《組織行為學》第七章有效領導

1、PAGE PAGE 18第七章 有效領導 leadership預習案例第一節(jié) 經典領導理論一、領導的概念1領導：個體運用非強迫性手段影響其他人自愿努力去完成群體或組織目標的過程。領導是一種過程；領導的本質是人際影響；領導的目的是群體或組織目標的實現；2領導與管理領導行為是管理的四大主要活動之一：計劃、組織、控制、領導；領導與管理在類似的活動上側重點不同；二、經典領導理論的發(fā)展20世紀40年代領導理論特質理論trait theories行為理論Behavioral theories of leadership權變理論Contingency Theory/model20世紀30年代開始，人們尋求個

2、性、社會、生理等方面的因素來解釋領導者、以及領導者與非領導者的差異。俄亥俄大學研究密歇根大學研究管理方格理論Managerial/leadership gridSLT 理論標準決策理論Normative decision theory行為理論在確定領導行為和群體績效之間的一致性關系上取得了一定成功，但是對于影響成功失敗的情境因素未加考慮。如果特質論正確，我們可以挑選“正確”的人；如果行為論正確，我們可以教給人們領導。20世紀60年代末LPC 理論路徑目標理論Path-goal theory早前對于領導行為的研究試圖從成功的領導行為中分離出具有一致性的特質或行為因素。這種研究失敗之后，人們認識到

3、：x風格在A條件下可行，而y風格則更適用于條件B，z風格更適于條件C。但是，條件A、B、C究竟是什么呢？ 領導的有效性依賴于情境；情境條件可以被分離出來；三、幾種著名的領導理論1LPC理論這是第一個權變理論，由弗雷德費德勒（Fred Fiedler）提出，又可稱為費德勒權變模型（Fiedler contingency model）。該理論認為：有效的群體績效取決于兩個因素的合理匹配，即領導者的風格以及領導者對情境的控制程度。（）確定領導風格影響領導者的一個關鍵因素是領導風格，因此首先應該確定領導風格，為此他設計了（least preferred co-worker questionnaire）

4、問卷。問卷由16組對應形容詞構成。作答者要先回想一下自己共過事的所有同事，并找出一個最不喜歡的同事，在16組形容詞中按 18等級對他進行評估。如果以相對積極的詞匯描述最不喜歡同事（lpc得分高），則作答者很樂于與同事形成良好的人際關系，就是關系取向型（relationship motivation/orientation）。相反，如果對最不喜歡同事看法很消極，則說明作答者可能更關注生產，就稱為任務取向型（task motivation/orientation）。菲德勒運用lpc問卷將絕大多數作答者劃分為兩種領導風格。關系導向型：最關心的是與下屬建立友好的人際關系，受到下屬的愛戴。任務導向型：關

5、心的是如何確保下屬高水平地完成工作。菲德勒的LPC問卷 快樂87654321不快樂 友善87654321不友善 拒絕12345678接納 有益87654321無益 不熱情12345678熱情 緊張12345678輕松 疏遠12345678親密 冷漠12345678熱心 合作87654321不合作 助人87654321敵意 無聊12345678有趣 好爭12345678融洽 自信87654321猶豫 高效87654321低效 郁悶12345678開朗 開放87654321防備注意：有的人處于中間狀態(tài)，很難進行分析；一個人的領導風格很難改變，因此如果領導風格與情境不符，只能改變情境或替換領導者。（

6、）界定情境費德勒確認了三個主要的情境特征：領導者成員關系leader-member relation：下屬愛戴、信任并忠誠他們領導者的程度；任務結構 task structure：準備完成的任務的明確程度，使得下屬知道自己需要做什么以及如何去做；職位權力 position power：領導者憑借其在組織中的地位而獲得的法定權力、獎賞權力和強制權力的強弱。（）領導者與情境的匹配任務取向的領導者在非常有利和非常不利的情境下工作績效更好；關系趨向的領導者在中等控制的情境中干得最好；（）評價總體上，對這一模型的效度進行大量的考察，結果總體上是積極的。但是仍有一些問題：量表背后的邏輯性并不明確；在實踐中

7、很難對這些權變變量進行評估； 標準決策理論normative decision theory維克多弗魯姆(Victor Vroom)和菲利普耶頓(Fhillip Yetton)以及阿瑟加戈(Arthur Jago)提出和發(fā)展的這一理論，又被稱作領導者-參與模型(leader-participation model)或是時間驅動領導模式。該理論認為領導者的行為與參與決策聯系在一起，它提供了根據不同的情境類型而遵循一系列規(guī)則，以確定參與決策的類型和程度。這一模型包括7種權變變量和5種備選的領導風格從領導者自己做出決策到與群體共同探討問題做出一致決策。（1）領導風格（2）情境變量（3）決策過程案例：

8、Starbucks Coffee Company（4）模型的修訂新模型增加了問題類型，并將權變變量擴展到12個。在關系到領導風格的選擇中進一步強調時間驅動的維度。即領導者在選擇領導風格時，應了解伴隨每種模式的時間要求和代價。（5）該模式的不足還有一個不足：即權變變量的選擇缺乏一定的說服力，另外模型過于復雜，很難實際操作。3路徑目標理論path-goal theory1核心內容：領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提高必要的支持以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。換言之，有效地領導者通過明確道路來幫助下屬實現工作目標，并為下屬清理前進途中的各種障礙，從而使下屬的這一旅行更為順利

9、。2四種領導行為：指導 direction：讓下屬知道領導者的期望，完成工作的時間表，如何完成任務的具體指示，以及績效標準。支持 supportive：對下屬的需求表示關懷，同下屬建立友好、信任的關系。參與 participative：同下屬個體磋商，允許和鼓勵下屬參與決策。成就導向 Achievement Orientation：設置有挑戰(zhàn)性的目標，并期望下屬實現自己的最佳水平。3兩種權變變量：該理論認為，有兩種情境或權變變量，對于領導行為與結果之間的關系起到了調節(jié)作用。下屬無力控制的環(huán)境變量（任務結構、正式的權力體系、工作群體等）下屬個性特點的一部分（經驗、能力等）環(huán)境因素決定了領導行為的

10、采用，而下屬的個性特點則決定了個體對于領導行為和環(huán)境的解釋。結論：當環(huán)境結構和領導行為相比重復多余，或者領導行為與下屬特點不一致時，效果不佳。例：與結構化或安排完好的任務相比，任務不明壓力過大時，指示型領導更讓人滿意；當下屬完成結構性任務時，支持型領導會帶來更高的員工績效和滿意度；認知能力強經驗豐富的員工來說，指示型領導可能被視為多余；任務結構不清時，成就取向型領導會提高下屬的期望。環(huán)境的權變因素任務結構正式權力系統(tǒng)工作群體領導者行為指示型 支持型成就取向型 參與型下屬的權變因素控制點經驗能力效果績效滿意度幾種權變理論的比較模式提出者領導者行為情境變量理論的缺陷LPC理論費德勒任務導向關系導向

11、領導者成員關系任務結構職位權力LPC量表的邏輯性不確定權變變量很難評估SLT理論赫西與布蘭查德任務行為關系行為團隊成員的成熟度缺乏實踐的檢驗和支持標準決策理論弗魯姆、加戈從決定到授權的連續(xù)帶 7種情境變量大多數下屬都有參與的強烈愿望領導者的能力對于模式的有效性起重要作用該模式建立在決策是個單一的過程的基礎之上模型過于復雜路徑-目標理論羅伯特豪斯指示型成就取向型參與型支持型環(huán)境的權變因素下屬的權變因素第二節(jié) 最新領導模型大多數領導理論，基于這樣的假設領導者以同樣的方式公平地對待他的所有下屬。但事實是這樣嗎？ 一、領導者成員交換理論leader-member exchange theory LMX

12、1由于時間壓力，領導者與下屬中的少部分人建立了特殊關系。這些個體成為圈內人士（in-group），他們受到信任，得到領導者更多的關照，也更可能享有特權，其他人則成為圈外人士，他們占用領導的時間少，獲得獎勵機會也少，他們的領導-下屬關系是在正式權力系統(tǒng)基礎上形成的。2在領導者與某一下屬發(fā)生相互作用的初期，領導者就暗自將其劃入圈內或圈外，并且這種關系會相對穩(wěn)固，不隨時間的推移而改變。3我們尚不清楚領導者到底如何將某人劃入圈內或圈外，但有證據表明，領導者傾向于將具有以下特點的人員歸入圈內：態(tài)度或個性特點與領導者相似，或相比圈外人士有更高的能力。須注意，雖然是領導者在進行選擇，但實際上是下屬的特點在推

13、動領導者在做出分類。4與圈外人士相比，圈內下屬的績效評估等級更高，離職率更低，對主管更滿意，總體滿意度更高。5該理論得到了非常明顯的證據支持。幾乎所有的模型都建立在領導者在其組中是有影響力的這一假設基礎之上，但有些專家對此提出異議，他們認為隨著情境的變化或下屬類型的改變，領導者在足中的重要性也受到質疑。上節(jié)中所學習到的領導理論，大多數假設對于一個企業(yè)來說，領導是重要的。但事實是這樣嗎？二、領導替代理論substitutes for leadership1領導的無關緊要性（1）領導者不能即時控制的因素比領導者所做的任何事情都更大的影響到利潤和成功的其他因素。例：美國最大的國防工事承建商，洛克希德

14、馬丁公司由于聯邦政府削減國防合約，不得不削減數百萬元的財政預算保持公司的運行。（2）領導者可能不能最終控制必需的資源來影響他人。領導者給予他人報酬或懲罰的權力可能會受到組織的政策、證見，與外部的股票持有人的權力的制約。（3）領導者的選拔過程，使領導者傾向于相似的行為而使他們社會化。因而領導者對組織的影響就大打折扣。2領導者的替代物領導者的替代物是那些能在正式的領導者的位子上發(fā)揮作用并使領導行為變?yōu)椴槐匾幕虿惶匾氖挛?。從本質上來講，領導者的替代物能夠把領導者解放出來從而把時間集中在其他需要注意的活動上。中和因素(neutralizer) ：使領導者的行為對下屬的結果發(fā)生不了影響，它使領導者

15、的影響失效。中和因素則不僅使領導者產生不了影響，而且也沒必要產生這種影響，它可以取代領導者的影響。結論：領導只是組織行為總體模型中的自變量之一，在某些情況下，它有利于解釋生產率、缺勤率、流動率和工作滿意度，但在另一些情況下，它的作用很小。（學生自學閱讀P.203表82）三、當代的領導模式交易型領導者Transactional leaders 變革型領導者Transformational leaders愿景領導Visionary leadership通過澄清工作角色與任務要求，指導并激勵下屬向著既定目標的方向前進。鼓勵下屬為了組織目標而超越個人利益，并對下屬產生異乎尋常的影響。為組織或組織中的工

16、作單元設計一個現實的、可信的、誘人的前景目標，這種目標建立在現實的基礎之上，只要努力就能實現。Contingent reward：努力與獎勵相交換原則；Management by exception（active）：觀察并尋找那些不符合規(guī)則和標準的事件，并予以糾正；Management by exception（passive）：只有當不符合標準時才實施干預；領袖魅力：提供愿景的規(guī)劃和組織使命，灌輸榮譽感，贏得尊重和信任；感染力：傳達高期望，強調努力；智慧刺激：激發(fā)智力、理性和深入細致的問題解決方式；個性化關懷：關注個體，不同員工不同對待。向他人解釋愿景，使愿景清晰明確；不斷通過語言和行動表達

17、愿景的能力；在不同的領導情境中體現愿景的能力。魅力型領導 charismatic leaders1轉換型/變革型領導transformational leadership（1）動機激發(fā)inspirational motivation：在追隨者的工作中為他們提供有意義感和挑戰(zhàn)來指導他們的行為與溝通模式；領導者顯示出巨大的熱情和樂觀，這持續(xù)影響著追隨者們的生活并培養(yǎng)他們具有團隊精神的觀念；領導者對未來的愿景做出承諾。（2）智力刺激intellectual stimulation：領導者激勵追隨者，使其具有革新精神與創(chuàng)造力；領導者鞭策追隨者對假設提出質疑，探討新的觀念與方法，從新的視角觀察熟悉的環(huán)境；領導者積極地從追隨者那里尋求新的觀念和富有創(chuàng)造力的解決辦法；領導者集中于問題“是什么”而不是“誰該受到指責”。（3）領袖