如何評(píng)估銀行股-杜麗虹

1、如何評(píng)估銀行股杜麗虹如何評(píng)估銀行股杜麗虹如何評(píng)估銀行股杜麗虹如何評(píng)估銀行股：看轉(zhuǎn)型價(jià)值摘自證券市場(chǎng)周刊 2008年09月08日杜麗虹/文轉(zhuǎn)型潛力是評(píng)估銀行股價(jià)值的一個(gè)重要因素。從美國(guó)銀行業(yè)發(fā)展的歷史數(shù)據(jù)看，當(dāng)前業(yè)務(wù)價(jià)值只占銀行總價(jià)值潛力的1/3到1/2：轉(zhuǎn)型中的銀行估值水平可以是傳統(tǒng)銀行的2到3倍，即使在轉(zhuǎn)型完成后，仍可享受50%左右的溢價(jià)。對(duì)于固守于“建網(wǎng)點(diǎn)、拉存款、放貸款”傳統(tǒng)思維的中國(guó)銀行業(yè)，誰能具有戰(zhàn)略眼光，大膽轉(zhuǎn)型，從而獲得轉(zhuǎn)型價(jià)值，仍是未知之?dāng)?shù)。資本市場(chǎng)取代銀行成為整個(gè)金融系統(tǒng)的核心是金融體系演變的必然趨勢(shì)，轉(zhuǎn)型已是一種必然，是金融生態(tài)里適者生存的法則。轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略與潛力決定著銀行的

2、未來成長(zhǎng)，也決定著銀行的今天價(jià)值。轉(zhuǎn)型也成為決定中國(guó)銀行業(yè)生死存亡的大事摒棄“建網(wǎng)點(diǎn)、拉存款、放貸款”的傳統(tǒng)思維，找到自己的新定位，這不僅要有戰(zhàn)略的眼光，更要有大膽的取舍。但目前，中國(guó)銀行業(yè)所謂的轉(zhuǎn)型仍是淺嘗輒止，只是在傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)模式下一些新業(yè)務(wù)的嘗試，而美國(guó)的同行則早已先行一步，并轉(zhuǎn)型得更為徹底。美國(guó)最古老的銀行紐約銀行，在上世紀(jì)90年代末拋卻了所有的傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，變身為一家專門服務(wù)于資本市場(chǎng)的結(jié)算、托管和投資績(jī)效評(píng)估銀行，在整個(gè)金融價(jià)值鏈的專業(yè)化裂變與重新聚合中找到了自己的獨(dú)特定位，成為全球結(jié)算托管領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊；同樣有著悠久歷史的傳統(tǒng)銀行梅隆公司，在2001年出售了所有的零售業(yè)務(wù)，釋放

3、了近半的風(fēng)險(xiǎn)資本，將這些資本重新配置到資產(chǎn)管理和財(cái)富管理領(lǐng)域，并在2006年成為最好的全球化投資管理銀行之一。金融價(jià)值鏈的裂變與聚合決定了每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)的集中度將大幅提高，只有那些最有眼光和膽識(shí)的銀行才能在這場(chǎng)金融變局中重新尋獲最適合自己的新定位，并實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的價(jià)值。 紐約銀行在轉(zhuǎn)型的高峰期曾創(chuàng)造了6.6倍多的市凈率，是當(dāng)時(shí)傳統(tǒng)銀行估值的3倍；而梅隆公司市凈率也曾一度穩(wěn)定在4倍水平，高出傳統(tǒng)銀行一倍。對(duì)于有著更高的成長(zhǎng)，但也有著更大不確定性的中國(guó)銀行業(yè)，眼前的增長(zhǎng)并不足以欣喜，更重要的是未來的轉(zhuǎn)型潛力。那么，招商銀行(600036)會(huì)成為中國(guó)的梅隆公司嗎？興業(yè)銀行(601166)會(huì)成為中國(guó)的紐約

4、銀行嗎？工商銀行(601398，1398.HK)龐大的網(wǎng)點(diǎn)如何成為轉(zhuǎn)型的動(dòng)力，而不是轉(zhuǎn)型的負(fù)累？民生銀行(600016)又該如何把中小企業(yè)融資服務(wù)與資本市場(chǎng)、私募市場(chǎng)嫁接？誰能獲取轉(zhuǎn)型部分的估值？我們拭目以待。紐約銀行：百年轉(zhuǎn)型 紐約銀行成立于1784年，是美國(guó)最古老的銀行。成立之初，紐約銀行曾獨(dú)立支撐紐約的商業(yè)活動(dòng)，并為美國(guó)交通系統(tǒng)的構(gòu)建提供了大量資金，成為海運(yùn)、鐵路和地鐵系統(tǒng)的主要貸款人。隨著整個(gè)金融體系的演變，紐約銀行一直在努力開拓新業(yè)務(wù)以適應(yīng)新的金融環(huán)境：1832年開始為私人客戶提供理財(cái)服務(wù)；20世紀(jì)初開始提供外匯服務(wù)，并進(jìn)入了證券經(jīng)紀(jì)領(lǐng)域；1922年收購紐約人壽與信托公司，延伸進(jìn)入保

5、險(xiǎn)、信托領(lǐng)域；1933年首次把信托資產(chǎn)投入股票市場(chǎng)，進(jìn)入投資管理領(lǐng)域；1988年并購Irving Trust，拓展了證券服務(wù)業(yè)務(wù)不過，直到上世紀(jì)90年代初期，紐約銀行仍是一家以傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)為主的銀行，1990年時(shí)，利息收入占到其總收入的60%左右，并通過收購其他商業(yè)銀行的分支來拓展業(yè)務(wù)1992年收購了巴克萊銀行在紐約的62個(gè)分支，1993年收購了National Community Banks的全部分支進(jìn)入90年代后半期，紐約銀行在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展遭遇了新興金融機(jī)構(gòu)的沖擊，公司戰(zhàn)略發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，開始逐步退出存貸款業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而集中拓展資產(chǎn)服務(wù)和投資管理領(lǐng)域：1995年關(guān)閉了在紐約的抵押貸款發(fā)放機(jī)

6、構(gòu)并出售了全部的抵押貸款業(yè)務(wù)組合；1997年出售了信用卡業(yè)務(wù)；1999年出售了保理融資業(yè)務(wù)(該業(yè)務(wù)當(dāng)年排名全美第二、加拿大第一)；2001年至2005年間又減少了41%的非金融企業(yè)貸款業(yè)務(wù)；2006年，用所有的零售分支(包括338個(gè)分支機(jī)構(gòu)、70萬零售客戶和2000個(gè)中小企業(yè)客戶、130億存款和90億資產(chǎn))與JP Morgan交換公司信托業(yè)務(wù)，2007年3月又將合資抵押貸款公司49%股權(quán)出售信貸從銀行的主要產(chǎn)品變?yōu)槠渌鹑诜?wù)的輔助服務(wù)，再到全部剝離出售，紐約銀行在過去10年間徹底擺脫了傳統(tǒng)銀行定位。隨著信貸業(yè)務(wù)的逐步剝離，紐約銀行一般企業(yè)貸款頭寸逐年下降，由1999年的接近18萬億美元降至2

7、006年的4萬億美元左右；凈利息收益也從上世紀(jì)80年代初的60%下降到2007年的20%。今天，紐約銀行的非利息收益占比已顯著超過美洲銀行等相對(duì)傳統(tǒng)的綜合性大型銀行。在剝離傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同時(shí)，紐約銀行在過去10年間，共進(jìn)行了90多次并購，全部集中于投資管理和資產(chǎn)服務(wù)領(lǐng)域。如在2006年，紐約銀行1月收購的Alcentra Group Limited，為資產(chǎn)管理公司；3月收購的Urdang Capital Management，為房地產(chǎn)投資公司；6月收購的TD BankNorth，為債券資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)；10月用零售金融業(yè)務(wù)換取了JP Morgan的信托業(yè)務(wù)，12月收購了一家證券服務(wù)公司50%股權(quán)。在1

8、994年時(shí)，紐約銀行的資產(chǎn)服務(wù)、零售銀行、批發(fā)銀行三項(xiàng)業(yè)務(wù)各自貢獻(xiàn)了利潤(rùn)總額的1/3，但到2004年時(shí)資產(chǎn)和資本市場(chǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)已占到利潤(rùn)和資產(chǎn)總額的3/4，傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)僅占1/4，2005年隨著批發(fā)銀行業(yè)務(wù)的全面剝離，傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的比重進(jìn)一步減少到15%，2006年用零售銀行業(yè)務(wù)與JP摩根交換公司信托業(yè)務(wù)后，傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)被徹底剝離。2007年7月，紐約銀行與以投資管理見長(zhǎng)的梅隆公司合并，成為紐約銀行梅隆公司。美國(guó)最古老的銀行已經(jīng)完全轉(zhuǎn)型為一家為其他金融機(jī)構(gòu)、企業(yè)客戶和富裕個(gè)人提供資本市場(chǎng)結(jié)算、托管和投資績(jī)效分析的新金融機(jī)構(gòu)了。最古老的銀行 最前沿的業(yè)務(wù)今天的紐約銀行梅隆公司，費(fèi)用等中間收益成為主

9、要的盈利模式(占總收益的80%)圍繞資本市場(chǎng)和金融機(jī)構(gòu)，公司業(yè)務(wù)已演化為兩大部門：投資管理和機(jī)構(gòu)服務(wù)。其中，投資管理部門又具體分為資產(chǎn)管理和財(cái)富管理兩項(xiàng)子業(yè)務(wù)；機(jī)構(gòu)服務(wù)部門具體分為資產(chǎn)服務(wù)、發(fā)行服務(wù)、結(jié)算服務(wù)和現(xiàn)金管理四項(xiàng)子業(yè)務(wù)，為金融機(jī)構(gòu)、高端客戶和企業(yè)客戶提供投資管理、私人銀行、資產(chǎn)托管、證券托管、證券結(jié)算、證券經(jīng)紀(jì)、證券化打包、投資績(jī)效分析、第三方抵押、融資融券、現(xiàn)金管理等多項(xiàng)服務(wù)。2007年，紐約銀行梅隆公司總收益中的30%來自于投資管理，11%來自于結(jié)算服務(wù)，27%來自于發(fā)行服務(wù)、15%來自于現(xiàn)金管理、16%來自于投資管理；在資產(chǎn)方面，資產(chǎn)服務(wù)占用了24%的資產(chǎn)，結(jié)算服務(wù)21%、發(fā)行

10、服務(wù)9%、現(xiàn)金管理25%、投資管理21%。紐約銀行從一家傳統(tǒng)銀行變身為一家專業(yè)化銀行，為金融機(jī)構(gòu)和其他高端客戶提供以資本市場(chǎng)為核心的托管、結(jié)算等資產(chǎn)服務(wù)不同于傳統(tǒng)銀行致力于間接融資服務(wù)，紐約銀行的所有業(yè)務(wù)都是圍繞資本市場(chǎng)展開的，但與證券公司和投資銀行又不同，紐約銀行在努力發(fā)展托管、結(jié)算等“銀行”更擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)。目前，紐約銀行梅隆公司的托管資產(chǎn)總額達(dá)到23萬億美元，管理資產(chǎn)總額達(dá)到1.1萬億美元，是全球第13大、全美第9大、歐洲第7大資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，是全美前十大財(cái)富管理機(jī)構(gòu)；在資產(chǎn)服務(wù)方面，亦是全美最大的基金托管人之一，全球最大的基金服務(wù)商之一，是全球最大的證券發(fā)行托管人、第三方抵押資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)及投

11、資管理人績(jī)效分析公司；是美國(guó)最大的國(guó)債和存款憑證的融券商，是美國(guó)第三大捐贈(zèng)基金托管人，是美國(guó)最大的基金過戶銀行之一；為美國(guó)50%的政府證券提供結(jié)算服務(wù)，為美國(guó)40%的ETF提供交易服務(wù)，為英國(guó)35%的養(yǎng)老基金提供托管和結(jié)算服務(wù)，為美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)中的85%和全球500強(qiáng)的70%提供資產(chǎn)服務(wù)。紐約銀行，這家最古老的銀行，在金融市場(chǎng)的演化中，扮演著最前沿的角色。轉(zhuǎn)型背后：金融價(jià)值鏈裂變?cè)谏鲜兰o(jì)80年代末、90年代初，紐約銀行的業(yè)績(jī)表現(xiàn)欠佳，甚至出現(xiàn)了虧損。實(shí)際上，隨著整個(gè)金融體系的發(fā)展，傳統(tǒng)銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)變得日益激烈起來，在零售銀行方面，基金公司、保險(xiǎn)公司、私人銀行等都在與傳統(tǒng)銀行競(jìng)爭(zhēng)理財(cái)客戶；在批

12、發(fā)銀行方面，財(cái)務(wù)公司、保理公司、保險(xiǎn)公司、養(yǎng)老基金等也都在與傳統(tǒng)銀行競(jìng)爭(zhēng)貸款業(yè)務(wù)，而資本市場(chǎng)的發(fā)展、股票融資、債券融資、商業(yè)票據(jù)的出現(xiàn)則直接減少了企業(yè)對(duì)貸款的需求。正如紐約銀行所說：全球化、金融市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化和金融機(jī)構(gòu)不斷增加的外包需求(專業(yè)化分工)成為公司轉(zhuǎn)型的重要?jiǎng)恿?。過去200年間全球金融生態(tài)發(fā)生了重大的演化，資本市場(chǎng)取代銀行成為整個(gè)金融系統(tǒng)的核心，圍繞資本市場(chǎng)崛起了一批新興金融機(jī)構(gòu)，整個(gè)金融系統(tǒng)已變得越來越復(fù)雜，而全球化則加劇了這種復(fù)雜性，于是產(chǎn)生了金融服務(wù)的外包需求，并推動(dòng)了專業(yè)化分工的發(fā)展，即“金融價(jià)值鏈的裂變”。早期的金融服務(wù)是以銀行為中介的存貸款服務(wù)，由銀行將消費(fèi)者的富余資金貸

13、給企業(yè)，在這一過程中，銀行充當(dāng)了整個(gè)金融系統(tǒng)的主導(dǎo)，并產(chǎn)生了JP摩根這樣的金融寡頭。與此同時(shí)，歐洲市場(chǎng)上出現(xiàn)了服務(wù)于高端客戶的信托機(jī)構(gòu)，它們?yōu)橄M(fèi)者提供各種財(cái)富管理服務(wù)。20世紀(jì)初，股票市場(chǎng)的發(fā)展使金融生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)入了一個(gè)新紀(jì)元，在消費(fèi)者服務(wù)方面出現(xiàn)了基金等資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，而在企業(yè)服務(wù)方面則從傳統(tǒng)銀行中分化出投資銀行，這一時(shí)期的典型事件就是摩根家族的衰落與分拆。進(jìn)入20世紀(jì)70年代以后，美國(guó)出現(xiàn)了證券化市場(chǎng)，由此誕生了一批專門從事證券化打包、擔(dān)保的金融機(jī)構(gòu)，如房利美、房貸美，以及專業(yè)化的信用卡銀行(美國(guó)運(yùn)通)、專業(yè)化的抵押貸款銀行(Countrywide)等；隨著資本市場(chǎng)的進(jìn)一步發(fā)展，出現(xiàn)了更多專

14、業(yè)從事資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)的金融機(jī)構(gòu)，如雷曼兄弟、高盛、美林等證券公司；同時(shí)，隨著歐美國(guó)家居民財(cái)富的積累，私人銀行開始興起，為高端客戶提供一對(duì)一的理財(cái)服務(wù)。20世紀(jì)80年代以來，金融市場(chǎng)的進(jìn)一步延伸形成了替代投資機(jī)構(gòu)，作為傳統(tǒng)股票和債券投資的替代品，如私人股權(quán)基金、風(fēng)險(xiǎn)投資公司、房地產(chǎn)基金、基金中的基金、對(duì)沖基金、夾層融資、結(jié)構(gòu)性債券基金等，與傳統(tǒng)基金不同，替代投資基金通常有更嚴(yán)格的申購贖回限制，以保持資金的長(zhǎng)期性；2007年，全球最大的替代投資基金黑石的上市將替代投資推向主流。由此，隨著金融生態(tài)的演化，整個(gè)金融系統(tǒng)變得更加復(fù)雜，圍繞資本市場(chǎng)出現(xiàn)了許多新的職能機(jī)構(gòu)。如幫助企業(yè)上市的投資銀行；幫助消費(fèi)者

15、參與資本市場(chǎng)的共同基金、養(yǎng)老基金；幫助其他金融機(jī)構(gòu)充分利用資本市場(chǎng)的證券化機(jī)構(gòu)；還有提高資本市場(chǎng)效率的替代投資機(jī)構(gòu)，改善資本市場(chǎng)流動(dòng)性的做市商，提供資本市場(chǎng)交易服務(wù)的證券經(jīng)紀(jì)公司等。上述這些新金融機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)把銀行這個(gè)傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)從金融體系的核心位置擠向了專業(yè)化分工的一角作為整個(gè)金融系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)銀行需要找到自己新的職能定位。而在新金融機(jī)構(gòu)出現(xiàn)的同時(shí)，一些傳統(tǒng)服務(wù)在新的金融體系下也變得日益復(fù)雜起來。比如隨著結(jié)構(gòu)性債券產(chǎn)品的出現(xiàn)，傳統(tǒng)債券發(fā)行業(yè)務(wù)的定價(jià)、結(jié)算變得復(fù)雜起來，而隨著全球化的推進(jìn)，離岸共同基金的出現(xiàn)則增加了傳統(tǒng)基金募集管理的難度，此外，還有替代投資基金的募集管理、ETF的交易服務(wù)、

16、可變資本的投資公司、可轉(zhuǎn)換證券投資機(jī)構(gòu)的發(fā)起和資產(chǎn)托管，以及資本市場(chǎng)的回購、回贖、互換交易等。每一種新金融工具和新金融機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)，都在增加傳統(tǒng)銀行托管結(jié)算服務(wù)的難度，而全球化則加劇了這項(xiàng)工作的復(fù)雜性。今天，對(duì)投資組合結(jié)算、估值、績(jī)效考評(píng)、風(fēng)險(xiǎn)提示、賬戶管理已變成一項(xiàng)需要將專業(yè)化金融技術(shù)與專業(yè)化IT技術(shù)結(jié)合的高難度動(dòng)作了。在此背景下，銀行僅靠網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不能完成上述工作了。于是，隨著資本市場(chǎng)的爆發(fā)性增長(zhǎng)，整個(gè)金融系統(tǒng)出現(xiàn)了專業(yè)化分工的“裂變”，在銀行體系內(nèi)部，這種裂變趨勢(shì)更加明顯。在公司業(yè)務(wù)方面，出現(xiàn)了專業(yè)化的投資銀行、中小企業(yè)融資銀行、貿(mào)易融資銀行、融資租賃公司等；在零售業(yè)務(wù)方面，則出現(xiàn)了專業(yè)

17、化的信用卡公司、抵押貸款銀行、教育貸款銀行、資產(chǎn)管理銀行等。即使是那些看似綜合經(jīng)營(yíng)、無所不能的金融巨頭們，也有著各自不同的專業(yè)側(cè)重，如摩根士丹利以投行業(yè)務(wù)為主，投行業(yè)務(wù)占總收入的60%以上，而高盛、雷曼則以資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)為主，資本市場(chǎng)投資收益占到總收入的60%以上，瑞士銀行擅長(zhǎng)財(cái)富管理業(yè)務(wù)，占到總收入的40%左右，美洲銀行擅長(zhǎng)零售銀行業(yè)務(wù)，占到總收益的70%，富蘭克林的資產(chǎn)管理收益占到總收益的56%，黑石的替代投資收益占到總收益的88%而在這一過程中，紐約銀行也在反思和重新尋找自己的定位，只是不同于花旗銀行選擇了零售銀行定位、摩根家族走向了投資銀行業(yè)務(wù)，紐約銀行選擇了一個(gè)更特殊的市場(chǎng)：資本市場(chǎng)的

18、機(jī)構(gòu)服務(wù)。隨著金融市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化和全球化的推進(jìn)，銀行、共同基金、養(yǎng)老基金、政府、企業(yè)等參與資本市場(chǎng)的難度越來越大了，簡(jiǎn)單的結(jié)算托管業(yè)務(wù)在新的金融環(huán)境下已經(jīng)變成一項(xiàng)高度專業(yè)化的工作。在此背景下，許多金融機(jī)構(gòu)都產(chǎn)生了外包服務(wù)的需求作為單一一家銀行或基金公司，在結(jié)算托管上投入大量人力、物力顯然是不值得的，但如果能夠有一家機(jī)構(gòu)將其他金融機(jī)構(gòu)、企業(yè)、政府客戶的結(jié)算托管服務(wù)集合起來，統(tǒng)一投入、統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)，則將創(chuàng)造巨大的規(guī)模效應(yīng)。于是，在上世紀(jì)90年代后半期，紐約銀行開始了明確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：“轉(zhuǎn)型是為了滿足全球化發(fā)展的需要、養(yǎng)老基金的崛起、對(duì)沖基金等替代投資的發(fā)展、以及其他更復(fù)雜的金融產(chǎn)品和金融服務(wù)的需求。”

19、“放眼未來：我們看到在金融資產(chǎn)管理和交易的各個(gè)方面都變得更加復(fù)雜，市場(chǎng)的運(yùn)行更加快速而有效，市場(chǎng)的參與者也在逐步增多，機(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加復(fù)雜，更加依賴于紐約銀行這樣的專家來提供信息與咨詢；同時(shí)，龐大的資產(chǎn)池需要更高水平的服務(wù)，更多的創(chuàng)新增加了復(fù)雜度，還有各市場(chǎng)間不斷增加的關(guān)聯(lián)性、連動(dòng)性與交互影響，這些都需要更加專業(yè)化的服務(wù)。”金融價(jià)值鏈的重新聚合與金融價(jià)值鏈分解相對(duì)應(yīng)的是金融價(jià)值鏈的重新聚合專業(yè)化分工是為了專業(yè)化聚合，以便借助規(guī)模效應(yīng)來提高分工服務(wù)的效率。2006年，紐約銀行用自己全部的零售分支與JP摩根交換了公司信托業(yè)務(wù)，標(biāo)志著紐約銀行從銀行背景的融資業(yè)務(wù)徹底轉(zhuǎn)向資本市場(chǎng)融資業(yè)務(wù)，而這一事件

20、也成為金融體系演化過程中，價(jià)值鏈分解與重新聚合的典范。在此之前，紐約銀行就已經(jīng)在通過并購、交換等手段，不斷“收集”其他銀行手中的公司信托等資產(chǎn)服務(wù)業(yè)務(wù)：1995年，紐約銀行從BankAmerica手中買下了證券出借、清算和信托業(yè)務(wù)，從JP摩根手中買下了證券出借和信托業(yè)務(wù)，從NationsBank手中買下了公司信托業(yè)務(wù)；1997年從Wells Fargo手中買下了市政和公司債信托業(yè)務(wù)；1998年從一些小銀行手中買下了公司信托業(yè)務(wù)；1999年從蘇格蘭皇家銀行手中買下了它的信托子銀行，拓展了資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)；2000年從巴克萊銀行手中買下了發(fā)行、代理和定金服務(wù)業(yè)務(wù)，從美洲銀行洛杉磯私人銀行分部買下了90

21、億美元的托管資產(chǎn)；2001年從所羅門史密斯巴尼公司手中買下了證券清算子業(yè)務(wù)，從蒙特利爾銀行手中買下了公司信托業(yè)務(wù)，并從其他一些地區(qū)性銀行手中收購資產(chǎn)托管業(yè)務(wù)；2002年從瑞士一波手中購買了一家提供研究服務(wù)的子公司；2003年以20億美元從瑞士一波手中收購了證券和資產(chǎn)服務(wù)公司Pershing(為此公司發(fā)行了10億美元股票和10億美元次級(jí)債)；2004年從夏威夷銀行手中購買了公司信托業(yè)務(wù)；2005年從南加州地區(qū)銀行MI銀行手中買下了債券托管及其他服務(wù)業(yè)務(wù)，同年與北歐、澳大利亞、印度等地的金融機(jī)構(gòu)合作提供資產(chǎn)和資本市場(chǎng)服務(wù)；2006年用零售業(yè)務(wù)向JP Morgan交換了公司信托業(yè)務(wù)；2007年與梅隆

22、公司合并，加強(qiáng)了資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，收購了梅隆與ABN ARMO公司合資的證券服務(wù)子公司全部股權(quán)通過上述一系列的聚合行為，今天的紐約銀行已經(jīng)發(fā)展為全球最大的資產(chǎn)服務(wù)銀行，在全球100多個(gè)市場(chǎng)建立服務(wù)平臺(tái)，為4.7萬億美元基金提供資產(chǎn)服務(wù)，每日劃轉(zhuǎn)基金17萬筆、總額1.8萬億美元，并通過全球54個(gè)地區(qū)分支為9萬客戶的11萬億美元債券資產(chǎn)提供發(fā)行服務(wù)，為全球65%的存款憑證提供托管服務(wù)，管理著1.6萬億美元第三方抵押資產(chǎn)。此外，紐約銀行還在90個(gè)市場(chǎng)上，為1150名機(jī)構(gòu)投資人提供結(jié)算服務(wù)，每日結(jié)算120萬筆交易，涉及2.35億份美國(guó)證券和16億份非美國(guó)證券。2007年底，紐約銀行梅隆公司的總托管資產(chǎn)額已

23、達(dá)到23萬億美元。金融價(jià)值鏈的重新聚合、規(guī)?；倪\(yùn)作大大提高了紐約銀行專業(yè)化金融服務(wù)的效率，并使公司擺脫了激烈競(jìng)爭(zhēng)中的業(yè)績(jī)高波動(dòng)與利潤(rùn)萎縮的威脅。轉(zhuǎn)型的價(jià)值創(chuàng)造自上世紀(jì)90年代后半期轉(zhuǎn)型以來，紐約銀行的總資產(chǎn)回報(bào)率(剔除非經(jīng)常性收益后)節(jié)節(jié)攀升，從0.5%上升到2.3%，其后隨著投資管理業(yè)務(wù)的拓展，資產(chǎn)回報(bào)率有所下降，但目前仍穩(wěn)定在1%以上。與美洲銀行和JP摩根兩家相對(duì)傳統(tǒng)的銀行相比，在轉(zhuǎn)型過程中，紐約銀行的總資產(chǎn)回報(bào)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了另兩家銀行，只是隨著近年來另兩家銀行的加速轉(zhuǎn)型，差距開始縮小，但在次貸危機(jī)中，紐約銀行仍以其相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)績(jī)而超越了同行。實(shí)際上，過去5年，紐約銀行的總資產(chǎn)回報(bào)率較行業(yè)

24、平均水平高出10%。除了資產(chǎn)回報(bào)率整體水平的提高外，轉(zhuǎn)型的另一個(gè)好處是提高了業(yè)績(jī)的穩(wěn)定性，以費(fèi)用收益為主的盈利模式，降低了業(yè)績(jī)的波動(dòng)性根據(jù)紐約銀行自己的測(cè)算，標(biāo)普500指數(shù)全年100個(gè)點(diǎn)的變化(相當(dāng)于目前點(diǎn)位下指數(shù)7%-8%的變化)，對(duì)公司費(fèi)用收益的影響是1%，對(duì)每股收益的影響是0.05美元(2007年EPS為$2.18)。低波動(dòng)性使紐約銀行在次貸危機(jī)中免于重創(chuàng)，2007年在美國(guó)金融機(jī)構(gòu)普遍低迷之時(shí)，紐約銀行每股收益卻實(shí)現(xiàn)了16%的增長(zhǎng)，并使年內(nèi)平均的總資產(chǎn)回報(bào)率上升了0.04個(gè)百分點(diǎn)。以分析師預(yù)測(cè)中值計(jì)算(路透數(shù)據(jù)庫)，2008年公司每股收益將再增長(zhǎng)18%，未來3年年均增長(zhǎng)16.4%。同時(shí)，

25、總資產(chǎn)回報(bào)率和凈資產(chǎn)回報(bào)率也都將呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。低波動(dòng)性不僅降低了資本風(fēng)險(xiǎn)，還為公司提供了低谷期的并購機(jī)會(huì)。在2002年的經(jīng)濟(jì)低迷中，紐約銀行就進(jìn)行了10次并購，當(dāng)年并購總支出4.98億美元，另有4.87億美元的潛在分期付款成本。而回報(bào)率的提高和穩(wěn)定性的改善，直接結(jié)果就是估值水平的提高。從紐約銀行與JP摩根、美洲銀行和花旗集團(tuán)的歷史股價(jià)走勢(shì)可以看出，紐約銀行與花旗集團(tuán)這兩家積極探索新金融定位的銀行在轉(zhuǎn)型過程中獲得了超額回報(bào)，漲幅顯著超越了美洲銀行和JP 摩根。如何評(píng)估銀行股：看轉(zhuǎn)型價(jià)值(2) 2008年09月08日 17:47 和訊網(wǎng)證券市場(chǎng)周刊在過去20年中，紐約銀行創(chuàng)造了2000%的回報(bào)，是

26、傳統(tǒng)銀行的10倍多！從紐約銀行與美洲銀行、JP摩根的市凈率比較也可以看出，在轉(zhuǎn)型的高峰期，紐約銀行的市凈率一度達(dá)到6.6倍，而同期美洲銀行、JP摩根的市凈率僅為1.8倍、2.5倍。隨著轉(zhuǎn)型的完成，紐約銀行估值水平開始回落，在次貸危機(jī)前穩(wěn)定在2.5倍左右，較傳統(tǒng)銀行1.5倍-1.7倍的市凈率仍高出50%。受次貸危機(jī)對(duì)整體金融體系的沖擊，紐約銀行目前市凈率降至1.4倍，但仍較美洲銀行的0.9倍市凈率高出50%，較JP摩根的1.1倍市凈率高出30%，較花旗集團(tuán)的1倍市凈率高出40%，較全國(guó)性銀行平均市凈率高10%，剔除商譽(yù)等無形資產(chǎn)后，有形資產(chǎn)市凈率較行業(yè)平均水平高出1倍。由上可見，轉(zhuǎn)型帶動(dòng)了紐約銀

27、行整體估值水平的上升，作為率先轉(zhuǎn)型并找準(zhǔn)新金融定位的銀行，其估值水平可以達(dá)到同行的2-3倍，即使在轉(zhuǎn)型完成后的穩(wěn)定階段，適應(yīng)新金融環(huán)境的業(yè)務(wù)定位仍可創(chuàng)造50%左右的溢價(jià)。梅隆公司：大膽轉(zhuǎn)型又一案例 其實(shí)，轉(zhuǎn)型的不僅是紐約銀行，2007年，紐約銀行與梅隆公司合并為紐約銀行梅隆公司，在合并發(fā)生前，梅隆公司也進(jìn)行了徹底的轉(zhuǎn)型。梅隆公司，1869年成立，曾是美國(guó)鋼鐵、西屋等公司股東，并成為美國(guó)鋼鐵業(yè)的主要貸款人之一，后來又發(fā)展為紐約和芝加哥地區(qū)最大的私人銀行，其董事長(zhǎng)曾擔(dān)任美國(guó)財(cái)政部長(zhǎng)。1946年梅隆銀行與聯(lián)合信托合并，成為當(dāng)時(shí)最大的銀行之一，并把業(yè)務(wù)延伸進(jìn)入信托等領(lǐng)域，1983年成立梅隆資本管理公司

28、。不過，到1999年以前公司一直是一家傳統(tǒng)銀行，在賓西法尼亞、馬賽諸塞、特拉華、馬里蘭等州擁有1200個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)和400多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，提供儲(chǔ)蓄存款、抵押貸款、企業(yè)貸款等傳統(tǒng)銀行服務(wù)，是全美第22大銀行控股公司、第13大住宅抵押貸款銀行和第7大商業(yè)地產(chǎn)貸款銀行。1992年時(shí)，公司三分之二的利潤(rùn)來自傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，占總資產(chǎn)的96%并占用了85%的風(fēng)險(xiǎn)資本，資產(chǎn)服務(wù)業(yè)務(wù)僅占用了4%的資產(chǎn)和17%的風(fēng)險(xiǎn)資本。上世紀(jì)90年代，梅隆公司加速在資產(chǎn)和財(cái)富管理領(lǐng)域的發(fā)展。1993年收購了專門為養(yǎng)老計(jì)劃設(shè)計(jì)投資產(chǎn)品的波士頓公司，1994年收購了美國(guó)最古老的共同基金管理公司、美國(guó)第6大共同基金管理公司Drefus，

29、1998年收購了倫敦的投資管理公司Newton Investment Management，2000年與大通-曼哈頓銀行合資成立資產(chǎn)服務(wù)公司，2002年與ABN ARMO合資成立托管銀行，同年收購了Henderson Global Investor的私人銀行部門，2004年收購了提供對(duì)沖基金中的基金Evaluation Association Capital Markets (EACM)以及貝爾斯登旗下的一家基金，此后不斷收購?fù)顿Y管理公司和資產(chǎn)服務(wù)公司，到2006年時(shí)已連續(xù)6年被評(píng)為最佳全球投資托管人。收購加強(qiáng)了梅隆公司的投資管理和資產(chǎn)服務(wù)業(yè)務(wù)，到2000年時(shí)中間收益部門的利潤(rùn)貢獻(xiàn)已過半，不過

30、，傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的重資產(chǎn)特性使其占用了總資產(chǎn)的80%，并拉低了整體的資產(chǎn)回報(bào)率。為了提高資本金的使用效率，梅隆公司在收購的同時(shí)也開始進(jìn)行瘦身活動(dòng)：1995年以證券化方式出售了部分信用卡貸款，1996年將次級(jí)房貸和保費(fèi)融資貸款證券化，1999年將抵押貸款、信用卡、網(wǎng)上交易等多項(xiàng)業(yè)務(wù)打包出售，同年還出售了7個(gè)零售分支，2000年出售了汽車貸款業(yè)。2001年，梅隆公司開始集中瘦身，當(dāng)年把零售銀行業(yè)務(wù)賣給了Citizen Financial Group，同時(shí)出售的還有中小企業(yè)租賃業(yè)務(wù)和商務(wù)信用卡業(yè)務(wù)，2002年出售了零售證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、非投資級(jí)抵押貸款業(yè)務(wù)，從而完成了由傳統(tǒng)銀行向新型金融服務(wù)公司的轉(zhuǎn)型。根

31、據(jù)梅隆公司2002年的業(yè)務(wù)重述，此輪剝離的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)占總資產(chǎn)的1/3，釋放了45%的風(fēng)險(xiǎn)資本實(shí)際上，2001年非持續(xù)經(jīng)營(yíng)收益占到總收益的2/3。這是一次大膽的剝離與轉(zhuǎn)型，但為公司在投資管理和資產(chǎn)服務(wù)領(lǐng)域的后續(xù)擴(kuò)張?zhí)峁┝顺渥愕馁Y本動(dòng)力。2004年，梅隆公司進(jìn)一步出售了債券交易部門，2006年出售了保費(fèi)融資子公司、風(fēng)險(xiǎn)投資子公司和地產(chǎn)開發(fā)商的貸款，與此同時(shí)，投資管理部門在并購擴(kuò)張的推動(dòng)下，已經(jīng)成為公司持續(xù)發(fā)展的新動(dòng)力。在經(jīng)歷了2001年的戰(zhàn)略調(diào)整后，梅隆公司以投資管理和資產(chǎn)服務(wù)為核心的新“持續(xù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)”穩(wěn)步增長(zhǎng)，并逐步超越了轉(zhuǎn)型前的利潤(rùn)和每股收益水平。到2006年時(shí)，梅隆公司費(fèi)用收益已占到總收益的9

32、0%以上，傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)已被完全置換，公司主要提供資產(chǎn)管理、財(cái)富管理、資產(chǎn)服務(wù)(托管、融券、匯兌)、支付及現(xiàn)金管理等服務(wù)。不過，與紐約銀行不同，梅隆公司在轉(zhuǎn)型中更加側(cè)重于投資管理。其2006年總收益中的54%來自投資管理，總利潤(rùn)的73%由投資管理部門貢獻(xiàn)，目前，資產(chǎn)管理、財(cái)富管理、資產(chǎn)服務(wù)、支付及現(xiàn)金管理等各部門的資本回報(bào)率也都相對(duì)穩(wěn)定在30%水平。轉(zhuǎn)型殊途同歸 最終走向合并紐約銀行與梅隆公司這兩家有著百年歷史的古老銀行隨著金融體系的演進(jìn)都發(fā)生了巨變。在1890年至1930年間，隨著資本市場(chǎng)的萌芽與發(fā)展，兩家銀行都把業(yè)務(wù)延伸到投資管理和資產(chǎn)服務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)入20世紀(jì)后，兩家銀行都開始了國(guó)際化擴(kuò)張，一

33、戰(zhàn)后又都開始借助并購手段進(jìn)行新金融業(yè)務(wù)的延伸，并在本世紀(jì)初完成了從傳統(tǒng)銀行到新型銀行的全面轉(zhuǎn)型，盡管兩家銀行的轉(zhuǎn)型側(cè)重不同，一家轉(zhuǎn)向了資產(chǎn)服務(wù)，一家轉(zhuǎn)向了投資管理，但它們都從傳統(tǒng)的間接融資走向了資本市場(chǎng)服務(wù)。而2007年這兩家銀行的合并創(chuàng)造了全球最大的資產(chǎn)服務(wù)公司和頂級(jí)的投資管理機(jī)構(gòu)。合并后的新公司還在繼續(xù)進(jìn)行著業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整，2007年紐約銀行梅隆公司收購了梅隆與ABN ARMO合資的證券服務(wù)公司另50%的股權(quán)，以及對(duì)沖基金PI Asset Management公司剩余50%的股權(quán)。此外，紐約銀行梅隆公司還收購了30個(gè)投資服務(wù)公司和16個(gè)證券經(jīng)紀(jì)商，2008年1月，公司又收購了一家巴西資產(chǎn)管

34、理公司ARX Capital Management；同時(shí)，2007年出售了合資抵押貸款公司49%的股權(quán)，2008年出售了梅隆公司旗下的Mellon 1st Business Bank，減少了11億美元貸款和27億美元的存款。未來，紐約銀行梅隆公司還需要考慮是否進(jìn)一步聚焦于機(jī)構(gòu)和高端客戶的服務(wù)，而將共同基金業(yè)務(wù)出售。實(shí)際上，2008年公司已開始出售資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。隨著整個(gè)金融市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，金融機(jī)構(gòu)需要更加明晰的專業(yè)化定位，并不斷動(dòng)態(tài)調(diào)適自己的定位。在這一過程中，誰能最早的找準(zhǔn)定位，并大膽的取舍，誰就能夠獲得持久的生命力。-誰能獲取轉(zhuǎn)型估值？杜麗虹/文中國(guó)銀行業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)估值應(yīng)與美國(guó)銀行相當(dāng)，長(zhǎng)

35、期平均在2倍左右。但該部分價(jià)值僅占公司總價(jià)值潛力的1/3，轉(zhuǎn)型的前景構(gòu)成了剩余的價(jià)值。紐約銀行和梅隆公司的故事啟示我們，在百年的金融體系演化中，適者生存。資本市場(chǎng)取代銀行成為整個(gè)金融系統(tǒng)的核心是金融體系演變的必然趨勢(shì)，隨之而來的是層出不窮的金融創(chuàng)新和由此催生的新興金融機(jī)構(gòu)，金融市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)在復(fù)雜化、范圍在全球化、分工在專業(yè)化，這就要求銀行這種古老的金融機(jī)構(gòu)不能再固守“建網(wǎng)點(diǎn)、拉存款、放貸款”的傳統(tǒng)思維，必須找到自己的新定位，這不僅需要戰(zhàn)略的眼光，更要有大膽的取舍。專業(yè)化分工下的全能其實(shí)，即使是那些相對(duì)傳統(tǒng)的銀行，也在主動(dòng)或被動(dòng)的尋找自己的新定位。如美洲銀行，也正在努力拓展自己的投資銀行、資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)，非利息收益的比重也在不斷提高，從20%提高到了60%水平。不過，美洲銀行顯然還沒找到最合適自己的定位，也因此，它的估值水平一直低于其他金融機(jī)構(gòu)。至于全能銀行的典范花旗，其誕生恰恰是專業(yè)化分工的結(jié)果，今天的花旗實(shí)際上是沿著四條并購主線“組裝”起來的零售銀行業(yè)務(wù)、公司銀行業(yè)務(wù)、融資租賃及其他業(yè)務(wù)和海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)而每條線上都匯聚了最著名的專業(yè)化公司。如投行業(yè)務(wù)，桑迪.威爾1986年從數(shù)據(jù)控制公司手中買下了