績效考核實務曉彤新課件

1、績效考核實務曉彤新課件績效考核實務曉彤新課件茫盲忙茫盲忙績效考核實務曉彤新課件管理者的10個角色人際關系類角色傀儡領導者聯(lián)絡員 信息類角色 監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人 決策類角色 創(chuàng)業(yè)者對付麻煩者資源分配者談判者正式的權力和地位管理者的10個角色人際關系類角色 信息類角色 決策類角色正式The sales 銷售人員The sales 銷售人員Marketing 市場人員Marketing 市場人員Finance 財務人員 Finance 財務人員 HR 人力資源人員HR 人力資源人員The BOSS !老板The BOSS !老板Middle Management 中層經(jīng)理 Middle Manage

2、ment 中層經(jīng)理 The unhappy worker 不開心的員工The unhappy worker 不開心的員工為什么員工表現(xiàn)不盡人意？為什么員工表現(xiàn)不盡人意？開始工作之前的原因有：他們不知道他們不知道他們不知道他們認為他們認為他們認為他們預測到？開始工作之前的原因有：他們不知道開始工作之后的原因有：他們認為做這項工作對他們沒有出現(xiàn)的障礙他們認為其他的事他們認為作了該做的事反而沒做這件事卻事情做得不好也沒有？開始工作之后的原因有：他們認為問題反饋無反饋或無效反饋行為標準不知道什么是期望行為沒標準，員工不清楚標準，標準不為員工接受后果后果不足以鼓勵員工 采取期的行動技巧員工不知道怎樣做阻

3、礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形 下按期望行為做事被要求在同一時間完成 相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事問題反饋行為標準后果技巧阻礙績效考核 VS 績效管理出現(xiàn)于70年代；被稱為“結果趨向的評估”；它混入對目標的協(xié)定和對指向目標結果的評估；評估被用于整體績效并且與個體目標相關?？己藢⒂兄诠蛦T改進績效，通過確認能力和不足，來確定他們的能力如何最有效地在組織內(nèi)使用，和如何改進缺點。是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程；是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性。績效考核 VS 績效管理出現(xiàn)于70年代；是將組織的和個

4、人的目NOKIA經(jīng)理指南預防性管理NOKIA經(jīng)理指南預防性管理績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設定績效目標提供績效反饋填寫評分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工HR直線經(jīng)理組織目標分解工作單元職責績效計劃:活動：與員工一起確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間：新績效期開始績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導建議時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間：績效期間結束時績效評估：活動：

5、評估員工績效時間：績效期結束時績效管理循環(huán)評估結果使用：員工發(fā)展計劃；培訓；薪酬調(diào)整；獎金發(fā)放；人事變動績效管理系統(tǒng)流程圖組織目標分解績效計劃:績效實施與管理：績效反饋面談：績效評估具體地說-績效考核系統(tǒng)的好處是什么？對個人？對經(jīng)理？對公司？具體地說-績效考核比較煩，比較煩！雇員沒機會評論他們的評分并投訴無評估人及被評估人培訓無關于如何填寫評定表格的書面說明未把評估工具建立在工作分析的基礎上上下級間溝通不良評估人缺乏反饋及觀察技能經(jīng)理們不愿在評定上投入足夠時間經(jīng)理們獎勵資歷和忠誠而不是績效績效考核比較煩，比較煩！雇員沒機會評論他們的評分并投訴績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入

6、選擇適當?shù)脑u估工具實用性成本工作性質(zhì)選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)一個中心績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持一個中心讓我們再確認-一個中心兩個基本點各方支持投訴系統(tǒng)員工！員工！讓我們再確認-一個中心各投員工！員工！中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段與國際接軌80年代 90年代 2000年以后 Management By Objective:MBO目標管理Key Performance Indicator:KPI關鍵績效指標Balance Score Card:BSC平衡計分卡與國際接軌80年代 Management By Objec如果你是資本家市場價

7、值投入資本市場價值投入資本$1355億$1879億$1345億 $104億通用汽車可口可樂1996年數(shù)據(jù)經(jīng)營導向的績效管理EVA如果你是資本家市場價值投入資本市場價值投入資本$1355績效管理的三個側重點績效管理控制導向發(fā)展導向經(jīng)營導向績效管理的三個側重點績效管理控制導向發(fā)展導向經(jīng)營導向常用考評方法介紹1，雇員比較系統(tǒng) (1.1排序法)(Ranking Method)(1.2 平行比較法)(Paired Comparison Method)(1.3 硬性分布法)(Forced Distribution Method)2, 尺度評價表法(Rating Scale Method)3, 關鍵事件法(

8、Critical Incident Method)4,行為定位等級評價法(BARS）5, 行為觀察量表（BOS）6, 目標管理及KPI 7，360反饋常用考評方法介紹1，雇員比較(1.2 平行比較法)(1.3 1，雇員比較系統(tǒng)-硬性分布法 (Forced Distribution Method)要求評定者在每一個檔次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀5%良好20%中50%中下20%差5%BCD1，雇員比較系統(tǒng)-硬性分布法 (Forced D3, 關鍵事件法( Critical Incident Method)美國學者FLANAGAN和BARAS創(chuàng)立通過觀察，書面記錄下員工有關

9、工作成敗的“關鍵性”事實該考評一般不單獨使用優(yōu)點有理有據(jù)若及時反饋，可提高員工績效成本很低缺點積累小過失之嫌不可單獨作為考核工具3, 關鍵事件法( Critical Incident MeCCHC目標管理（MBO）目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。1954年彼得 徳魯克管理的實踐“每一項工作都必須為達到總目標而展開”1960年道格拉斯 麥格雷戈在企業(yè)中的人的因素“綜合與自我調(diào)節(jié)管理”-自下而上制定管理目標1961年愛德華 施來成果管理“自上而下制定目標管理”后來喬治 奧迪奧恩管理目標的決定“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據(jù)

10、每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻。”目標管理（MBO）目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個目標管理（MBO）-步驟目標確定執(zhí)行計劃檢查調(diào)節(jié)評價目標管理（MBO）-步驟目標確定目標管理的缺點（MBO）運氣？不可控制因素？短期行為？績效標準因雇員不同而不同經(jīng)常不被使用者接納目標管理的缺點（MBO）運氣？鞭打快牛怎麼“坐”？鞭打快牛怎麼“坐”？中層經(jīng)理設定目標時？中層經(jīng)理設定目標時？目標設定的要求及依據(jù)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time

11、-bond有時間限制的發(fā)現(xiàn)不同了嗎？目標設定的要求及依據(jù)Specific發(fā)現(xiàn)不同了嗎？SMARTER 目標Specific Measurable Attainable (Agreed) Realistic (Relevant) Time-based Exciting Rivalry特定的可衡量的可獲得的（雙方同意的）現(xiàn)實的（相關的）有時間限制的鼓舞人心的有競爭力的SMARTER 目標Specific特定的設立目標的7個步驟確定目標完成的日期 第七步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權 第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法 第四步檢驗目標是

12、否與上司的目標一致 第三步制訂符合SMART原則的目標 第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達 第一步設立目標的7個步驟確定目標完成的日期 第七步列目標 VS 標準目標：對要達成的結果的一個表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個人項目的工作標準：是一種延續(xù)的，須一次又一次地準則更適用于從事日常需要及重復性作業(yè)的工作目標 VS 標準目標：標準：目標設定竅門目標設定竅門黑人的愿望有個黑人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運的撿到一個神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報你的恩

13、德，你可以提出三個愿望，我一定讓你如愿以償?！焙谌讼渤鐾?，迫不及待地提出他的三個愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮膚變白，不再黝黑。三、希望能夠每天都看的到女人的臀部。黑人的愿望有個黑人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準備的水己小測驗1 廚房的破損度應保持在最小2 在1/10前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤3 在1/1前減少當前經(jīng)營所需的費用4 接電話要迅速，必要時要記錄電話信息5 在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15%，一次性修理費用不超過10000美元6 在不增加費用的前提下，在6/1前手表的銷量增加10%7 盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時8 記錄班級注

14、冊的錯誤不得超過總注冊額的2%9 來電應馬上應答，不能超過兩聲?；仉姇r要遵照公司手冊中的電話禮儀10 在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元小測驗1 廚房的破損度應保持在最小建議的考評模式設立目標打分及績效面談個人發(fā)展技能評估績效管理建議的考評模式設立目標打分及績效面談個人發(fā)展技能評估績效管平衡計分卡之演進80年代 90年代 2000年以后 Management By Objective:MBO目標管理Key Performance Indicator:KPI主要績效指標Balance Score Card:BSC平衡計分卡平衡計分卡之演進80年代 Ma

15、nagement By Ob兩熊賽蜜-考核方法黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結果張榜公布它也設立了一

16、套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵兩熊賽蜜-考核方法黑熊想:兩熊賽蜜-考核結果黑熊：評估體系精確但與最終的績效并不直接相關黑熊的蜜蜂為提高訪問量，都不采太多的花蜜，因為采蜜越多飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎勵范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。棕熊: 不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責打

17、探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負責貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危相互拆臺的地步。兩熊賽蜜-考核結果黑熊：考 核 指 標 ： 關 鍵 績 效 指 標什么是關鍵績效指標？關鍵業(yè)績指標（Key Performance Indicator，KPI）是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系關鍵績效指標的特點？完整性，要從全面的角度衡量組織的戰(zhàn)略；關鍵性，找出最關鍵的指標，便于集中資源；結果性，績效管理的本質(zhì)是結果，只有結果才真正對戰(zhàn)略有價值；

18、可衡量，指標可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；考 核 指 標 ： 關 鍵 績 效 指 標什么是關鍵績效指標KPI通常考核的方面-集團公司對子公司為配合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個方面思考子公司經(jīng)營者的考核指標體系財務-財務指標客戶-戰(zhàn)略牽引指標產(chǎn)品技術員工隊伍-領導能力指標對于不可計量指標，由考核委員會根據(jù)被考核者的述職報告采取無記名方式投票給出考核結果等級，或由直接上級打分。KPI通?？己说姆矫?集團公司對子公司為配合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略關 鍵 績 效 指 標 的 確 定 針對目標職位的業(yè)務，運用價值創(chuàng)造樹（Value creation tree）（又稱魚骨圖）進行仔細分析，找到

19、影響該職位對企業(yè)貢獻大小的關鍵因素；再根據(jù)這些因素找出該職位的關鍵業(yè)績指標，并確定各個指標的權重和評分標準；最后與該職位及相關職位人員討論關鍵業(yè)績指標的可行性及可操作性，直至確定。關 鍵 績 效 指 標 的 確 定 針對目標職位的業(yè)務，運用經(jīng)營導向的績效管理KPI要求清晰的崗位職責與工作流程首先必須明確工作產(chǎn)出適用于工作內(nèi)容相對單純的崗位可結合其他考核方法職位關鍵績效指標1. 接線員需求信息準確性2. 送水員車輛效率、送水及時性、客戶滿意度、回款3. 業(yè)務員新客戶開發(fā)經(jīng)營導向的績效管理KPI要求清晰的崗位職責與工作流程職位 如何設計KPI 考核表1、目標設立部分 如何設計KPI 考核表1、目標

20、設立部分平衡計分卡（BSC）前瞻性的績效考核方法平衡計分卡（BSC）前瞻性的績效考核方法績效考核實務曉彤新課件平衡計分卡的由來1990年由“諾朗諾頓研究所”（Nolan Norton Institute）贊助：David Norton與Robert Kaplan共同發(fā)展一個嶄新的績效衡量模式1992年2月在“哈佛商業(yè)評論”（HBR）發(fā)表，初試啼聲；1993.10及1996.2發(fā)表實證后的經(jīng)驗，強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略或流程再造、組織變革要成功，即須新的衡量系統(tǒng)來傳達，建構了戰(zhàn)略管理的衡量指標；2000年以后：經(jīng)美國500強大量的學習與采用，逐漸發(fā)展成部門與個人的績效考核方案。平衡計分卡的由來1990年由“

21、諾朗諾頓研究所”（Nolan以財務性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務性目標規(guī)劃的指標，但缺乏與日常運作連結的執(zhí)行計劃企業(yè)的定期檢查以衡量財務性指標的實現(xiàn)情況作為重點，忽略了非財務性指標非財務性指標與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結財務性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財務性指標非財務性指標銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx學習與成長面以財務性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點客戶面內(nèi)部流程財務性指標非一種革命性的評估和管理體系平衡計分卡目標考量財務面“

22、我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關鍵成功因素，什么業(yè)務流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量一種革命性的評估和管理體系平衡計分卡目標考量財務面“我們在平衡記分卡的指標間有著明確的因果關聯(lián) 更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結果導向內(nèi)部營運面供應商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率

23、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標先行指標( + )( + )( + )過程導向( + )正面影響( + )( + )( + )平衡記分卡的指標間有著明確的因果關聯(lián) 更進一步而言，平衡記分財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個層面：財務面結果性指標過程

24、性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標平衡記分卡的四個平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：客戶面結果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績

25、效指標新增的績效指標平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務過程結果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的四個層面：

26、內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是平衡記分卡的四個層面：學習與成長面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵、授權與相互配合結果性指標過程性指標財務面客戶面內(nèi)部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的四個層面：學習與成長面學習與成長的目標為其他三個建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目

27、標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)建立關鍵成功因素與績效指標舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面客戶方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程