年度公司人力資源規(guī)劃執(zhí)行報(bào)告

1、2007年公司人力資源規(guī)劃與執(zhí)行報(bào)告Tag:報(bào)告過去的2006年是個(gè)關(guān)鍵的年份，在經(jīng)歷了化纖行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)和整合后，在經(jīng)歷了公司內(nèi)部管理的探索和實(shí)踐后，我們錦興公司迎來了充滿希望也是關(guān)系到公司未來發(fā)展成敗的2007年。按照公司的2007年的規(guī)劃可以看出，明年將是我們?cè)陟柟袒A(chǔ)并進(jìn)行大跨步前進(jìn)的一年，而為了配合公司整體的飛躍發(fā)展，在經(jīng)歷了2006年人力資源道路探索的人力資源部對(duì)于未來的工作已經(jīng)逐步形成了一定的基礎(chǔ)和框架，并準(zhǔn)備在2007年在管理咨詢公司的配合指導(dǎo)下，人力資源部的工作要有計(jì)劃有步驟地全面展開，建立起完善的錦興集團(tuán)人力資源體系。為了達(dá)到我們所期望的目標(biāo)根據(jù)2006年人力資源工作的實(shí)踐

2、總結(jié)和理論充實(shí)，我們發(fā)現(xiàn)人力資源部的各個(gè)分系統(tǒng)之間都是相互關(guān)聯(lián)或互為基礎(chǔ)的，在過去的2006年正是由于沒有一個(gè)完整的計(jì)劃性，東一榔頭、西一棒槌的，而忽視了人力資源各種手段和工具的基礎(chǔ)，致使人力資源部的工作處處受阻，到處碰壁，當(dāng)然在一次次的碰壁和受阻后，公司和人力資源部也吸收了不少的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，因此，在總結(jié)了2006年的管理積累，在加上2007年有管理咨詢公司的推動(dòng)和助力，人力資源部在做好一般人事事務(wù)性工作的基礎(chǔ)上，制定了2007年的發(fā)展規(guī)劃，具體如下：第一步組織結(jié)構(gòu)和部門職能的劃分根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)分析，本人認(rèn)為公司人力資源部工作的啟動(dòng)要從公司的組織結(jié)構(gòu)和部門職能的劃分開始入手，首先確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

3、的原則，然后根據(jù)公司的特點(diǎn)和情況設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)：1、確定管理層次和管理幅度管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。管理層次越多，企業(yè)的各項(xiàng)政策、指令傳達(dá)的時(shí)間越長(zhǎng)，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實(shí)現(xiàn)信息縱向短路，因此，提倡盡可能地減少管理層次?，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。當(dāng)然，管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢(shì)必幅度小，幅度大層次就會(huì)減少。對(duì)于一個(gè)組織首先要有合適的管理幅度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無論多能干，受到自身知識(shí)、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應(yīng)付，反而會(huì)運(yùn)營效率降低。因此，公司各部門應(yīng)該根據(jù)部門的實(shí)際情

4、況進(jìn)行評(píng)估，確定各部門的管理層次和管理幅度，在不影響正常的管理工作需要的前提下，盡量減少管理層次而加大管理幅度，實(shí)施扁平化管理，同時(shí)才能保證信息的流暢和溝通的快速準(zhǔn)確。2職能的集權(quán)分權(quán)以及職務(wù)代理制度集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問題，它已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問題。權(quán)力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合。一統(tǒng)就死，一放就亂成為中國企業(yè)管理的特點(diǎn)。權(quán)力集中的時(shí)候，可能不會(huì)出現(xiàn)弊病，但運(yùn)行效率很低；權(quán)力下放，可能運(yùn)行效率會(huì)提高，但是會(huì)漏洞百出。這些問題和毛病在我們公司也是客觀存在，比如公司電氣方面、物檢化驗(yàn)方面、設(shè)備方面以及生產(chǎn)管理與工藝管理等等，是分、是合，公司討論了幾次，到目前為止還未有

5、定論，故明年確定職能的集權(quán)和分權(quán)也是一個(gè)在組織結(jié)構(gòu)確立時(shí)需要解決的一個(gè)問題。同時(shí)，在確定了分權(quán)集權(quán)制度后，應(yīng)該還必須相應(yīng)地建立起職務(wù)代理制度，職務(wù)代理人可以由被代理人直接指定，或由其上一級(jí)管理人指派，以保證正常的生產(chǎn)經(jīng)營不受影響。3設(shè)立副職的問題般認(rèn)為，正職干的是重要但不緊急的事，副職干的是緊急但不太重要的事。最佳的搭配是正職敢干有為，副職穩(wěn)重、專業(yè)過硬、踏實(shí)但權(quán)勢(shì)欲不強(qiáng)。根據(jù)我們公司目前的情況，建議在原則上不設(shè)或盡量少設(shè)副職。正副職搭配是否合適，往往影響到企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的好壞。正副職不和，企業(yè)搞不好，或者副職很多，意見集中不到一起，會(huì)有很多弊病。通常情況，為了減少矛盾，不設(shè)或者少設(shè)副職。如果，要設(shè)

6、立副職應(yīng)要有其具體的工作內(nèi)容和負(fù)責(zé)事項(xiàng)，這樣才不會(huì)讓人才閑置以及造成各種矛盾和問題。4、決策層的組織結(jié)構(gòu)和職能的劃分決策層是組織結(jié)構(gòu)體系中最為重要的一部分，無論組織形態(tài)和組織過程怎樣變化，它都是整個(gè)組織的指揮層和核心層。在以往組織改革的理論和實(shí)踐中，注意力主要集中在企業(yè)治理層和管理組織的中下層，而對(duì)高層決策組織本身缺乏充分的再思考和改造。根據(jù)公司目前的情況，公司高層的決策機(jī)制并不清楚和明確，從上到下的決策都沒有明確的設(shè)置，大到公司的立項(xiàng)、融資，小的員工的違紀(jì)處理都沒有一個(gè)較為明確的決策系統(tǒng)，因此，在制定公司組織結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)該考慮到公司整體的決策系統(tǒng)的建立。并使用乾綱獨(dú)斷或是團(tuán)隊(duì)決策等模式來針對(duì)不同

7、的事件進(jìn)行決策。在確定了以上的問題之后，就應(yīng)該由人力資源組織制定公司的整體的組織結(jié)構(gòu)圖。組織結(jié)構(gòu)圖是對(duì)企業(yè)動(dòng)態(tài)的組織結(jié)構(gòu)變化進(jìn)行靜態(tài)的描述。這里所說的動(dòng)態(tài)是相對(duì)的。通常企業(yè)確定以后，如未有規(guī)模變化，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該要穩(wěn)定一段時(shí)間，例如穩(wěn)定一年，或者穩(wěn)定兩三年。這時(shí)候要對(duì)組織結(jié)構(gòu)靜態(tài)描述，即用一張表格或者一張圖，標(biāo)明管理層次組織結(jié)構(gòu)圖作為規(guī)范化體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)管理文件。第二步崗位設(shè)置和定崗定編在部門職能劃分完成后，崗位設(shè)置就成為關(guān)鍵的工作。此項(xiàng)工作涉及個(gè)人利益，關(guān)系組織效率，非常敏感，也非常重要。1、崗位設(shè)置：根據(jù)公司制定的組織結(jié)構(gòu)圖，按照部門生產(chǎn)經(jīng)營的需要設(shè)置崗位，然后對(duì)企業(yè)的各種崗位名稱

8、進(jìn)行規(guī)范，并寫出規(guī)范崗位名稱一覽表，由公司各部門報(bào)人力資源部統(tǒng)一制定出各部門的崗位名稱標(biāo)準(zhǔn)。2、崗位工作量的核算：定員之前應(yīng)該對(duì)該崗位的工作量進(jìn)行核算。一般采用的是以工作日寫實(shí)為基礎(chǔ)依據(jù)。由各部門對(duì)職務(wù)操作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)地觀察、記錄，進(jìn)行工作日寫實(shí)。根據(jù)工作日寫實(shí)資料，計(jì)算每一個(gè)崗位的工時(shí)有效利用率。一般標(biāo)準(zhǔn)是：工時(shí)利用率在80%以上，崗位基本滿負(fù)荷，應(yīng)該維持現(xiàn)有工作負(fù)荷；50%80%，應(yīng)該增加工作職責(zé)和工作內(nèi)容；50%以下，應(yīng)該考慮撤消或是縮減人員。對(duì)特殊的一些崗位，如巡檢人員、維修人員以及公司職能部門的管理人員等應(yīng)做專門處理。3定員確定根據(jù)各崗位核定的工作量，確定各個(gè)崗位的定員人數(shù)，精干、高效

9、是定員的首要原則，另外，初次定下的崗位設(shè)置與定員方案肯定帶有草案性質(zhì)，運(yùn)行半年后，要進(jìn)行重新核定，必要時(shí)進(jìn)行一定的調(diào)整，方能提高定員的合理性和準(zhǔn)確性，達(dá)到人盡其才。4、崗位和定員的調(diào)整：如果某個(gè)部門中，個(gè)別的崗位設(shè)置和定員，需要進(jìn)行調(diào)整，例如，有的崗位需要增加或撤消，還是定員需要增加或減少，則，由用人部門提出建議，由各系統(tǒng)負(fù)責(zé)人完成本系統(tǒng)的新的崗位設(shè)置和定員方案。并負(fù)責(zé)方案的實(shí)施。（由部門確定撤消什么崗位、合并什么崗位、誰應(yīng)該離開崗位，人力資源部根據(jù)實(shí)際測(cè)定資料進(jìn)行審核，公司領(lǐng)導(dǎo)最終審批）。定崗定編是企業(yè)崗位管理中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作。它涉及企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的落實(shí)、員工能力和數(shù)量的匹配，從而影響到企

10、業(yè)運(yùn)營成本的降低和效率的提高。隨著企業(yè)面臨日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，定崗定編已經(jīng)成為企業(yè)自身經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。因此，公司各部門負(fù)責(zé)人要嚴(yán)格把關(guān)，不能一味地要求增加崗位，增加定員不然對(duì)于本部門的管理也會(huì)造成很大的問題，從而影響部門的工作效率。第三步、工作分析和崗位說明書的制定v/Pvp在崗位設(shè)置和定崗定員員之后，就應(yīng)該對(duì)所設(shè)置的崗位進(jìn)行工作分析并制定崗在崗位設(shè)置和定崗定員員之后，就應(yīng)該對(duì)所設(shè)置的崗位進(jìn)行工作分析并制定崗位說明書，而工作描述和說明不是人事人員或者經(jīng)理拍腦袋想出來的，而是根據(jù)工作需要由經(jīng)理和人力資源部共同作出分析并商定的。工作分析的過程就是對(duì)工作進(jìn)行全方位評(píng)價(jià)的過程，人力資源部建議采用以

11、下程序來進(jìn)行:1確定工作小組，并制定工作分析實(shí)施計(jì)劃公司所聘請(qǐng)顧問公司，他們不但具有工作分析方面的理論功底，更重要的是對(duì)我國企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)狀的深入了解和把握，而且有在國內(nèi)其他企業(yè)從事工作分析的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。所以，在顧問公司的指導(dǎo)下進(jìn)行工作分析的各項(xiàng)工作應(yīng)該會(huì)更加順利。工作分析涉及企業(yè)內(nèi)所有部門，只有得到各部門充分重視和支持才能順利完成任務(wù)。所以，就可以利用公司現(xiàn)有的管理推進(jìn)小組，來主抓負(fù)責(zé)監(jiān)督和推進(jìn)工作分析工作的進(jìn)度，確保按照工作分析的進(jìn)度執(zhí)行實(shí)施。工作分析實(shí)施計(jì)劃的制定，應(yīng)根據(jù)公司需要、任務(wù)量（職位復(fù)雜性與多少）、專家的意見及工作小組實(shí)施能力的強(qiáng)弱而定。2、調(diào)查方法的選擇和信息的收集公司的調(diào)查工作可

12、在顧問公司的協(xié)助下開展起來，工作分析重點(diǎn)是清楚地了解各個(gè)崗位工作的內(nèi)容、職責(zé)及任職資格（尤其是能力和知識(shí)結(jié)構(gòu)水平）；還有各崗位所承擔(dān)各類責(zé)任的大小、難度、復(fù)雜程度、決策水平、能力層次及工作環(huán)境壓力等。目前國內(nèi)企業(yè)采納最多的是將問卷調(diào)查法和訪談法結(jié)合起來使用。這主要是因?yàn)檫@兩種方法實(shí)施程序較簡(jiǎn)單，并可在短期內(nèi)得到所需信息。在2006年12月份，專家團(tuán)已經(jīng)在我們公司進(jìn)行過相關(guān)的工作了，對(duì)公司的一些人員進(jìn)行過訪談，同時(shí)也進(jìn)行過問卷調(diào)查，基本上我們可以采用同一種方式，只是訪談的內(nèi)容和問卷里的問題，應(yīng)該重新設(shè)計(jì)并更有針對(duì)性。3、職務(wù)說明書的編寫首先，小組對(duì)問卷和訪談結(jié)果進(jìn)行總體統(tǒng)計(jì)、審核、評(píng)估，尤其是針

13、對(duì)同一職位但回答差異很大的項(xiàng)目進(jìn)行商議，以取得統(tǒng)一意見。其次，由專家與工作小組全體成員討論制定職務(wù)說明書的編寫規(guī)范和框架。如按行政和業(yè)務(wù)分類展開工作職責(zé)和內(nèi)容;統(tǒng)一規(guī)定同一級(jí)別管理者的行政和人事管理職責(zé)；統(tǒng)一常用言語和措辭等。另外，應(yīng)成立一個(gè)職務(wù)說明書的編寫小組，并在一個(gè)固定的辦公地點(diǎn)由小組成員統(tǒng)一進(jìn)行，以便于及時(shí)溝通。同時(shí)，每個(gè)編寫成員側(cè)重編寫本部門或個(gè)人最為熟悉的職務(wù)說明書；或者所有負(fù)責(zé)職務(wù)說明書編寫的小組成員同時(shí)進(jìn)行一個(gè)部門，在這一過程中可臨時(shí)借調(diào)該部門熟悉情況、并能較客觀分析評(píng)價(jià)本部門職位的人員參加。一個(gè)部門完成后再進(jìn)行下一個(gè)部門。每個(gè)成員在編寫過程中要及時(shí)與相應(yīng)部門主管及相應(yīng)崗位工作

14、執(zhí)行人進(jìn)行溝通，使崗位說明書盡可能與崗位的實(shí)際情況相符合。4、總結(jié)修改和確定執(zhí)行管理推進(jìn)小組對(duì)完成的崗位說明書進(jìn)行總審，匯總后向公司領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)。如有必要應(yīng)做個(gè)別修正和調(diào)整，最后有公司管理推進(jìn)小組簽發(fā)生效執(zhí)行。另外，隨著工作性質(zhì)、任務(wù)等方面的變化，工作說明書應(yīng)及時(shí)進(jìn)行修改，以保證其較強(qiáng)的應(yīng)用性。同時(shí)，修改確定后的崗位說明書，應(yīng)該在公司人力資源部存檔，并在各崗位所在工作地點(diǎn)上墻。第四步崗位的定級(jí)和薪資體系的調(diào)整各部門有了各崗位的說明書之后，對(duì)于崗位測(cè)評(píng)和定級(jí)工作的開展就相對(duì)較為順利了，使得崗位測(cè)評(píng)工作有了一個(gè)較為完善的依據(jù)，從而也為下一步的崗位工資級(jí)別確定打下了一個(gè)較好的基礎(chǔ)。1崗位定級(jí)工作b各

15、部門可根據(jù)崗位說明書，按照技術(shù)可替代性、勞動(dòng)強(qiáng)度、崗位重要1崗位定級(jí)工作b各部門可根據(jù)崗位說明書，按照技術(shù)可替代性、勞動(dòng)強(qiáng)度、崗位重要性等，有區(qū)別地分出自己本部門的一類崗、二類崗、三類崗等等，還有，各級(jí)單位也必須區(qū)別出來，如假捻部可確定假捻保全為一類崗，操作為二類崗，而不同車間不同類型的班組長(zhǎng)和車間主任等崗位也必須區(qū)別出來，這樣即可區(qū)分出各個(gè)崗位類別的不同了。然后，統(tǒng)一匯總到公司人力資源部，由人力資源部進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析后送交公司管理推進(jìn)小組，由管理推進(jìn)小組召開討論會(huì)確定分出公司全部崗位的一類、二類等一系列的區(qū)別，并最終確定不同類別的崗位不同的工資等級(jí)。2、薪資制度的調(diào)整公司原有的薪資制度為2003

16、年8月份時(shí)所制定的，而后雖經(jīng)不同時(shí)期有進(jìn)行過一些修改和調(diào)整，但在經(jīng)過一年多以來的執(zhí)行過程中，也不斷地暴露出了一些問題和矛盾如不進(jìn)行大范圍的調(diào)整顯然已經(jīng)不能適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要了。因此，2006年人力資源部一個(gè)重要的工作重點(diǎn)是建立一個(gè)較為完善的適合我們公司未來發(fā)展的薪資制度。而在經(jīng)過了組織結(jié)構(gòu)、崗位分析、崗位說明書確定之后，新的薪資制度就有了較為完善的根據(jù)，我們公司可以根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)和各崗位的任職資格等，對(duì)公司的薪資制度進(jìn)行大范圍的調(diào)整，甚至廢除重新制定。當(dāng)然，無論是調(diào)整還是重新制定，都是要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和公司管理的需要來定，而不能因人設(shè)崗，同時(shí)還要考慮到公司未來發(fā)展的需要，把目光放遠(yuǎn)一點(diǎn)。具

17、體由人力資源在管理咨詢公司的指導(dǎo)下，擬訂薪資制度草案，然后由公司管理推進(jìn)小組討論最終確定公司的薪資制度。3員工培訓(xùn)發(fā)展和薪酬提升有了合理的薪資制度后，還要注意員工職業(yè)發(fā)展和薪資提升的空間，才能真正構(gòu)成人力資源的薪資體系。因此，薪資體系里必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，并完善培訓(xùn)制度，為員工提供競(jìng)爭(zhēng)上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)，同時(shí)也達(dá)到薪資提升的目的。方面，人力資源部門需要主動(dòng)實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，給員工提高技能的機(jī)會(huì)。同時(shí)建立起完善的公司培訓(xùn)體系，以保證公司員工的各方面素質(zhì)的提高，員工技能的提高往往伴隨著工資級(jí)別的提高和工作業(yè)績(jī)考評(píng)的上升,這在以考核獎(jiǎng)核體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大

18、大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會(huì)，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過競(jìng)爭(zhēng)上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭(zhēng)取高薪崗位的機(jī)會(huì)。如競(jìng)爭(zhēng)上崗，員工有能力上哪個(gè)崗位就競(jìng)聘哪個(gè)崗位，當(dāng)競(jìng)聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競(jìng)聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的（例如每年一次），這樣就給了每個(gè)員工均等的機(jī)會(huì)，也鼓每個(gè)員工奮發(fā)向上。同時(shí)，設(shè)計(jì)薪酬制度如果僅*人力資源部門或一個(gè)小組少數(shù)人的閉門造車是非常危險(xiǎn)的，通常也是吃力不討好的，一定要讓廣大員工積極參與，充分與他們溝通，這樣往往會(huì)收到事半功倍甚至是皆大歡喜的效果。當(dāng)然實(shí)

19、際上，我們必須清楚地認(rèn)識(shí)到?jīng)]有一種人人滿意的所謂最佳薪酬分配制度,薪酬制度設(shè)計(jì)必須充分考慮到企業(yè)的經(jīng)營管理特征、財(cái)務(wù)實(shí)力和企業(yè)文化風(fēng)格。但鑒于薪酬在吸引和留住優(yōu)秀人才等方面的獨(dú)特作用，企業(yè)只能是盡量讓廣大員工滿意。第五步績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)伴隨著世界科技、經(jīng)濟(jì)的不斷變化發(fā)展，我們公司面臨著更為巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，要真正提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，全面提高公司業(yè)績(jī)，建立科學(xué)的績(jī)效考核體系則成為我們公司的當(dāng)務(wù)之急。建立什么樣的考核體系，如何進(jìn)行考核，使用多樣的考核方法，對(duì)各類員工進(jìn)行全方位的考核。究竟企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立什么樣的績(jī)效考核體系？我們的績(jī)效考核體系應(yīng)當(dāng)考評(píng)哪些人員,應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行考核？考核的周期怎樣確定，考核

20、的內(nèi)容與權(quán)重又是怎樣分配呢？事實(shí)上，無論是考核體系還是各種考核方法，都沒有優(yōu)劣之分，每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)不同，各種考核方法和內(nèi)容也都不盡相同。最重要的是要適合企業(yè)的需求，即：適合的才是最好的！1、明確績(jī)效考評(píng)目的（1）為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。（2）作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。著重在績(jī)效考核上。（3）作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。（4）作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級(jí)的溝通。（5）考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。2、績(jī)效考評(píng)原則（1）對(duì)企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。當(dāng)然，

21、不同級(jí)別員工考核要求和重點(diǎn)不同。（2）程序上一般自下而上，層層逐級(jí)考核，也可單項(xiàng)進(jìn)行。（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可啲和公平的，不能摻入考評(píng)主辦個(gè)人好惡。（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。（5）提倡考核結(jié)果用不同方式與被評(píng)者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。（5慶部分考核活動(dòng)應(yīng)屬于日常工作中不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對(duì)無實(shí)效的走過場(chǎng)、搞形式主義。3、績(jī)效考評(píng)對(duì)象考核體系將對(duì)兩大塊進(jìn)行考核，首先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，具體的考核方法將使用目標(biāo)管理，所有的指標(biāo)必須非常的量化，可以用數(shù)字進(jìn)

22、行表示，并用分?jǐn)?shù)的形式進(jìn)行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結(jié)合年終考核。個(gè)人部分，將主要考核以下人員：公司高層管理者、公司中層管理者、公司技術(shù)開發(fā)人員、公司財(cái)務(wù)人員、公司一般營銷人員、公司生產(chǎn)人員等，所有的考核將分為月度考核，考核貫穿全年，考核將根據(jù)員工個(gè)人工作目標(biāo)、工作業(yè)績(jī)等進(jìn)行考核。4、績(jī)效考核的步驟首先，設(shè)定工作的標(biāo)準(zhǔn)，確定各部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并制定出每個(gè)部門每個(gè)員工的績(jī)效考核表；其次，根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的在考核周期內(nèi)的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，可分為自評(píng)、直接上級(jí)考核、再上一級(jí)審核或是可采用360度考核；還有，考核結(jié)束后要給予員工反饋，促使員工改善工作表現(xiàn)或者是達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。5、績(jī)效考

23、核的內(nèi)容日常工作的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容和考核周期內(nèi)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)完成情況為準(zhǔn)，工作態(tài)度的考核可選取對(duì)工作能夠產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對(duì)于不同崗位的考評(píng)有不同的側(cè)重。比如，工作熱情是行政人員的一個(gè)重要指標(biāo)，而工作細(xì)致可能更適合財(cái)務(wù)人員。另外，要注意一些純粹的個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容不要列入工作態(tài)度的考評(píng)內(nèi)容。不同的考核對(duì)象將會(huì)有不同分類的考評(píng)內(nèi)容，其具體的考評(píng)方法也不同。6、考核的數(shù)據(jù)支持考核指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略要結(jié)合起來。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，重點(diǎn)在于設(shè)計(jì)首要指標(biāo)和次要指標(biāo)。而且，考核的數(shù)據(jù)來源的準(zhǔn)確性和可*性，對(duì)于考核體系的執(zhí)行和良好運(yùn)轉(zhuǎn)有著舉足輕重的作用

24、。因此，公司各個(gè)數(shù)據(jù)提供部門，如財(cái)務(wù)部數(shù)據(jù)的完善和準(zhǔn)確，直接關(guān)系到考核的效果實(shí)施。7、績(jī)效考核結(jié)果的反饋在績(jī)效考核結(jié)果確定后，應(yīng)該對(duì)考核進(jìn)行反饋，讓被考核員工對(duì)該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；而且使該反饋可以對(duì)員工的行為改進(jìn)有所幫助在崗位設(shè)置和定崗定員之后，就應(yīng)該對(duì)所設(shè)置的崗位進(jìn)行工作分析并制定崗位說明書，而工作描述和說明不是人事人員或者經(jīng)理拍腦袋想出來的，而是根據(jù)工作需要由經(jīng)理和人力資源部共同作出分析并商定的。工作分析的過程就是對(duì)工作進(jìn)行全方位評(píng)價(jià)的過程，人力資源部建議采用以下程序來進(jìn)行：1確定工作小組，并制定工作分析實(shí)施計(jì)劃公司所聘請(qǐng)顧問公司，他們不但具有工作分析方面的理論功底，更重要

25、的是對(duì)我國企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)狀的深入了解和把握，而且有在國內(nèi)其他企業(yè)從事工作分析的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。所以，在顧問公司的指導(dǎo)下進(jìn)行工作分析的各項(xiàng)工作應(yīng)該會(huì)更加順利。工作分析涉及企業(yè)內(nèi)所有部門，只有得到各部門充分重視和支持才能順利完成任務(wù)。所以，就可以利用公司現(xiàn)有的管理推進(jìn)小組，來主抓負(fù)責(zé)監(jiān)督和推進(jìn)工作分析工作的進(jìn)度，確保按照工作分析的進(jìn)度執(zhí)行實(shí)施。工作分析實(shí)施計(jì)劃的制定，應(yīng)根據(jù)公司需要、任務(wù)量（職位復(fù)雜性與多少）、專家的意見及工作小組實(shí)施能力的強(qiáng)弱而定。2、調(diào)查方法的選擇和信息的收集公司的調(diào)查工作可在顧問公司的協(xié)助下開展起來，工作分析重點(diǎn)是清楚地了解各個(gè)崗位工作的內(nèi)容、職責(zé)及任職資格（尤其是能力和知識(shí)結(jié)構(gòu)水平）

26、；還有各崗位所承擔(dān)各類責(zé)任的大小、難度、復(fù)雜程度、決策水平、能力層次及工作環(huán)境壓力等。目前國內(nèi)企業(yè)采納最多的是將問卷調(diào)查法和訪談法結(jié)合起來使用。這主要是因?yàn)檫@兩種方法實(shí)施程序較簡(jiǎn)單，并可在短期內(nèi)得到所需信息。在2006年12月份，專家團(tuán)已經(jīng)在我們公司進(jìn)行過相關(guān)的工作了，對(duì)公司的一些人員進(jìn)行過訪談，同時(shí)也進(jìn)行過問卷調(diào)查，基本上我們可以采用同一種方式，只是訪談的內(nèi)容和問卷里的問題，應(yīng)該重新設(shè)計(jì)并更有針對(duì)性。3職務(wù)說明書的編寫首先，小組對(duì)問卷和訪談結(jié)果進(jìn)行總體統(tǒng)計(jì)、審核、評(píng)估，尤其是針對(duì)同一職位但回答差異很大的項(xiàng)目進(jìn)行商議，以取得統(tǒng)一意見。其次，由專家與工作小組全體成員討論制定職務(wù)說明書的編寫規(guī)范和

27、框架。如按行政和業(yè)務(wù)分類展開工作職責(zé)和內(nèi)容;統(tǒng)一規(guī)定同一級(jí)別管理者的行政和人事管理職責(zé)；統(tǒng)一常用言語和措辭等。另外，應(yīng)成立一個(gè)職務(wù)說明書的編寫小組，并在一個(gè)固定的辦公地點(diǎn)由小組成員統(tǒng)一進(jìn)行，以便于及時(shí)溝通。同時(shí)，每個(gè)編寫成員側(cè)重編寫本部門或個(gè)人最為熟悉的職務(wù)說明書；或者所有負(fù)責(zé)職務(wù)說明書編寫的小組成員同時(shí)進(jìn)行一個(gè)部門，在這一過程中可臨時(shí)借調(diào)該部門熟悉情況、并能較客觀分析評(píng)價(jià)本部門職位的人員參加。一個(gè)部門完成后再進(jìn)行下一個(gè)部門。每個(gè)成員在編寫過程中要及時(shí)與相應(yīng)部門主管及相應(yīng)崗位工作執(zhí)行人進(jìn)行溝通，使崗位說明書盡可能與崗位的實(shí)際情況相符合。4、總結(jié)修改和確定執(zhí)行管理推進(jìn)小組對(duì)完成的崗位說明書進(jìn)行總

28、審，匯總后向公司領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)。如有必要應(yīng)做個(gè)別修正和調(diào)整，最后有公司管理推進(jìn)小組簽發(fā)生效執(zhí)行。另外，隨著工作性質(zhì)、任務(wù)等方面的變化，工作說明書應(yīng)及時(shí)進(jìn)行修改，以保證其較強(qiáng)的應(yīng)用性。同時(shí)，修改確定后的崗位說明書，應(yīng)該在公司人力資源部存檔，并在各崗位所在工作地點(diǎn)上墻。第四步崗位的定級(jí)和薪資體系的調(diào)整各部門有了各崗位的說明書之后，對(duì)于崗位測(cè)評(píng)和定級(jí)工作的開展就相對(duì)較為順利了，使得崗位測(cè)評(píng)工作有了一個(gè)較為完善的依據(jù)，從而也為下一步的崗位工資級(jí)別確定打下了一個(gè)較好的基礎(chǔ)。1崗位定級(jí)工作首先，各部門可根據(jù)崗位說明書，按照技術(shù)可替代性、勞動(dòng)強(qiáng)度、崗位重要性等，有區(qū)別地分出自己本部門的一類崗、二類崗、三類崗等

29、等，還有，各級(jí)單位也必須區(qū)別出來，如假捻部可確定假捻保全為一類崗，操作為二類崗，而不同車間不同類型的班組長(zhǎng)和車間主任等崗位也必須區(qū)別出來，這樣即可區(qū)分出各個(gè)崗位類別的不同了。然后，統(tǒng)一匯總到公司人力資源部，由人力資源部進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析后送交公司管理推進(jìn)小組，由管理推進(jìn)小組召開討論會(huì)確定分出公司全部崗位的一類、二類等一系列的區(qū)別，并最終確定不同類別的崗位不同的工資等級(jí)。2、薪資制度的調(diào)整公司原有的薪資制度為2003年8月份時(shí)所制定的，而后雖經(jīng)不同時(shí)期有進(jìn)行過一些修改和調(diào)整，但在經(jīng)過一年多以來的執(zhí)行過程中，也不斷地暴露出了一些問題和矛盾如不進(jìn)行大范圍的調(diào)整顯然已經(jīng)不能適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要了。因此，2

30、006年人力資源部一個(gè)重要的工作重點(diǎn)是建立一個(gè)較為完善的適合我們公司未來發(fā)展的薪資制度。而在經(jīng)過了組織結(jié)構(gòu)、崗位分析、崗位說明書確定之后，新的薪資制度就有了較為完善的根據(jù)，我們公司可以根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)和各崗位的任職資格等，對(duì)公司的薪資制度進(jìn)行大范圍的調(diào)整，甚至廢除重新制定。當(dāng)然，無論是調(diào)整還是重新制定，都是要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和公司管理的需要來定，而不能因人設(shè)崗，同時(shí)還要考慮到公司未來發(fā)展的需要，把目光放遠(yuǎn)一點(diǎn)。具體由人力資源在管理咨詢公司的指導(dǎo)下，擬訂薪資制度草案，然后由公司管理推進(jìn)小組討論最終確定公司的薪資制度。3、員工培訓(xùn)發(fā)展和薪酬提升有了合理的薪資制度后，還要注意員工職業(yè)發(fā)展和薪資提升的空間

31、，才能真正構(gòu)成人力資源的薪資體系。因此，薪資體系里必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，并完善培訓(xùn)制度，為員工提供競(jìng)爭(zhēng)上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會(huì)，同時(shí)也達(dá)到薪資提升的目的。方面，人力資源部門需要主動(dòng)實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，給員工提高技能的機(jī)會(huì)。同時(shí)建立起完善的公司培訓(xùn)體系，以保證公司員工的各方面素質(zhì)的提高，員工技能的提高往往伴隨著工資級(jí)別的提高和工作業(yè)績(jī)考評(píng)的上升,這在以考核獎(jiǎng)核體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會(huì)，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過競(jìng)爭(zhēng)上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的

32、爭(zhēng)取高薪崗位的機(jī)會(huì)。如競(jìng)爭(zhēng)上崗，員工有能力上哪個(gè)崗位就競(jìng)聘哪個(gè)崗位，當(dāng)競(jìng)聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這競(jìng)聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的（例如每年一次），這樣就給了每個(gè)員工均等的機(jī)會(huì)，也鼓每個(gè)員工奮發(fā)向上。同時(shí)，設(shè)計(jì)薪酬制度如果僅*人力資源部門或一個(gè)小組少數(shù)人的閉門造車是非常危險(xiǎn)的，通常也是吃力不討好的，一定要讓廣大員工積極參與，充分與他們溝通，這樣往往會(huì)收到事半功倍甚至是皆大歡喜的效果。當(dāng)然實(shí)際上，我們必須清楚地認(rèn)識(shí)到?jīng)]有一種人人滿意的所謂最佳薪酬分配制度,薪酬制度設(shè)計(jì)必須充分考慮到企業(yè)的經(jīng)營管理特征、財(cái)務(wù)實(shí)力和企業(yè)文化風(fēng)格。但鑒于薪酬在吸引和留住優(yōu)秀人才等方面的獨(dú)特作用，企

33、業(yè)只能是盡量讓廣大員工滿意。第五步績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)伴隨著世界科技、經(jīng)濟(jì)的不斷變化發(fā)展，我們公司面臨著更為巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，要真正提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，全面提高公司業(yè)績(jī)，建立科學(xué)的績(jī)效考核體系則成為我們公司的當(dāng)務(wù)之急。建立什么樣的考核體系，如何進(jìn)行考核，使用多樣的考核方法，對(duì)各類員工進(jìn)行全方位的考核。究竟企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立什么樣的績(jī)效考核體系？我們的績(jī)效考核體系應(yīng)當(dāng)考評(píng)哪些人員應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行考核？考核的周期怎樣確定，考核的內(nèi)容與權(quán)重又是怎樣分配呢？事實(shí)上，無論是考核體系還是各種考核方法，都沒有優(yōu)劣之分，每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)不同，各種考核方法和內(nèi)容也都不盡相同。最重要的是要適合企業(yè)的需求，即：適合的才是最好的！1

34、、明確績(jī)效考評(píng)目的（1）為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。（2）作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。著重在績(jī)效考核上。（3）作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。（4）作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級(jí)的溝通。（5）考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時(shí)2、績(jī)效考評(píng)原則（1）對(duì)企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。當(dāng)然，不同級(jí)別員工考核要求和重點(diǎn)不同。（2）程序上一般自下而上，層層逐級(jí)考核，也可單項(xiàng)進(jìn)行。（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可的和公平的，不能摻入考評(píng)主辦個(gè)人好惡。（4）考核要有一定的透明

35、度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。（5）提倡考核結(jié)果用不同方式與被評(píng)者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。（5）大部分考核活動(dòng)應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對(duì)無實(shí)效的走過場(chǎng)、搞形式主義。3、績(jī)效考評(píng)對(duì)象考核體系將對(duì)兩大塊進(jìn)行考核，首先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，具體的考核方法將使用目標(biāo)管理，所有的指標(biāo)必須非常的量化，可以用數(shù)字進(jìn)行表示，并用分?jǐn)?shù)的形式進(jìn)行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結(jié)合年終考核。個(gè)人部分，將主要考核以下人員：公司高層管理者、公司中層管理者、公司技術(shù)開發(fā)人員、公司財(cái)務(wù)人員、公司一般營銷人員、公司生產(chǎn)人員等，所有的考核將分為月度考核，考核貫穿全年，考核將根據(jù)員工個(gè)人工作目標(biāo)、工作業(yè)績(jī)等進(jìn)行考核。4、績(jī)效考核的步驟首先，設(shè)定工作的標(biāo)準(zhǔn)，確定各部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并制定出每個(gè)部門每個(gè)員工的績(jī)效考核表；其次，根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的在考核周期內(nèi)的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，可分為自評(píng)、直接上級(jí)考核、再上一級(jí)審核或是可采用360度考核；還有，考核結(jié)束后要給予員工反饋，促使員工改善工作表現(xiàn)或者是達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。5、績(jī)效考核的內(nèi)容日常工作的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容和