絲寶集團(tuán)的終端營(yíng)銷策略與營(yíng)銷危機(jī)診斷

1、絲寶集團(tuán)營(yíng)銷策劃：絲寶集團(tuán)的終端營(yíng)銷策略、絲寶集團(tuán)第二次營(yíng)銷危機(jī)診斷今天中國(guó)本土營(yíng)銷實(shí)踐再一次走到了舉目彷徨的十字路口。上一次十字路口發(fā)生在九十年代中后期，本土企業(yè)在經(jīng)過一輪盲目火熱的“廣告燒錢”之后，經(jīng)歷了秦池、愛多等“標(biāo)王”的紛紛落馬，看到了奧美等“國(guó)際4A”的折戟沉沙，“廣告明星們”的風(fēng)光不再以及慘痛教訓(xùn)使得本土企業(yè)在哀鴻遍野中懷疑、冷靜并反思起來，開始由“廣告主導(dǎo)的營(yíng)銷”轉(zhuǎn)向“終端主導(dǎo)的營(yíng)銷”，終端營(yíng)銷這一在“科特勒經(jīng)典營(yíng)銷理論”中幾未提及的工具開始被越來越多的本土企業(yè)視為市場(chǎng)運(yùn)作中的重中之重，并因此有了“渠道制勝、終端為王”的說法，絲寶的舒蕾更成了運(yùn)用終端戰(zhàn)略挑戰(zhàn)寶潔的本土企業(yè)成功典

2、范。然而“天有不測(cè)風(fēng)云”，就在本土企業(yè)紛紛模仿“舒蕾模式”，終端費(fèi)用在營(yíng)銷預(yù)算中所占比重越來越大，甚至連賣場(chǎng)、商場(chǎng)內(nèi)外都標(biāo)配了固定促銷場(chǎng)地的時(shí)候，我們卻發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)是制勝法寶的終端營(yíng)銷模式出了問題，而且是出乎模式設(shè)計(jì)者意料之外、越來越嚴(yán)重的問題。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，一路高歌凱奏、神采飛揚(yáng)的絲寶集團(tuán)目前已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)展瓶頸，形成了有促銷有銷量，沒促銷沒銷量的“囚徒困境”，使得其銷售額和市場(chǎng)占有率在徘徊不前中有所下降?！皻v史上頗多驚人的相似之處”，中國(guó)本土營(yíng)銷實(shí)踐再次面臨和“廣告失效”有著相同的窘境的“終端失效”，終端的做與不做成了擺在本土企業(yè)面前的兩難選擇上。要解開這個(gè)兩難選擇，最好的辦法就是以絲寶這個(gè)“

3、終端第一品牌”為解剖樣本，首先弄清楚其過去的成功是建立在什么產(chǎn)業(yè)和策略基礎(chǔ)上的，再看看這些產(chǎn)業(yè)和策略基礎(chǔ)對(duì)現(xiàn)在的適用性又如何，最后自然真相昭然世人。一、絲寶終端制勝的背后是產(chǎn)業(yè)與策略基礎(chǔ)的支持眾所周知，在國(guó)內(nèi)的快速消費(fèi)品領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的日化行業(yè)，絲寶集團(tuán)的主打品牌舒蕾之所以能從寶潔、聯(lián)合利華以及眾多國(guó)內(nèi)品牌的夾擊中脫穎而出，關(guān)鍵就在于其像當(dāng)年三株、紅桃K一樣氣勢(shì)洶洶的終端推廣，舒蕾給人最深的印象就是把洗發(fā)水當(dāng)保健品來做。早在1997年舒蕾發(fā)軔之時(shí)，絲寶就確立了“從終端打造核心競(jìng)爭(zhēng)力”的方略并持之以恒堅(jiān)持至今，這直接造就了舒蕾國(guó)內(nèi)唯一可以與寶潔在單一產(chǎn)品上對(duì)峙的品牌地位（2000年舒蕾與飄柔、

4、海飛絲進(jìn)入洗發(fā)水品牌前三名），因之在中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)首次出現(xiàn)國(guó)產(chǎn)品牌與寶潔、聯(lián)合利華三足鼎立的局面（據(jù)中國(guó)商業(yè)信息中心對(duì)全國(guó)300個(gè)大型商場(chǎng)調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，2000年舒蕾的銷售額近20億元人民幣）。然而很多人并沒有意識(shí)到舒蕾的終端優(yōu)勢(shì)只是表象，其成功的背后潛藏有深刻的戰(zhàn)略性支持要素，沒有這些條件舒蕾根本不可能發(fā)揮終端優(yōu)勢(shì)。1、舒蕾終端制勝的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)首先從九十年代中期開始，洗發(fā)水行業(yè)呈高速成長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)（甚至連農(nóng)村市場(chǎng)都在啟動(dòng)），每年的增長(zhǎng)都在兩位數(shù)以上，高速成長(zhǎng)的市場(chǎng)勢(shì)必留下大量的空間尤其是終端操作的空間，此時(shí)舒蕾的終端攻略可謂是“順勢(shì)者昌、得時(shí)者強(qiáng)”，略早一點(diǎn)的TCL作為后發(fā)品牌在彩電上運(yùn)用終端

5、推廣取得顯著成功也正是因?yàn)檫@個(gè)道理。其次，作為洗發(fā)水行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的寶潔正沉浸于對(duì)自己壟斷地位的喜悅之中，寶潔根據(jù)在歐美市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)以及在中國(guó)市場(chǎng)的初戰(zhàn)告捷，認(rèn)為其以USP為基礎(chǔ)的大規(guī)模廣告運(yùn)動(dòng)策略足以將輝煌延續(xù)（最多再補(bǔ)充一點(diǎn)類似于“飄柔之星”這樣的公關(guān)活動(dòng)），所以一直輕視作為日常傳播的終端推廣，認(rèn)為那不過是“小品牌”的“小打小鬧”。寶潔的想法并非全無道理，因?yàn)橄M(fèi)者A&U調(diào)查顯示60%的消費(fèi)者在進(jìn)入賣場(chǎng)之前已經(jīng)做出了品牌選擇不會(huì)再受促銷人員的影響，然而寶潔忽略的是做這個(gè)調(diào)查的時(shí)候舒蕾的終端攻略還沒有顯山露水。實(shí)際上終端是顧客接觸點(diǎn)中最緊密同時(shí)也是最后的一點(diǎn)，寶潔對(duì)終端的忽視使得“臨門一腳”必然軟

6、弱無力，而這就給舒蕾造成了突破的大好契機(jī)。事實(shí)上，鑒于飄柔和舒蕾在定位上的相似，舒蕾得到的正是飄柔所失去的。再次，自從“長(zhǎng)城永不倒，國(guó)貨當(dāng)自強(qiáng)”的重慶奧妮在與寶潔“展開對(duì)攻”敗下陣來之后，國(guó)內(nèi)洗發(fā)水品牌已經(jīng)視寶潔為不可逾越的鴻溝，沒有人再敢“在太歲頭上動(dòng)土”，甚至喪失了“繼續(xù)為敵”的勇氣，紛紛退出主力城市，躲進(jìn)幾塊錢一瓶的低端市場(chǎng)，以茍延殘喘為幸事。這種態(tài)勢(shì)不僅使得中高端市場(chǎng)幾乎完全暴露在舒蕾的面前，而且舒蕾也因之避免了兩線作戰(zhàn)的不利局面。最后，通路和消費(fèi)者的變化也有利于舒蕾的終端策略，九十年代中后期正是以超市為代表的通路變革的年代，超市零售額在社會(huì)商品零售總額中所占的比重越來越大，尤其是在一

7、線城市、快速消費(fèi)品領(lǐng)域，超市的滲透不僅使得終端推廣的余地和成效越來越大，而且使得舒蕾避免了三株被零散型終端拖垮的危險(xiǎn)。另外，不象購買家電必須左比又較，消費(fèi)者在購買洗發(fā)水時(shí)涉入程度并不高，在導(dǎo)購人員介入或有促銷活動(dòng)的時(shí)候，消費(fèi)者常常會(huì)受到其影響。2、舒蕾終端制勝的策略基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)對(duì)任何廠商都是平等的，但舒蕾為何獨(dú)獨(dú)能夠成功，這就離不開舒蕾超強(qiáng)的策略把握能力。其一，為很多人忽視的是，不比寶潔遜色的產(chǎn)品是舒蕾的成功的關(guān)鍵因素之一（盡管絲寶集團(tuán)運(yùn)作麗花絲寶遠(yuǎn)談不上成功，但因此也沉淀了大量的經(jīng)驗(yàn)），因?yàn)槠焚|(zhì)感低的產(chǎn)品再怎么做終端也無濟(jì)于事。舒蕾的瓶型、包裝，尤其是香味、粘稠感這些可感知的產(chǎn)品要素（可以暗

8、示質(zhì)量和形象）至少在九十年代末做得相當(dāng)?shù)氐?，我至今記?8年第一次用舒蕾，香味居然隔著房間也能聞到。其二，跟隨型的定價(jià)不僅使得舒蕾擁有與寶潔相當(dāng)?shù)男蜗螅ㄟ@是那些幾塊錢的洗發(fā)水辦不到的），同時(shí)讓消費(fèi)者感覺到略有實(shí)惠，千萬不要小看這一點(diǎn)，這意味著科特勒所講的“沒有五分錢抵消不了的顧客忠誠”立即就會(huì)發(fā)生作用。其三，人們?cè)谡劶笆胬俳K端策略的時(shí)候常常會(huì)忽視其渠道策略，事實(shí)上沒有渠道的匹配是不可能發(fā)揮終端優(yōu)勢(shì)的，這跟HP不管如何努力也永遠(yuǎn)無法模仿DELL是一個(gè)道理。絲寶集團(tuán)改變以往以經(jīng)銷商為主的金字塔型分銷模式（因?yàn)闆]有什么經(jīng)銷商具有終端深耕的能力和意愿），通過設(shè)立區(qū)域分公司對(duì)主要零售點(diǎn)的直接供貨和管理的

9、方式，建立扁平化同時(shí)強(qiáng)有力的直接分銷系統(tǒng)。請(qǐng)注意，只有跨過渠道才能控制終端，這是很多模仿舒蕾但毫無成效的廠商的癥結(jié)所在，波導(dǎo)在手機(jī)上的成功同樣也是遵循了這一原則。其四，在舒蕾之前有人做終端，在舒蕾之后也有人做終端，但何以獨(dú)獨(dú)舒蕾能夠“終端為王”？根子在于舒蕾不是普通的終端運(yùn)作，而是基于整合營(yíng)銷傳播的系統(tǒng)性終端運(yùn)作，在舒蕾的終端操作中，不僅有硬終端，而且有軟終端；不僅有慣常的PUSH，也有PULL；不僅有SELL，也有COMMUNICATE，一句話，舒蕾在賣場(chǎng)上的功夫下得可謂是到了家，舒蕾實(shí)現(xiàn)了對(duì)賣場(chǎng)消費(fèi)者接觸點(diǎn)的“360全方位管理”。言而總之，正是這些深層次的產(chǎn)業(yè)和策略基礎(chǔ)，使得舒蕾的終端攻略

10、能夠如虎添翼，為人所不能。二、絲寶終端攻略失效根因于過去的產(chǎn)業(yè)和策略基礎(chǔ)現(xiàn)在大多改變?nèi)欢?，成功并不意味著自身就一定能持續(xù)，據(jù)悉絲寶集團(tuán)目前已經(jīng)進(jìn)入了銷售的“平臺(tái)期”，有促銷有銷量、沒促銷沒銷量成了令管理層萬分頭疼但不知計(jì)將安出的頭號(hào)難題，有媒體報(bào)道舒蕾2002年的銷售額也由兩年前的近20億元跌到10億元以內(nèi)，“發(fā)家法寶”已經(jīng)成為“敗家之道”，真有點(diǎn)“成也蕭何，敗也蕭何”的況味。就在業(yè)內(nèi)不斷置疑“舒蕾模式”之風(fēng)塵囂日上之際，我們依舊堅(jiān)定地認(rèn)為，舒蕾的終端模式并沒有錯(cuò)，業(yè)績(jī)先升后降的根本原因在于以前促其成功的產(chǎn)業(yè)和策略基礎(chǔ)現(xiàn)在大多已不復(fù)存在。1、寶潔的“帝國(guó)反擊戰(zhàn)”作為“學(xué)生”的舒蕾的勝利，讓作為

11、“老師”的寶潔從夢(mèng)中驚醒，睡獅一旦醒來就絕不會(huì)滿足于小打小鬧，寶潔決定改變既往過分依賴大眾傳播的策略構(gòu)架，決定用一攬子“以其人之道還治其人之身”的策略讓“學(xué)生”明白“老師到底還是老師”。首先是通路轉(zhuǎn)型，寶潔深知現(xiàn)有的經(jīng)銷商由于優(yōu)越的生活過得太久是很難貫徹執(zhí)行終端戰(zhàn)術(shù)的，但寶潔又不可能象舒蕾一樣踢開經(jīng)銷商自建分銷網(wǎng)絡(luò)。寶潔走了高明的兩步棋。第一步提出整合經(jīng)銷商的“2005分銷商計(jì)劃” ，要求代理商最終要向儲(chǔ)運(yùn)商轉(zhuǎn)型，當(dāng)然經(jīng)銷商的利潤(rùn)也要隨職責(zé)簡(jiǎn)化而降低（這引起了相當(dāng)?shù)牟粷M，但終被解決），把節(jié)省下來的費(fèi)用轉(zhuǎn)移向終端。第二步推出“全程助銷方案”，寶潔在全國(guó)范圍擴(kuò)充營(yíng)銷隊(duì)伍，要求經(jīng)銷商組建“寶潔產(chǎn)品專

12、營(yíng)小組”，分為大中型零售店、批發(fā)市場(chǎng)、深度分銷三個(gè)層次，每個(gè)組員將是一個(gè)獨(dú)立的“終端經(jīng)理”（相信在不久的將來，“終端經(jīng)理”將與“產(chǎn)品經(jīng)理”同樣顯赫），寶潔通過設(shè)立“廠方代表領(lǐng)導(dǎo)制”的方式在控制“寶潔產(chǎn)品專營(yíng)小組”同時(shí)基本掌控了終端網(wǎng)絡(luò)。其次是試探性反擊，寶潔就是寶潔，他不是一開始就全面反擊，逐步反擊有幾點(diǎn)好處，一是不暴露全盤意圖保留主動(dòng)權(quán)，二是通過“神經(jīng)戰(zhàn)”慢慢折磨對(duì)手，三是看看終端推廣到底有多大效果和提高途徑在哪里，四是觀察對(duì)手的應(yīng)對(duì)從而盤算自己“應(yīng)對(duì)的應(yīng)對(duì)”。2000年寶潔把北京、上海、廣州、大連和南京作為終端促銷的五大試點(diǎn)城市，到了2001年初寶潔對(duì)絲寶根據(jù)地中南、華南市場(chǎng)發(fā)起“大店風(fēng)暴

13、行動(dòng)”和“美發(fā)店中店”的反撲，2002年的“洗發(fā)水終端勝利計(jì)劃”更將寶潔的“帝國(guó)反擊戰(zhàn)”推向高潮，寶潔不僅針對(duì)全國(guó)重點(diǎn)城市3100多家大型賣場(chǎng)推出了宣傳陳列促銷的一攬子方案，同時(shí)又通過大量支付陳列費(fèi)在中小店里購買貨架的方式發(fā)動(dòng)側(cè)翼進(jìn)攻。最后是配合價(jià)格戰(zhàn)，在終端決戰(zhàn)期間，寶潔史無前例地進(jìn)行了部分產(chǎn)品的重新包裝或多種方式的降價(jià)行動(dòng)，主要的“攻擊部隊(duì)”飄柔先后三次降價(jià)以求徹底出清對(duì)手?！八{已醒”，寶潔眼花瞭亂的“迷蹤拳”，勢(shì)必使得定位與其相仿的舒蕾深受其害。2、新進(jìn)入者的“背后一刀”前面談到過避免兩線作戰(zhàn)是舒蕾崛起的重要原因，然而當(dāng)舒蕾取得階段性成功之后這種格局發(fā)生了超乎想像的逆轉(zhuǎn)，在舒蕾的示范效

14、應(yīng)下，洗發(fā)水行業(yè)就象一鍋沸水躁動(dòng)不安，拉芳、蒂花之秀等眾多新興日化品牌迅速崛起，一系列以前“名不見經(jīng)傳”的品牌迅速升溫的勢(shì)頭甚至壓過了許多老牌強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，而且毫無例外地把舒蕾而不是寶潔作為“必欲置之死地”的對(duì)手。下面幾組數(shù)據(jù)能夠說明舒蕾面臨的壓力， 2001年日化行業(yè)全年的廣告花費(fèi)高達(dá)107.78億元人民幣（是所有廣告投放中增長(zhǎng)勢(shì)頭最猛的一個(gè)行業(yè)），前20大品牌在電視上的投放超過95%，75%以上的廣告投放都屬于新推出品牌。以前是寶潔教會(huì)舒蕾搶自己的飯吃，現(xiàn)在是輪到舒蕾教會(huì)“兄弟們“搶自己的飯吃。3、終端的成本越來越高事情常常會(huì)走向自身的反面，舒蕾當(dāng)年主推終端的重要原因是能夠“低成本開拓市場(chǎng)”，

15、然而隨著在其他日化廠家紛紛模仿“舒蕾模式”的形勢(shì)下，現(xiàn)在的終端成本也水漲船高，不但一點(diǎn)也不低而且有趕超大眾傳播成本之勢(shì)，已經(jīng)有人提出“不做終端等死，做終端找死”的說法，極言終端吞噬資金的“黑洞能力”?，F(xiàn)在終端運(yùn)作者已經(jīng)沒有人笑得出來了，唯一能夠“偷著樂”的是公關(guān)公司和賣場(chǎng)。據(jù)悉，現(xiàn)在絲寶的一次大型推廣會(huì)的費(fèi)用竟多達(dá)500萬元，在長(zhǎng)春舒蕾的促銷活動(dòng)竟然達(dá)到這樣的程度：商場(chǎng)的四周40多面掛旗，商場(chǎng)前廣場(chǎng)上方4條橫幅，商場(chǎng)主樓墻體上240平米的巨幅廣告，商場(chǎng)入口1米多高的堆頭，通道周圍從二樓垂下的50多面廣告旗。在驚嘆于“紅色舒蕾海洋”的同時(shí)，我們也不能不懷疑這樣的終端營(yíng)銷到底還能走多久。4、消費(fèi)者

16、已開始厭倦過分的終端誘導(dǎo)現(xiàn)在的超市已經(jīng)過分喧鬧，最大的噪音來自于促銷小姐不厭其煩的推介聲，正如過多的廣告會(huì)降低廣告效果一樣，過多的終端誘導(dǎo)也會(huì)令消費(fèi)者麻木乃至產(chǎn)生厭倦之情。調(diào)查顯示洗發(fā)水的主要消費(fèi)者是女性（占67%） ，女性相對(duì)男性的更為感性，這使得女性很容易接受舒蕾的終端誘導(dǎo)，同時(shí)也很容易厭煩以前曾經(jīng)接受的一切。5、舒蕾原有營(yíng)銷策略老化或出現(xiàn)新問題與五年前大不相同的營(yíng)銷環(huán)境使得舒蕾的終端開始搖搖欲墜，這時(shí)候舒蕾的行銷構(gòu)架中固有的和新產(chǎn)生的問題使得矛盾進(jìn)一步激化，大有不可收拾之勢(shì)。首先在產(chǎn)品策略上，現(xiàn)在的舒蕾與寶潔相比在包裝上已明顯呈現(xiàn)老化的趨勢(shì)，但這還不是最為嚴(yán)重的問題。最為嚴(yán)重的是，在階段

17、性成功的鼓勵(lì)下絲寶集團(tuán)已經(jīng)開始全面實(shí)施自己的“多品牌戰(zhàn)略”，在洗發(fā)水上有舒蕾、風(fēng)影，在化妝品有麗花絲寶、柏蘭、美濤，在衛(wèi)生用品有潔婷。我們認(rèn)為“多品牌陷阱”可能是舒蕾包括其終端面臨的最大威脅，對(duì)于寶潔而言，最高興的事莫過于看到自己最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“以彼之短攻己之長(zhǎng)”，老實(shí)說，寶潔以前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大多是由于模仿寶潔的“多品牌模式”而被擊敗的，幸存下來的往往只是堅(jiān)持“單一品牌”的對(duì)手（如高露潔、強(qiáng)生）。因?yàn)槎嗥放撇呗詫?duì)資源和管理的要求極高（寶潔近百年的品牌管理經(jīng)驗(yàn)根本無法復(fù)制），連GM這樣的超級(jí)企業(yè)都顧此失彼，目前的絲寶只具備在單一品牌上對(duì)寶潔的抗衡能力，戰(zhàn)線延長(zhǎng)的結(jié)果必然是被拖垮。我們建議舒蕾現(xiàn)在應(yīng)

18、學(xué)習(xí)強(qiáng)生而非寶潔，學(xué)習(xí)在單一品牌下的市場(chǎng)擴(kuò)張和產(chǎn)品擴(kuò)張，學(xué)習(xí)用產(chǎn)品為品牌做加法的能力，只有把所有的期望、資源、能力集中于一點(diǎn)，才可能持續(xù)地“與狼共舞”。其次在價(jià)格上，隨著寶潔的降價(jià)，舒蕾在價(jià)格上的本來不大的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)喪失殆盡，這使得舒蕾既有的“形象相當(dāng)價(jià)格略低”的策略不復(fù)存在。但一般人想不到的是，最大的問題存在于通路，舒蕾的終端優(yōu)勢(shì)離不開其直接分銷的渠道系統(tǒng)，然而在今天，自建分公司的通路策略使得舒蕾的銷售組織極為龐大，銷售費(fèi)用極為高昂，終端管理極為困難，從同樣以終端著稱的波導(dǎo)手機(jī)和TCL彩電同樣也被組織臃腫所困我們就能知道這個(gè)問題的嚴(yán)重性和急迫性。另外，舒蕾繞過經(jīng)銷商的通路策略只能強(qiáng)化對(duì)大中型零售店的控制力，但各級(jí)批發(fā)市場(chǎng)肯定只能是鞭長(zhǎng)莫及，所以就產(chǎn)生了舒蕾在批發(fā)市場(chǎng)上由于缺乏經(jīng)銷商的協(xié)助比寶潔的出貨量差得很遠(yuǎn)的現(xiàn)象，“大分銷、大流通”難以實(shí)現(xiàn)。今天已經(jīng)看得很清楚了，舒蕾終端策略的本質(zhì)是在不得不放棄一部分市場(chǎng)前提下集中強(qiáng)化一部分終端的策略，然而今非昔比，現(xiàn)在放棄大于所得。正是因?yàn)檫^去的成功基礎(chǔ)現(xiàn)在不復(fù)存在，過去掩蓋的問題現(xiàn)在逐漸暴露，舒蕾的終端光芒日漸黯淡，但是我們不希望因此而否定終端營(yíng)銷的價(jià)值，即便未來舒蕾真的會(huì)失敗，那也絕不是因?yàn)榻K端而失敗，而是失敗顯露于終端。 DATE M.d.yyyy 9.14.2022 DATE