如何有效地管理員工

1、20 2020 20如何有效地管理員工如何有效地激發(fā)員工的積極性，使員工更加忠誠于企業(yè)，盡心盡力地完成工作，是每一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都希望解決的問題。尊重員工在管理工作中，將員工當(dāng)作工具、封建家長式的作風(fēng)應(yīng)當(dāng)被拋棄。應(yīng)取而代之的是尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應(yīng)勞動力市場的供求機(jī)制，依據(jù)雙向選擇的原則，合理地設(shè)計和實行新的員工管理體制。將人看成企業(yè)的重要資本、競爭優(yōu)勢的根本，并將這種觀念落實在企業(yè)的制度、領(lǐng)導(dǎo)方式、員工的報酬等具體管理工作中。經(jīng)常交流沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會有自己的許多不滿和看法。所以，員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間需要經(jīng)常交流，征詢員工對公司發(fā)展的意見，傾聽員工提出的疑問

2、，并針對這些意見和疑問談出自己的看法什么是可以接受的？什么是不能接受的？為什么？如果企業(yè)有困難，應(yīng)該公開這些困難，同時告訴員工企業(yè)希望得到他們的幫助。充分授權(quán)授權(quán)是在管理中比較有效的激勵方法。授權(quán)意味著讓基層員工自己作出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)一個人被信任的時候，就會迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。所以，不要每一項決策都由管理人員作出，完全可以授權(quán)的事不要自己去做，管理人員要擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧侵С终吆捅O(jiān)督者。信守諾言也許管理者不記得曾經(jīng)無意間對什么人許過什么諾言，或者認(rèn)為那個諾言根本不重要，但員工會記住管理者答應(yīng)他們的每一件事。身為管理者，任何看似細(xì)小的行為都會對其他人

3、產(chǎn)生影響。管理者要警惕這些影響，如果許下了諾言，就應(yīng)該對之負(fù)責(zé)。如果管理者必須改變計劃，要向員工解釋清楚。如果沒有或者不明確地表達(dá)變化的原因，員工會認(rèn)為管理者食言，這種情況經(jīng)常發(fā)生的話，員工就會失去對管理者的信任。多表彰員工成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內(nèi)在需要。要公開獎勵標(biāo)準(zhǔn)，使員工了解每一個人獲得獎勵的原因。以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但會失去它本身的效果，而且會引起一些員工的無端猜測，影響工作。獎勵的態(tài)度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。獎勵的時效也很重要，要多獎勵剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。允許失敗要對員工有益

4、的嘗試予以支持。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經(jīng)感到非常難過了，管理者應(yīng)該更多地強(qiáng)調(diào)積極的方面，鼓勵他們繼續(xù)努力。同時，幫助他們學(xué)會在失敗中進(jìn)行學(xué)習(xí)，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創(chuàng)新，結(jié)果是員工不愿再做新的嘗試。建立規(guī)范訂立嚴(yán)格的管理制度來規(guī)范員工的行為對每個企業(yè)都是必要的。可以對各個崗位做詳細(xì)的崗位描述，使每個員工都清楚自己應(yīng)該干什么，向誰匯報，有什么權(quán)利，承擔(dān)什么責(zé)任。當(dāng)然這種限制不應(yīng)過于嚴(yán)格，但一定要有。建立合理的規(guī)范，員工就會在規(guī)定的范圍內(nèi)行事。當(dāng)超越規(guī)定范圍時，應(yīng)要求員工事前應(yīng)得到管理層的許可。經(jīng)營者叢書：怎樣管理員工培養(yǎng)人才（暢

5、銷圖書）由天下書城網(wǎng)上書店負(fù)責(zé)網(wǎng)上銷售。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，員工的管理與培養(yǎng)已經(jīng)成為企業(yè)管理的一個重要課題。兩者相輔相成，缺一不可。經(jīng)營者叢書：怎樣管理員工培養(yǎng)人才（暢銷圖書）從13個方面介紹了員工管理與培養(yǎng)的基本觀點和操作方法。主要包括員工管理的概念；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；員工的心理因素；欲望不滿與糾紛；激勵機(jī)制；意見的交流；目標(biāo)的設(shè)定；員工的個別指導(dǎo)與員工的培養(yǎng)等，從實用角度由淺入深地為讀者講解了現(xiàn)代人力資源管理的特點、重要性和具體操作方法，可以幫助每個管理者和員工都能以良好的心態(tài)投入工作，充分發(fā)揮個人才干，得到企業(yè)的重視。同時通過員工培養(yǎng)進(jìn)一步提高自身的能力和價值，從而達(dá)到企業(yè)和個人雙贏的效果。怎樣管

6、理員工培養(yǎng)人才的目錄第1章員工的管理第2章領(lǐng)導(dǎo)1 應(yīng)以領(lǐng)導(dǎo)才能來統(tǒng)帥員工2 領(lǐng)導(dǎo)的理論3 領(lǐng)導(dǎo)方式的三種形態(tài)4 現(xiàn)在的公司領(lǐng)導(dǎo)5 隨機(jī)應(yīng)變第3章工作集團(tuán)1 公司是一個組織集團(tuán)2 強(qiáng)化團(tuán)隊合作3 優(yōu)良的公司準(zhǔn)則4 綜合工作集團(tuán)的意見5 提高公司工作士氣6 把握公司的士氣動態(tài)第4章員工的心理因素1 了解員工的私人行為2 要了解員工的欲望3 行動會受態(tài)度的影響第5章欲望不滿和矛盾1 讓下屬能適應(yīng)公司2 尋求欲望不滿的原因3 工作人員時常會鬧矛盾4 不滿和矛盾帶來的行動5 員工欲望不滿和矛盾處第6章激勵1 從指揮到激2 員工要先行激勵再工作3 激勵員工的方法第7章意見交流1 意見交流的功能2 意見溝通

7、的困難3 如何有效地做好意見交流4 從主管到員工的意見交流5 從員工到主管的意見交流第8章面談1 用面談來指導(dǎo)員工2 面談商榷方式已經(jīng)漸漸被采用3 讓員工自我表白4 和員工做有計劃的面談5 解決員工的問題第9章參與規(guī)劃1 必須讓員工參與規(guī)劃2 參與規(guī)劃的方法和范圍3 參與規(guī)劃和創(chuàng)造力4 鼓勵員工積極地提案第10章目標(biāo)的設(shè)定1 先設(shè)立目標(biāo)，并給予指導(dǎo)2 目標(biāo)管理的建立3 如何制定目標(biāo)4 讓員工自己斟酌辦理5 目標(biāo)的實現(xiàn)與考核第11章員工的個別指導(dǎo)1 接觸員工與了解員工2 培養(yǎng)員工的積極性與能力發(fā)揮3 公平對待與獎懲員工第12章員工的培育1 如何培育員工的知識、技能、態(tài)度2 代理人的培育3 啟發(fā)員

8、工的能力4 幫助員工自我進(jìn)修第13章主管的自我檢討1 管理職位2 主管應(yīng)該具備的資質(zhì)和條件中小企業(yè)如何管理員工(2009-04-14 21:17:24)標(biāo)簽：雜談分類：創(chuàng)業(yè)致富一、充分了解企業(yè)的員工每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復(fù)雜。作為管理者，要能充分的認(rèn)識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會是個一流的管理者。了解員工，有一個從初級到高級階段的程度區(qū)別，分為三個階段：第一階段：了解員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長等

9、。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。第二階段：當(dāng)手下員工遇到困難，你能實現(xiàn)預(yù)料他的反應(yīng)和行動。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認(rèn)識更進(jìn)一步。第三階段：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時，給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)?？傊芾碚吲c員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業(yè)的管理者來說尤為重要。二、聆聽員工的心聲中小企業(yè)的管理者都有強(qiáng)烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進(jìn)他人意見，導(dǎo)致決策失誤。在企業(yè)的管理中，聆聽員

10、工的心聲，也是團(tuán)結(jié)員工，調(diào)動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的。這時，作為管理者，應(yīng)耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結(jié)，解決他的問題或耐心開導(dǎo)，才能有助于你的管理目標(biāo)的實現(xiàn)。對待犯錯誤的人員，也應(yīng)當(dāng)采取聆聽的辦法，不應(yīng)一味責(zé)難它們，而應(yīng)給他們解釋的機(jī)會。只有了解個別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。三、管理方法經(jīng)常創(chuàng)新管理員工就象開汽車，司機(jī)在開車時需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應(yīng)轉(zhuǎn)動方向盤，防止翻車撞人。管理員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運行，就要仔細(xì)觀察、經(jīng)常調(diào)整，以防

11、止其出現(xiàn)偏誤。在穩(wěn)定的大企業(yè)中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內(nèi)靈活的運用各種技巧管理下屬。而對于活躍的中小企業(yè)管理者而言，他們的責(zé)任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用哭定的模式去涉及企業(yè)的藍(lán)圖。管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規(guī)的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的經(jīng)營思想日漸保守，公司業(yè)績步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。四、德才兼?zhèn)?，量才使用“尺有所短，寸有所長”，每個人在能力、性格、態(tài)度、知識、修養(yǎng)等方面各有長處

12、和短處。用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，是個員工十個樣，有的工作起來利落迅速；有的謹(jǐn)慎小心；有的擅長處理人際關(guān)系；有的卻喜歡獨資埋頭在統(tǒng)計資料里默默工作。在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處理事務(wù)的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結(jié)合每個員工的長處給于是當(dāng)?shù)墓ぷ?。在從他們工作過程中觀察其處事態(tài)度、速度和準(zhǔn)確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。五、淡化權(quán)利，強(qiáng)化權(quán)威對員工的管理最終要落實到員工對管

13、理者，或下屬對上司的服從。這種領(lǐng)導(dǎo)服從關(guān)系可以來自權(quán)利或權(quán)威兩個方面。管理者地位高，權(quán)力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權(quán)力。管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識和經(jīng)驗等人格魅力，使員工資源服從其領(lǐng)導(dǎo)，這種服從來自一個企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要。六、允許員工犯錯誤現(xiàn)實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優(yōu)秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機(jī)。冒險精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險需要勇氣和

14、資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機(jī)會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴(yán)懲，則員工就回報著不做不錯的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的重要動力。因此，身為管理者，應(yīng)鼓勵員工理性的去冒險、去創(chuàng)新、去抓住商機(jī)，應(yīng)允許員工失敗。當(dāng)下屬冒險犯了平常的小錯時，不應(yīng)過多職責(zé)；當(dāng)冒險成功時，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的回報。七、引導(dǎo)員工合理競爭在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當(dāng)競爭和不正當(dāng)競爭的區(qū)別。正當(dāng)競爭就是采取正當(dāng)手段或積極方式正向攀比。不正當(dāng)競爭就是采取不正當(dāng)?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競爭對手。作為一名管理者，關(guān)注員工心理的變化，

15、適時采取措施，防止不正當(dāng)競爭，促進(jìn)正當(dāng)競爭是其重要的職責(zé)。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績評估機(jī)制，要以工作工作實績評估其能力，不要根據(jù)員工的意見或上級領(lǐng)導(dǎo)的偏好、人際關(guān)系來評價員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。同時，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開的信息渠道，、讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。八、激發(fā)員工的潛能每個人的潛能是不同的，對不同特質(zhì)的人，采取不同的刺激手段才可能達(dá)到好的效果。醫(yī)學(xué)研究表明，人類的思維和行動軍來源于大腦皮層的活動，而大腦皮層又有內(nèi)側(cè)與外側(cè)之分，這兩部分個又不同的功能。管理者應(yīng)將這一原理運用到企業(yè)管理中來，根據(jù)不同人的特點采取不同的激勵方法管理名言】帶走我的員工，把我的

16、工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠。安德魯卡內(nèi)基重視員工的管理1員工管理的現(xiàn)狀在實際管理工作中，人們過于重視管理者自身的帶頭示范作用，卻忽略了與顧客直接接觸的員工。在很多組織里，都把一切優(yōu)惠條件和教育機(jī)會讓給管理者，很多管理者都有出國考察和培訓(xùn)的機(jī)會。但是他們并沒有把相應(yīng)的能力傳輸給下屬，以至于他的下屬所受到的教育機(jī)會較少，在平時的工作中也沒有接受特別的指正和訓(xùn)練，所以當(dāng)他們在面對市場和顧客時，顯得力不從心。2為什么要重視員工管理者即使再有能力也沒有用，因為顧客所認(rèn)識的通常都是面前的員工，而不是主管。在舊的觀念里面，通常是管理層來管理一

17、家公司，但新的觀念認(rèn)為，應(yīng)該讓員工參與決策和管理。世界上有很多種汽車品牌，天津的夏利，上海的桑塔納，廣東的本田，湖北的雪鐵龍，每一輛汽車車型都是經(jīng)過仔細(xì)考慮、精心設(shè)計的。那么為什么有的車型受歡迎而有的不受歡迎呢？這是因為在市場中消費者有不同的看法，設(shè)計者未能抓住消費者的不同喜好。所以盡管管理者在做決策，但是實際上市場的反應(yīng)可能并不是這樣。而員工直接面對顧客，應(yīng)該是讓員工去參與決策，管理者只是分配資源，而不是什么事情都由管理者來主導(dǎo)，這是所謂重視員工的一個原則。正確處理顧客、員工與經(jīng)理的關(guān)系圖11 兩種不同觀念下經(jīng)理、員工和顧客的關(guān)系從圖11左邊可以看出，以前是經(jīng)理人處在上面，員工和顧客處在底下

18、，經(jīng)理人在這個組織里是最重要的，這是計劃經(jīng)濟(jì)時代的一種做法。但在市場經(jīng)濟(jì)條件下卻不是這樣，這個關(guān)系是反過來的，如圖11的右邊所示，顧客站在最上面，員工面對顧客，經(jīng)理人處在員工的底層，支持員工，這是新的觀念。在我國，許多人都去過麥當(dāng)勞、肯德基這樣的快餐店，也去過像沃爾瑪、家樂福這樣的超市，不是常常能看到經(jīng)理或店長，但是每次都會看到在柜臺里負(fù)責(zé)結(jié)帳的員工。所以一個人對快餐店的想法，一定是那些端餐點的服務(wù)員；一個人對超市或量販店的想法，一定是負(fù)責(zé)結(jié)帳的服務(wù)員。這給人們一個很大的啟發(fā)，就是真正面對顧客的其實不是主管，而是員工。所以要正確處理經(jīng)理人、員工、顧客的關(guān)系，要重視員工。加強(qiáng)員工的培訓(xùn)和教育忠告

19、應(yīng)該是讓員工去參與決策，管理者只是分配資源，而不是什么事情都由管理者來主導(dǎo)。真正面對顧客的其實不是主管，而是員工，所以要教育培訓(xùn)好員工。員工直接站在客戶面前，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工更重要。1讓員工真正接受市場經(jīng)濟(jì)中國的手機(jī)業(yè)發(fā)展非常迅速，中國是世界上最大的移動通迅市場，摩托羅拉、諾基亞、愛立信和西門子，這些公司都摩拳擦掌地要進(jìn)入中國市場。在中國手機(jī)型號中，摩托羅拉和愛立信等公司并不是只想賣手機(jī)和設(shè)備，其實想做的是整個中國電信的運營。到現(xiàn)在為止中國還沒有完全開放這一市場，但是有一天會完全開放，因為中國已經(jīng)加入了。人們對中國移動、中國電信、中國聯(lián)通和中國網(wǎng)通等企業(yè)的看法，到它們的營業(yè)大廳看看就

20、可以感覺得出來。我國雖然已完成了從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的過渡，但社會主義市場經(jīng)濟(jì)還很不規(guī)范、完善，仍需不斷改革。市場經(jīng)濟(jì)是一個奮斗的目標(biāo)，其實人們還沒有做到這一點。所以要讓員工真正接受市場經(jīng)濟(jì)，按照市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律來辦事。2照顧好員工世界上有三大快遞公司：敦豪（）、聯(lián)合包裹（）、聯(lián)邦快遞（），他們都用速度來爭取客戶。2003年獲得亞洲金獎，被稱為亞洲的最佳雇主。的亞洲區(qū)總裁講過：“公司要照顧好員工，員工就會照顧好客戶，進(jìn)而照顧好公司的利潤”。換句話說，一家企業(yè)如果要有很好的利潤，首先必須要有很好的客戶；要有很好的客戶，最起碼要有很好的員工。如果照顧不好員工，員工就不會照顧好公司的客戶，也就不可能照

21、顧到公司的利潤。聯(lián)合包裹在和敦豪、聯(lián)邦快遞競爭時，他們不會把眼睛盯在經(jīng)理身上，而是把眼睛盯在他們的員工身上。這就說明他們先注意員工，再要求員工注意客戶，然后從客戶的身上去挖掘公司的利潤，這是非常重要的。3使用好員工創(chuàng)辦了卡耐基管理的安德魯卡耐基講過一句話：“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠”。所以和機(jī)器、設(shè)備、工廠等相比而言，最重要的是公司的員工。既然把員工看成是人力資源，就應(yīng)該把他們看作是公司的財富。一家企業(yè)和一個國家一樣，從來沒聽說過是靠什么機(jī)器發(fā)展起來的，都是靠人發(fā)展起來的。一家公司有一兩百年的發(fā)展歷史，也都

22、是靠人力資源累積起來的。機(jī)器、廠房、設(shè)備這些東西花錢都買得到，但是人力資源卻需要慢慢培養(yǎng)、開發(fā)。東京迪斯尼樂園員工培訓(xùn)案例世界上有6個很大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個迪斯尼營業(yè)都有一段歷史了，并創(chuàng)造了很好的業(yè)績。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼斯?fàn)I業(yè)了25年，有2億人參觀；東京迪斯尼，最高記錄一年可以達(dá)到1，700萬人參觀。研究這個案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。重視員工培養(yǎng)，引客回頭開酒店或經(jīng)營樂園，并不是希望客人只來一次。如果今天一對夫婦帶孩子逛樂園，這孩子長大了以后會再來嗎？他會帶他的男朋友或女朋友再來嗎？將來他又生了孩子，他的小孩

23、子又會再來嗎？如果回答是肯定的，這才叫做引客回頭。住酒店也是同樣的道理，很少有酒店去注意到一名客人會不會來第二次和第三次，所以只強(qiáng)調(diào)讓客人來住店，卻沒有想到引客回頭。因此，東京迪斯尼要讓老客戶回頭，就得在這個問題上動腦筋。到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。香港的迪斯尼會更有“錢”途嗎香港迪斯尼目前正在動工，大概2003年就可以試運營，最遲2004年就可以開張。香港迪斯尼一開張，人們就會開始注意了。將來越南人、泰國人、馬來西亞人、新加坡人、印尼人

24、，甚至于臺灣人、韓國人，是去東京迪斯尼，還是去香港迪斯尼？人們可以拭目以待。這就看誰的員工訓(xùn)練比較成功，哪一個真正照顧客戶，客人就會在哪一家樂園里面經(jīng)常光顧。這就是所謂的引客回頭，也就是員工要站在客戶面前，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工又更重要?！颈局v小結(jié)】在實際管理工作中，我們過于重視管理者自身的帶頭示范作用，卻忽略了跟顧客直接接觸的員工。在很多組織里，都把一切優(yōu)惠條件和教育機(jī)會讓給管理者，他的下屬所受到的教育機(jī)會卻較少，在平時的工作中也沒有接受特別的指正和訓(xùn)練，所以當(dāng)他們在面對市場和顧客時，勢必顯得力不從心。所以要做一個成功的經(jīng)理人，不僅力爭自己成功，更要想辦法讓員工成功。因此要重視、照顧、培

25、訓(xùn)好員工，讓員工成功地掌握客戶，從而使公司更多地獲取利潤。東京迪斯尼樂園的員工培訓(xùn)是一個成功的案例，他們非常重視與顧客直接面對的員工培養(yǎng)，引客回頭，取得了良好的效果。在全面質(zhì)量管理理念（TQM）盛行的制造型環(huán)境下，產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)比較容易評估。諸如返工率、廢品率、以每一千個產(chǎn)品為單位的缺陷率、生產(chǎn)超時等硬性成本都可以計算出來。然而，質(zhì)量理念尚未扎根于非制造型的環(huán)境下，因為在這種情況下，輸入、流程及輸出等式是無形的，尚難評估。正如一家消費品公司的人力資源副總裁所說的那樣：關(guān)注后臺辦公室或者行政部門的質(zhì)量雖然同樣可以帶來巨大的回報，但是未必能量化出回報有多大。如何量化員工工作效率的提高、團(tuán)隊精神的加

26、強(qiáng)以及在做決策時的深思熟慮？但是，這些方面的改進(jìn)會推動進(jìn)一步的改進(jìn)，從而形成一個良性循環(huán)。 公司對白領(lǐng)團(tuán)隊的工作質(zhì)量要求必須與它們對制造環(huán)境下的產(chǎn)品質(zhì)量要求同樣嚴(yán)格。誠然，你不一定能通過定量分析來確定一個正確決策的價值所在，然而，質(zhì)量等式依然適用。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)出品等于優(yōu)質(zhì)的原材料（在白領(lǐng)團(tuán)隊，這指的是員工的智力與技能）加上優(yōu)質(zhì)的流程（指員工之間的互動）。你要明白，團(tuán)隊已成為公司的一個新的組織成分，它們是權(quán)力與責(zé)任的核心。因此作為一個實體，公司任一層級的團(tuán)隊都必須打造出色的績效，不斷交付優(yōu)質(zhì)的工作成果。Sara Lee集團(tuán)旗下襪業(yè)公司的CEO兼總裁博塔齊（Gabriel Bottazzi）說：在工廠

27、里實施質(zhì)量管理運動是為了減少變數(shù)，希望生產(chǎn)出來的所有產(chǎn)品都符合規(guī)格?，F(xiàn)在，我們需要白領(lǐng)團(tuán)隊也保持這樣穩(wěn)定的工作質(zhì)量，希望他們可以始終如一地做到明智決策、高效作業(yè)與創(chuàng)意無限。 促進(jìn)團(tuán)隊成員的互動與協(xié)作要保證白領(lǐng)團(tuán)隊的績效始終如一地出色，公司必須認(rèn)真審視質(zhì)量等式中的第二個要素流程，也就是員工互動的方式，尤其指他們應(yīng)對多重壓力與沖突的方式。在目前的市場環(huán)境下，企業(yè)要保持自己的競爭優(yōu)勢，就必須始終做到?jīng)Q策迅速而且明智。有一位人力資源副總裁是這樣解釋的：如果某臺機(jī)器出現(xiàn)了問題，而你又沒有相應(yīng)的工具去修理它，那么這臺機(jī)器就會不斷生產(chǎn)出廢品。功能失常型的沖突便是白領(lǐng)團(tuán)隊中的問題。如果團(tuán)隊陷入沖突當(dāng)中，而其成

28、員在面對沖突時又束手無策，那么在這種情況下他們就無法做出決策。同樣，他們也會不斷制造出廢品. 判斷團(tuán)隊有沒有出現(xiàn)問題主要是看它的成員團(tuán)結(jié)程度如何。進(jìn)行白領(lǐng)團(tuán)隊質(zhì)量管理的專業(yè)人士，會明智地將他們的注意力放在確保組織各個層級的團(tuán)隊達(dá)成一致意見，或者說確保它們圍繞以下四個領(lǐng)域團(tuán)結(jié)協(xié)作：組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略及運營目標(biāo)，以及團(tuán)隊的目標(biāo)與這些目標(biāo)的關(guān)系。團(tuán)隊成員個人或作為一個整體應(yīng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任，獲得了哪些授權(quán)。團(tuán)隊針對如何處理沖突而訂立的規(guī)則或者基本準(zhǔn)則。團(tuán)隊成員之間的人際關(guān)系，指他們在互動過程中采取的個人風(fēng)格。輝瑞公司（Pfizer）某事業(yè)部門負(fù)責(zé)組織有效性的全球總裁佩克（Andrew Pek）評論說：如

29、果你沒有檢查好生產(chǎn)流程中的每一個步驟，那么你的產(chǎn)品質(zhì)量就有可能打折扣。同樣的道理，如果你忽略了督促團(tuán)隊在上述四個領(lǐng)域中的協(xié)作，同樣也可能削弱團(tuán)隊完成期望的工作結(jié)果的能力。 鑒于團(tuán)隊協(xié)作對于質(zhì)量管理運動的重要性（尤其是對白領(lǐng)團(tuán)隊而言），你必須仔細(xì)檢察團(tuán)隊在以上各領(lǐng)域的協(xié)作性如何，以確?；恿鞒痰母咝?，這樣，團(tuán)隊便可以交付出色的工作成果。統(tǒng)一公司上下的戰(zhàn)略方向作為一個多元化的組織，強(qiáng)生（Johnson & Johnson）旗下有兩百多家公司或業(yè)務(wù)單元，它們組成了大概20家特許經(jīng)營集團(tuán)。在這樣復(fù)雜的組織環(huán)境下，強(qiáng)生是如何管理各種外力因素的？在強(qiáng)生的人力資源副總裁凱里（Michael Carey）看來

30、，公司的特許經(jīng)營戰(zhàn)略因為擁有非常清晰的共同目標(biāo)和價值觀而緊密聯(lián)系在一起，這使得產(chǎn)生誤解及偏差的可能性也降至最低。這些目標(biāo)會在兩個地方闡述出來。一是母公司的戰(zhàn)略方向宣言，宣言稱強(qiáng)生將堅守公司信條中的道德準(zhǔn)則，利用分權(quán)管理的形式，以長遠(yuǎn)的眼光進(jìn)行管理。二是由強(qiáng)生的執(zhí)行委員會確定的四大要求：持續(xù)創(chuàng)新、優(yōu)化流程、發(fā)展電子商務(wù)、實現(xiàn)完美執(zhí)行。強(qiáng)生希望旗下的每個公司都能圍繞以上主題去制定各自的戰(zhàn)略。每個特許經(jīng)營集團(tuán)在制定自身的戰(zhàn)略計劃時，都必須將母公司的戰(zhàn)略方向宣言以及四大要求牢記于心；同樣，隸屬于特許經(jīng)營集團(tuán)的各個業(yè)務(wù)單位在制定它們的戰(zhàn)略計劃時，也要這樣做。凱里同時也舉了個例子：愛惜康公司（Ethico

31、n）是我們創(chuàng)傷護(hù)理特許經(jīng)營集團(tuán)的支柱之一，它的基本業(yè)務(wù)是針對傷口縫合而展開的，產(chǎn)品包括縫合線、U形釘以及傷口敷料。創(chuàng)傷護(hù)理事業(yè)部已宣布它的目標(biāo)是成為業(yè)界的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，為保證該特許經(jīng)營集團(tuán)的戰(zhàn)略成功，愛惜康也必須致力于相同的目標(biāo)。例如，研發(fā)部可能建議公司像業(yè)界其他公司那樣將人造皮膚用于傷口縫合中，而營銷部可能會回應(yīng)：那怎么行？我們得比他們更有創(chuàng)新！我們必須研發(fā)出對皮膚刺激更小的縫合線和U形釘，以減少傷口腫脹的程度并加快愈合，同時減少感染機(jī)會與醫(yī)生查看次數(shù)。如果愛惜康團(tuán)隊真正團(tuán)結(jié)于成為創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者這一目標(biāo)的周圍，他們就能輕易地做出抉擇?？梢姡?dāng)公司從上至下都對組織的目標(biāo)非常明確時，各部門之間的暗斗和

32、競爭就會大大減少。 明確團(tuán)隊成員的角色與責(zé)任當(dāng)會議結(jié)束的時候，每個人都聲稱他們對下一步工作應(yīng)該怎么做已經(jīng)達(dá)成了共識，但是在與會者回到各自的部門之前，心里已開始盤算將他們的工作任務(wù)轉(zhuǎn)交他人。這種場景非常典型，它表明團(tuán)隊急需召開一次協(xié)調(diào)會議。以下兩個問題可以作為啟動協(xié)調(diào)會議的議題：你清楚自己在團(tuán)隊中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧c承擔(dān)的責(zé)任嗎？你清楚其他成員在團(tuán)隊中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧c承擔(dān)的責(zé)任嗎？然后，要求他們每個人都向在座的其他人詳細(xì)描述自己的工作，包括他所執(zhí)行的任務(wù)，為之負(fù)責(zé)的結(jié)果，同時表明他相信其他成員對他的工作已有所認(rèn)知，并確認(rèn)他的這種想法與其他團(tuán)隊成員的認(rèn)知之間存在多大的缺口。然后，當(dāng)著整個團(tuán)隊的面，用矩陣圖

33、記錄下各個成員的答復(fù)內(nèi)容。隨著數(shù)據(jù)的增加，你會發(fā)現(xiàn)成員之間的互動存在脫節(jié)現(xiàn)象。接下來的討論通常會以團(tuán)隊確立一個全新的協(xié)作模式而結(jié)束，與此同時所有的人都對新的協(xié)作點達(dá)成共識。制定處理沖突的行為規(guī)則要打造健康的團(tuán)隊氛圍，僅明確目標(biāo)與角色還不夠，團(tuán)隊必須制定處理沖突的規(guī)則，以此作為成員的行為準(zhǔn)則，這是第三個關(guān)鍵要素。在金寶湯（Campbell Soup）、Coach公司、強(qiáng)生、Masterfoods集團(tuán)美國分公司、Sara Lee集團(tuán)以及許許多多其他的公司，以下規(guī)則都已得到了證實。這些公司的團(tuán)隊就是借助這些規(guī)則來有效管理沖突的。避免形成三角關(guān)系。如果產(chǎn)生沖突的雙方不是自行解決問題，而是向第三方尋求解

34、決辦法，就會造成三角拉鋸的態(tài)勢。要杜絕這種情況。不得拉人支持自己的觀點。向第三方尋求支持是與有效管理沖突唱反調(diào)的一種做法，這樣做不利于坦誠、公正的討論，也不會促進(jìn)積極的行為轉(zhuǎn)變。要么立即解決沖突，要么不去管它。沖突懸而未決的時間越長，它在團(tuán)隊內(nèi)外擴(kuò)散的機(jī)會就越大。如果到解決沖突的時限時涉及沖突的各方仍然沒辦法解決問題，他們就得把它拋至腦后，繼續(xù)前進(jìn)。不要背后指責(zé)人。如果在團(tuán)隊會議上，某人提出一個涉及會議缺席人員的問題，那就把你們的討論暫停下來，直到缺席的人到場時，再重新開始。客觀地處理團(tuán)隊中的各種事務(wù)。所有的事情都應(yīng)該放在公事的層面去處理。每個團(tuán)隊成員都應(yīng)平心靜氣地接受批評，平心靜氣地回應(yīng)詰難

35、性的問題。制止游說之類的行為。有些人在團(tuán)隊做出的某一決策與他們的想法不符時，就會不斷為自己心儀的方案游說他人，即使其已被停止執(zhí)行。不要允許這種行為的存在。要使這些規(guī)則真正發(fā)揮用處，企業(yè)必須將它們與組織的行事方式融為一體。把它們寫下來，在整個團(tuán)隊傳閱，確保所有成員都同意并且遵守這些基本的行為準(zhǔn)則。改進(jìn)團(tuán)隊成員的溝通風(fēng)格團(tuán)隊成員對目標(biāo)、角色以及各種行為準(zhǔn)則所達(dá)成的共識，對他們之間關(guān)系的建立有很大的影響。在機(jī)能不良的團(tuán)隊和組織，從團(tuán)隊成員之間的人際關(guān)系上就可以看出他們各自想法不同，且存在相互欺騙的行為。要了解這種人際關(guān)系，我們必須從以下三種類型的人的角度出發(fā)。悶葫蘆型的人是這樣的，我們各有各的需求，

36、但是我不會告訴你我的需求是什么。如果你對我的需求不理不睬的話，我會生氣的。悶葫蘆型的人就像即將爆發(fā)的火山一樣。處于另一個極端的，是進(jìn)攻型的人。我有這些需求，當(dāng)然你可能也有些需求，不過我的需求更重要。這是在商業(yè)上所使用的威逼方式。位于兩者之間的是直白型的人。通常這類人能夠理解沖突雙方各有各的需求，并且樂于以協(xié)商的方式解決問題。他們是高效的沖突管理者。處于兩個極端的人們能否改變風(fēng)格，變成中間的那類人呢？當(dāng)然可以，不過很困難。讓你的團(tuán)隊做這樣一個測試：首先要求每個人確認(rèn)自己的溝通風(fēng)格，是悶葫蘆型、直白型還是進(jìn)攻型。然后，讓其他成員（一次讓一個人發(fā)表意見）解釋為什么他們認(rèn)同或者不認(rèn)同其他同事的自我感覺

37、。若團(tuán)隊成員已經(jīng)下定決心要提高績效，他們就應(yīng)該借此來消除對自我的認(rèn)知盲點，特別是那些與自我溝通風(fēng)格相關(guān)的盲點。質(zhì)量管理專業(yè)人士都必須要明白，雖然團(tuán)隊解決問題及決策的速度、項目管理的效率、在產(chǎn)品及服務(wù)上的創(chuàng)新以及其他成就都不太容易去量化，但是同樣是你可以借以評估團(tuán)隊工作質(zhì)量的有力指標(biāo)。要打造穩(wěn)定的、一流的團(tuán)隊工作質(zhì)量，所有團(tuán)隊成員必須對目標(biāo)、角色、行為準(zhǔn)則及相處之道達(dá)成一致認(rèn)知，并團(tuán)結(jié)協(xié)作。同樣，公司要取得穩(wěn)定且優(yōu)秀的組織績效，也需要所有團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)協(xié)作。今天的質(zhì)量管理專業(yè)人士所面對的挑戰(zhàn)是：利用他們的專業(yè)知識與相關(guān)經(jīng)驗，指導(dǎo)組織中的團(tuán)隊，促進(jìn)他們之間的協(xié)作、員工管理的現(xiàn)狀在實際管理工作中，人們過

38、于重視管理者自身的帶頭示范作用，卻忽略了與顧客直接接觸的員工。在很多組織里，都把一切優(yōu)惠條件和教育機(jī)會讓給管理者，很多管理者都有出國考察和培訓(xùn)的機(jī)會。但是他們并沒有把相應(yīng)的能力傳輸給下屬，以至于他的下屬所受到的教育機(jī)會較少，在平時的工作中也沒有接受特別的指正和訓(xùn)練，所以當(dāng)他們在面對市場和顧客時，顯得力不從心。2、為什么要重視員工管理者即使再有能力也沒有用，因為顧客所認(rèn)識的通常都是面前的員工，而不是主管。在舊的觀念里面，通常是管理層來管理一家公司，但新的觀念認(rèn)為，應(yīng)該讓員工參與決策和管理。4激勵銷售員要言之有物掌握了坦誠對話的處事風(fēng)格，就能處理好下一個原則：言之有物地激勵銷售員。要想之有物地激勵

39、銷售員，遠(yuǎn)景規(guī)劃要清楚地表述三項內(nèi)容：價值，即企業(yè)的信念；目標(biāo)，也就是銷售員之所以來公司工作的理由；使命，指企業(yè)力圖實現(xiàn)的宏愿。價值可以激勵銷售員；目標(biāo)給予銷售員一種成就感；使命則給銷售員提出了挑戰(zhàn)。一個表述清楚的遠(yuǎn)景既要有豪言壯語、能激勵銷售員士氣，也要包含具體實在的內(nèi)容。世界最大的商業(yè)印刷商當(dāng)納利（R. R. Donnelley）公司的領(lǐng)導(dǎo)們也是通過一次偶然的機(jī)會才意識到遠(yuǎn)景規(guī)劃應(yīng)包括的兩項內(nèi)容的。他們也曾為企業(yè)的價值和目標(biāo)下了不少功夫，但總是起不到激勵人心的作用。經(jīng)過思考，他們決定在遠(yuǎn)景中增加一條，即作為一個收益達(dá)60億美元的企業(yè)，他們要爭取在2000年前使收益達(dá)到100億美元。這一目標(biāo)

40、激勵了當(dāng)納利所有的銷售員，他們都將它作為自己的目標(biāo)。一個強(qiáng)有力的遠(yuǎn)景可以簡明、直接了當(dāng)?shù)乇硎觥Ｕ麄€流程可采取以下4個行動步驟：第一步：首先跟企業(yè)高級經(jīng)理人開展一系列討論。充分研究你所羅列的企業(yè)價值并形成企業(yè)目標(biāo)。清楚地說明企業(yè)的使命或者企業(yè)唯一最重要的努力目標(biāo)。第二步：將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃傳達(dá)給全體銷售員。通常，有必要根據(jù)銷售員的意見做些修改。第三步：要求企業(yè)每一個部門回答：他們能為實現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃做什么貢獻(xiàn)？第四步：由上至下身體力行，努力貫徹企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃。5摒棄假困局企業(yè)的遠(yuǎn)景指導(dǎo)著銷售員的日常工作。為了讓銷售員在工作中能做出正確決策，你必須向一些假的困局挑戰(zhàn)。首屈一指的企業(yè)及其經(jīng)理人決不會自陷于兩

41、難困局之中，而是致力于把困局變成雙全的機(jī)遇。在很多情況下，經(jīng)理們總是在兩難困局中做選擇，而不是極力開拓新的機(jī)遇。這就是經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)之間的區(qū)別。在經(jīng)理的眼中，他們把一系列的情境看成是兩難困局中的選擇；而在領(lǐng)導(dǎo)眼中，他們看到的卻是新的可能性。解聘富余的銷售員和培訓(xùn)急需的人才并不相互矛盾。提供模范的顧客服務(wù)和爭取盈利之間也沒有什么困局可言。企業(yè)在創(chuàng)造優(yōu)秀的短期經(jīng)濟(jì)效益的同時，也要為企業(yè)健康的發(fā)展進(jìn)行長期投資。你可以用最低的成本生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。你必須迅速做出良好的決策。你可以在全球各地發(fā)展，但是你的運作方式仍然能夠滿足每一個當(dāng)?shù)厥袌龅男枰?。工作中也會出現(xiàn)一些個人的兩難困局。譬如，經(jīng)理們認(rèn)為，他們?yōu)榱?/p>

42、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)必須對人員進(jìn)行嚴(yán)格的管理，同時又感到有必要為銷售員提供一個舒適、溫暖的工作環(huán)境。其實，他們根本不必做這種選擇。如果你能接受這樣一個概念，即你能夠超越兩難的困局、創(chuàng)造兩全的機(jī)遇，那么你可以按以下方法去做：首先，找出企業(yè)面臨的、最主要的兩難困局。讓銷售員找出他們難以決策的最主要的選擇項。然后，鼓勵人們尋找途徑，將這種選擇變成兩全的機(jī)會。6領(lǐng)導(dǎo)不論哪一層次的企業(yè)銷售經(jīng)理，都必須做到以下三點：確定明確的目標(biāo)、培養(yǎng)銷售員的信任感以及創(chuàng)造可觀的效益。讓我們對這三點依次進(jìn)行討論。銷售經(jīng)理可以通過動員銷售員參與決策過程來明確企業(yè)的方向，也可以通過下達(dá)指令進(jìn)行管理。不論采取哪種方式都行之有效。但回避

43、這一問題則是行不通的。銷售經(jīng)理要培養(yǎng)銷售員的信任感，可以向銷售員表明企業(yè)所確定的目標(biāo)是合理的，各部門的舉措都是為了實現(xiàn)企業(yè)所確定的目標(biāo)的。銷售經(jīng)理的成功在于確定高標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績，要求銷售員積極行動去創(chuàng)造業(yè)績，同時對實現(xiàn)目標(biāo)的銷售員要給予獎勵。關(guān)于銷售經(jīng)理藝術(shù)，有一條極為重要，但常被人誤解。盡管企業(yè)行政總監(jiān)必須做銷售經(jīng)理，但是銷售經(jīng)理藝術(shù)不能局限于一把手一個人。將經(jīng)理培養(yǎng)成銷售經(jīng)理的最好方法之一，就是設(shè)計一套自己的銷售經(jīng)理藝術(shù)培養(yǎng)計劃。百事可樂公司的Roger Enrico(恩利科)就是這樣做的。公司行政總監(jiān)Wayner Calloway(加樂威)擔(dān)心，如果沒有精明的銷售經(jīng)理人員來進(jìn)一步擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)

44、，公司多年來以兩位數(shù)增長的經(jīng)營業(yè)績就會面臨滑坡的危險。他找到百事可樂公司發(fā)展迅猛的Worldwide Foods（國際飲食公司）的主席恩利科。恩利科口述了一份50頁的實用資料作為銷售經(jīng)理藝術(shù)培訓(xùn)計劃的基本教材。培訓(xùn)班每次只有9人參加，脫產(chǎn)培訓(xùn)5天。接著，受訓(xùn)人員利用90天時間將所學(xué)到的東西應(yīng)用到自己所在的部門。最后，參加受訓(xùn)的經(jīng)理還要利用3天時間進(jìn)行交流總結(jié)。除了舉辦培訓(xùn)班外，你還可以采取以下措施在企業(yè)進(jìn)行有關(guān)銷售經(jīng)理素質(zhì)的教育。明確要求所有經(jīng)理人的行為都要合乎銷售經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)；管理者如何領(lǐng)導(dǎo)下屬字號: 小中大 | 打印發(fā)布: 2007-2-22 15:46 編輯: admin 來源: 查看:

45、 13次很多管理者都有這樣的抱怨：為什么我的下屬永遠(yuǎn)不能和我步調(diào)一致？其實，沒有帶不好的兵，只有帶不好兵的將軍。遇到這種情況，管理者應(yīng)該首先反省一下自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，看看自己的問題出在哪里。下面是一個成功管理者領(lǐng)導(dǎo)下屬應(yīng)做的四項工作，看你有沒有做到。1、讓下屬了解事情的全局安排工作時要講清目的和全局，而不是只告訴他你現(xiàn)在該做什么。有些管理者認(rèn)為下屬干好當(dāng)前的工作就行了，沒有必要了解事情的全局，因為我才是整體調(diào)度者，這種觀念是錯誤的。如果你的下屬不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意圖不工作，不敢越雷池一步。工作中遇到的任何問題，他都要向你匯報，因為他不知道如何處理是正確的。這樣長此以往，你的

46、下屬會成為你的跟屁蟲，工作能力不會有任何長進(jìn)。讓下屬了解事情的全局，并且了解其他員工是如何配合的，這非常有利于工作效率的提高。了解了全局，下屬就會明白這些事情的做事原則，在一些細(xì)節(jié)上就會靈活處理。久而久之，下屬就會認(rèn)真地去思考自己的工作，并且會將自己的一些建議和想法告訴你，你不但多了一個好參謀，他的工作勁頭也會很足。2、命令明確在給下屬布置工作時，還要把你的工作命令講的明確，比如這件工作要求什么時候完成，完成的標(biāo)準(zhǔn)是什么等等，都要講清楚。命令明確為分清職責(zé)提供了條件，當(dāng)工作中出現(xiàn)了問題時，很容易分清是管理者的責(zé)任，還是下屬的責(zé)任。這樣可以防止相互推委，減少工作中的管理矛盾。另外，它為客觀評價下

47、屬的工作提供了前提條件。3、贊揚下屬每個人都希望得到別人的重視，每個人都希望得到別人的贊揚。贊揚是最廉價、最神奇的激勵方式。有些管理者認(rèn)為：我已經(jīng)為我下屬的勞動付出了工資，沒有必要去做這些事情。如果你這樣對待下屬，你的下屬也會這樣對待你：公司為我支付了工資，我為公司付出了勞動，所以我沒有必要關(guān)心公司的前途。如果管理者和員工形成這樣的局面，就很難有愉快合作的工作氣氛了。4、誠實和值得尊敬要想使下屬心悅誠服地聽從你的命令，你必須誠實并且值得下屬尊敬。你的誠實首先表現(xiàn)在你要勇于承認(rèn)自己的錯誤，承認(rèn)錯誤不但不會降低你在下屬心目中的威信，反而會增強(qiáng)下屬對你的信賴。另外，對待下屬應(yīng)該實事求是，如果下屬發(fā)現(xiàn)

48、他受到了欺騙，則很難在恢復(fù)到原有的信任。你的言行必須為下屬提供表率，言必行，行必果必須是你的做事宗旨。你要求下屬做到的事情，必須自己首先做到，否則就不要有這方面的要求。受人尊敬不是一件容易做到的事情，它需要你堅持不懈地提高你的修養(yǎng)。要求每一位經(jīng)理人清楚地向其下屬講明所在部門長遠(yuǎn)來說以及在第二年有什么任務(wù)，最重要的三個目標(biāo)是什么；制定業(yè)績評估辦法以測定經(jīng)理人在工作中銷售經(jīng)理才能的等級。實施以上6條原則是艱苦細(xì)致的工作。要求投入大量時間和精力。正因如此，看到許多經(jīng)理在背離管理基本原則的瑣事上浪費時間和精力，我們感到非?？上АＪ澜缟嫌泻芏嗥嚻放?，天津的夏利，上海的桑塔納，廣東的本田，湖北的雪鐵龍，

49、每一輛汽車車型都是經(jīng)過仔細(xì)考慮、精心設(shè)計的。那么為什么有的車型受歡迎而有的不受歡迎呢？這是因為在市場中消費者有不同的看法，設(shè)計者未能抓住消費者的不同喜好。所以盡管管理者在做決策，但是實際上市場的反應(yīng)可能并不是這樣。而員工直接面對顧客，應(yīng)該是讓員工去參與決策，管理者只是分配資源，而不是什么事情都由管理者來主導(dǎo)，這是所謂重視員工的一個原則。正確處理顧客、員工與經(jīng)理的關(guān)系經(jīng)理人顧客 / / / / / / / 員工 / / / / / / 員工/_顧客 /_經(jīng)理人_兩種不同觀念下經(jīng)理、員工和顧客的關(guān)系左邊可以看出，以前是經(jīng)理人處在上面，員工和顧客處在底下，經(jīng)理人在這個組織里是最重要的，這是計劃經(jīng)濟(jì)時

50、代的一種做法。但在市場經(jīng)濟(jì)條件下卻不是這樣，這個關(guān)系是反過來的，如右邊所示，顧客站在最上面，員工面對顧客，經(jīng)理人處在員工的底層，支持員工，這是新的觀念。在我國，許多人都去過麥當(dāng)勞、肯德基這樣的快餐店，也去過像沃爾瑪、家樂福這樣的超市，不是常常能看到經(jīng)理或店長，但是每次都會看到在柜臺里負(fù)責(zé)結(jié)帳的員工。所以一個人對快餐店的想法，一定是那些端餐點的服務(wù)員；一個人對超市或量販店的想法，一定是負(fù)責(zé)結(jié)帳的服務(wù)員。這給人們一個很大的啟發(fā)，就是真正面對顧客的其實不是主管，而是員工。所以要正確處理經(jīng)理人、員工、顧客的關(guān)系，要重視員工。（未完待續(xù).）四、要注意授權(quán)以后的信任此點注意事項可以看作是第三項注意的特例。

51、授權(quán)以后不信任，其實質(zhì)仍然是“控制式”（否定式）思維，只不過第三項注意主要討論的是一種意識，此項注意則針對意識指導(dǎo)下的特定行為。授權(quán)以后不信任，筆者稱之為領(lǐng)導(dǎo)者的自我否定。授權(quán)以后不信任下屬的突出表現(xiàn)是授權(quán)以后再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，領(lǐng)導(dǎo)反過來又認(rèn)為下屬無主動性，要推動，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠認(rèn)識到授權(quán)以后的充分信任不僅對下屬極有好處，同時對領(lǐng)導(dǎo)者自身也利多弊少的話，他就會積極主動地去充分放權(quán)。授權(quán)以后的充分信任等于給了下屬一個平臺、一種機(jī)會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負(fù)的空間。此種情況特別能強(qiáng)烈地激

52、發(fā)一個人的“責(zé)任”意識，而領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠充分地激發(fā)出其下屬的“責(zé)任”意識，其能量非同小可。在這一方面，杰克韋爾奇可說是行家里手，他認(rèn)為：“作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，什么時候也別擋在下屬員工工作的路上，而要栽培他們，給他們機(jī)會做事、爭贏”。授權(quán)以后的充分信任對于領(lǐng)導(dǎo)者自身也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的時間去思考重大決策問題。領(lǐng)導(dǎo)者的精力與時間不至于淹沒在瑣碎的事務(wù)性工作之中，只是嚴(yán)格按照“例外原則”辦事，只需管那些沒有對下授權(quán)的例外事情。其實，授權(quán)以后的充分信任，是十分符合管理心理學(xué)的基本原理的：按照著名的巴特萊法則，一個人的情感中理性成分占20，感性成分占80；而按照情商的相關(guān)理論，一個人成功的

53、因素中IQ占15，EQ占85。由此可知，人的感情因素是領(lǐng)導(dǎo)者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠設(shè)身處地想想，得出的結(jié)論將是：己所不欲，勿施于人。五、要注意“公正”第一的威力公正生“威”。一般來說，大家會尊敬態(tài)度強(qiáng)硬但公正的領(lǐng)導(dǎo)人，而強(qiáng)硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。在美國，如果說上司不公正，將是對其嚴(yán)厲的譴責(zé)，甚至意味著他的品格有問題?？上У氖牵袊簧倨髽I(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者的“公正”意識是相當(dāng)缺乏的。公正意味著秩序上的公正。如對員工的獎懲要特別強(qiáng)調(diào)有據(jù)可依，不搞無中生有的獎罰就是一個突出的例子。筆者注意到，在一些企業(yè)中，有的人稀里糊涂受獎，又有的人莫名其妙挨罰，其中一個重要

54、原因就是獎罰的秩序不公正。企業(yè)倡導(dǎo)什么、制止什么、怎樣倡導(dǎo)、如何制止等如果沒有一套程序上的規(guī)定，特別是那些關(guān)系員工切身利益的獎懲制度事先沒有廣而告之的話，員工就會懷疑領(lǐng)導(dǎo)者“暗箱操作”、“友（親）情操作”，從而敢怒不敢言，或者口服心不服。在這一方面，美國企業(yè)的諸多做法值得我們借鑒。公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點是制度管人，而不是人管人。違反制度，嚴(yán)懲不貸，具有中國特色的“念其初犯”、“情有可原”、“沒有功勞也有苦勞”等都嚴(yán)重地妨礙了公正威力的發(fā)揮。在這一方面，吉林化纖董事長傅萬才的三嚴(yán)（嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)格、嚴(yán)肅）可謂是一面旗幟，即使是廠級干部的“千金”，違紀(jì)照樣重懲；工段長病假期間賭博，他主

55、張堅決開除。公正強(qiáng)調(diào)讓事實說話，讓數(shù)字說話，注意精確、有效。在這一方面，東方文化有其天生的不足，如中國人喜歡用大概、也許、差不多、馬馬虎虎、還可以等模棱兩可、伸縮性極大的詞匯，這些都無法建立公正成立的客觀基礎(chǔ)?，F(xiàn)實中企業(yè)在績效考核時此方面的問題最為突出：如某人的考核由其上級、同事、下級等共同進(jìn)行，但各占多少比例不明確（即使事先有比例確實，但考核結(jié)束后依領(lǐng)導(dǎo)意志而改變的現(xiàn)象時有發(fā)生），考核內(nèi)容中德、能、勤、績各占多少權(quán)重也常常模糊。由于領(lǐng)導(dǎo)者沒有事實、數(shù)據(jù)的概念，因而實施考核時的暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)等現(xiàn)象十分普遍，這樣的考核對于下屬積極性的調(diào)動效果可想而知。公正是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人品格的一種考

56、驗。它首先要求領(lǐng)導(dǎo)人品行的端正。真金是不怕火煉的，如前例中的吉林化纖董事長傅萬才，由于其實施三嚴(yán)管理，嚴(yán)重危及了一些人的既得利益，因而半夜有人敲他家玻璃。但他“心中沒有鬼，不怕夜敲門”，依然按制度辦事，明確要求下屬“今天工作不努力，明天努力找工作”，現(xiàn)在傅萬才的威信極高。類似的例子還有海爾的張瑞敏、許繼電氣的王紀(jì)年等人。六、要注意溝通的實質(zhì)性效果溝通實在是太重要了，以至于它已經(jīng)成為MBA的一門主干課程。依筆者之見，溝通對于領(lǐng)導(dǎo)者來說更具有特殊意義：溝通的過程是爭取支持的過程。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從的過程，成功領(lǐng)導(dǎo)人的下屬支持率必須高于70，如果小于60則很危險，低于50就是不合格；

57、溝通過程是汲取智慧的過程。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到；溝通是激勵下屬最好的卻往往是最廉價的方式。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真地聆聽、詢問，雖然不可能解決所有問題，但你給下屬的感覺是肯定的我很重要，我的部門很重要。試想想看，有誰甘愿被別人認(rèn)為是不重要的呢？國外眾多成功企業(yè)的歷史一再證明，企業(yè)越大，領(lǐng)導(dǎo)者花在溝通上的時間應(yīng)該越多。有關(guān)溝通的具體方式及內(nèi)容很多，這里不必一一贅述，唯有一點需要著力強(qiáng)調(diào)：在企業(yè)實務(wù)中，領(lǐng)導(dǎo)與下屬在面對面溝通中的具體狀態(tài)非常重要，它是下屬感知領(lǐng)導(dǎo)深層心理的重要渠道，因而對溝通的實質(zhì)性效果影響極大。有很多領(lǐng)導(dǎo)確實花了很多時間與下屬直接對話，但效果平平，何因？一般有以下幾種

58、因素：領(lǐng)導(dǎo)者坐得高高在上或離下屬遠(yuǎn)遠(yuǎn)地說話；下屬說話時領(lǐng)導(dǎo)東張西望或環(huán)顧左右而言它；兩眼無光、眼神游離；聽到中途就武斷打斷，匆忙下結(jié)論如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠記住以下三個數(shù)字，或許他（她）就會悟出點什么東西：在一個典型的面對面溝通過程中，實際效用衡量的比例是：語言表達(dá)占7，語氣語調(diào)占38，表情體態(tài)占55。由此可見，溝通過程中純語言的功用是十分次要的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)更多地重視從意識深層去解剖自己，再轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的為下屬所歡迎的溝通方式。（未完待續(xù)）國際金融報 (2000年09月08日第六版) 職場中，溝通的重要性不言而喻。專業(yè)人士認(rèn)為，積極而有效地溝通能為女性營造一個良好的人脈關(guān)系，還能為個人職業(yè)生涯帶來很多好處

59、。那么，職場女性如何溝通？應(yīng)注意什么？有哪些技巧？看看下面是三位職場女性的“溝通故事”吧。蒙蒙，畢業(yè)一年多，在一家廣告公司做廣告文案策劃。漂亮，聰慧，干活利落，深得男上司賞識。一次，上司交給她一項重要的任務(wù)：按照上司的既定思路做一個詳細(xì)的策劃方案。上司先告訴她，客戶是一個當(dāng)?shù)卮笮头康禺a(chǎn)公司的項目，并表示這個客戶對公司發(fā)展很重要。為此，上司先提出了策劃思路，讓她只要按照這個思路做策劃方案就行了。蒙蒙很不解：以前都是上司頂多提個要求，策劃方案完全由自己完成，而且每次都能得到上司稱贊?！半y道是上司對自己不夠放心？不相信自己的能力？”她發(fā)現(xiàn)上司的思路有一個致命性的錯誤，如果按照那個思路做策劃方案，肯定

60、會遭到客戶的拒絕。于是，蒙蒙又找到上司，當(dāng)時上司和全公司的領(lǐng)導(dǎo)正在開會，但她當(dāng)著眾人直截了當(dāng)?shù)卣f：你的思路根本不對，應(yīng)該這樣直接否定了上司。這讓男上司感覺很沒面子。結(jié)果是方案給了別人做。盡管最終的策劃方案的確不是上司預(yù)先的思路，但蒙蒙的那位同事沒有像她那樣直接頂撞上司，而是私下同上司做了交流，上司主動改正了原有的思路。結(jié)果，自然是皆大歡喜。點評與支招：男人要面子，男上司更是看重面子。作為下屬，不顧忌上司的面子挑戰(zhàn)他的權(quán)威是非常危險的，尤其是在公共場合，讓上司難堪是最忌諱的。首先，對上司布置的工作先答應(yīng)下來。然后，找機(jī)會單獨和上司交流，說明你自己的想法，建議上司考慮，讓上司感覺到你是在為他著想，