn)不增收，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，整體運(yùn)營(yíng)成本高的特點(diǎn)，以改革促創(chuàng)新，優(yōu)化內(nèi)部管理和技術(shù)創(chuàng)新。9、低調(diào)面對(duì)媒體只有活下來(lái)的人才能

16、創(chuàng)造歷史，保護(hù)自己的最好方式就是不暴露，媒體的輿論功能是強(qiáng)大的，成也媒體，敗也媒體，四川秦池酒業(yè)就是很好的例子。10、保持憂患的意識(shí)企業(yè)越是高速成長(zhǎng)、越是發(fā)展順利，就越容易忽視隱含在背后的管理問(wèn)題。如任正非所說(shuō)：“失敗這一天總會(huì)來(lái)的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律?！蔽覀儜?yīng)該在平時(shí)大力強(qiáng)調(diào)這種憂患意識(shí)，著意培養(yǎng)員工的危機(jī)感。在企業(yè)管理的體系中，華為管理模式的那種韌性更是深深的刺激著、感染者我們?！安坏阶詈螅牟涣T休，變不可能為可能”和“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神不能不讓人感到一種振奮和激昂。最后以任正非先生的一句話，與康乃爾公司的全體同仁分享和共勉。“創(chuàng)業(yè)難守成難。

17、知難不難?！钡谌喝A為讀后感讀下一個(gè)倒下的會(huì)是華為嗎有感華為是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，雖然處于競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時(shí)間內(nèi)成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先的巨人，在公司組織的這次學(xué)習(xí)華為的潮流中，有幸拜讀了下一個(gè)倒下的會(huì)是華為嗎這本書(shū)，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠(chéng)以及不斷進(jìn)取拼搏的狼性文化。通信行業(yè)絕對(duì)是適者生存的寫(xiě)照，華為一出生就已經(jīng)和國(guó)際頂尖的跨國(guó)公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，但華為公司作為民營(yíng)企業(yè)，沒(méi)有國(guó)企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅(jiān)持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務(wù)是華為存

18、在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進(jìn)而不斷擴(kuò)寬發(fā)展市場(chǎng)；華為始終有一種危機(jī)意識(shí)，長(zhǎng)期“堅(jiān)持艱苦奮斗”，能夠在榮譽(yù)面前不驕不傲，充分認(rèn)清形勢(shì)。這些是值得國(guó)有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的真理。華為能夠在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)也是由于華為始終堅(jiān)持狼性文化。華為的狼性文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐。這種文化使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合。但華為的“狼文化”，并非強(qiáng)調(diào)殘忍，而是狼的其他一些品質(zhì)和秉性，比如敏銳、團(tuán)結(jié)、不屈不撓的精神。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺(jué)，指的是危機(jī)感、遠(yuǎn)見(jiàn)與設(shè)計(jì)感。華為的歷史就是一個(gè)不斷面對(duì)危機(jī)、

19、解決危機(jī)的過(guò)程。如果華為領(lǐng)導(dǎo)者缺少對(duì)內(nèi)外環(huán)境強(qiáng)烈的危機(jī)感和憂患意識(shí)，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進(jìn)取精神、奮斗精神。不論遇到什么困難，始終要堅(jiān)持，始終如一的完成任務(wù)，堅(jiān)決不退縮。華為公司以?shī)^斗者為本，在企業(yè)發(fā)展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統(tǒng)一，讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展而同步富足，實(shí)現(xiàn)利益共享。我們作為國(guó)有企業(yè)體制管理框架下的企業(yè)，也要以?shī)^斗者為本。一方面要通過(guò)多種手段，為員工提供良好的個(gè)人發(fā)展空間。另一方面要以點(diǎn)帶線，以線帶面，激勵(lì)那些為企業(yè)發(fā)展兢兢業(yè)業(yè)、辛勤工作的員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)成果共享。對(duì)于我們員工來(lái)說(shuō)，要樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，加倍珍惜工作，盡最

20、大努力完成好本職工作，不斷追求進(jìn)步。當(dāng)然，這種危機(jī)感的樹(shù)立也需要公司的推動(dòng)，如推行末位淘汰、績(jī)效管理等。員工處在這樣的工作氛圍，會(huì)自覺(jué)地樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，努力使自己的工作適應(yīng)企業(yè)的需要，并充分運(yùn)用自己的聰明才智為企業(yè)做出創(chuàng)造性的第四篇：華為管理任職資格管理被任正非視為華為過(guò)去十年的三大成功變革之一，對(duì)華為成功邁入全球市場(chǎng)居功至偉，其兩大特點(diǎn)就是“管好大腦，看好手腳”，是一種適合中國(guó)國(guó)情的、企業(yè)高速成長(zhǎng)過(guò)程中的人才解決方案；這也標(biāo)志著華為人力資源管理模式已從績(jī)效考核過(guò)渡到了任職資格管理華為公司任職資格管理解密管好大腦，看好手腳德為咨詢：豆世紅謝安本文摘要：知識(shí)經(jīng)濟(jì)下，對(duì)人的管理是21世紀(jì)管理的中心華

21、為人力資源管理模式已從績(jī)效考核過(guò)渡到了任職資格管理德為咨詢歸納出任職資格管理的兩大使命：管好大腦，看好手腳任職資格管理被任正非視為華為過(guò)去十年的三大成功變革之一一、要管“事”，更要管“人”在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)往往過(guò)于關(guān)注對(duì)“事”的管理，卻忽視對(duì)“人”的管理，導(dǎo)致管理失衡，矯枉過(guò)正，效果不佳。經(jīng)過(guò)多年的管理實(shí)踐和管理變革，國(guó)內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)了或者正在引進(jìn)西方較為成熟的一些管理方法和手段，例如基于職位評(píng)估的薪酬管理，基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（kpi）的績(jī)效管理以及與之掛鉤的激勵(lì)手段如項(xiàng)目獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)等，這些管理手段已經(jīng)被證明在過(guò)去的相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)是發(fā)揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應(yīng)用

22、，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如kpi），實(shí)際上是偏重對(duì)“事”的管理方式，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，對(duì)人的管理將成為管理的中心（德魯克21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)），因此國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，普遍遇到了同樣的發(fā)展瓶頸，即缺乏對(duì)“人”的有效管理手段，例如員工職業(yè)化程度不高，所需要的管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務(wù)的需要，對(duì)人的評(píng)價(jià)不到位，沒(méi)有有效的員工發(fā)展通道，激勵(lì)失衡、好的經(jīng)驗(yàn)無(wú)法傳遞等等。比較普遍的表現(xiàn)有以下方面：1、就事論事常?？吹竭@樣的現(xiàn)象，公司的及時(shí)交貨率越來(lái)越成問(wèn)題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過(guò)來(lái)就是一頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問(wèn)題，因?yàn)槔习鍥](méi)有那么多精力去了解

23、分析這些具體問(wèn)題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開(kāi)始兜圈子，理由一大堆，不去主動(dòng)分析解決問(wèn)題。做的稍微好點(diǎn)的老板，可能會(huì)考慮引進(jìn)績(jī)效考核來(lái)進(jìn)行管理，例如將及時(shí)交貨率作為kpi進(jìn)行管理和考核,這樣做或許在短期可以取得一定的成效，卻還是治標(biāo)不治本，因?yàn)閱T工還是沒(méi)有辦法去分析、解決問(wèn)題。這種就事論事，頭痛醫(yī)頭的簡(jiǎn)單的管理模式很常見(jiàn)。他們沒(méi)有考慮到，事是人做出來(lái)的，要把事做好，須從人的管理開(kāi)始，這其實(shí)是一個(gè)關(guān)于員工的責(zé)任、權(quán)利、做事的方式（職業(yè)化）的系統(tǒng)問(wèn)題，罵一通或簡(jiǎn)單的設(shè)置幾個(gè)指標(biāo)，只涉及了問(wèn)題冰山的一角，是不能根本解決問(wèn)題的。2、短期行為基于崗位評(píng)估來(lái)確定崗位價(jià)值，通過(guò)績(jī)效考核來(lái)確定

24、員工的回報(bào)，是中國(guó)很多企業(yè)在管理基礎(chǔ)很薄弱的情況下需要跨越的一個(gè)階段，這是一個(gè)從沒(méi)有規(guī)范到有規(guī)范的過(guò)程，但是它并非員工價(jià)值衡量和價(jià)值分配的理想模式，因?yàn)檫@是一種做的好就獎(jiǎng)勵(lì)，做不好就懲罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無(wú)法解決員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要和激勵(lì)問(wèn)題。這種管理方式要求在評(píng)價(jià)期內(nèi)（一般時(shí)間較短，例如績(jī)效考核周期一般為3個(gè)月）對(duì)員工有比較精確、量化的評(píng)價(jià)，而人恰恰是不能在短期內(nèi)精確評(píng)價(jià)的，華為的任正非就指出，管理其實(shí)就是一個(gè)在混沌中探索的過(guò)程，管理的突破就猶如從一個(gè)混沌進(jìn)入另一個(gè)混沌；而日本企業(yè)則從來(lái)不對(duì)員工進(jìn)行考核。因此，對(duì)人的管理需要平衡好短期與長(zhǎng)期，對(duì)人的評(píng)價(jià)尤其要注意精確與模糊的平衡，

25、否則，在短期內(nèi)硬是要求做出精確評(píng)價(jià)，必然是鼓勵(lì)短期行為。因此，崗位評(píng)價(jià)與績(jī)效考核或許有必要，卻并非終極目標(biāo)與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標(biāo)，不惜代價(jià)在上面精益求精，不能不說(shuō)是一種遺憾此外，提成等手段被很多企業(yè)廣泛采用，在企業(yè)的特定階段起到了很好的作用但也帶來(lái)了很多問(wèn)題。員工做一天算一天，沒(méi)有安全感，不可能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，有時(shí)會(huì)急功近利，過(guò)多的短期行為則導(dǎo)致企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)法提升，不能滿足企業(yè)基業(yè)常青的發(fā)展目標(biāo)。安然就是一例，這家公司由于過(guò)于追求業(yè)績(jī)，對(duì)高業(yè)績(jī)的經(jīng)理人采取重獎(jiǎng)，導(dǎo)致經(jīng)理人共同把公司的短期業(yè)績(jī)做到虛高，以從公司的股票中套利，導(dǎo)致公司轟然倒塌。3、本位主義有的企

26、業(yè)建立了簡(jiǎn)單的考核指標(biāo)，推行了績(jī)效考核，但發(fā)現(xiàn)考核還不如不考核主要問(wèn)題就在于考核指標(biāo)是基于職位要求設(shè)定的，但是在當(dāng)前市場(chǎng)需求變化非?？斓那闆r下，公司內(nèi)的責(zé)任、任務(wù)、活動(dòng)卻是靈活的，事實(shí)上，那些對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)快的公司的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是，多數(shù)員工都在不同的項(xiàng)目里工作，而不是在部門(mén)里工作，因此，當(dāng)前的考核與公司目標(biāo)往往背道而馳。于是考核指標(biāo)的設(shè)置不幸成為跨部門(mén)合作的障礙，導(dǎo)致員工各掃門(mén)前雪，以完成個(gè)人考核指標(biāo)為中心而非完成公司的目標(biāo)為中心，甚至為了考核結(jié)果比其他人好，互相拆臺(tái)。不少人又會(huì)想到，設(shè)定跨部門(mén)考核指標(biāo)不就解決這個(gè)問(wèn)題了嗎？只要深入做過(guò)考核的人都知道，計(jì)劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。以上

27、種種，表明員工沒(méi)有與公司擰成一股繩。公司只關(guān)注“事”，較少關(guān)注“人”，公司沒(méi)有很好的關(guān)注員工的想法，沒(méi)有很好的管理員工的大腦，沒(méi)能把公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的使命。我們經(jīng)常在提“以人為本”，實(shí)際上我們對(duì)以人為本既了解得不夠深，更沒(méi)有找到好的管理方法和手段來(lái)加以落實(shí)。這實(shí)際上是當(dāng)前面臨的一個(gè)重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業(yè)時(shí)代的顯著特征，強(qiáng)調(diào)對(duì)“事”的關(guān)注，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)下對(duì)知識(shí)工作者的管理需要新的管理模式，強(qiáng)調(diào)以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒(méi)有明確的答案。華為從績(jī)效考核轉(zhuǎn)向任職資格管理，可以說(shuō)正是這個(gè)轉(zhuǎn)變的一個(gè)重要探索，應(yīng)該說(shuō)，任職資格管理是中國(guó)企業(yè)在探索新的管理模式上的最佳實(shí)踐之一，

28、它被任正非視為華為過(guò)去十年的三大成功變革之一，也備受業(yè)界推崇和效仿，已經(jīng)顯示了其強(qiáng)大的生命力。在這個(gè)管理命題上，日本企業(yè)也已經(jīng)跨出了成功的一步。德魯克在21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)中指出，21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)就在于，傳統(tǒng)的以西方為代表管理模式已經(jīng)在應(yīng)對(duì)知識(shí)工作者的管理上遭遇了瓶頸，過(guò)于強(qiáng)調(diào)分析、量化、邏輯、系統(tǒng)的管理方式帶有較強(qiáng)的物理性和數(shù)學(xué)性，關(guān)注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識(shí)工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價(jià)值觀、使命、人的才能、不同人員的風(fēng)格等軟性因素，恰恰是無(wú)法用上述“硬”的方式來(lái)衡量的。反之，日本企業(yè)為代表的強(qiáng)調(diào)終生雇傭制、集體價(jià)值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組

29、織的穩(wěn)定性、和諧性、協(xié)調(diào)性，恰好與解決這些西方企業(yè)面臨的問(wèn)題的方向相對(duì)應(yīng)，因此德魯克預(yù)言21世紀(jì)的日本企業(yè)的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資源的流動(dòng)性問(wèn)題），將是世界學(xué)習(xí)的榜樣?？梢哉f(shuō)，對(duì)人的管理，東方人的思想更具有優(yōu)勢(shì)。下面，我們就從這個(gè)問(wèn)題出發(fā)，來(lái)探討一下華為的任職資格管理。概括一點(diǎn)說(shuō)華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點(diǎn)來(lái)形容。二、管好員工的大腦很多公司認(rèn)為公司的目標(biāo)是高層的事情，員工只需要接受目標(biāo)分解下來(lái)的工作分派即可，結(jié)果就是公司目標(biāo)、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變?cè)僮?，員工看不到方向和希望，缺乏對(duì)公司的認(rèn)同和信任感。這實(shí)際上漠視了員工的需求，而事實(shí)上，

30、要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒(méi)有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識(shí)工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當(dāng)作“雇員”，而要把他們當(dāng)作“志愿者”來(lái)管理。他們需要知道整個(gè)組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建ibm的時(shí)候，首先是提出了8條管理原則做為ibm的核心文化，在以后的十年間，我們看到了這些原則帶來(lái)的巨大變化。正是因?yàn)槭袌?chǎng)的不確定性，員工不應(yīng)該由一些條條框框來(lái)指導(dǎo)自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具體的管理原則來(lái)作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動(dòng)力杠桿。因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、

31、愿景和發(fā)展目標(biāo)并共同制定實(shí)施策略。以華為為例，通過(guò)建立基本法，在一場(chǎng)70%以上的員工廣泛參與的群眾運(yùn)動(dòng)中共同完成了這個(gè)過(guò)程。實(shí)際上，基本法并不解決任何具體問(wèn)題，但可以說(shuō)把華為上萬(wàn)人形形色色的思想整合到一個(gè)共同的框架內(nèi)，在剛剛進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不久而處在混沌狀態(tài)的的眾多中國(guó)企業(yè)中，基本法如一道耀眼的強(qiáng)光，劃亮了華為上萬(wàn)員工的共同前進(jìn)方向。雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運(yùn)動(dòng)，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無(wú)疑問(wèn)的是，任何公司必須將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工的使命，形成共同的價(jià)值觀，以促使員工自我負(fù)責(zé)、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為自發(fā)行為，而不必受困于或過(guò)度依賴于發(fā)獎(jiǎng)

32、金、處罰等胡蘿卜加大棒之類(lèi)的外在手段。要做到這一點(diǎn)，就需要進(jìn)一步把目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來(lái)，確保價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配規(guī)則的清晰、穩(wěn)定。華為的任職資格體系較好的回答了這個(gè)問(wèn)題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒(méi)有變化，員工越做越?jīng)]有希望，而在華為，工程師被分為五級(jí)，從初級(jí)工程師到專家，能覆蓋員工整個(gè)職業(yè)生涯階段的能力、責(zé)任與貢獻(xiàn)的特點(diǎn)，同時(shí)，除了上述的技術(shù)通道外，有管理潛質(zhì)的技術(shù)人員也可以申請(qǐng)往管理方向發(fā)展。通過(guò)任職資格的認(rèn)證，處在不同等級(jí)的員工獲得相應(yīng)的回報(bào)，從初級(jí)工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權(quán)、專業(yè)決策權(quán)、配備技術(shù)助理等政治待遇，這符合公司的業(yè)務(wù)需求，也涵

33、蓋了員工不同職業(yè)生涯階段的個(gè)人需求。這樣，就形成了公司與員工共命運(yùn)的管理機(jī)制，每個(gè)員工都主動(dòng)想策略、找問(wèn)題，員工基于使命和責(zé)任來(lái)工作，才能最大的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)。這樣也就避免了傳統(tǒng)績(jī)效考核中那種上級(jí)不斷的想提高目標(biāo)，下級(jí)則不斷的找借口和理由降低目標(biāo)的博弈局面。三、看好員工的手腳在前面的那個(gè)關(guān)于公司的交貨及時(shí)率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問(wèn)題，而是找理由兜圈子跟老板周旋，還有一個(gè)重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對(duì)事情的處理，很可能就弄錯(cuò)了方向，越管越亂是理所當(dāng)然的。多數(shù)企業(yè)在績(jī)效方面表現(xiàn)不佳的一種問(wèn)題恰恰就在此，即員工想做好，

34、但是沒(méi)有辦法做好。反觀餐飲業(yè)巨頭麥當(dāng)勞，光就如何制作一個(gè)漢堡，操作手冊(cè)就有一本書(shū)厚，而正是職業(yè)化的操作手冊(cè)，成就了一個(gè)西方快餐巨無(wú)霸。很多公司高層或培訓(xùn)師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，到興致上，需要在白板上比劃比劃以增強(qiáng)效果，可是拿起白板筆寫(xiě)不上兩個(gè)字就發(fā)現(xiàn)沒(méi)墨水了。在華為，基本上不會(huì)出現(xiàn)這種情況，因?yàn)樵谟嘘P(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)上，非常清楚了提示了在會(huì)議或培訓(xùn)前，秘書(shū)需要檢查白板筆有無(wú)墨水，在會(huì)議或培訓(xùn)前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書(shū)寫(xiě)流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實(shí)踐的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)（這里指因此，在具體到如何把工作做好的問(wèn)題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要

35、把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導(dǎo)書(shū)。華為的一些主要職位族都建立了操作指導(dǎo)書(shū)，例如上面提到的秘書(shū)操作指導(dǎo)書(shū)，就是華為從國(guó)內(nèi)各大知名院校招聘了以碩士學(xué)歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生，進(jìn)入秘書(shū)工作崗位，在實(shí)踐中整理出來(lái)的；而對(duì)于技術(shù)類(lèi)崗位、管理類(lèi)崗位的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，則由外部顧問(wèn)、內(nèi)部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合演繹和歸納等方式做出來(lái)的。這樣，員工才能在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把事情做對(duì)、做好，最后，通過(guò)檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會(huì)節(jié)節(jié)提高。四、華為公司任職資格管理體系的特點(diǎn)綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國(guó)的職業(yè)化進(jìn)程中的一些重要問(wèn)題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知

36、識(shí)型經(jīng)濟(jì)的過(guò)程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問(wèn)題，即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式，這是符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要求的。概括來(lái)說(shuō)，它主要解答了以下兩個(gè)重要的問(wèn)題：1、將公司的目標(biāo)使命化我們知道，只有真正從內(nèi)在動(dòng)機(jī)方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎(jiǎng)勵(lì)懲罰）才能發(fā)揮作用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責(zé)任、員工能力、貢獻(xiàn)為核心的任職資格標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的評(píng)價(jià)手段和價(jià)值分配機(jī)制，正是通過(guò)將公司的目標(biāo)與員工的個(gè)人需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工個(gè)人的使命和責(zé)任。這樣，公司無(wú)需時(shí)刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會(huì)積極努力無(wú)所不能，才能達(dá)到公司管理的高等境界無(wú)為而無(wú)不為。2、將工

37、作行為職業(yè)化同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過(guò)對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)或?qū)W習(xí)借鑒，制定規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。我們需要了解，職業(yè)化的工作水準(zhǔn)并非一定要非常優(yōu)秀的員工才能做到，它也不是聘請(qǐng)一兩個(gè)培訓(xùn)師來(lái)講幾堂課所能解決（外部的經(jīng)驗(yàn)不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行借鑒，總結(jié)出職業(yè)化的行為，讓員工持續(xù)的堅(jiān)持這些行為，自然會(huì)形成習(xí)慣，從而形成職業(yè)化的素養(yǎng)。通過(guò)對(duì)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)（亦即做事的方式）的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會(huì)不斷提高。第五篇：華為時(shí)間管理華為時(shí)間管理最成功和最不成功的人一樣，一天都只有24小時(shí)，但區(qū)別就在于他們?nèi)绾卫眠@所擁有的24小時(shí)。易卜生說(shuō)：你的最大責(zé)任就是把你這快材料鑄造成器。（1）所謂“時(shí)間的浪費(fèi)”，是指對(duì)目標(biāo)毫無(wú)貢獻(xiàn)的時(shí)間消耗。（2）所謂“自管理者的管理”你必須拋棄陋習(xí)，引進(jìn)新的工作方式和生活習(xí)慣，包括要訂立目標(biāo)、妥善計(jì)劃、分配時(shí)間、權(quán)衡輕重和權(quán)力下放，加上自我約束、持之以恒才可提高效率，事半功倍。大凡能夠在事業(yè)上做出卓越成績(jī)的人都是時(shí)間管理的專家誤區(qū)之一：工作缺乏計(jì)劃1、目標(biāo)不明確2、沒(méi)有進(jìn)行工作歸類(lèi)的習(xí)慣3、缺乏做事輕重緩急的順序4、沒(méi)有時(shí)間分配的原則誤區(qū)之二：組織工作不當(dāng)組織工作不當(dāng)?shù)闹饕w現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：*職責(zé)權(quán)限不清，工作內(nèi)容重復(fù)*“事必躬親，親力而為”*溝通不良*工作時(shí)斷時(shí)續(xù)首先，學(xué)會(huì)如何