消防工程檢測項目運營管理規(guī)劃

1、泓域咨詢/消防工程檢測項目運營管理規(guī)劃消防工程檢測項目運營管理規(guī)劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113050904 一、 作業(yè)計劃要解決的問題 PAGEREF _Toc113050904 h 2 HYPERLINK l _Toc113050905 二、 排序問題描述 PAGEREF _Toc113050905 h 5 HYPERLINK l _Toc113050906 三、 生產(chǎn)進度控制 PAGEREF _Toc113050906 h 9 HYPERLINK l _Toc113050907 四、 概述 PAGEREF _Toc113050907 h 11

2、 HYPERLINK l _Toc113050908 五、 影響服務業(yè)作業(yè)計劃的因素 PAGEREF _Toc113050908 h 11 HYPERLINK l _Toc113050909 六、 制訂服務作業(yè)計劃的方法 PAGEREF _Toc113050909 h 12 HYPERLINK l _Toc113050910 七、 訂單資格要素與訂單贏得要素 PAGEREF _Toc113050910 h 15 HYPERLINK l _Toc113050911 八、 KANO模型 PAGEREF _Toc113050911 h 16 HYPERLINK l _Toc113050912 九、

3、生產(chǎn)率的概念 PAGEREF _Toc113050912 h 17 HYPERLINK l _Toc113050913 十、 生產(chǎn)率的計算及改良 PAGEREF _Toc113050913 h 19 HYPERLINK l _Toc113050914 十一、 戰(zhàn)略金字塔 PAGEREF _Toc113050914 h 20 HYPERLINK l _Toc113050915 十二、 運營戰(zhàn)略的制定 PAGEREF _Toc113050915 h 21 HYPERLINK l _Toc113050916 十三、 質(zhì)量管理工具 PAGEREF _Toc113050916 h 24 HYPERLIN

4、K l _Toc113050917 十四、 質(zhì)量管理的幾種常用方法 PAGEREF _Toc113050917 h 28 HYPERLINK l _Toc113050918 十五、 實施6管理的DMAIC模式 PAGEREF _Toc113050918 h 32 HYPERLINK l _Toc113050919 十六、 6管理理念 PAGEREF _Toc113050919 h 43 HYPERLINK l _Toc113050920 十七、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113050920 h 44 HYPERLINK l _Toc113050921 十八、 公司簡介 PAGERE

5、F _Toc113050921 h 47 HYPERLINK l _Toc113050922 十九、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113050922 h 48 HYPERLINK l _Toc113050923 二十、 檢驗檢測服務行業(yè)現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc113050923 h 49 HYPERLINK l _Toc113050924 二十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc113050924 h 52 HYPERLINK l _Toc113050925 二十二、 項目經(jīng)濟效益評價 PAGEREF _Toc113050925 h 53 HYPERLINK l _Toc

6、113050926 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113050926 h 53 HYPERLINK l _Toc113050927 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113050927 h 55 HYPERLINK l _Toc113050928 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113050928 h 56 HYPERLINK l _Toc113050929 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113050929 h 58 HYPERLINK l _Toc113050930 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc11305093

7、0 h 61 HYPERLINK l _Toc113050931 二十三、 進度計劃 PAGEREF _Toc113050931 h 62 HYPERLINK l _Toc113050932 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113050932 h 62作業(yè)計劃要解決的問題作業(yè)計劃就是把企業(yè)的作業(yè)任務分解為短期的具體任務，規(guī)定每個環(huán)節(jié)（如車間、工段、生產(chǎn)線和工作站）、每個單位時間（周、日、班或小時）的具體任務，并組織計劃的實施。作業(yè)計劃的目標不僅在于安排并完成作業(yè)任務，而且要使每個作業(yè)環(huán)節(jié)達到均衡，進而全面完成各項技術經(jīng)濟指標。生產(chǎn)類型不同，作業(yè)計劃要解決的問題的側(cè)重點也不同。1

8、、大量生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃大量生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如汽車、家用電器、玩具、器械、石化、制藥、造紙等。在服務業(yè)中，也有大量生產(chǎn)的例子，如自助餐、大規(guī)模接種疫苗、新聞廣播等。大量生產(chǎn)系統(tǒng)采用的是標準化的設備，實行了高度專業(yè)化的勞動分工。大量生產(chǎn)系統(tǒng)總是采用流水生產(chǎn)線，其核心是生產(chǎn)線平衡。這些工作屬于系統(tǒng)設計的內(nèi)容，但是，大量生產(chǎn)系統(tǒng)也有進度安排問題。在實際生產(chǎn)中，企業(yè)很少只生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供一項服務，即使同一種產(chǎn)品，也有不同的規(guī)格與型號。所以，要想在有限的生產(chǎn)線均衡地生產(chǎn)規(guī)格型號各異的產(chǎn)品，不可避免地會改變投入的材料，工序也會改變。為了使生產(chǎn)線連續(xù)流暢地進行，應最小化設備的調(diào)整時間，最小化在制品庫存，在實

9、際生產(chǎn)中應做好以下六項工作。（1）最優(yōu)化產(chǎn)品組合。利用線性規(guī)劃等技術確定最佳產(chǎn)出組合，使轉(zhuǎn)換時間最短，制造成本最低。（2）采取預防性維修制度。把設備維持在最佳運行狀態(tài)，使作業(yè)流中斷次數(shù)降到最小。（3）授權。把盡可能多的權力下放到一線工人，以快速消除故障。例如，在豐田的生產(chǎn)線上，當發(fā)現(xiàn)任何自己無法解決的異常情況時，任何工人都有權利和義務拉動“生產(chǎn)停止拉線”。（4）把質(zhì)量問題降到最小。生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，不但產(chǎn)品不合格或必須降級處理，還浪費了材料、工時、動力等資源。（5）資材供應的精益化。一種有效的方式是對不同的資材采取不同的供應策略。例如，北京現(xiàn)代汽車公司的資材就有三種主要供應模式：“一般

10、大品”“直序列”和“準序列”。一般大品即大宗物料，訂單到達后進入自備倉庫；直序列物料由供應廠家根據(jù)企業(yè)的作業(yè)計劃直接供應；準序列則介于一般大品與直序列之間。（6）多面手的培養(yǎng)與使用。專業(yè)化的勞動分工與多面手的培養(yǎng)與使用并不矛盾，在生產(chǎn)線使用一些多面手不但可以減少工人數(shù)量，而且可以更靈活地應對需求的波動。2、成批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃成批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如印刷品、罐頭食品、日化產(chǎn)品、顏料等。在服務業(yè)中的典型例子是會務。成批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)量比大量生產(chǎn)系統(tǒng)的低，比單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的高，間歇性輪番生產(chǎn)更為經(jīng)濟。這種生產(chǎn)類型的作業(yè)計劃的核心是如何更經(jīng)濟地從一項作業(yè)轉(zhuǎn)換到另一項作業(yè)，即如何確定每一種產(chǎn)品的生產(chǎn)批量

11、，經(jīng)濟生產(chǎn)批量模型為這種生產(chǎn)方式找到了有效的解決方案。此外，模塊化設計與制造、作業(yè)排序、離線備料是成批生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)計劃與生產(chǎn)控制的有效手段。3、單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如定制化的服裝、非標配件等。單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品品種、數(shù)量和交貨時間都不穩(wěn)定，產(chǎn)量少、很少重復生產(chǎn)，生產(chǎn)的數(shù)量完全取決于訂單需求。單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)計劃要解決的主要問題有兩個：任務指派和作業(yè)排序。以下介紹任務指派，作業(yè)排序?qū)⒃O專題討論。實際中，一般先進行任務指派，然后進行作業(yè)排序。任務指派可以分為有限能力載荷和無限能力載荷。有限能力載荷是指分配給作業(yè)中心任務不能超過該作業(yè)中心能力的限制；無限能力載荷是

12、指分配給作業(yè)中心任務時不考慮作業(yè)中心的能力限制。甘特圖是一種直觀的用于任務指派的圖示方法，一般人員不需經(jīng)過培訓就可使用。排序問題描述排序就是確定各個作業(yè)在作業(yè)中心的處理順序。所以，單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃就是排序問題。在服務業(yè)中也涉及排序問題，例如，大學里的排課就是典型的服務業(yè)排序問題，要把班級、課程、教師、教室和時段全部確定下來。1、排序的目標和任務排序的目標有以下幾個：滿足顧客或下一道工序的交貨期要求；流程時間最短，即各項作業(yè)在加工過程中所消耗的時間最少；準備時間最短或成本最??；在制品庫存最低；上述目標往往不能同時達到。排序要完成的任務有：分配作業(yè)、機器、人員到作業(yè)中心或者其他特定地點；

13、決定作業(yè)執(zhí)行的順序。2、排序準則為了得到所希望的排序方案，人們提出了很多排序準則。迄今為止，人們已提出了100多個排序準則，在實際中常用的有以下幾種。（1）先到先服務準則。優(yōu)先選擇最早進入可排序列的作業(yè)，也就是按照作業(yè)到達的先后順序進行加工。（2）最短作業(yè)時間優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇作業(yè)時間最短的作業(yè)。（3）交貨期最早優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇完工期限最緊的作業(yè)。（4）最短松弛時間優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇松弛時間最短的作業(yè)。所謂松弛時間，是指當前時點距離交貨期的剩余時間與工件剩余加工時間之差。最長剩余作業(yè)時間優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇余下作業(yè)時間最長的作業(yè)。（5）最長剩余作業(yè)時間優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇余下作業(yè)時間最長的作業(yè)。

14、（6）最短剩余作業(yè)時間優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇余下作業(yè)時間最短的作業(yè)。（7）最多剩余作業(yè)數(shù)優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇余下作業(yè)數(shù)最多的工件。（8）最小臨界比優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇臨界比最小的作業(yè)。所謂臨界比，是指作業(yè)允許停留時間與余下作業(yè)時間之比。（9）隨機準則。隨機地挑選出一項作業(yè)。這些排序準則各具特色。FCFS準則適用于服務業(yè)的排隊。按SPT準則可使作業(yè)的平均流程時間最短，從而減少在制品量。EDD準則、SCR準則及SST準則可使作業(yè)延誤時間最小。MWKR準則使不同工作量的作業(yè)的完工時間盡量接近。LWKR準則使工作量小的作業(yè)盡快完成。MOPNR準則與MWKR準則類似，但更多地考慮了作業(yè)在不同作業(yè)中心上的轉(zhuǎn)運排隊

15、時間。3、排序問題的分類排序問題有不同的分類方法。最常用的分類方法是按機器、零件和目標函數(shù)的特征分類。按機器的種類和數(shù)量不同，可以分成單臺機器的排序問題和多臺機器的排序問題。對于多臺機器的排序問題，按零件加工路線的特征，可以分成單件作業(yè)排序問題和流水作業(yè)排序問題。零件的加工路線不同是單件作業(yè)排序問題的基本特征；而所有零件的加工路線完全相同，則是流水作業(yè)排序問題的基本特征。按零件到達車間的情況不同，可以分成靜態(tài)的排序問題和動態(tài)的排序問題。當進行排序時，所有零件都已到達，可以一次對它們進行排序，這是靜態(tài)的排序問題；若零件是陸續(xù)到達，要隨時安排它們的加工順序，這是動態(tài)的排序問題。按目標函數(shù)的性質(zhì)不同

16、，也可劃分不同的排序問題。譬如，同是單臺機器的排序，使平均流程時間最短和使誤期完工零件數(shù)最少實質(zhì)上是兩種不同的排序問題。按目標函數(shù)的情況，還可以劃分為單目標排序問題與多目標排序問題。另外，按參數(shù)的性質(zhì)，可以劃分為確定型排序問題與隨機型排序問題。所謂確定型排序問題，指加工時間和其他有關參數(shù)是已知確定的量；而隨機型排序問題的加工時間和有關參數(shù)為隨機變量。這兩種排序問題的解法本質(zhì)上不同。因此，由機器、零件和目標函數(shù)的不同特征以及其他因素上的差別，構(gòu)成了多種多樣的排序問題。4、排序問題的基本假設條件為了便于分析研究，建立數(shù)學模型，必須對排序問題給出一些假設條件。下面給出六個最基本的假設條件。（1）一項

17、作業(yè)不能同時在幾個作業(yè)中心上加工。（2）作業(yè)在加工過程中采取平行移動方式，即當上一個作業(yè)中心加工完后，立即送到下一個作業(yè)中心加工。（3）不允許中斷。一項作業(yè)一旦開始加工，必須一直進行到完工，不得中途停止插入其他作業(yè)。（4）每個作業(yè)過程只在一個作業(yè)中心完成。（5）作業(yè)數(shù)、作業(yè)中心數(shù)和加工時間已知，作業(yè)時間與加工順序無關。（6）每個作業(yè)中心同時只能加工一項作業(yè)。此外，在考慮排序問題時，假定作業(yè)中心數(shù)有限，勞動力充足，不考慮由于勞動力缺少而使作業(yè)中心無法運轉(zhuǎn)的現(xiàn)象。5、排序問題的數(shù)學表示1967年康維等人首先提出用4個參數(shù)表示排序問題的方法。有了這4個符號，就可以簡明地表示不同的排序問題。生產(chǎn)進度控

18、制生產(chǎn)進度控制就是依照預先制訂的作業(yè)計劃，檢查各種零部件的投入和出產(chǎn)時間、數(shù)量以及配套性，保證產(chǎn)品能準時裝配出廠。生產(chǎn)進度控制的目標應是準時出產(chǎn)，即只在需要的時間，按需要的品種生產(chǎn)需要的數(shù)量，既不拖期，也不提前。生產(chǎn)進度控制是生產(chǎn)作業(yè)控制的中心任務之一，貫穿于作業(yè)準備到作業(yè)結(jié)束為止的全部生產(chǎn)過程。生產(chǎn)預計分析和生產(chǎn)均衡性控制是生產(chǎn)進度控制的兩項主要內(nèi)容。1、生產(chǎn)預計分析生產(chǎn)預計分析是指根據(jù)進度統(tǒng)計資料所反映的計劃完成進度和生產(chǎn)計劃趨勢，對本期計劃指標可能完成的程度做一種預測，再根據(jù)預測結(jié)果，采用不同的調(diào)度措施，適時增加或減少資源的投入。下面介紹生產(chǎn)預計分析常用的一種方法：差額推算法。差額推算法

19、常用于對產(chǎn)量、產(chǎn)值等絕對指標的預測。應用差額推算法，首先要計算出實際完成產(chǎn)量的差額，然后根據(jù)生產(chǎn)條件分析趨勢，從而推算出計劃期末可能達到的數(shù)量和計。劃完成程度。其具體步驟如下。（1）根據(jù)報告期已經(jīng)完成的每日（或月）的生產(chǎn)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，計算從報告期至當前時間為止實際累計與計劃累計的差額以及計劃完成的程度。（2）初步預測期末生產(chǎn)計劃完成的可能性。計算到預計日（即報告期末）為止的計劃完成及尚需完成的計劃產(chǎn)量，再按平均日（或月）產(chǎn)量的初步計劃完成尚需的日（或月）數(shù)和期末計劃可能完成程度。（3）根據(jù)所掌握的情況及生產(chǎn)發(fā)展趨勢，調(diào)整初步預計數(shù)據(jù)。2、生產(chǎn)均衡性控制所謂生產(chǎn)的均衡性，就是不僅要完成整個計劃期的生

20、產(chǎn)任務，而且要完成每個具體時段（如周、日、小時）的生產(chǎn)任務，即實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。企業(yè)類型不同，時段的細致程度會有區(qū)別。但隨著科技水平的提高，企業(yè)普遍采用了柔性加工單元，所以至少要控制每天的實際產(chǎn)量，使其與計劃產(chǎn)量相一致。圖表法是根據(jù)企業(yè)（或車間、工作地）在各時期的計劃產(chǎn)量、實際產(chǎn)量和產(chǎn)量完成的百分數(shù)，繪制成產(chǎn)量動態(tài)曲線圖和產(chǎn)量計劃完成曲線圖，以此反映生產(chǎn)均衡性。概述生產(chǎn)作業(yè)控制就是對作業(yè)計劃的實施情況進行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)作業(yè)計劃與實際完成情況之間的偏差，采取調(diào)節(jié)和校正措施，以確保計劃目標的實現(xiàn)。如果說作業(yè)計劃的功能是預先安排作業(yè)活動，那么生產(chǎn)作業(yè)控制的功能就是根據(jù)產(chǎn)量、質(zhì)量、進度、成本、收率等評定生產(chǎn)實

21、績的各種標準，對與生產(chǎn)相關的活動實施實時調(diào)度。生產(chǎn)作業(yè)控制是生產(chǎn)管理的重要職能，是實現(xiàn)生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃的重要手段。影響服務業(yè)作業(yè)計劃的因素服務的特殊性決定了服務作業(yè)計劃與制造業(yè)作業(yè)計劃有很大的差異。影響服務作業(yè)計劃的主要因素有兩大類：服務的易逝性；顧客參與服務過程。1、服務的易逝性對服務作業(yè)計劃的影響服務的易逝性對服務作業(yè)計劃的影響體現(xiàn)在以下兩個方面。（1）計劃內(nèi)容。在服務業(yè)中，作業(yè)計劃要規(guī)定服務交易的時間或地點；而制造業(yè)中，作業(yè)排序僅僅涉及產(chǎn)品的生產(chǎn)加工過程。（2）人員規(guī)模。因服務的易逝性，加之顧客的到達及服務時間都是隨機的，所以服務的輸出與勞動力的最佳規(guī)模之間的關系很難確定；而在制造業(yè)中

22、，兩者之間有緊密聯(lián)系，因此可通過計算尋求最優(yōu)作業(yè)排序方案。2、顧客參與服務過程對服務作業(yè)計劃的影響顧客參與服務過程對服務作業(yè)計劃的影響體現(xiàn)在以下三個方面。（1）因顧客的參與使得服務系統(tǒng)難以實現(xiàn)標準化，這在一定程度上影響了服務效率。（2）有時為了滿足顧客心理需求，需要服務人員與之交談，這就增加了控制服務時間的難度。（3）對服務的評價往往是基于主觀判斷的。由于服務是無形的、服務質(zhì)量與顧客感覺有關，不準確的評價信息反饋影響員工的工作積極性，甚至影響服務質(zhì)量的進一步提高。制訂服務作業(yè)計劃的方法1、服務運營策略為使服務的易逝性及顧客參與服務過程的影響達到最小，通常采取以下兩種策略。（1）在顧客需求調(diào)查的

23、基礎上，提供模塊化的服務產(chǎn)品，如飯店的菜單或快餐店的食品。（2）將部分作業(yè)與顧客分離。例如，賓館的服務員總是在顧客不在時才清掃房間，以做到互不干擾。再如，飯店總是設置前臺和后臺，以減少顧客不必要的參與。2、服務作業(yè)計劃針對不同類型的企業(yè)，應采用不同的制訂服務作業(yè)計劃的方法。一般來說，制訂服務作業(yè)計劃有兩種基本的方法：將顧客需求分配到服務能力的不同時段內(nèi)，即安排顧客需求；將服務人員安排到顧客需求的不同時間段內(nèi)，即安排服務人員。（1）安排顧客需求安排顧客需求就是根據(jù)不同時間可利用的服務能力來對顧客排序。在這種方式下，服務能力保持一定，而適當?shù)匕才蓬櫩偷男枨?，以提供準時服務和充分利用能力。實際上常用

24、的方法有三種：預約、預訂和排隊等候。1）預約。通過預約給予顧客特定的服務時間。這種方法的優(yōu)點是能為顧客提供及時的服務并提高服務系統(tǒng)和服務人員的效率。醫(yī)生和律師是使用預約系統(tǒng)提供服務的典型例子。采用這種方法時應注意設計好預約時間，否則當顧客到達后等待時間過長時，會導致顧客不滿。同時，還要制訂好顧客遲到或沒有赴約的預案。2）預訂。預訂系統(tǒng)類似于預約系統(tǒng)，但它通常應用于顧客接受服務時需占據(jù)或使用相關的服務設施的情況，如酒店、飛機經(jīng)常使用預訂系統(tǒng)。預訂系統(tǒng)的主要優(yōu)點在于：給予服務管理者一定的提前期來做出服務計劃，以充分利用服務設施。而且，預訂時通常要求顧客支付一定數(shù)額的抵押金，這樣可減少毀約的發(fā)生。3

25、）排隊等候。由于顧客到達的隨機性與服務時間的隨機性，即使服務能力再充分的系統(tǒng)也會出現(xiàn)排隊現(xiàn)象。排隊分析已在服務系統(tǒng)設計中做了較詳細的介紹。（2）安排服務人員安排服務人員就是將服務人員安排到顧客需求的不同時間段內(nèi)。它是通過適當安排服務人員來調(diào)整服務能力，以滿足不同時間段內(nèi)的不同服務要求。這種方式通常用于需要快速響應顧客的需求，且需求總量可以預測的情況。采用這種方式的典型例子有：郵局營業(yè)員、護士、警察、商場營業(yè)人員、公交汽車的司售人員的工作日以及休息日的安排。一般說來，類似于制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)計劃，服務業(yè)企業(yè)也要首先制訂全年、每個月以至每周的人員需求計劃，在此基礎上，通過作業(yè)排序方法把人員計劃轉(zhuǎn)換成

26、每個人的日常輪班計劃。下面介紹一種安排服務人員的方法，它可以保證在滿足需要的前提下，使每位員工都能連續(xù)兩天休班。這種方法的具體步驟如下。1）確定需求。明確一個周期內(nèi)，每天需要的員工數(shù)量。這里的周期可以是一周，也可以是10天，還可以是一個月。2）找數(shù)組。在一個周期內(nèi)，把相鄰的兩個數(shù)看作一個數(shù)組。找到這樣的數(shù)組：其中大的那個數(shù)不會超過其他任意一個數(shù)組中大的數(shù)。如果有不止一個這樣的數(shù)組，就選擇數(shù)組中兩個數(shù)之和最小的那個數(shù)組。如果數(shù)組中兩個數(shù)之和也相等，就隨機選擇一個數(shù)組。不妨把選中的數(shù)組稱為小數(shù)組。3）確定休班日期。就每一個員工，讓其在剩余需求數(shù)中的小數(shù)組對應的兩天休班。4）更新需求員工的人數(shù)。安排

27、完一名員工休班后，將沒安排休班的日期對應的需求量減掉1，即是新的人員需求量。以此類推，直至把全部員工的休班時間都確定下來為止。訂單資格要素與訂單贏得要素2000年，倫敦商學院的特里，希爾教授首先提出了訂單資格要素和訂單贏得要素的概念。訂單資格要素是指組織的產(chǎn)品或服務值得購買所必須具備的基本要素。訂單贏得要素是指組織的產(chǎn)品或服務優(yōu)于其競爭對手，從而贏得訂單所必須具備的要素。訂單資格要素和訂單贏得要素會發(fā)生轉(zhuǎn)變。例如，20世紀70年代，日本企業(yè)進入世界汽車市場時，改變了汽車產(chǎn)品原先的訂單贏得要素，從成本導向變成了質(zhì)量和可靠性導向。美國的汽車廠商就是在產(chǎn)品質(zhì)量方面輸給了日本的汽車廠商。到了80年代后

28、期，福特公司、通用汽車公司和克菜斯勒提高了產(chǎn)品質(zhì)量，才得以重新進入市場?，F(xiàn)在，汽車的訂單贏得要素在很大程度上取決于汽車的個性化。顧客知道他們需要什么樣的產(chǎn)品特征（如可靠性、安全性、設計特征、外觀和油耗等），然后希望以最低價格購進一輛能滿足特定要求的汽車，以實現(xiàn)效用最大化。KANO模型KANO模型是由日本的狩野紀昭提出的。KANO模型是按照影響顧客滿意的模式把顧客需求分為基本型需求、期望型需求和興奮型需求三類，并描述每類需求與顧客滿意之間輯關系的一種模型?；拘托枨笫侵甘诡櫩瓦_到基本滿意而必須滿足的需求。值得注意的是，過度滿足這類需求未必使顧客很滿意；可一旦不能滿足基本型需求，顧客會極不滿意。相

29、比之下，期望型需求是可以持續(xù)地提高顧客滿意度的需求。然而，興奮型需求是能最顯著地增加顧客滿意度的需求。雖然不能滿足興奮型需求，顧客不會很不滿意，但是，一旦某種興奮型需求得到了滿足，就會刺激顧客的購買欲望，極大地提高產(chǎn)品的營業(yè)收入和利潤，從而使企業(yè)贏得訂單，獲得競爭優(yōu)勢。例如，如果烤肉機不但易于清洗、操作簡便，而且具有人工智能，不會把肉烤煙，用戶就會爭相購買。值得注意的是，今天的興奮型需求將成為明天的期望型需求或基本型需求。在企業(yè)制定運營戰(zhàn)略時，應確保滿足基本型需求，即確保訂單資格要素，然后把關注點集中在期望型需求和興奮型需求上，以此來識別并培植企業(yè)的訂單贏得要素，進而形成企業(yè)現(xiàn)實競爭力。生產(chǎn)率

30、的概念生產(chǎn)率即投入產(chǎn)出比。生產(chǎn)率反映了產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務）與生產(chǎn)過程中的投入（勞動、材料、能量及其他資源）之間的關系，是一個相對指標。生產(chǎn)率既可以從國家或行業(yè)宏觀層面上來度量，也可以從企業(yè)微觀層面上來度量。當從國家或行業(yè)宏觀層面上來度量時，般用總產(chǎn)值或國民收入來計量產(chǎn)出。當從企業(yè)微觀層面上來度量時，一般用企業(yè)產(chǎn)量或創(chuàng)造的價值來計量產(chǎn)出。投入和產(chǎn)出可以是實物量，也可以是價值量。所以，生產(chǎn)率有多種表現(xiàn)形式。以實物表示投入與產(chǎn)出，生產(chǎn)率所表示的結(jié)果直接、明了，可以在不同企業(yè)間進行比較，也可以在不同國家之間進行比較。但是，實際中企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務不是單一的，這時，通常是選取某一代表產(chǎn)品，利用換

31、算系數(shù)把其他產(chǎn)品或服務折算為代表產(chǎn)品。當涉及的投入不是單一的時，只能以價值來統(tǒng)計投入。事實上，當以價值來表示投入與產(chǎn)出時，生產(chǎn)率就與企業(yè)的效益建立起了聯(lián)系。此時，就體現(xiàn)出了計算生產(chǎn)率的意義，即企業(yè)可以借助分析生產(chǎn)，率水平來改進自身的管理和技術。實際運用中，企業(yè)通常使用生產(chǎn)率的倒數(shù)來評價資源的利用情況，此即單位消耗。當把單位消耗與勞動定額、機時定額、原材料消耗定額等進行比較時，就在一定程度上反映了企業(yè)的管理和技術水平。生產(chǎn)率對營利性組織、非營利性組織和國家都有重要的意義。對營利性組織，較高的生產(chǎn)率意味著較低的成本及較高的利潤；對非營利性組織，較高的生產(chǎn)率意味著利用較少的社會投入為公眾提供更好的服

32、務；對國家，提高生產(chǎn)率意味著經(jīng)濟運行狀況更加良好，國家的實力得到增強。美國20世紀90年代長時期經(jīng)濟持續(xù)增長的一個主要因素是它的生產(chǎn)率提高了。值得指出的是，生產(chǎn)率不同于效率。生產(chǎn)率反映出資源的有效利用程度，效率是指在給定的資源下實現(xiàn)的產(chǎn)出。生產(chǎn)率的計算及改良（一）生產(chǎn)率的計算生產(chǎn)率可按單一投入、兩種以上的投入或者全部投入來度量。與這三種度量方法相對應的是三種生產(chǎn)率，即單要素生產(chǎn)率、多要素生產(chǎn)率和全要素生產(chǎn)率。（二）影響生產(chǎn)率的因素影響生產(chǎn)率的因素有很多，主要有管理、資本、質(zhì)量和技術等。除了這四個主要影響因素外，還有其他影響因素，如標準化、工作場所的設計與布置、激勵制度等。一個錯誤觀點是：工人是

33、生產(chǎn)率的主要決定因素。照此觀點，讓工人更賣力地工作是提高生產(chǎn)率的途徑。然而，事實上，歷史上很多生產(chǎn)率的提高是技術改進的結(jié)果。技術是影響生產(chǎn)率的主要因素，但是，技術本身并不能保證生產(chǎn)率的提高。事實上，沒有先進的管理，反而會降低生產(chǎn)率。早些年，中國在引進外資時就有過沉痛的教訓：要么引進了過時的設備和技術；要么只引進了先進的設備和技術，而沒有引入軟件和管理。如果把管理和技術比作企業(yè)發(fā)展的兩個車輪，那么這兩個車輪一定要匹配。否則，企業(yè)不可能向前發(fā)展，只會原地打轉(zhuǎn)。（三）提高生產(chǎn)率的步驟生產(chǎn)率度量可用于很多方面。通過度量生產(chǎn)率，可以評定企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績，分析取得的成績和不足，并針對不足采取改進

34、措施。企業(yè)可采取以下步驟來提高生產(chǎn)率：（1）確定生產(chǎn)率測評指標；（2）識別影響整體生產(chǎn)率的“瓶頸”環(huán)節(jié)；（3）以管理、資本、質(zhì)量、技術等為切入點提高“瓶頸”環(huán)節(jié)的生產(chǎn)率；（4）鞏固提高生產(chǎn)率的成果，進行宣傳和推廣。戰(zhàn)略金字塔可以看到，從使命、價值觀和愿景到發(fā)展戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，再到策略和方案，構(gòu)成了一個層級關系，這里稱為“戰(zhàn)略金字塔”。這一層級關系由上到下是細化和落實過程；由下而上則是保證和支持過程。為此，我們需要一個貫穿各層級的核心元素。一個組織有一個明確的使命，確立了有別于其他組織的價值觀，有一個包含了可觀測的中長期目標的愿景，并制定了一個與使命、價值觀和愿景相對應的發(fā)展戰(zhàn)略。在組織內(nèi)部，有

35、各種職能戰(zhàn)略，比較重要的是對應于財務職能、運營職能和營銷職能的財務戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略。而財務職能、運營職能和營銷職能構(gòu)成了組織的黃金搭檔。除財務戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略外，還有企業(yè)文化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和公共關系戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略。對應于每一個職能，有多個戰(zhàn)略。例如，研發(fā)戰(zhàn)略、運營能力戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略、供應鏈戰(zhàn)略等都可以劃歸為運營戰(zhàn)略，這些運營戰(zhàn)略相輔相成，共同完成運營職能。再如，投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略都屬于財務戰(zhàn)略，這些財務戰(zhàn)略互相支持，協(xié)同完成財務職能。而市場戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略則屬于營銷戰(zhàn)略，這些營銷戰(zhàn)略互為犄角，一起實現(xiàn)營銷職能。需要說明的是，不同職能戰(zhàn)略之間不是孤立的，會有或多或少的聯(lián)系。發(fā)展戰(zhàn)略

36、需要由各個職能戰(zhàn)略來支撐。運營戰(zhàn)略的制定1、SWOT分析為正確地制定運營戰(zhàn)略，可應用SWOT分析。SWOT分析是基于企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境分析的一種戰(zhàn)略管理方法。采用這種方法時，首先，以運營部門為主導對內(nèi)部條件進行分析評估，哪些是自身的優(yōu)勢，哪些是自身的劣勢，做到知己知彼，揚長避短；然后，以營銷部門為主導，分析企業(yè)所處的外部運營環(huán)境可能給本企業(yè)帶來的機會和造成的威脅；最后，根據(jù)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析結(jié)果制定相應的運營戰(zhàn)略。在進行SWOT分析時，外部環(huán)境分析是關鍵。分析的主要內(nèi)容包括：新的市場潛力；消費者不斷變化的需求；法律、經(jīng)濟、政治和環(huán)境變化；技術進步；競爭對手的活動。以下簡述SWOT分析

37、的基本步驟。（1）在分析內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎上，給出S、W和0、T兩個維度四個方面的清單。（2）繪制SWOT矩陣。給出有效的SO組合、ST組合、WO組合、WT組合。（3）根據(jù)四種組合，制定SO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。（4）以SO戰(zhàn)略為重點，綜合考慮ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略與WT戰(zhàn)略，制定最終運營戰(zhàn)略。（5）根據(jù)所制定的運營戰(zhàn)略，確立應采取的運營策略，并進一步落實到可以實施的方案。2、波特五力模型波特五力模型由邁克爾波特于20世紀80年代初提出。他認為行業(yè)競爭對手、潛在進入者、替代品生產(chǎn)者、供應商和用戶五種力量綜合起來影響著行業(yè)的吸引力和競爭態(tài)勢。波特五力模型主要用于運營管理的外部環(huán)境

38、分析。利用這一模型可以對企業(yè)所面臨的五個方面的壓力進行分析，從而對外部環(huán)境中對企業(yè)影響最直接的因素有更深入的了解。分析結(jié)果在企業(yè)的選址規(guī)劃、能力規(guī)劃、新品開發(fā)等很多方面都能得到應用。3、BCG矩陣BCG矩陣是由波士頓咨詢集團首創(chuàng)的一種規(guī)劃業(yè)務組合的戰(zhàn)略分析工具。應用BCG矩陣時，通常從兩個維度進行分析，即“業(yè)務增長率”和“相對市場占有率”（市場份額）。根據(jù)這兩個維度可以把企業(yè)的業(yè)務分為以下四種類型：高增長低份額為問題型業(yè)務；高增長高份額為明星型業(yè)務；低增長高份額為金牛型業(yè)務；低增長低份額為瘦狗型業(yè)務。為了對決策對象的情況有更多的了解，可對通常的BCG矩陣進行擴展，增加“決策對象營業(yè)收入占總公司

39、營業(yè)收入的百分比”和“決策對象所得利潤占總公司利潤的百分比”兩個維度。維度1：相對市場占有率。在同類型企業(yè)中，把市場占有率最大者設為標桿企業(yè)，其相對市場占有率取為1。把決策對象的市場占有率與標桿企業(yè)相比，比值即為決策對象的相對市場占有率，即維度1。維度2：業(yè)務增長率。本企業(yè)不同時期的業(yè)務增長率。在圖形中，它確定了決策對象的縱坐標。維度3：營業(yè)收入所占比例。決策對象營業(yè)收入占總公司營業(yè)收入的百分比。在圖形中，它用圓的大小來表示。實際中，可以先設定營業(yè)收入最多的子公司所對應圓的大小，其他決策對象按一定比例繪制即可。維度4：利潤所占比例。決策對象利潤占總公司利潤的百分比。在圖形中，它表示為扇形面積的

40、大小。把通常的BCG矩陣擴展后，不但知道了決策對象的市場位置，而且知道了決策對象對總公司營業(yè)收入和利潤的貢獻。根據(jù)這些變量可精準地確定一個子公司的活動方向：擴大運營能力，維持現(xiàn)狀或是清算。質(zhì)量管理工具在實際質(zhì)量管理中，常用的質(zhì)量管理工具有七種，即“質(zhì)量管理七種老工具”，包括核查表、分層法、帕累托圖、因果分析圖、直方圖、散布圖和控制圖。1、核查表核查表是用表格形式來進行數(shù)據(jù)整理和概要分析的一種方法。不合格品分項核查表是一種最常見的核查表，將不合格品按其種類、原因、工序、部位或內(nèi)容等情況進行分類記錄，能簡便、直觀地反映出不合格品的分布情況。2、分層法在實際生產(chǎn)中，影響質(zhì)量變動的因素很多，如果不把這

41、些因素區(qū)別開來，難以得出變化的規(guī)律。分層法就是把性質(zhì)相同、在同一條件下收集的數(shù)據(jù)歸納在一起，以便進行比較分析的一種方法。依實際情況，可進行以下分層：對操作人員，可按工人的技術級別、工齡、性別、班次等進行分層；對使用的設備，可按不同型號、不同工具、不同使用時間等進行分層；對工作時間，可按不同班次、不同日期等進行分層；對原材料，可按不同材料規(guī)格、不同供料單位等進行分層；對工藝方法，可按不同工藝、不同加工規(guī)程等進行分層；對工作環(huán)境，可按不同工作環(huán)境、使用條件等進行分層。3、帕累托圖任何事物都遵循“少數(shù)關鍵，多數(shù)次要”的客觀規(guī)律。這一規(guī)律是19世紀意大利經(jīng)濟學家帕累托在進行財富和收益模式研究時發(fā)現(xiàn)的。

42、他發(fā)現(xiàn)20%左右的人口占有了80%左右的社會財富，進而提出了著名的“80/20法則”。這一規(guī)律在其他領域也有體現(xiàn)。例如，20%左右的VIP客戶為企業(yè)帶來了80%左右的利潤，20%左右的原因?qū)е铝?0%左右的質(zhì)量問題。帕累托圖就是根據(jù)“80/20法則”而設計的。4、因果分析圖因果分析圖也稱為魚刺圖或石川圖，是日本質(zhì)量管理學者石川馨于1943年提出的。因果分析圖以質(zhì)量特性作為結(jié)果，以影響質(zhì)量的因素作為原因，在它們之間用箭頭聯(lián)系表示因果關系。5、直方圖（1）分組，計數(shù)，繪圖。（2）形態(tài)分析。通過直方圖可以比較直觀地看出產(chǎn)品質(zhì)量特性的分布狀態(tài)以及工序是否處于受控狀態(tài)，進一步還可對總體質(zhì)量情況進行判斷。

43、對直方圖的分析主要側(cè)重于其分布是否對稱，數(shù)值的變化范圍是什么以及有無異常的數(shù)值。（3）對異常分布，在分析原因的基礎上給出解決方案。6、散布圖散布圖是描述兩個變量之間關聯(lián)性的圖形。該散布圖表明每小時所出現(xiàn)的差錯數(shù)和環(huán)境濕度之間存在著正的關系，濕度越大則差錯數(shù)越多；反之亦然。相反，負的關系則意味著當一種變量減小時，另一種變量增大；反之亦然。兩種變量間很少或沒有相關性，那么點將完全散布開來。濕度和差錯間的關聯(lián)性很強，因為點分布在一條直線附近。7、控制圖控制圖是指利用統(tǒng)計抽樣原理，以圖形方式分析質(zhì)量特性值的中心值和離散程度的管理工具?？刂茍D可用來檢驗某一工序，以判斷該工序的產(chǎn)品特性值分布是否是隨機的。

44、控制圖還可用來確定質(zhì)量問題發(fā)生的時間以及引起質(zhì)量差異的原因。在下一節(jié)，本書將重點介紹控制圖的原理及應用。除了上面七種常用工具外，流程圖和趨勢圖也是經(jīng)常采用的質(zhì)量管理工具。在繪制流程圖時，首先列出工序中的各個步驟，然后把這些步驟按操作或決策（檢查）點進行分類，最后按發(fā)生的先后順序把各步驟用箭頭連接起來。值得注意的是，不要把流程圖畫得過于詳細，否則它可能使分析人員不知所措，但也不能因此而遺漏工序中的任意一個關鍵步驟。失效點的標示是繪制流程圖的關鍵。趨勢圖是用來跟蹤一段時間內(nèi)變量變化的質(zhì)量管理工具。趨勢圖可用于確認可能發(fā)生的趨勢或分布。此外，日本科學技術聯(lián)盟的“質(zhì)量管理研究會”經(jīng)過多年的研究和實踐，

45、于1979年提出了“質(zhì)量管理七種新工具”，即關聯(lián)圖法、親和圖法、系統(tǒng)圖法、過程決策圖法、矩陣圖法、矩陣數(shù)據(jù)分析法和箭頭圖法。質(zhì)量管理七種新工具把統(tǒng)計方法和思考過程結(jié)合起來，建立了思考型TQM，這些工具和七種老工具結(jié)合起來，互相補充，相輔相成。質(zhì)量管理的幾種常用方法1、質(zhì)量功能展開如前所述，質(zhì)量功能展開是在產(chǎn)品/服務設計階段一種非常有效的方法，是一種旨在提高顧客滿意度的“顧客驅(qū)動”式的質(zhì)量管理方法。這種方法實現(xiàn)了技術和人員的集成，是一種系統(tǒng)的設計與決策方法。按照質(zhì)量功能展開的技術路線，可以識別、獲取和度量顧客需求，并將顧客需求轉(zhuǎn)化為與之相對應的產(chǎn)品/服務開發(fā)和制造各階段的工程要求。2、顧客滿意度

46、測評顧客滿意度測評就是對顧客滿意度進行測評。顧客滿意度就是“顧客對其要求已被滿足的程度的感受”。顧客滿意度測評的實施步驟如下：由組織自行調(diào)查或委托咨詢、調(diào)查機構(gòu)進行顧客滿意度調(diào)查，收集顧客滿意度的大量信息；對調(diào)查結(jié)果進行預處理，分析調(diào)查的可信度；對顧客滿意度進行對比分析（與歷史數(shù)據(jù)比，與競爭對手比），找出差距，發(fā)現(xiàn)改進的機會；通過分析確定不能滿足顧客要求的關鍵所在，反饋給有關部門，實施改進；確認并鞏固改進成果，不斷提高顧客滿意度水平。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)對比分析，顧客滿意度是顧客滿意度測評的重點和難點，可用的定量方法有回歸分析技術和結(jié)構(gòu)方程模型。利用多元回歸分析技術，可以計算出滿意度驅(qū)動要素對滿意度的

47、影響大小。即分析滿意度驅(qū)動要素每提升1分，滿意度在現(xiàn)有基礎上可以提升多少分。當滿意度驅(qū)動要素不多，而且這些要素之間的關聯(lián)性不強時，這種方法不失為一種簡單有效的方法。結(jié)構(gòu)方程模型是一種因果關系模型，通過要素間的因果關系/準因果關系來表達現(xiàn)實生活中的相互關系，是國際上流行的顧客滿意度分析評價定量模型。目前，占主導地位的美國用戶滿意指數(shù)模型和歐洲用戶滿意度指數(shù)模型都是采用結(jié)構(gòu)方程模型構(gòu)建關系，通過偏最小二乘法（PLS算法）進行計算分析。由于這些指數(shù)模型較為復雜，一般借助專業(yè)軟件進行處理。3、QC小組QC小組是由來自不同崗位的員工圍繞組織的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高

48、經(jīng)濟效益為目的組織起來的，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組，是組織群眾性質(zhì)量管理活動的一種有效組織形式。根據(jù)所要解決質(zhì)量問題涉及的范圍可劃分為班組QC小組、部門QC小組和大型專題QC小組。根據(jù)所要解決質(zhì)量問題的類型可劃分為“現(xiàn)場型”“服務型”“攻關型”“管理型”和“創(chuàng)新型”QC小組。一般QC小組的主要工作步驟或內(nèi)容有：（1）采用質(zhì)量管理工具及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題或質(zhì)量改進機會。（2）采用“頭腦風暴法”，并充分聽取來自QC小組外部的意見，尋求改進方法。（3）以表單形式列出可能的問題及相應的解決方案。根據(jù)擬解決質(zhì)量問題及相應解決方案的必要性及可行性對其進行排序。一定時期內(nèi)著重解決一個或少數(shù)幾個問題

49、。（4）對選定項目進行質(zhì)量改進的策劃、組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。（5）負責向組織申報質(zhì)量改進成果。4、田口方法田口方法是日本著名質(zhì)量工程專家田口玄一博士在20世紀60年代提出的一種設計質(zhì)量工程方法。（1）田口方法強調(diào)質(zhì)量管理在源頭的理念。開發(fā)設計階段是保證產(chǎn)品質(zhì)量的源頭，制造和檢驗階段是下游。若設計質(zhì)量水平不高，則很難生產(chǎn)制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品。（2）田口方法是三次設計方法，即系統(tǒng)設計、參數(shù)設計、容差設計。其中，參數(shù)設計是核心。田口方法通過分析質(zhì)量特性與元部件之間的非線性關系（交互作用），找出使穩(wěn)定性達到最佳水平的組合。（3）田口方法注重質(zhì)量與成本的平衡性。引入質(zhì)量損失函數(shù)這個工具，使工程技術人員可以從技

50、術和經(jīng)濟兩個方面分析產(chǎn)品在設計、制造、使用和報廢等過程中的性能與費用，使產(chǎn)品在整個壽命周期內(nèi)社會總損失最小。（4）田口方法的正交試驗設計技術較為新穎、實用。使用綜合誤差因素法、動態(tài)特性設計等先進技術，用誤差因素模擬各種干擾（噪聲），使得試驗設計更具有工程特色，大大提高試驗效率，增加試驗設計的科學性和經(jīng)濟性，并且使產(chǎn)品在制造和使用過程中達到最優(yōu)。實施6管理的DMAIC模式1、定義階段定義階段的主要任務是利用SIPOC圖、工藝或業(yè)務流程圖、過程績效測評、排列圖等質(zhì)量管理方法確定需要改進的產(chǎn)品和服務及相關的核心流程，識別顧客心聲，確定質(zhì)量控制點及關鍵質(zhì)量特性，確定6項目實施所需要的資源。（1）項目選

51、擇選擇項目時，應以生產(chǎn)過程中的薄弱環(huán)節(jié)為切入點，這些薄弱環(huán)節(jié)包括：經(jīng)常出現(xiàn)返工、返修，甚至殘次品的生產(chǎn)過程或作業(yè)流程；一直存在的影響資源利用效率，從而影響經(jīng)營業(yè)績的障礙；對提高顧客滿意度至關重要，但與標桿企業(yè)相比卻存在明顯差距的業(yè)務。找到這些薄弱環(huán)節(jié)并不是一件容易的事情，只有經(jīng)過深入細致的調(diào)查分析才能確定，為此需要搜集、分析信息。這些信息來源于顧客反饋意見（如顧客抱怨、投訴、甚至索賠），市場占有率，競爭對手的策略和行動計劃，企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量分析報告，財務分析報告和企業(yè)計劃、方針、目標的執(zhí)行報告等。（2）項目描述項目被界定后，應以文件化的形式予以表達，使領導層和項目中的所有成員都能了解項目的背景、

52、關鍵問題、預期的目標、團隊成員的職責等。SIPOC圖是描述項目的一個非常有用的工具。它以簡潔直觀的形式描述一個流程的結(jié)構(gòu)和概況。SIPOC圖說明了信息和物料來自何處，誰是供應商，供應商會向你提供什么，所提供的物料對生產(chǎn)過程和CTQ有什么影響，包括有哪些主要處理過程，過程的結(jié)果是什么，誰是這個過程的顧客。值得指出的是，供應商可能是外部的供應商，也可能是上一道工序；顧客可能是最終顧客，也可能是下一道工序。該圖描述了PCBA來料加工的典型過程。其中，供應商為主要物料供應商，輸入為電子物料，過程為SMT貼片、插件、焊接、裝配、測試、包裝，輸出為PCBA組件，顧客為電子產(chǎn)品制造商。繪制完SIPOC圖后，

53、還需要進一步繪制工藝流程圖（產(chǎn)品）或業(yè)務流程圖（服務），并確定流程中的控制點。（3）顧客需求分析6是一種以追求顧客滿意為驅(qū)動的管理方法，顧客決定了組織的生存和發(fā)展。為達到甚至超過顧客滿意，必須識別顧客需求，尤其是關鍵顧客需求。關鍵顧客需求即顧客心聲，是顧客對產(chǎn)品在功能、性能、外觀、操作等方面的要求或潛在要求。顧客需求分析就是通過識別VOC，確定產(chǎn)品或服務的技術要求，進而確定關鍵質(zhì)量特性的過程。這一過程可通過CTQ樹的方法來實現(xiàn)。（4）過程績效測評通過項目選擇、項目描述、顧客需求分析，對所發(fā)現(xiàn)的問題就有了一個初步的判定。為了更準確地描述所存在的問題，需要測評過程績效。雖然RTY測評的是輸出的結(jié)果

54、，但是，不同于傳統(tǒng)產(chǎn)出率，RTY揭示了過程中存在的一切問題。DPMO則超出不合格品數(shù)的局限，更多地關注有幾個出錯機會以及每個不合格品有幾個缺陷項。所以，這兩個指標的測評都有助于我們把存在的問題從量化、客觀的角度進行定位，使得6項目要解決的問題更加明確。2、測量階段就所明確的問題，測量階段的主要任務是通過對現(xiàn)有過程的測量，確定過程的基線以及期望達到的目標，識別影響過程輸出Y的輸入X，并對測量系統(tǒng)的有效性做出評價，根據(jù)所獲得的數(shù)據(jù)計算反映現(xiàn)實質(zhì)量水平的指標。該階段一般要用到的質(zhì)量管理方法有：測量系列驗證、時間序列分析、描述性統(tǒng)計分析、過程能力分析等。（1）數(shù)據(jù)收集和整理為正確收集數(shù)據(jù)，需要對數(shù)據(jù)收

55、集進行策劃，包括數(shù)據(jù)收集的要求、測量對象、測量指標、測量裝置及方法等。策劃的結(jié)果應形成文件，如“數(shù)據(jù)收集計劃”“數(shù)據(jù)收集表單”，并發(fā)放到有關人員，使測量和記錄人員有章可循，同時，也有助于保持記錄和測量結(jié)果的一致性。數(shù)據(jù)收集應遵循數(shù)據(jù)抽樣的原則和方法。整理數(shù)據(jù)的目的是為查找原因提供線索，可采用直方圖、排列圖、散布圖、分層圖、趨勢圖等統(tǒng)計工具分析數(shù)據(jù)。（2）測量系統(tǒng)驗證數(shù)據(jù)是通過測量得到的。測量中涉及測量對象、測量人員、測量器具、測量方法、測量環(huán)境。這些因素都會對測量結(jié)果造成或多或少的影響。如果造成的影響比較大，所獲得的數(shù)據(jù)就達不到預期的精度。測量系統(tǒng)驗證就是用統(tǒng)計學的方法來分析影響數(shù)據(jù)波動的各個

56、測量因素，以及它們對測量結(jié)果的影響，最后給出明確的判定：該測量系統(tǒng)是否達到使用要求。總之，測量系統(tǒng)必須具有良好的準確性和精確性。準確性是指多次測量結(jié)果的平均值與測量對象真值之間的差異性。精確性是指多次測量結(jié)果的波動大小。測量系統(tǒng)的準確性由偏倚、線性和穩(wěn)定性三個統(tǒng)計指標來表征。下面介紹這三個統(tǒng)計指標的具體含義：偏倚是指多次測量的平均值與被測對象真值之間差異的大?。痪€性是指在測量系統(tǒng)量程范圍內(nèi)，偏倚與真值之間是否存在線性關系；穩(wěn)定性是指測量系統(tǒng)的偏倚隨時間變動的情況。測量系統(tǒng)的精確性由重復性、再現(xiàn)性和分辨力三個統(tǒng)計指標來表征。下面介紹這三個指標的具體含義：重復性是指同一測量員使用同一量具對同一被測

57、對象多次測量的結(jié)果的差異，這一指標反映了量具的固有波動；再現(xiàn)性是指不同測量員使用同一量具對同一被測對象多次測量的結(jié)果的差異；分辨力是指測量系統(tǒng)識別并顯示被測對象最微小變化的能力。以上介紹的是連續(xù)型數(shù)據(jù)的測量系統(tǒng)分析。對于非連續(xù)型數(shù)據(jù)的測量系統(tǒng)的有效性，般用測量結(jié)果的一致性來驗證。其基本原理類似于對連續(xù)型數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)的重復性與再現(xiàn)性的評價。（3）時間序列分析時間序列分析簡單實用，可以幫助發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)隨時間變化的規(guī)律。時間序列分析所用的工具是時間序列圖，又稱為趨勢圖，是將收集到的數(shù)據(jù)按時間先后順序在坐標圖中直觀地展示出來。6項目團隊收集到過程輸出Y的數(shù)據(jù)后，就可以繪制時間序列圖。為了能夠充分展現(xiàn)數(shù)據(jù)隨

58、時間變化的規(guī)律，需要盡可能多地收集數(shù)據(jù)。當數(shù)據(jù)量大時，可借助計算機輔助繪制時間序列圖。（4）描述性統(tǒng)計分析當6項目團隊收集到過程輸出Y的數(shù)據(jù)后，還需要進一步分析數(shù)據(jù)分布的集中程度與分散程度以及數(shù)據(jù)分布的形狀。描述集中程度的指標有均值、中位數(shù)、眾數(shù)。描述分散程度的指標有方差、標準差、極差。描述分布形狀的指標有偏度、峰度。（5）過程能力分析6項目團隊收集到過程輸出Y的數(shù)據(jù)后，應對Y的中心位置與波動情況進行綜合分析。而過程能力分析是能夠把兩個方面放在一起進行綜合評估的有效工具。過程能力分析是確定過程改進的基線和改進目標的重要工具。有關過程能力分析的內(nèi)容在前面的章節(jié)已做了詳細介紹，這里不再贅述。3、分

59、析階段分析階段的主要任務是識別影響過程輸出Y的輸入X，通過數(shù)據(jù)分析確定影響輸出的關鍵因素，并驗證分析結(jié)果的正確性。分析階段用到的質(zhì)量管理方法主要有：頭腦風暴、因果圖、排列圖、散布圖、多變量圖、回歸分析、控制圖、箱線圖、方差分析、假設檢驗等。（1）原因分析利用頭腦風暴、因果圖、控制圖等方法或工具，分析確定影響輸出Y的關鍵X，即確定過程的關鍵影響因素。通過繪制流程圖，確定每個關鍵質(zhì)量特性的可追溯變量X，確定每個變量的能力，對CTQ與X，之間的關系做出描述。（2）結(jié)論驗證為確保所找到的關鍵因素是正確的，還要驗證分析結(jié)果。為此，可用散布圖來確認Y與X，之間的相關程度，即通過計算相關系數(shù)來確定Y與X，之

60、間的密切程度。通過假設檢驗或方差分析則可以驗證所找出的關鍵因素是否對特性結(jié)果有重大影響。值得注意的是，分析階段既是關鍵階段，也是困難階段。一方面，要找到造成質(zhì)量問題的原因；另一方面，還要對所得出結(jié)論進行驗證。為了真正找到哪些造成質(zhì)量問題的少數(shù)的關鍵原因，就需要大量運用統(tǒng)計學的理論與方法。4、改進階段改進階段的主要任務是針對分析階段所確定的關鍵問題，給出有效的解決方案，并實施解決方案。改進階段是最具創(chuàng)新性的一個階段。改進可以是在原有方案的基礎上進行優(yōu)化，也可以是提出全新的方案。正是由于在這一階段將提出創(chuàng)新性的改進方案，所以，一方面需要驗證方案的有效性；另一方面，需要對改進方案的風險做出全面評估。