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文檔簡介

1、經(jīng)理人人力資源治理的核心 經(jīng)理人譚定雄(2001.1-2期)一件微不足道的小事,或是你不經(jīng)意的一個動作,職員會感動一生,銘記一生,他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。盡管人力資源治理者采取了各種各樣的措施去達成治理目標(biāo),但其努力都離不開“選人,育人,用人,留人”的治理核心。選人通行的招聘程序我們慣常的招聘程序(也是專門多知名公司通用的程序)是:公布招聘廣告,收集應(yīng)聘資料,對應(yīng)聘資料初選,約見面試,填寫公司要求的履歷表,參加招聘單位主持的筆試(專業(yè)知識,外語)、性向心理測試題,以及技能測試,人力資源部和用人單位的面試,背景調(diào)查,錄用試用。展示你的實力和形象展示本公司實力和形象的設(shè)計是絕對不能馬

2、虎的,“酒好不怕巷子深”的時代已在離我們越來越遠,應(yīng)聘者也在開始掂量他們立即加入的新集體的份量,成功的招聘主管明白得恰當(dāng)?shù)耐其N公司的形象,招聘人員的素養(yǎng)形象也被應(yīng)聘者當(dāng)作是公司形象的縮影,而安排下屬去招聘以后的上司決不是恰當(dāng)?shù)摹J占瘧?yīng)聘資料的途徑,可能是內(nèi)部,或外部報刊、網(wǎng)站、人才交流中心、勞動部門、獵頭公司、高等學(xué)校等。對應(yīng)聘者的技能考核要有針對性,例如考核傳呼小姐,會涉及語音,聲線,打字速度,詞語表達能力等;考核印刷工,會涉及色盲測試等;考核辦公室文員,計算機水平是必不可少的吧?對每一個職務(wù),你都會有詳細的崗位標(biāo)準(zhǔn)或工作講明書。人力架構(gòu)和編制,也是你決定人力補充的依據(jù)之一。在約見面試時刻安

3、排上,我主張依照每位應(yīng)聘者的可能面談時刻作間隔性的分段約見。尚有部分公司通知應(yīng)聘者面試時全部集中在同一時刻,也許他們的觀點是“寧可人等我,不可我等人”,但應(yīng)聘者久等未獲面試安排時便會猜疑公司的整體治理和效率。平常得燒香選人的另一個課題包括人力資源的儲備。時下大多數(shù)企業(yè)的人力資源治理者差不多嘗到了招不到工的苦澀味,人力資源治理者不對當(dāng)前人才需求進行分析和與各人才生源地保持緊密聯(lián)系,是會給公司和個人都造成損失的。育人要緊在于建立有效的培訓(xùn)系統(tǒng)。培訓(xùn)工作已逐漸被大多數(shù)公司重視,尤其是短期培訓(xùn),因為立馬能夠收到效果。培訓(xùn)在西方國家被稱為教育和訓(xùn)練,有時也叫做開發(fā)。人力資源治理者是需要制定短期(年度和月

4、季周)和長期(二年,五年,甚至十年)的培訓(xùn)打算的。一個有效的培訓(xùn)系統(tǒng)包括以下幾個方面:需求 對部門培訓(xùn)申請(需求)進行調(diào)查,也要主動對全公司各職系進行需求評估。實施 按新人和在職分類,設(shè)定相應(yīng)的培訓(xùn)課程,可分為公共課、理論課、應(yīng)用課,涉及企業(yè)文化、品質(zhì)意識、業(yè)務(wù)知識、操作技能,然后按不同需求進行課目分析,經(jīng)征求各部門主管的意見后,便能夠組織師資力量和確定教材實施培訓(xùn)??己?分理論知識和上任后表現(xiàn)兩部分,考核成績應(yīng)當(dāng)公布,必要時可頒發(fā)證書。應(yīng)用 依照考核成績作出崗位資格和任職資格的確認,必要時的工作擴大和豐富化,工作升遷,薪資調(diào)整等。用人職業(yè)規(guī)劃關(guān)于新人,人力資源治理者的一個重要課題是:職業(yè)生涯

5、規(guī)則。在三個月的試用期后,對新人進行一次考核評估,同時跟他進行一次正式的交流:公司對他的期望,對他的個人進展打算的安排,例如半年、一年、二年后要達成的目標(biāo),能夠享受的待遇,需要得到什么關(guān)心等,并定期檢查進度和評估效果,協(xié)助其達成。女性抬頭二十一世紀用人的一大明顯趨勢是:女性抬頭。因此,人力資源治理者在選人用人時必須摒棄性不偏見。內(nèi)部提升我一直主張公司的大部分職位空缺都采納內(nèi)部提升的政策,這關(guān)心我們在建立強有力的凝聚力和激勵職員制造業(yè)績方面起到了不可低估的作用,也使一些貢獻大、表現(xiàn)優(yōu)秀的職員獲得更大的施展才能的舞臺,我們努力制造雙贏的結(jié)果。不太快講“不”我們經(jīng)常會遇到如此的情況,當(dāng)你向下屬交代工

6、作的時候,不管出于什么用意,會有人向你提出不合你意的看法。作為上司的你,是滿腦子“順我者昌,逆我者亡”的惱羞呢,依舊武斷的立即講“不”?深諳治理之道的上司明白得拿一些“無關(guān)緊要”的項目給下屬去“試一試”:假如他的方法正確,你不是多了顆智多星嗎?他在今后工作中也許能發(fā)揮更多制造性。假如他的方法錯了,他會在內(nèi)心琢磨,姜是老的辣,下一次他會成熟地考慮自己的方法;假如他有意搗亂,也能夠心服口服。不太早、太快講“不”,否則下屬會當(dāng)你是個難相處的、官僚主義型的上司,萬一扼殺了集體的制造性,豈不是得不償失?記住,不管你是對是錯,太多爭辯都會損害融洽的合作氣氛,矛盾和對抗便由此萌芽。并非小事位高俸厚、受人仰慕

7、的你,曾經(jīng)為一個雙手抱著大堆資料的一般文員順手開過門嗎?曾經(jīng)為一個吃力拖貨上坡的工人順手推兩把嗎?曾經(jīng)為困惑不已的下屬以你最不覺意的方式幫了個順手忙嗎?曾經(jīng)在充滿生機的早晨向迎面而過的職員順口問聲早嗎?不認為這是小事,正是這些微不足道的小事,或是你不經(jīng)意的一個動作,令他們感動一生,銘記一生,他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。最起碼,關(guān)于勤勞善良的華夏人來講,你如此做是可不能錯的??己丝荚u用人歷來主張唯賢,“人盡其才,物盡其用”是人力資源治理的最終目的,達成這一目的的重要方式是合理公正的考核制度??己藨?yīng)做到“公平、公正、公開”,考核是手段而非目的,因此,考核前將考評的標(biāo)準(zhǔn)公開化,人人都明白目

8、的和要求,才能盡力去爭取實現(xiàn)。趕驢子的故事古老而年青,有一頭驢子,你如何趕它,它都不肯動半步,趕驢人因此在它面前晃動一個蘿卜,這驢子便跟著一直往前跑,等到了目的地,趕驢人才將蘿卜給它吃。因此,如何樣得到蘿卜和能得到如何樣的蘿卜關(guān)于職員來講是專門重要的??己溯^宜采納兩級或三級考評,如上對下,下對上,平級考核,或由考核小組完成??己说膬?nèi)容要全面,“德、能、勤、績、體”立體考核,同時要兼顧本公司的實際,突出主次輕重??己私Y(jié)果能夠在公司的專門的公告欄公布,職員能夠?qū)己私Y(jié)果提出異議。因此,考核標(biāo)準(zhǔn)最好是能夠量化的,才能夠讓人心服口服。末位淘汰制有考核沒有獎懲是作用不大的。因此,除了將考核結(jié)果與工資、福

9、利、晉升掛鉤外,關(guān)于那些給蘿卜都不肯吃的職員來講,末位淘汰制也許是一個好方法。在歷次考核中,連續(xù)或年度累積超過幾次的職員,予以強制淘汰,讓素養(yǎng)差的人合理流失,而公司整體素養(yǎng)不斷的周而復(fù)始、螺旋上升(而非循環(huán)上升)。留人既來之,則安之所謂“既來之,則安之”。新人招聘來了,就要想方法安撫他們,讓他們產(chǎn)生歸屬感和敬業(yè)熱情,假如任其自生自滅,對雙方差不多上一種損失。人人都在叫“以人為本”的口號,但是又有多少人真正做得到呢?忽視溝通的悲劇治理的一大誤區(qū)是:忽視了職員之間的溝通。據(jù)分析,人類除了睡覺外,70%的時刻是用在人際溝通上的。在招聘過程中,當(dāng)我問到應(yīng)聘者為何要跳槽時,幾乎有一半的人都稱“溝通不行”

10、,那個數(shù)據(jù)是令人驚奇的。尤其是現(xiàn)代科技的進展,部分公司時興無紙化辦公,大小事統(tǒng)統(tǒng)E-MAIL搞定,人與人之間的面對面交流的機會越來越少,真不可想象,假如有一天老總在他深閉的房間內(nèi)有什么三長兩短,可能要幾天之后才會被發(fā)覺。網(wǎng)絡(luò)在真真實實地改變我們的生活,因此,人力資源治理者應(yīng)制造足夠的溝通機會,例如茶會,舞會,傾聽會,游戲節(jié)目,創(chuàng)辦企業(yè)刊物等等。同時,人力資源治理者還應(yīng)有對職員之間的人際關(guān)系的洞察預(yù)見能力,發(fā)覺僵局及時調(diào)解潤和,幸免關(guān)系惡化造成不必要的人員流失。福利仍是要緊的留人機制福利,始終是現(xiàn)時期最要緊的留人機制。廣義的福利打算包括:文娛康樂,圖書報刊,醫(yī)療保健,保險,公積金,勞動愛護,公用

11、電話,郵政代辦,班車服務(wù),無息借款,年終獎金,春節(jié)車資,旅游打算,住房打算,職員持股等等。此外,情感留人,健康的競爭機制和用人機制差不多上有效的輔助手段。并非人人都只追求薪酬,和諧的環(huán)境,融洽的人際,舒心的工作,自我滿足和價值的體現(xiàn),都足以抵抗好多外界的誘惑。人是世界上最難打交道的動物,但我想稱人力資源治理為Human Party(人力資源舞會), 在那個Party上,人人以愉悅的心情,和諧的步伐,絕佳的搭配,在舞曲的牽引下,各施其能,井然有序,制造著世間的奇跡。而作為人力資源治理的你,在他們之間游刃,將那個Party推向更高潮。 跬步與職業(yè)生涯經(jīng)理人孫楓(2001.05)編者按:在五彩斑斕的

12、職業(yè)生涯中,如何走向成功并達到事業(yè)的頂峰至關(guān)重要。本期推出的由深圳市商業(yè)銀行行長孫楓所作的跬步與職業(yè)生涯一文,一方面展現(xiàn)了作者“不積跬步,無以至千里“的人生睿智,另一方面對將要涉足或正在拼搏職場的人們亮出了最實在的法寶:確信并用行動打造自己,在一步一個腳印中,把握成功的真諦,認識并重塑自我。當(dāng)我站在講臺上,看到自愿前來的聽眾們熱烈的反響時,我才真正感受到對每個人職業(yè)生涯的意義。 確信自己與信心首先必須是確信自己,才能制造出自己的價值。記得看起來是鍬德羅的一句話,能夠講毫無疑義的詮釋了它的全部含意:“有情感,而且是有大的情感才能使靈魂達到偉大成就?!币朴趯W(xué)會與自己對話,遍覽心靈。用一種完全放松

13、的態(tài)度自問自答。問什么?問自己有沒有追求,我的人生追求是什么。假如沒有追求,什么緣故會沒有。問自己有沒有一點點朝著自己個人的歸宿而努力奮斗。自我奮斗沒什么不行,人人都沒有自我奮斗,那個世界將是寂寥無限,不妨一直問下去,從中體悟出獨特的感受,有些可能成為終身受益的圭臬。 因此,確信自己需要信心,但信心并不是與生俱來的,信心也需要塑造。主觀上給予積極樂觀的想象或暗示以悲觀消極認定,往往會能動地產(chǎn)生相應(yīng)的不同結(jié)果。生而為人,就必須有自己的誓言,要有足夠的信心講自己能行。千萬不可心懷我不如人的消極悲觀的暗示。馬太效應(yīng)在此也特不清晰有力,人所擁有的事業(yè)的成功,也呈現(xiàn)了強者愈強,弱者愈弱的態(tài)勢。沒有成功的

14、欲望,何來成功的驅(qū)動;沒有成功的信心,哪有實際的行動。 用行動打造自己有了確信,有了信心,關(guān)鍵是要從每一個今天都去開始行動。只有趕快行動,付出努力,才能迅速縮短與目標(biāo)之間的距離,逐步走向成功。 首先是主動性。主動性表現(xiàn)在做事總是特不勤力,不計一時一地的得失,人也顯得大度,善于與人相處。因此,這并不意味著自己的出位和工作以及學(xué)習(xí)如何較人出色,而是體現(xiàn)在做一些使所有人都會受益的事:如能承擔(dān)自己份外的責(zé)任,情愿承擔(dān)一些個人風(fēng)險,舍得吃虧去同意任務(wù)等。如此自己就可能總是身處團體的核心路徑之旁,隨時動身去充當(dāng)角色完成任務(wù)。做得多自然學(xué)得多,學(xué)得多因此本領(lǐng)大。 其次是利用網(wǎng)絡(luò),借用他人經(jīng)驗和專業(yè)知識。個人

15、的見識怎么講有限,背景知識永久是單調(diào)的,況且誰人能明白何時會被指派去干什么,這就要會利用網(wǎng)絡(luò)、借用外腦。但網(wǎng)絡(luò)的搭建如同蜜蜂筑巢,是日積月累的工夫。而個人本身的自我完善才可能成為網(wǎng)絡(luò)中的一個結(jié)點,信息的查找也折射出商品交換的原始動機,人們更樂意與有價值、有禮貌、有回報的人分享自己的知識。 第三是加強自我治理,更要付諸實踐。有自我治理意識的人不需要外來的監(jiān)督,他們的神經(jīng)是有彈性的,肌體張馳而有力。他們明白自己想干什么,將干成什么。他們會有意識地選擇自己的伙伴和圈子,想方設(shè)法地把自己的意愿轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。他們總是力圖盡可能地站在高點,使視野更開闊,對自己的領(lǐng)域有更深更廣的理解。這就培養(yǎng)造就了他們對問題

16、深刻洞察的能力。 第四是多個角度觀看分析人和事物。跳躍聯(lián)想,猶如一份構(gòu)思慎密的協(xié)議條款,有總括,有細節(jié)。從主視、俯視、側(cè)視圖的線條表達的聯(lián)想中才能完整清晰地了解形狀,多層面多方位的觀看才能把握事物的總體。老眼光老經(jīng)驗會誤人以既入拘泥于成見,新觀看新思維常予人眼光獨到催發(fā)好戲連臺。 做一名優(yōu)秀的“小頭目”做個好的“小頭目”并不簡單。在一個團體中或受臨時指派或被私下公認,差不多上要點本領(lǐng)的,特不是明了領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的內(nèi)在含義是什么。優(yōu)秀的 “小頭目”,首先需要足夠的個人魅力,足以吸引他人與之伴行,明白得關(guān)懷伙伴,明白得與人合作。魅力是一種感召,絕對不同于壓力。其次需要足夠的相關(guān)經(jīng)驗和水準(zhǔn),在群體中個人的

17、知識只能作為一種補充,不同的方面大伙兒是輪流坐莊的。事實上更重要的是,“小頭目”情愿出頭擔(dān)當(dāng)重任。他們具有一定的耐受力,因為眾目睽睽之下的領(lǐng)跑人會被人攆得心力憔悴精疲力竭。 復(fù)雜的工作只能由團隊去治理,許多情況下工作無法進展,問題常常出在團隊的協(xié)同上。優(yōu)秀的“小頭目”具有協(xié)調(diào)好團隊、促使大伙兒意見一致的能力,這種組織才能絕對是和他們完整的表達才能聯(lián)系在一起的。哈巴狗光明白如何“汪汪”,老黃牛埋頭于吭哧拉車。個人的組織和表達常常使人感受到環(huán)境的氣氛、工作的興趣,他們會巧妙地傳遞自己的信息,明白得如何以最吸引人的方式表現(xiàn)他們的東西,使用通曉的詞匯設(shè)法讓自己的故事迷人精彩。他們會充分尊重同伙中的每一

18、員,認真聽取每個人的觀點,確保任務(wù)公平分配。 使自己的追求看得見摸得著個人與社會聯(lián)系的過程,個人畢生工作的各個環(huán)節(jié)的總和,構(gòu)成了自己的職業(yè)生涯。因此,身份絕不是一次就能夠全部得到的,而是在一生的努力中獲得。個人向所服務(wù)的組織提供自己的能力和業(yè)績,并在此過程中增長才能,得到知識,積存經(jīng)驗,建立人際關(guān)系;與此同時,又從組織和社會以及大眾那兒得到認可,獵取聲譽。顯然,那個過程是漸進的,每一天的腳步,每一次的成功,都能夠激發(fā)個人不斷努力去邁到新的職業(yè)目標(biāo)。 在強調(diào)個人積極付出的同時,不要忘了職業(yè)生涯的每一次積存和成功,又差不多上從組織提供的經(jīng)驗和環(huán)境中進展出來的。許多人一旦離開他曾服務(wù)的組織,離開由組

19、織提供的舞臺,沒有了聚光燈的照耀和一定高度的平臺,觀眾看不到角色,角色的魅力就不復(fù)存在了。 在這種互動互信中,雙方差不多上贏家,各自從對方的付出中得到收益,成功以后的喜悅告訴大伙兒還有進一步合作的可能。個人看到了組織中存在的新機會,組織體會到個人的進展意愿和能力潛質(zhì)。 職業(yè)生涯的每一個過程,每一次經(jīng)驗,都會帶來對自我能力的新認識,都會導(dǎo)致自己重塑個人的職業(yè)抱負。為此,要善于給自己樹立時期性的目標(biāo),如此能夠化大為小,化抽象為具體,使自己的追求看得見摸得著。時期性的漸進給人以信心,予己以機會,調(diào)整修補生涯道路,充實膨脹職業(yè)目標(biāo)。在一次次的微不足道的重塑中得到的是進步、是進展、是自我價值的確信。 成

20、功的“真諦”職業(yè)生涯的基石是真誠、實在,成功實際上是一種積存。最有福氣的人往往是那些真誠的人、實在的人、勤快的人。他們可不能被煩雜的人際關(guān)系弄得心神游移,可不能被浮光掠影的成就擾得六神無主。他們保持純真善良的心性,不管是晨光升起依舊暮日西沉,滾滾紅塵中永久都能夠看到衣著光鮮燦爛笑臉的職業(yè)人士,以堅決平和的心態(tài)面對通向目標(biāo)的每一天。因為真誠,因此博得不人的信賴和支持。你如何對不人,不人就如何對待你。因為實在,因此才有一分耕耘一分收獲。在聚沙成塔的過程中不斷地感受痛苦,使人成熟。因為勤快,鍛煉了心智和體能,機會和緣份就隨之伴生,而且又特不容易獲得不人的好感。 事業(yè)的成功需要用心靈去擁抱,用心耕耘才

21、能有收獲回報,聰慧的人首先必定是有心人。不管在什么崗位,哪怕是毫不起眼的工作,都應(yīng)該用心去做到最好。哪怕在不人眼中是一份枯燥的工作,也善于從枯燥中查找樂趣,做到日新月異,從改變中找到創(chuàng)新。有心的人才會去查找客戶對自己的期望,并把這種要求變成自己的行動。用心的人才會不斷努力,設(shè)法將自己的才能提升,扮演一個不人難以替代的角色,一個單位離不了的人。 做事要不怕吃虧,要實干,自我價值的砝碼確實是不斷地付出。事實上,投機取巧成得了一時,成不了一世,的確沒有唾手可得的利益。實干是態(tài)度問題,巧干是方法問題,兩者相得益彰。往常我有個剛剛大專畢業(yè)參加工作的姓羅的同事,出身農(nóng)民家庭。小羅最大的特點確實是勤奮實干,

22、舍得吃苦。隨之的結(jié)果確實是自身能力和水平的迅速提高,在單位里開始顯得比同時來的本科生、研究生都重要。他的成長過程中呈現(xiàn)了事物的規(guī)律,做得越多,見得越多,本領(lǐng)越大;鍛煉越多,吃虧越多,能力越強。十多年過去了,小羅在自己的職業(yè)生涯中一步一個腳印,三十多歲就走上了相當(dāng)重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位。 抱怨是成功的大敵,要想生活對你微笑,你先得對生活微笑。要不怕挫折,學(xué)會不抱怨,那個世界并不同情弱者,人們對沮喪氣餒的眼光只是短暫的一瞥,迸發(fā)的流光不同意任何的猶豫和彷徨。不良的心理只會像粥狀動脈血管阻滯血流一樣,成為前進道路上的阻擋。 因此,不怕挫折意味著善于堅持,許多情況的成功往往在于堅持最后一下的努力之中。專門難想

23、象,假如在實驗的665次失敗時就喪失信心,會有666粉的誕生?得到100分,依舊因為有99分的基礎(chǔ)。 新的職業(yè)觀所有的人都開始感受到新世紀的職業(yè)觀。由于信息技術(shù)進展的重大突破,技術(shù)正在迅速地改變?nèi)祟愋畔⒔粨Q的方式,信息傳遞的速度大大提高。對我們每個人而言,自己的職業(yè)生涯和前途命運都在受到這種變化的制約。那種追求安穩(wěn)、從一而終、依靠社會、消極等待的心態(tài)差不多完全不符合潮流,幾十年一貫制的職業(yè)打算必定成為博物館的收藏品。 在新世紀如此一個快速變化的時代,非傳統(tǒng)的創(chuàng)新做法常常會取勝。差不多適應(yīng)了自由職業(yè)的人士認為安穩(wěn)的職業(yè)令人感到厭倦。大企業(yè)做人,小企業(yè)做事,為小公司的創(chuàng)立進展作出貢獻的人,往往比大

24、公司里工作的人得到更多的工作中意度和更高的收入。 不要輕言放棄,在職業(yè)生涯的困難困苦的搏斗里有著喜悅與歡欣。敢于走進職場,善于游刃職場。永懷信心,保持激情,用自己的毅力和勤奮,終身學(xué)習(xí),終身進取,終身提高,只有成長才更有能力應(yīng)付新的經(jīng)濟環(huán)境。如何幸免績效治理中的誤區(qū) 經(jīng)理人施能自(2001.07)在過去的三到五年,治理者為搞好企業(yè)而日夜奔波。在面對國內(nèi)市場激烈競爭的同時,又需要為中國入世后可能帶來的巨大沖擊作好預(yù)備。治理者在感慨經(jīng)營困難的同時,亦發(fā)覺對下屬治理的困難。人手盡管在逐步的增加,但真正能發(fā)揮作用的卻沒有幾人。治理者一直在擔(dān)當(dāng)救火隊隊長的角色,下屬也只是被動的跟隨,致使自己沒有更多的時

25、刻,來思索企業(yè)以后進展的戰(zhàn)略。以上的情況,是近來大多數(shù)的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo),在經(jīng)營過程中面對的最頭疼問題之一,這同時也解釋了人力資源治理近期迅速“火起來”的現(xiàn)象。人力資源治理所包含的元素眾多,從招聘、培訓(xùn)、解聘到績效治理體系、薪酬福利體系的制定等等。當(dāng)中的績效治理則是目前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)懷的情況??冃е卫淼囊o理念績效治理的目的并不是純粹為了進行對個人績效的評估而設(shè)計的,它更深層的目的但是為了有效地推動個人的行為表現(xiàn),引導(dǎo)企業(yè)全體職員從個人開始,以至個不部門或事業(yè)部,共同朝著企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進。因此,在設(shè)計績效治理體系的時候,治理者必須把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及績效治理體系緊密地扣在一起。否則,個人的行為與企

26、業(yè)的戰(zhàn)略必定會有所偏離,對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成有事倍功半的負面阻礙。另外,在設(shè)計績效治理體系的時候,流程中要緊操縱點的考核也必須同時考慮。因為在作業(yè)的過程當(dāng)中,假如只顧著結(jié)果的評估,而缺乏流程過程的監(jiān)控,會不利于企業(yè)長遠的進展。在績效治理體系中,關(guān)鍵績效指標(biāo)的運用相當(dāng)普遍。要緊的緣故是取其容易理解,客觀并可量化的特點。事實上,關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定,除了上述所提及的從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)動身,考慮關(guān)鍵流程的過程,結(jié)果與監(jiān)控,再制定出關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程外,決定關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠采納,還要通過一系列的測試,以確保關(guān)鍵指標(biāo)的客觀性、相互的兼容性、能夠量化等特性。上述所提及的測試要緊有3個:(1)指標(biāo)的特性測試(

27、2)成本,質(zhì)量和時刻(CQT)的平衡測試(3)指標(biāo)相互關(guān)系測試。指標(biāo)的特性測試要緊針對以下八個方面:* 指標(biāo)是否容易理解* 被考核者是否關(guān)于該指標(biāo)所考核的方面具有相當(dāng)?shù)牟倏v能力* 指標(biāo)是否能夠?qū)嵤? 指標(biāo)所考核的內(nèi)容,其差不多資料的來源是否可信* 指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否能夠衡量* 指標(biāo)所考核的內(nèi)容,其差不多資料是否能夠以低成本獵取* 指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否與戰(zhàn)略目標(biāo)一致* 指標(biāo)所考核的內(nèi)容是否與整個指標(biāo)體系一致CQT的平衡測試要緊是確保在上述測試后,整個指標(biāo)體系在成本(Cost)、質(zhì)量(Quality)和時刻(Time)三方面的平衡,可不能出現(xiàn)過分側(cè)重于某一方面。相互關(guān)系是最后一個測試,要緊是確保

28、指標(biāo)之間的關(guān)系為中性或正關(guān)系。假如有任何負關(guān)系的情況出現(xiàn),必需對指標(biāo)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。舉個簡單的例子。對銷售人員所套用的銷售收入與銷售費用指標(biāo),在一般的情況下,銷售收入與銷售費用是成正比的;但作為關(guān)鍵績效指標(biāo),銷售收入是越高越好,而銷售費用則越低越好,兩者之間是存在負關(guān)系的。把這兩個指標(biāo)放在一起,會對銷售人員造成混淆努力跑銷售的話,則確信會突破銷售費用指標(biāo)。假如把銷售費用指標(biāo)調(diào)整成為銷售費用與銷售收入的百分比,則兩者之間的關(guān)系會變成中性。如此一來,在沒有放棄考核銷售費用的同時,亦可確保指標(biāo)之間可不能相互矛盾。績效治理體系與全面預(yù)算目前,有大部分的治理者對全面預(yù)算的概念僅僅止于財務(wù)預(yù)算,同時亦以為

29、財務(wù)預(yù)算的制定是財務(wù)部的工作。實際上,整個經(jīng)營戰(zhàn)略與打算均會體現(xiàn)在財務(wù)預(yù)算上。財務(wù)預(yù)算的范圍不僅是銷售收入及利潤水平的預(yù)測,它應(yīng)包含銷售收入預(yù)算,從而產(chǎn)生的費用與成本預(yù)算,需要配套的固定資產(chǎn)采購預(yù)算、人力資源治理中的工資預(yù)算及人數(shù)預(yù)算等內(nèi)容。假如光有預(yù)算的制定,而缺乏預(yù)算的監(jiān)控,整個企業(yè)的運作就會跟預(yù)算脫軌,預(yù)算就變成一套放在書架上的漂亮文件。事實上,績效治理體系的執(zhí)行是能夠有效地對預(yù)算進行監(jiān)控,因為績效治理體系中目標(biāo)值的來源大部分是取自預(yù)算中的數(shù)字。由此可見,績效治理體系與預(yù)算關(guān)系的緊密程度。由于上述緣故,假如要做好績效治理體系,企業(yè)必需有一套完善的預(yù)算系統(tǒng)。通過定期的考核,提高職員關(guān)于預(yù)算

30、的嚴肅性,同時確保企業(yè)的進展方向緊緊跟隨著打算來走。平衡分數(shù)卡的應(yīng)用平衡分數(shù)卡是績效治理中不可缺少的一部分。它的出現(xiàn)是在90年代初期,在商業(yè)界應(yīng)用的時刻不算專門長。平衡分數(shù)卡的要緊目的是在包容各個要緊考核指標(biāo)的同時,通過權(quán)重的調(diào)整,突出考核的重點所在,從而阻礙個人的行為。權(quán)重的制定要緊是考慮當(dāng)期進展戰(zhàn)略的重點。譬如,對銷售人員的考核,一般都會包括銷售額與回款率。對一家剛起步的企業(yè),其進展戰(zhàn)略假設(shè)是盡量擴大市場份額,而關(guān)于流淌資金的占用能夠臨時讓利給客戶。如此關(guān)于銷售人員的考核,大部分的權(quán)重確信落在銷售額上。到這家企業(yè)的進展?fàn)顩r比較穩(wěn)定的時候,為了進一步降低成本以增加競爭力,流淌資金的流轉(zhuǎn)相應(yīng)會

31、變得更為重要。因此關(guān)于銷售人員的考核重心,會向回款率作出傾斜。理論上,平衡分數(shù)卡是一種特不有效的治理工具。然而目前大部分中國企業(yè)差不多上處于競爭激烈的市場中,汰弱留強的情況特不普遍;再加上平衡分數(shù)卡對大多數(shù)中國企業(yè)治理者來講依舊一個新的概念。因此,關(guān)于一些在內(nèi)部治理及市場等方面還不是專門成熟的企業(yè),一般不建議采納平衡分數(shù)卡,而把所有指標(biāo)均視作權(quán)重均等和必需完成的任務(wù),以幸免在治理上可能造成的混亂情況。個人的績效治理盡管關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點眾多,然而關(guān)于個人的績效考核,卻未必每個崗位都同樣能理出適用的關(guān)鍵績效指標(biāo)。例如專門多企業(yè)關(guān)于職員的考核都有以下的指標(biāo):有否完成領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)。此指標(biāo)在特性測試

32、中有幾項是過不了關(guān)的,例如它不可量化(除非是領(lǐng)導(dǎo)交付任務(wù)的完成率)、獵取差不多資料的成本專門高(由于一天當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)可能專門多,要精確算出完成率,必需要首先把所交付的任務(wù)一一記下來,再看看哪一項差不多完成)等等。實際上,一般的情況只有三類的崗位有關(guān)鍵績效指標(biāo):部門的負責(zé)人、銷售人員和項目組員。除此以外,不的崗位一般比較難以找到適用的指標(biāo)。那么關(guān)于個人的績效考核應(yīng)該如何做?企業(yè)能夠考慮以下兩個做法:1比較簡單的方法,是由上級與下級直接的溝通,在互動的情況下,定下下屬以后一年的進展重點及要完成的任務(wù)。這方法的優(yōu)點是,被評估者的充分參與使其更容易同意評估的方法;缺點是在企業(yè)里沒有一個統(tǒng)一的系統(tǒng)

33、,相類似的崗位在部門甲跟部門乙考核的方法都可能不一致,容易造成不公平的現(xiàn)象。2 用統(tǒng)一的能力模型框架(Competency Model),對每個崗位所需的共性能力(如溝通技巧、信息處理與分析能力等)及特性能力進行考核。此方法的缺點是設(shè)計比較復(fù)雜,操作的成本也相對較高;其優(yōu)點是統(tǒng)一,同時亦向治理層提供比較全面的參考,協(xié)助其在招聘及培訓(xùn)時查找所需要的技能。相配套的激勵體系一個設(shè)計再好的績效治理體系,也需要配上相應(yīng)的激勵體系,以鼓舞及懲處表現(xiàn)好與壞的職員。激勵的手法眾多,要緊視企業(yè)的承擔(dān)能力、行業(yè)特性與職員的取向而定。值得討論的是近年來比較流行的職員期權(quán)。依照美國的一個調(diào)查顯示,利用職員期權(quán)作為激勵

34、手法的企業(yè),其運營效果是比其它沒有期權(quán)激勵的企業(yè)較好的。職員期權(quán)的優(yōu)點確實許多:* 減少企業(yè)在工資成本上的開支;* 由于職員在期權(quán)上的獲利,在某程度上是與企業(yè)的業(yè)績掛鉤,無形中形成了職員致力為企業(yè)創(chuàng)利的精神;* 通過操縱期權(quán)的可套現(xiàn)年限,達到長期挽留職員的目的等。由于以往根深蒂固的大鍋飯概念不可能一下子改變,因此,企業(yè)在進行績效治理體系改革的時候,必需考慮個人觀念的轉(zhuǎn)變。在缺乏溝通的情況下,治理層單方面的推行是專門難達到理想的效果。因此,在考慮一個集成化的績效治理體系時,轉(zhuǎn)變促成是不可缺的少的考慮因素。 批判的迷宮經(jīng)理人王育琨(2001.09)人要守得住自己的原則,不能把所有的批判都當(dāng)成了指路

35、器。一個人專注于一點,用比他人更多的心血,長久地考慮一個問題的癥結(jié)和解決方案,就必定得出一些有不于他人的方法。思想從來差不多上在不斷更新著的。新思想是無視廣泛的聯(lián)系而生發(fā)的方法,它一經(jīng)產(chǎn)生,通常都帶有離經(jīng)叛道的性質(zhì)。越是有創(chuàng)意的思想,起初越幾近于荒誕。不荒誕不足以出新。新的方法要落到實處,就要仰仗批判。思想的果實靠批判豐滿。思想的果實猶如物理實驗的假講,新方法的生成都得經(jīng)歷過一個反復(fù)的自我批判和重來的過程。摯愛新方法的人,往往最富有自我批判精神,喜愛把它百煉成金。而對新方法無所謂的人,卻最不情愿進行自我批判,從而也最缺乏敬業(yè)精神。不管自我批判多么嚴厲,都無法完全擺脫一己的局限。這時,傾聽反對意

36、見,就成為新方法出世的必要環(huán)節(jié)了。你認真聽,批判在那兒;你避而不聽,批判依舊在那兒。區(qū)不是你是否了然。聽到里面去了,你就有可能調(diào)整和完善你的認識;聽不到里面去,你就可能失去了一次提高自己的契機。查找自己的誤區(qū)批判使人清醒,對手給人目標(biāo)。高手需要的是對手,而非應(yīng)聲蟲。只知順著領(lǐng)導(dǎo)講話,不是愛護領(lǐng)導(dǎo),而是要陷領(lǐng)導(dǎo)于不義。不管善意批判依舊惡意批判,批判萬歲。一個人聽不到批判意見,就接近了荒謬。乾隆在位60多年,前期能見微知著,英明果斷,后期卻重用權(quán)臣和坤,罷免忠臣,近于昏聵,什么緣故?因為他沒有先前強健的意志力和廣泛的信息渠道了。自負的人聽不到批判。對他人的批判,總是能找到1000條理由去否定,連帶

37、著還要貶損對方的人格。除非對摯愛的人,沒有人會反復(fù)花精力去找不痛快。當(dāng)一個人聽不到批判意見時就要警醒了。現(xiàn)代社會變化如此之快,人人都有誤區(qū)。找不到自己的誤區(qū),就會停滯不前,確實是開始潦倒的信號。事實上,惡意批判也展示了一種特定的思維角度,往往更能切中要害。對你來講,重要的是明白你還能在哪些方面需要改進,如何才能修正不足,真正的威脅在哪里等等。惡意批判好過虛假奉承。虛假奉承恰似大麻,剛吸到里面去專門舒服,時刻長了卻要奪命。一些居心叵測者,為了打倒你,先把好事都堆到你身上,為你營造一貫正確的氛圍,培養(yǎng)你的驕橫之氣。慢慢地再來培植周邊的不滿情緒,時機成熟后一腳踹掉你?,F(xiàn)在,你想不進入圈套都難。冷眼看

38、歷史,少有被批判整倒的人,多的是被奉承掏空的人。幾千年前,荀子曾宣告:“非我而當(dāng)者,吾師也;是我而當(dāng)者,吾友也;謅諛我者,吾賊也?!笨芍^力透紙背。面臨的問題反過來看,批判發(fā)起者也要講求批判的實效,講求通道的選擇。有些治理者會批判人,即使激烈,也容易被同意;有些治理者卻拙于此道,即使批判得都對,仍不易被認可。提起任何一個問題,他都講過多次,不見實效只講是職員的素養(yǎng)低。如何使批判更有效,這是每一個負責(zé)的治理者都面臨的問題。愛心無價對一個高層治理者來講,首先自己必須立得住,必須握有正義,還要嚴以律己。自己還做不到,就在那兒要求不人,你的批判就專門難奏效。例如,一個平常大肆揮霍的總經(jīng)理,不講近萬的大開

39、支,甚至一、二十元鈔票的日用品費用也在公司報銷,如何去管束職員操縱成本?一個不曾做好一件具體情況的治理者,如何去督導(dǎo)職員負責(zé)地做好情況?治理者維護正義還必須公平,即以公開透明的原則,對待所有的人和事。其次,你是否具有愛心。正義與仁愛究竟哪個是第一位的,講不清。自以為握有正義就可行遍天下的人,沒有不碰壁的。批判是否被人同意,專門重要的一個因素是你是否具有愛心。歷史上有許多大的倒退,始作俑者不是那些惡人,反倒是那些自以為掌握了正義就無所顧忌的人。左右他們的不是對蒼生的愛,而是青史留名的沖動。西方最前衛(wèi)的治理學(xué)實踐,把治理者定義為精神教練或牧師,不是沒有依照的。缺乏愛心做不了成功的精神教練和牧師。漂

40、亮形式有了正義和愛心,還不一定使你的批判為人同意。你是否對受批判者的欲望及其排序有一定的把握?你是否能從對方的角度去把握情況的前因后果?是否能關(guān)照他的人格與自尊?你是否一貫誠懇一語中的?在那個地點,得有點“格物致知”的差不多功。有些高層治理者,不放過任何一個機會去顯示自己,在本沒有體系的地點強行構(gòu)造體系。信息量最大的話本來就一句,他偏要在那兒旁征博引,以強化批判的講服力。結(jié)果常常自己迷失在體系的迷宮中。如此,非但沒有實現(xiàn)強化的目的,反而弱化了本來專門有力度的見地。聽這種人宣講猶如受刑,因為他楞要糟蹋你的時刻、殘害你的生命。如此的人談判最是無力。在看似嚴謹?shù)倪壿嬛?,追求的只是形式上的漂亮,卻把重

41、要的東西放到了一邊。人世間每一個事象差不多上立體的,不要從一個橫斷面直接得出不可動搖的推斷。從不同角度看批判,有全然不同的感悟和結(jié)論。對一個還要往前走的人來講,他必須還能聽到并聽進批判。因此,人要守得住自己的原則,不能把所有的批判都當(dāng)成了指路器。那樣,你跟著所有的批判轉(zhuǎn)圈圈,將無所適從,最后一事無成。 您會有效授權(quán)嗎?經(jīng)理人文/柏陽(2001.12)現(xiàn)在一些企業(yè)的治理出現(xiàn)了驚奇的背離現(xiàn)象,治理者越來越忙,往往從早忙到晚,節(jié)假日也不休息。而職員的責(zé)任心仿佛越來越差,缺乏工作激情,整個企業(yè)的工作效率日漸低下。這種現(xiàn)象發(fā)生后,主管們有沒有考慮過,當(dāng)自己忙只是來的時候,是不是做了許多下屬該做的情況。主

42、管不是千里馬,而是千里馬的教練,應(yīng)該給下屬進展的空間,讓其縱橫馳騁。這確實是如何進行有效授權(quán)的問題,也是擺在眾多治理者面前一個突出的難題。如何授權(quán)授權(quán)80%的工作通過對主管的工作盤點,我們能夠發(fā)覺,主管80%的工作差不多上能夠授權(quán)的。他只需做事關(guān)企業(yè)命運和前途的20%的工作即可。具體包括:企業(yè)戰(zhàn)略決策、重要目標(biāo)下達、人事的獎?wù)鲬蜋?quán)、進展和培養(yǎng)部屬等。其他能夠授權(quán)的80%的工作要緊有:日常事務(wù)性工作、具體業(yè)務(wù)工作、專業(yè)技術(shù)性工作、能夠代表其身份出席的工作、一般客戶接待等等。因此,作為一個主管在授權(quán)時,必須對自己職位職責(zé)有一個明確,按照責(zé)任大小把工作分類排隊,自己只做最重要的工作就行了,其他的都能

43、夠授權(quán)。需要著重講明的是:不管授權(quán)到何種程度,有一種東西你是無法下放的,那確實是責(zé)任。假如治理者把責(zé)任都下放的話,那只能講他是退位而不是放權(quán)。各級主管在此常犯的錯誤確實是:授權(quán)時他以為責(zé)任同權(quán)利一起交給部屬了,當(dāng)部屬無法完成指派的任務(wù)時,他會將失敗的責(zé)任推卸給下屬。授權(quán)只能意味著責(zé)任的加大,不僅對自己,更要對部下的工作績效負全部責(zé)任。量其能,授其權(quán)依照職員能力大小和知識水平高低進行適當(dāng)授權(quán),是授權(quán)得以成功的關(guān)鍵。以功授權(quán),以資歷授權(quán)則會貽誤大事。企業(yè)能夠通過績效評估、素養(yǎng)測評、觀看、訪談等方法對職員能力進行排序,實施梯次授權(quán)方式。1、制約授權(quán):對剛進公司缺乏工作經(jīng)驗的新職員,可采納制約授權(quán)方式

44、,交給他們最差不多的事務(wù)性工作,同時對他們的行為進行實時監(jiān)督檢查,促使他們盡快熟悉工作過程和技能。主管這時是指導(dǎo)者身份,只需對部屬進行詳加指教即可。2、彈性授權(quán):當(dāng)部屬有了一定工作經(jīng)驗,但技能欠缺時,這時就能夠采取彈性授權(quán)制,不定時交給部屬一些具有挑戰(zhàn)性工作,同時給他們相當(dāng)?shù)墓ぷ髦С?,主管這是扮演教練員角色,扶下屬上馬,言傳身教,讓部屬盡快成長起來。3、不充分授權(quán):扶上馬之后,自然要送一程,當(dāng)職員具有相當(dāng)經(jīng)驗和技能時,這類職員通常是公司的中層骨干。主管可將特不重要工作交給他做,如重要項目的談判、公司最要緊客戶的訪問、公司重要決策的參與制定等,主管現(xiàn)在就擺脫了具體指導(dǎo)時期,成了職員的堅強支持者。

45、4、充分授權(quán):實施充分授權(quán)的通常是公司的核心職員(一般是企業(yè)重點培養(yǎng)的對象)。對這類職員,只需把任務(wù)交給他,就能夠信馬由韁,讓其自由發(fā)揮,主管現(xiàn)在只需握住韁繩,不讓其跑偏軌道就行了。授權(quán)的這四個時期是從低到高,依次遞進的。由于職員的能力、素養(yǎng)、態(tài)度的差異,有些人只能處于2、3時期,能達到充分授權(quán)的只是一小部分職員。系統(tǒng)授權(quán)方式許多主管在授權(quán)時,通常拍拍下屬的肩膀講:“工作交給你了,好好干?!睕]有明確的標(biāo)準(zhǔn)界定,缺乏系統(tǒng)的公司資源支持,往往使職員從授權(quán)之初的豪情萬丈到無所適從,最后心灰意冷,結(jié)果自然與領(lǐng)導(dǎo)的期望值相差甚遠。系統(tǒng)授權(quán),通常包括:1、明確授權(quán)確定:必須向受權(quán)者制定明確無誤的任務(wù)目標(biāo),

46、講明授權(quán)范圍和限度,任務(wù)截止日期和驗收標(biāo)準(zhǔn),以及你期望的成果,目標(biāo)要盡可能量化,切實可行。實踐表明:在授權(quán)時,采取征詢、啟發(fā)、誘導(dǎo)等方式,讓部屬參與目標(biāo)制定;至于完成任務(wù)的方式、方法、步驟,則由部屬自行決定。如此做可極大調(diào)動職員的工作熱情,其效果要遠遠好于主管集權(quán)命令式的授權(quán)。2、組織有效配合:授權(quán)意味著權(quán)力結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變和組織資源的重新整合,因此授權(quán)時必須給受權(quán)者全面的調(diào)用人、財、物、信息等的權(quán)利。要弄清晰完成這項任務(wù)的條件是什么,涉及哪些部門、人員,這些條件哪些授權(quán)者可自己制造,哪些由主管局書面協(xié)調(diào)。這時需要主管向相關(guān)部門、人員下達授權(quán)通告,指標(biāo)他們大力配合。3、傳授工作秘訣:許多看似簡單的工

47、作里面有專門多無形的壁壘和竅門,作為主管人員或許早已駕輕就熟,但授權(quán)者必須苦苦摸索。主管在授權(quán)時就需要面授機宜,向部屬講述完成任務(wù)時常采納的方法、程度、重點及關(guān)鍵環(huán)節(jié)、工作細節(jié)提示以及此項工作的最終目的等等。授權(quán)操縱授權(quán)不是棄權(quán),主管從此能夠撒手不管了。授出權(quán)利不加以操縱,輕則阻礙公司績效的完成,重則可能造成嚴峻的后果。有效的授權(quán)操縱是績效最后完成的強有力保障。1、目標(biāo)操縱A、要依據(jù)工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)進行過程操縱,假如目標(biāo)任務(wù)專門大、周期專門長,可把目標(biāo)分解成幾段,分不檢查。B、建立定期報告制度,同意委派的職員必須定期向上級主管報告工作進展情況,對工作進程的重大事項進行講明,保證授權(quán)是沿預(yù)定軌

48、道前進。2、態(tài)度支持對許多主管來講,授權(quán)不是能不能,而是肯不肯的問題。因此主管一定要擺正心態(tài),讓部屬大膽去嘗試,對部下的輕微錯誤抱有寬容態(tài)度。盡量不干涉下屬的具體工作,讓部屬不再有授權(quán)確實是操縱的感受,這是對部屬最大的信任。3、獎懲措施A、當(dāng)部屬潛能得到發(fā)揮,業(yè)績突飛猛進時,主管一定要適時獎勵,對其出色部分予以充分確信,對不足部分提出意見和指導(dǎo),再配以相應(yīng)的物質(zhì)獎勵,部屬的工作得到助推,干勁就會更足。B、授權(quán)撤回,當(dāng)下屬行為已遠遠偏離原來軌道,甚至給公司造成了嚴峻損失時,或部屬能力太低,全然無法完成任務(wù)時,主管這時應(yīng)立即停止授權(quán),以免造成更大工作損失。授權(quán)評估授權(quán)總是在一定時刻內(nèi)生效,當(dāng)任務(wù)結(jié)

49、束后,要檢討授權(quán)是否已達成了預(yù)期效果;假如是,應(yīng)當(dāng)予以確信和推廣。假如沒能達到預(yù)期效果,就應(yīng)該進行檢討評估,查找授權(quán)中的不足。通常的評估手段,有以下幾種:1、被授權(quán)人的狀態(tài)評估:假如在授權(quán)結(jié)束后,被授權(quán)人干勁倍增,精神飽滿,毫無疑問,授權(quán)是成功的;假如被授權(quán)人愁眉不展,滿懷懊惱時,授權(quán)就有可能是不成功的;只是,需要對其中緣故進行具體分析,斟情對待。A、受權(quán)人能力不足或?qū)κ跈?quán)任務(wù)全然無意愿;B、受權(quán)人成了被鞭打的快牛,因為能力出色被連連授以重任而不堪負重;C、授權(quán)沒能與績效、獎懲、晉升等制度有效結(jié)合,使被授權(quán)者心懷不滿。2、授權(quán)的結(jié)果評估:要緊體現(xiàn)在兩個方面,效率和業(yè)績。二者都上升時,授權(quán)是富有

50、成效的。二者都沒有明顯改觀,甚至下降時,講明授權(quán)出了問題。3、授權(quán)者的自我評估:當(dāng)授權(quán)者從繁雜的事務(wù)中脫離出來,開始考慮公司長遠進展問題時,授權(quán)就有非凡的意義,假如授權(quán)者因此變得更加忙碌,部屬的請示更多,處處需要滅火時,能夠確信的講,他還不明白如何有效的授權(quán)。需要指出的是,授權(quán)不是萬能的靈丹妙藥,它往往同企業(yè)的績效評估、薪酬設(shè)計和晉升政策緊密相連的,其他制度的不配套,將會使授權(quán)效果大打折扣。因此,評估和實施授權(quán)要同企業(yè)制度系統(tǒng)結(jié)合,如此才能發(fā)揮出其應(yīng)有的魔力。經(jīng)理人Vs培訓(xùn)師:培訓(xùn)是一種壓力 經(jīng)理人文/曾林(2001.12)統(tǒng)計表明,44的職員會在培訓(xùn)機會少的情況下,可能在1年之內(nèi)更換工作。假

51、如我們的企業(yè)不能給職員專門好的培訓(xùn),職員的工作積極性就會下降,他會跳槽,或者他的產(chǎn)量比、效率,都會降低。下面我們來傾聽4位知名經(jīng)理人和3位專家關(guān)于培訓(xùn)的對話。職員對IBM最大的評價是培訓(xùn)IBM蓮花軟件(中國)有限公司總經(jīng)理劉洪:要談到我們的職員對IBM最大的評價是什么呢?我相信專門多人都會和我有同樣的看法,確實是我們公司的培訓(xùn)。專門多新來的的同事都問我如何樣在如此的大公司里成功?我想起往常所講的學(xué)好數(shù)理化,走遍天下都不怕,一招鮮吃遍天。有些人自視自己的學(xué)識比較高,學(xué)歷高,往常有專門好的業(yè)績,他就認為能夠在大公司了生存或進展,我覺得并不見得。在我看來,你對自己的信心,你對自己的進展,能否保持一種

52、健康的心態(tài),關(guān)鍵在于你是否每天都能學(xué)點東西?不管你的工作壓力有多大,也不管你的生存環(huán)境是順利依舊不順利,我覺得只要大伙兒有一個學(xué)習(xí)的心態(tài),那就一定會有機會成功。以IBM為例,我們每年新年的第一天(一)要求各個業(yè)務(wù)部門的各個職員都要做個人業(yè)務(wù)的承諾,自己給自己設(shè)定目標(biāo),那個目標(biāo)是特不嚴肅的,到年底的時候它直接阻礙到你的薪水,你職務(wù)的升遷。(二)要求職員做另外一個打算,叫做個人技能進展。這兩個打算合在一起,我們叫做PDCIDP。這兩個打算就相當(dāng)于一文一武,一張一弛。那么總結(jié)業(yè)務(wù)表現(xiàn)時,我們要求經(jīng)理一定要談那個職員是不是有一個學(xué)習(xí)的過程,若他沒有任務(wù)到底是什么緣故,是他的主觀的不適應(yīng)依舊學(xué)習(xí),因此那

53、個學(xué)習(xí)包括團隊的磨合,也包括所謂的professional職業(yè)性的學(xué)習(xí),像如何樣交流,如何樣注重不人的情緒等。我相信企業(yè)有了如此的一張一弛就能保持平衡的進展。只使用人,不培訓(xùn)人北京大學(xué)國際MBA項目外方負責(zé)人、哥倫比亞大學(xué)治理學(xué)博士楊壯:我有一個專門大的困惑,確實是在中國有專門多人才,但沒有得到培訓(xùn),他們只是得到企業(yè)使用。企業(yè)沒有進行培訓(xùn),那么他沒有感到他在那個企業(yè)呆下去,能學(xué)到東西,覺得在那個地點值。IBM人事部的總經(jīng)理周京前幾天來講課也講那個問題,確實是IBM的職員走了又回來了,而且有些人的工資還比往常低了,回來只是因為有一個受培訓(xùn)的機會。而我們的專門多企業(yè),在用人方面只是使用人,不培訓(xùn)人

54、。因此好人才用到一定時候就精疲力盡了,最后就離開那個企業(yè)。我們講學(xué)習(xí)專門重要,學(xué)習(xí)型企業(yè),但專門多學(xué)習(xí)型企業(yè)都沒有把學(xué)習(xí)和人力資源的培訓(xùn)和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來?;蒜n票但沒有達到原來預(yù)期的目標(biāo)。具體舉一個案例,比如講朗訊,還有一些其他的公司,他們存在許多問題,但他們培訓(xùn)專門好,像Motorola還有Motorola大學(xué)。培訓(xùn)沒有和企業(yè)結(jié)合在一起,單純搞培訓(xùn),把戰(zhàn)略忽視了,本身也達不到目標(biāo)。北大MBA班里有好幾個Motorola的人,我們就問他們:Motorola有Motorola大學(xué),你干嘛還來MBA學(xué)習(xí)?他們講Motorola大學(xué)培訓(xùn)的是專門具體的專門具體的業(yè)務(wù),需要什么就進行什么的培訓(xùn)。

55、而讀MBA,所同意的是一種教育、一種思維、一種觀念和理念的更新,這是從一種戰(zhàn)略高度來考慮的,這兩種是互補的,不是沖突的。企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)變成了負債郭陽道,聞名培訓(xùn)講師,曾任可口可樂臺灣及北京地區(qū)總經(jīng)理:從今年底我們接觸的企業(yè)來看,因為不是像IBM如此大的規(guī)模、有系統(tǒng),但這些企業(yè)差不多開始重視培訓(xùn),而且還外包,他們要提供一個系統(tǒng)的培訓(xùn),有一筆預(yù)算,全年度的來進行。往常專門多企業(yè)對西餐還不熟悉的時候,也是看看哪一個好,然后到處去嘗試一下。現(xiàn)在都專門清晰應(yīng)該是一個系統(tǒng)的培訓(xùn),不是人到餓的時候才去隨便點些東西,否則職員是看不到自己的成長是跟公司的成長一起連在一起的。像專門多公司,招人來的時候都通過一套

56、系統(tǒng)程序,確信差不多上招好的人進來,然而什么緣故工作了幾年之后就講那個人不勝任,事實上真正的問題確實是你有沒有給他進展,盡管公司提供一些機會給他,然而還要有些輔助的。那個人往常是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn),但假如企業(yè)沒有給他成長的話,他會變成一個負債。若公司每年以2535的增長速度,然而人沒有什么成長,因為他在重復(fù)他過去的知識的結(jié)構(gòu)。這到底是他個人的問題依舊企業(yè)的問題?e-learning是解決培訓(xùn)的有效途徑中國工商銀行教育部電教處副處長張都興:培訓(xùn)只是解決人才素養(yǎng)的一個方面,解決培訓(xùn)的途徑也有好多,比如講e-learning,探討性的face to face的,還有傳統(tǒng)的上大課,然而在我們的理念中,這

57、些培訓(xùn)的方式?jīng)]有哪個比哪個更好,也沒有哪個比哪個更差。只是某些培訓(xùn)的項目、某些培訓(xùn)對象、某些培訓(xùn)課程用哪種方式,或者從經(jīng)濟的角度,或者從方便的角度,更適合。因此從1999年開始,工商銀行全國系統(tǒng)建立了一個網(wǎng)絡(luò),我們叫網(wǎng)絡(luò)遠程教育,也能夠叫e-learning,那個區(qū)不不是最重要的。我們現(xiàn)在差不多上通過網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí),我們?nèi)珖?、各個省的治理層都能夠通過那個內(nèi)部網(wǎng)絡(luò),從網(wǎng)上學(xué)習(xí)我們的培訓(xùn)課程。培訓(xùn)對每個人差不多上壓力思科系統(tǒng)中國公司互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)解決方案執(zhí)行經(jīng)理、政府企業(yè)部技術(shù)總監(jiān)隋成巖:我們在國內(nèi)宣講和推廣電子學(xué)習(xí)的理念的時候,經(jīng)常會遇到把電子學(xué)習(xí)和遠程教育混同在一起的人。我們經(jīng)常發(fā)覺一個專門怪的現(xiàn)象,

58、我們一講電子學(xué)習(xí),對方就講,遠程教育我們都搞好多年了,不用談了。事實上電子學(xué)習(xí)和我們所謂的distance training是不一樣的。我們講的e-learning是借助互聯(lián)網(wǎng)那個手段,但更重要的是它是一個系統(tǒng)。它特不強調(diào)對學(xué)習(xí)的治理,對你學(xué)習(xí)歷史和過程的追蹤和治理。剛才談到專門多training培訓(xùn)的時候,都談到培訓(xùn)專門重要,而且職員專門喜愛培訓(xùn),但事實上在CISCO公司,培訓(xùn)是一種壓力。CISCO公司CEO鈔票伯斯講:今天,生活中有兩個最大的平衡器,一個是internet,一個是education。而e-learning恰恰是把這兩者結(jié)合起來的一個東西,來解決培訓(xùn)的問題。我們現(xiàn)在差不多上是

59、超過80%的課程都在網(wǎng)上實現(xiàn)了。我們有一個統(tǒng)計,從費用講,第一個先講費用,比較一門參加老師上課的課程,會降低40%60%。培訓(xùn)有4個時期金明,聞名培訓(xùn)講師,曾任DELL中國區(qū)副總裁、安達信中國區(qū)總裁:我們要學(xué)習(xí)一件情況的時候,第一個時期是我們不明白我們不明白一件情況,假如講一個人不明白我們不明白的情況,就可不能有興趣、沒有需求去做;企業(yè)也是如此,假如講企業(yè)不明白我們不明白的情況,他就可不能想到培訓(xùn)的重要。在國內(nèi)有許多企業(yè),他明白人才重要,可他不明白培訓(xùn)是更重要。第二時期是你明白了有些你不明白,人在那個時候通常就會有培訓(xùn)的、求知欲望,我們明白在某些情況下我們不明白的情況,因此我們就想去學(xué)習(xí),我們

60、來看企業(yè)也是如此,企業(yè)一旦明白人才重要,而培訓(xùn)是維持人才不斷地更新的,企業(yè)就會在培訓(xùn)的方面做投資。第三個時期更有意思,是明白我自己差不多明白了,但是那個時期通常也是最危險的時期,因為明白自己明白了、或者以為自己明白了,又演變成了半瓶子醋。有些企業(yè)到了那個時期,它確實是為做培訓(xùn)而做培訓(xùn),我們看到專門多企業(yè)到了那個時期對職員的培訓(xùn)確實是送職員出去 、relax、變成度假的好機會了 。第四時期關(guān)于個人也是專門重要的,確實是你不明白你差不多明白了。企業(yè)通過自己的覺醒能夠不斷地學(xué)習(xí),因為我們虛心,我們不明白我們差不多明白了,我們一直以為自己不明白,明白要不斷地學(xué)習(xí),也確實是我們今天常常提到的學(xué)習(xí)性組織,

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