美世咨詢Mercer美世問題大全

1、面試問題大全（1）Posted11months,2weeksagoin招聘選拔影響他人的能力如果你是某事的負(fù)責(zé)人的話，你很容易讓他人聽你的；但是，當(dāng)你不是負(fù)責(zé)得通過與他人的共同的理想和目標(biāo)來建立個(gè)人關(guān)系。那些擁有影響力并能感召他人的應(yīng)聘者通常能夠使同事和客戶支持自己的觀點(diǎn)和目標(biāo)。下面的一些問題能夠考核出應(yīng)聘者在這方面的能力。請(qǐng)你舉一例說明你曾經(jīng)使某人做他并不喜歡做的事情。請(qǐng)描述一下這樣一個(gè)經(jīng)歷：你使別人參與、支持你的工作，并最終達(dá)到了預(yù)期目的。位工友改正他的不道德行為？假如管理層要對(duì)工作程序進(jìn)行調(diào)整，這會(huì)對(duì)你的工作造成危害。你會(huì)采取什么辦法來說服管理層不要這樣做？務(wù)。你采取什么辦法來改變老板的

2、這種工作方法？工作的？我想知道你是否遇見這樣的情形：部門的某位員工不愿意干自己的工作。你采取什么措施來改變這種情況的？請(qǐng)說一下你是否想出過某種能夠解決你部門問題的主意？你是怎樣把你的想法推銷給你的老板的？講講這樣的一個(gè)經(jīng)歷：你向員工推出了一個(gè)很不受歡迎的想法，你采用什么辦法來減少員工對(duì)這一想法的反感？描述一下這樣一種經(jīng)歷：你手下有一位表現(xiàn)平平的員工。你采用了什么辦法來提高他的工作效率？體現(xiàn)在：不要把所有事情的是非都聯(lián)系在一起。喜歡給內(nèi)外客戶都提供超級(jí)的服務(wù)。他們能夠認(rèn)識(shí)到：沒有客戶，就沒有生意；沒有良好的服務(wù)，就沒系。下面一些問題能夠問出應(yīng)聘者對(duì)服務(wù)他人的理解以及他們的服務(wù)能力。請(qǐng)講一次這樣的

3、經(jīng)歷：你使一個(gè)非常不滿的客戶改變了看法。是什么問題？你是怎樣使客戶回心轉(zhuǎn)意的？講一次你曾經(jīng)為了取得與工作有關(guān)的目標(biāo)而做出個(gè)人犧牲的經(jīng)歷。你認(rèn)為質(zhì)量和客戶服務(wù)的關(guān)系是什么？什么？問題的方法和公司利益發(fā)生沖突。你是怎樣解決這個(gè)矛盾的？在客戶服務(wù)中，公司的政策和規(guī)定起著什么樣的作用？質(zhì)很重要？統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，19個(gè)客戶中，只有1個(gè)客戶會(huì)投訴，而其他18人盡管不滿意也不會(huì)說什么，但再也不會(huì)購(gòu)買你的產(chǎn)品了?？蛻舴?wù)代表怎樣鼓勵(lì)沉默的客戶發(fā)表自己的看法？若客戶不滿，他們能接受的最大的不滿程度有多大？團(tuán)隊(duì)意識(shí)素質(zhì)哪一種都不具備。因而，他們?nèi)橇撕芏嗦闊?，并影響了團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力。一個(gè)人：既能帶動(dòng)他人完成共同的工作目

4、標(biāo)，又能團(tuán)結(jié)合作并對(duì)公司有著很高的熱情。下面這些問題可以幫助你考核應(yīng)聘者的這些素質(zhì)。你認(rèn)為一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)管理者的最主要特點(diǎn)是什么？為什么？么方法來鼓勵(lì)他人和你自己來完成這件事的？管理人員能否不做任何說明就讓員工去干某項(xiàng)工作？為什么？請(qǐng)講一下你對(duì)團(tuán)隊(duì)工作最喜歡和最不喜歡的地方？為什么？解決這個(gè)困難中起了什么作用？請(qǐng)告訴我你在什么情況下工作最有效率？你認(rèn)為怎樣才算一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)者？你認(rèn)為做一個(gè)好的員工和當(dāng)一位好的團(tuán)隊(duì)者有什么區(qū)別？根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，若某位員工經(jīng)常遲到、早退、曠工，或不愿意干活的話，會(huì)是怎樣改善這種情況的？有效的溝通技能不論什么工作，溝通都是很重要的一部分。其實(shí)，工作責(zé)任越大，對(duì)這個(gè)職位上員

5、工的溝通能力的要求就越高。面試是考核人的溝通能力的很好的辦法。面試中，你有機(jī)會(huì)了解應(yīng)聘者表達(dá)的思想是否具有說服力，概念描述得是否清楚，思路是否有條理，用詞是否準(zhǔn)確，是否能吸引聽者的注意力，以及應(yīng)聘者是否能保持與對(duì)方的視線，等等。你需要一位清楚準(zhǔn)確并能和公司各個(gè)層次的人溝通的人。下面一些問題主要用來測(cè)試應(yīng)聘者的溝通技能。請(qǐng)講一個(gè)這樣的情形：某人說話不清，但是你還必須聽他的話，你怎樣回答他的問題才好？一個(gè)好的溝通者應(yīng)該具備哪些條件？請(qǐng)說一下別人是怎樣看你的？改變他的不良行為的？若讓你在公司董事會(huì)上發(fā)言，你該怎樣準(zhǔn)備發(fā)言稿？歷對(duì)你最富有挑戰(zhàn)性，你是怎樣應(yīng)對(duì)的？你認(rèn)為最困難的溝通的問題是什么？為什么？

6、你認(rèn)為良好溝通的關(guān)鍵是什么？有效設(shè)計(jì)面試試題Posted11months,2weeksagoin招聘選拔試劃分為非結(jié)構(gòu)化面試、結(jié)構(gòu)化面試與半結(jié)構(gòu)化面試。其中非結(jié)構(gòu)化面試的最大優(yōu)點(diǎn)就在于考官和應(yīng)聘者之間能敞開心扉進(jìn)行談?wù)?，易于?yīng)聘者發(fā)揮。但它最大的缺陷就是考官面試主觀性太強(qiáng)，信度和效度較低。結(jié)構(gòu)化面試則是事先準(zhǔn)備好面試問題及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，在對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行面試時(shí)，以方便考官對(duì)不同應(yīng)聘者進(jìn)行比較。但它有可能局限了面試者和考官談話的深入性。半結(jié)構(gòu)化面試則趨于這兩者之間。方式對(duì)所需崗位人才進(jìn)行招聘甄選。那么，設(shè)計(jì)面試試題和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就成了者的面試試題？標(biāo)準(zhǔn)怎樣確定？面試試題應(yīng)包括三個(gè)方面筆者認(rèn)為，一套好的面試試

7、題的設(shè)計(jì)，必須考慮到，既要能使被面試者比較充分的發(fā)揮出自己的水平，又要能考核出被試的各方面能力，特別是勝任所應(yīng)聘崗位的能力。出于這個(gè)目的，一般一套好的面試試題應(yīng)能包括三方面，第一，在面試開場(chǎng)，盡量設(shè)計(jì)一個(gè)（最多兩個(gè)）能緩和考場(chǎng)氣氛、但又能對(duì)被試者某一方面能力如語(yǔ)言表達(dá)能力進(jìn)行測(cè)試。第二，也是面試的關(guān)鍵部分，在這部分內(nèi)容中，所設(shè)計(jì)的面試試題應(yīng)能涵蓋被試者所應(yīng)聘崗位的關(guān)鍵能力。第三，也就是面試的尾聲，主要設(shè)計(jì)一些有關(guān)測(cè)試被試價(jià)值觀方面的問題。為了更好的說明問題，下面以人力資源總監(jiān)崗位為例，介紹面試試題及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)方法。這個(gè)方法包括兩個(gè)步驟：第一步是為面試試題設(shè)計(jì)做準(zhǔn)備，具體包括兩個(gè)方面，一是通

8、過工作問卷對(duì)所招聘崗位說明書進(jìn)行修訂，二是對(duì)所招聘崗位說明書進(jìn)行所需的能力指標(biāo)進(jìn)行提煉。第二步是根據(jù)所提煉的指標(biāo)，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)面試試題。下面我們根據(jù)以上步驟對(duì)人力資源總監(jiān)崗位面試試題及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)。說明書，對(duì)該崗位所需能力指標(biāo)進(jìn)行了提煉，提煉指標(biāo)為：計(jì)劃組織協(xié)調(diào)能力、人際溝通能力、解決復(fù)雜問題能力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)知識(shí)能力等。第一部分：了解測(cè)試（5%）題目1：請(qǐng)簡(jiǎn)要的談?wù)勀阕约?？測(cè)試目的：測(cè)試被試者的談吐、語(yǔ)言表達(dá)和思維能力，了解被試是否具有相關(guān)工作經(jīng)歷，緩和考場(chǎng)氣氛。評(píng)分參考：優(yōu)：口齒伶俐，語(yǔ)言流暢，條理清晰，言簡(jiǎn)意賅，切中要害。好：談吐自然流暢，條理清晰。但不夠簡(jiǎn)練，基本能切中要害

9、。中：談吐比較自然，條理比較清晰。但語(yǔ)言表達(dá)顯得比較羅嗦，基本能表達(dá)出自己觀點(diǎn)。差：談吐不自然，條理不清晰。語(yǔ)言羅嗦，不能表達(dá)自己觀點(diǎn)。第二部分：工作能力測(cè)試（90%）題目2：假如你是某單位的工作人員，領(lǐng)導(dǎo)交給你一項(xiàng)對(duì)你來說可能比較棘手的任務(wù)，你準(zhǔn)備怎樣完成這項(xiàng)工作?測(cè)試目的：測(cè)試被試者的計(jì)劃組織協(xié)調(diào)能力，要求被試者應(yīng)考慮到明確的工作目標(biāo)和要求，據(jù)此選擇工評(píng)分參考：好：有較周全的計(jì)劃安排與切實(shí)可行的調(diào)研方法；組織協(xié)調(diào)各方面力量共同完成任務(wù)。中：有計(jì)劃安排；有協(xié)調(diào)的意識(shí)，但計(jì)劃安排不夠周全。差：計(jì)劃安排漏洞多，缺少協(xié)調(diào)意識(shí)；或夸夸其談，不切中要害。題目3：某醫(yī)藥總公司正面臨組建集團(tuán)化公司的問題，

10、你認(rèn)為組建的集團(tuán)公司與下屬的子公司之間責(zé)、權(quán)、利方面應(yīng)如何協(xié)調(diào)？測(cè)試目的：測(cè)試被試者解決復(fù)雜問題的能力，主要考察被試者分析問題、解決問題、靈活應(yīng)變等方面的綜合能力。評(píng)分參考：優(yōu)：分析有理有據(jù)，切中要害。能分別從集團(tuán)公司和子公司的權(quán)、責(zé)、利進(jìn)行協(xié)調(diào)分析。分析內(nèi)容全面。能提出比較有創(chuàng)意的見解。責(zé)、利進(jìn)行協(xié)調(diào)分析。分析內(nèi)容比較全面。能提出有見地性的見解。中：分析基本上能抓住問題核心，基本能從集團(tuán)公司和子公司的權(quán)、責(zé)、利相協(xié)調(diào)角度進(jìn)行分析。分析內(nèi)容基本全面。能提出自己的見解。差：分析思路零亂，邏輯性差。不能從集團(tuán)公司和子公司的權(quán)、責(zé)、利相協(xié)調(diào)角度進(jìn)行分析。分析內(nèi)容空洞。不能提出自己的見解。題目4：如果

11、在工作中，你的上級(jí)非常器重你，經(jīng)常分配給你做一些屬于別人職權(quán)范圍內(nèi)的工作，對(duì)此，同事對(duì)你頗有微詞，你將如何處理這類問題?測(cè)試目的：測(cè)試被試者的人際溝通能力，即將被試者置于兩難情境中，考察其人際交往的意識(shí)與技巧，主要是處理上下級(jí)和同級(jí)權(quán)屬關(guān)系的意識(shí)及溝通的能力。評(píng)分參考：婉轉(zhuǎn)、穩(wěn)妥地說服領(lǐng)導(dǎo)改變主意，同時(shí)對(duì)同事一些不合適甚至過分的做法有一定的包容力，并適當(dāng)進(jìn)行溝通。好：感到為難，但基本能從有利于工作、有利于團(tuán)結(jié)的角度考慮問題，能用比較積極、婉轉(zhuǎn)、穩(wěn)妥態(tài)度說服領(lǐng)導(dǎo)改變主意，同時(shí)對(duì)同事一些不合適甚至過分的做法有一定的包容力，并適當(dāng)進(jìn)行溝通。有意見的同事進(jìn)行溝通，希望能消除誤會(huì)。差：不感到為難，堅(jiān)決執(zhí)

12、行上級(jí)交代的任務(wù)，并認(rèn)為這是自己能力強(qiáng)的必然結(jié)果。題目5：你認(rèn)為人力資源總監(jiān)這個(gè)崗位需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力嗎？請(qǐng)舉出一個(gè)你以前在工作中親身經(jīng)歷過的成功或失敗的例子并做出解釋。招聘管理：平衡因事設(shè)人與用當(dāng)其時(shí)Posted11months,2weeksagoin招聘選拔因事設(shè)人，每個(gè)人都有自己的特長(zhǎng)和弱項(xiàng)，然而一個(gè)辦公室或一個(gè)公司里的職務(wù)就是那么多，如果根據(jù)取長(zhǎng)補(bǔ)短的原則給每個(gè)人安排一個(gè)職務(wù)，顯然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虛設(shè)，更是浪費(fèi)人力成本。所以，管理者要善于因事設(shè)人，而不會(huì)因人設(shè)事；他會(huì)盡量運(yùn)用“各顯所長(zhǎng)“的用人原則。1、因事設(shè)人與因人設(shè)事簡(jiǎn)單來說，是給每一個(gè)下屬安排一個(gè)最適合的職務(wù)，但

13、又不顧從他們，而是在職務(wù)的承擔(dān)的基礎(chǔ)上讓他們盡可能發(fā)揮，這就是因事設(shè)人。因事設(shè)人之所以與因人設(shè)事相對(duì)立，是因?yàn)閺腍R管理方面體現(xiàn)了兩種不同的用人態(tài)度和方法。管理者不司帶來人事的不良效果。因此，因人設(shè)事是管理者不可不重視的戒律，而以因事設(shè)人為行之有效的用人原則，這就是根據(jù)工作崗位司效率。也會(huì)使公司在復(fù)雜的人際網(wǎng)絡(luò)中逐步失去內(nèi)在的活力和競(jìng)爭(zhēng)能力；會(huì)使公司人才遭到打垮，因?yàn)椴徽５娜穗H關(guān)系會(huì)制約有用人之才發(fā)揮作用。因人設(shè)事的弊端非常多，最致命的一點(diǎn)是給公司使用人才帶來負(fù)面效應(yīng)，從而使公司喪失內(nèi)部管理機(jī)制應(yīng)起到的作用，直至出現(xiàn)任人唯親的后果。與因人設(shè)事相對(duì)立的正是要因事設(shè)人，并做到在過程管理中不斷進(jìn)行

14、調(diào)節(jié)、修飾和確立唯才善用的原則。具體做法是：（1）按照需要量才使用的平臺(tái)；比如，從工作分析或是用非所學(xué)的人，也就是說把適用的人分配到最能發(fā)揮其專長(zhǎng)的地方去。（2）要客觀而全面了解用人在使用人才時(shí)要與職能與所承擔(dān)的責(zé)任相稱，量才適用，正是需要使相應(yīng)的人才處于相應(yīng)等級(jí)崗位，把人的才能、專長(zhǎng)和崗位、職務(wù)、責(zé)任協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，這方面可通過雙向的溝通方式，比如，運(yùn)用提案、績(jī)效面談和工作交流等。2、用當(dāng)其時(shí)與用當(dāng)其愿合理選擇人才，只是調(diào)動(dòng)人的積極性的起點(diǎn)。在使用人才過程中，若出現(xiàn)用人不當(dāng)與失誤，同樣會(huì)挫傷員工的積極性。因此，只有通過合理的用人，才能真正調(diào)動(dòng)所選人才的積極性。在用人過程中，要精于（1）用當(dāng)其時(shí)

15、就的，也就是說，人才之所以能發(fā)出光彩，與管理者對(duì)他的啟用是分不開的。所謂用當(dāng)其時(shí)，其實(shí)是指怎樣捕捉人才的啟用時(shí)機(jī)。一般說來，管理者要啟用某一人才時(shí)，應(yīng)注意把握兩個(gè)基本條件。第一，啟用的時(shí)期，應(yīng)是該人才中精力最充沛的時(shí)期，因而也正是能夠充分地使用人才的時(shí)期，這樣，該人才就可能為企業(yè)作出一定的的貢獻(xiàn)。第二，啟用的時(shí)機(jī)，應(yīng)是最能激勵(lì)人才成長(zhǎng)、進(jìn)步的時(shí)候，只有在人才把自己的成長(zhǎng)與組織的前途緊密就應(yīng)該大膽地、及時(shí)地把人才提拔到重要的崗位上去。（2）用當(dāng)其愿在條件許可的情況下，盡可能考慮被使用對(duì)象的興趣、愛好和個(gè)人志愿，來合理安排他的工作。這樣處理比違背他的意愿、單純靠運(yùn)用行政手段，強(qiáng)迫他去做某項(xiàng)工作，會(huì)

16、獲得更好的人才效益和企業(yè)效益。這要求我們充分尊重每個(gè)人的選擇權(quán)，并且熱情鼓勵(lì)大家勇于自薦，在使用過程中要授以職權(quán)，盡量滿足人才在成才和目標(biāo)選擇方面的正當(dāng)要求。努力為他們提供必要的工作條件、物質(zhì)條件和心理?xiàng)l件，推動(dòng)他進(jìn)入最佳心理狀態(tài)，盡快成才。提示從企業(yè)用人與個(gè)人意愿的結(jié)合上找到平衡基礎(chǔ)正是“因事設(shè)人“與”用當(dāng)其時(shí)“的著陸點(diǎn)。根據(jù)工作崗首次開發(fā)的關(guān)鍵。所謂從一開始就要把事情做好。企業(yè)鑒別員工十大條件Posted11months,2weeksagoin招聘選拔企業(yè)的竟?fàn)幘褪侨瞬诺木範(fàn)?，人才是企業(yè)的根本，是企業(yè)最寶貴的資源。因此，如何選擇優(yōu)秀的員工為公司工作，已經(jīng)成為企業(yè)生存與發(fā)展的決定因素。換言之

17、，從業(yè)人員的素質(zhì)高低極大影響著企業(yè)的成敗。一般來說，企業(yè)所需要的人才必須具備以下各項(xiàng)條件：1.有良好的敬業(yè)精神和工作態(tài)度近來，對(duì)企業(yè)用人需求的調(diào)查結(jié)果表明，工作態(tài)度及敬業(yè)精神，企業(yè)遴選人才時(shí)應(yīng)優(yōu)先考慮的條件。對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)和工作積極主動(dòng)是企業(yè)最歡迎的人，而那些動(dòng)輒想跳槽，耐心不足、不虛心、辦事不踏實(shí)的人，則是私營(yíng)企業(yè)最不歡迎的人。一般來說，人的智力相差不大，工作成效的高低往往取決于對(duì)工作的態(tài)度，以及勇于承擔(dān)任務(wù)及責(zé)任的并因此而受到公司老板和同事們的器重和信賴。2.有較高的專業(yè)能力和學(xué)習(xí)潛力現(xiàn)代社會(huì)分工越來越細(xì)，各行各業(yè)所需專業(yè)知識(shí)逾來愈專、愈精。因此，專業(yè)知識(shí)及工作能力已成為企業(yè)招聘人才時(shí)重點(diǎn)考慮

18、的問題。但在越來越多的企業(yè)重視教育訓(xùn)練、自行培養(yǎng)人才的趨勢(shì)下，新進(jìn)人員代之的是該人接受訓(xùn)誡的可能性，即學(xué)習(xí)濳力如何。所謂具有學(xué)習(xí)潛力，是指素質(zhì)不錯(cuò)，有極高的追求成功的動(dòng)機(jī)、學(xué)習(xí)欲望和學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的人?，F(xiàn)在有越來越多的企業(yè)在選擇人員時(shí)，傾向于選用有學(xué)習(xí)潛力的人，而不是已有那么一點(diǎn)專業(yè)知識(shí)的人。近來，于測(cè)驗(yàn)應(yīng)聘者的潛力如何。3道德品行好道德品質(zhì)是一個(gè)人為人處事的根本，也是公司對(duì)人才的基本要求。一個(gè)再有學(xué)問、再有能力的人，如果道德品質(zhì)不好，將會(huì)對(duì)企業(yè)造成極大的損害。4反應(yīng)能力強(qiáng)對(duì)問題分析縝密，判斷正確而且能夠迅速作出反應(yīng)的人。在處理問題時(shí)比較容易成功，尤其是私營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理面臨諸多變化，幾乎每天都處

19、在危機(jī)管理之中，只有搶先發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，確切掌握時(shí)效，妥善應(yīng)對(duì)各種局面，才能立于不敗之地。十分重視而大有發(fā)展前途的人才。5愿意學(xué)習(xí)新東西現(xiàn)代社會(huì)，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展日新月異，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)瞬息萬(wàn)變，企業(yè)如要想持續(xù)進(jìn)步，只有不斷創(chuàng)新，否則擁有學(xué)習(xí)意愿強(qiáng)、能夠接受創(chuàng)新思想的員工，企業(yè)的發(fā)展必然比較迅速。6善于溝通隨著社會(huì)日趨開放和多元化，溝通能力已成為現(xiàn)代人們生活必備的能力。對(duì)一個(gè)企業(yè)的員工而言，必然社區(qū)居民的關(guān)系，平時(shí)經(jīng)常會(huì)有與其他單位或個(gè)人進(jìn)行協(xié)調(diào)、解說、宣傳等工作，溝通能力的重要性由此而見。7能夠“合群”在當(dāng)今的社會(huì)里，一個(gè)人再優(yōu)秀、再杰出，如果僅憑自己的力量也難以取得事業(yè)上的成功，凡是能夠順利完成工作的人

20、，必定要具有集體主義精神。遍要求。個(gè)人英雄主義色彩太濃的人在企業(yè)里不太容易立足，因此想要做好一件事情，絕不能僅憑個(gè)人愛好獨(dú)斷專行。只有通過不斷溝通、協(xié)調(diào)、討論，優(yōu)先從整體利益考慮，集合眾人的智慧和力量，才能做出為大家接受和支持的決定，才能把事情辦好。8身體狀況好一位能夠勝任工作的員工，除了品德、能力、個(gè)性等因素外，健康的身體也是重要因素。所以，成功的并能擔(dān)負(fù)較繁重的工作，不致因體力不支而無(wú)法完成任務(wù)。9自我了解對(duì)人生進(jìn)行規(guī)劃或設(shè)計(jì)的思想近來逐漸受到人們的重視。所謂人生設(shè)計(jì)，是指通過對(duì)自我的了解，選擇適合的工作或事業(yè)，投身其中并為之奮斗，對(duì)財(cái)富、家庭、社交、休閑等進(jìn)行切實(shí)可行的規(guī)劃，以滿足自己的

21、期望。人生目的明確，自我能力強(qiáng)的員工不會(huì)人云亦云、隨波逐流。他們即使面臨挫折，也能努力堅(jiān)持，不會(huì)輕易退卻，因而能在生產(chǎn)或其它工作中發(fā)揮主觀能動(dòng)性。10適應(yīng)環(huán)境企業(yè)在遴選人才時(shí)，必然注重所選人員適應(yīng)環(huán)境的能力，避免提拔個(gè)性極端或太富理想的人，因?yàn)檫@樣的人較難與人和諧相處，或是做事不夠踏實(shí)，這些都會(huì)影響同事的工作情緒和士氣。新人初到一個(gè)公司工作，開始時(shí)必然感到陌生，但若能在最短的時(shí)間內(nèi)熟悉工作環(huán)境，并且能與同事和如果過于堅(jiān)持己見處處與人格格不入，即使?jié)M服才學(xué)，也難以施展。淺談應(yīng)屆畢業(yè)生招聘與管理Posted11months,2weeksagoin招聘選拔）目前，越來越多的企業(yè)喜歡使用應(yīng)屆畢業(yè)生（下

22、稱“新人”，如華為，聯(lián)合）利華，寶潔公司等。大膽發(fā)展有著非常重要的戰(zhàn)略意義。新人有著許多獨(dú)有的優(yōu)點(diǎn)，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，極強(qiáng)的可塑性，成本低，易于培養(yǎng)，充滿拼勁，為組織帶來活力等。這些優(yōu)點(diǎn)是老員工和浪跡職場(chǎng)的求職者所不能比擬的。但是，事物總是具有兩面性的，盡管應(yīng)屆畢生有如此多獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，但其流動(dòng)率卻長(zhǎng)期居高不下。這種企業(yè)對(duì)新人感到既愛又恨。那么，究竟什么原因造成新人的高流動(dòng)性？根據(jù)ERG理論，人們的需要由低至高可劃分為三個(gè)層次：生存需用要為什么要流動(dòng)。由于現(xiàn)實(shí)社會(huì)的復(fù)雜性，很難讓每個(gè)人才的各項(xiàng)需要都得到滿足，于是人才就有向著能滿足其需要，適合其成長(zhǎng)和發(fā)展的環(huán)境（企業(yè)）流動(dòng)的想法，這就是人才流動(dòng)的內(nèi)因。

23、另外，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的完善，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，人力資源重要作用的再認(rèn)識(shí)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，為人才的流動(dòng)創(chuàng)造了良好的大環(huán)境。這就是人才流動(dòng)的外因。那么，企業(yè)應(yīng)如何做好招聘及管理工作，使其獲得并保留優(yōu)秀的新人，并能讓其充分發(fā)揮所長(zhǎng)做出貢獻(xiàn)？留住應(yīng)屆生的方法很多，如通過機(jī)制、政策、感情、深造機(jī)會(huì)等都能提高新人長(zhǎng)期留在企業(yè)的比率。一般而言，我們可從招聘，接待，管理，離職四個(gè)階段下功夫。一、招聘階段：1、提供并設(shè)法獲取準(zhǔn)確的信息。在招聘面試階段，由于面試官和求職者立場(chǎng)不同，目的不同，往往向?qū)Ψ桨l(fā)出失真的信息，結(jié)果雙方均沒有形成對(duì)對(duì)方真實(shí)的認(rèn)識(shí)。這對(duì)日后是否長(zhǎng)期留在該企業(yè)產(chǎn)生重要影響。建議在

24、招聘過程中推行工作預(yù)展（RealiticJobPreview,簡(jiǎn)稱RJP是國(guó)外一些大公司常用的招聘實(shí)情況，使應(yīng)聘者在加入企業(yè)前心理調(diào)整上有所準(zhǔn)備，從而避免因現(xiàn)實(shí)落差太大而導(dǎo)致的人才流失。2、采用多種工具多種方法對(duì)人才進(jìn)行全面了解。絕大部分企業(yè)都十分注重員工專業(yè)知識(shí)的水平，但卻忽略了員工的個(gè)性，志趣，辦事作風(fēng)，價(jià)值取向等。而事實(shí)上，員工決定去留并不完全取決于物質(zhì)條件3、在招聘的后期安排應(yīng)聘者進(jìn)行一次演講。在演講中往往能發(fā)現(xiàn)許多求職者的潛在問題。對(duì)于技術(shù)類業(yè)知識(shí)進(jìn)行考核及評(píng)估。二、接待階段.的所見所聞以及對(duì)工作環(huán)境的實(shí)際感覺，會(huì)鞏固或動(dòng)搖新員工選擇該企業(yè)的決定是否正確的信心。在接待階段，企業(yè)應(yīng)讓員

25、工感到1、用E-MAIL、公告等形式通知全公司（部門）的員工新同事的到來，并對(duì)其進(jìn)行詳細(xì)的介紹。2、為新員工舉行一場(chǎng)茶話會(huì)或見面會(huì)，使員工能盡快融入團(tuán)隊(duì)。，3、為新員工準(zhǔn)備好辦公用品（第一天內(nèi)）讓員工到任后能盡快投入工作。，4、5、送新員工一份紀(jì)念品?？梢允浅卓?，筆記本，筆或可以反映公司企業(yè)文化的小禮品。6、給新員工一份關(guān)于公司及他的工作內(nèi)容的簡(jiǎn)介，使其能盡快了解公司及其工作內(nèi)容，同時(shí)，必須向員工明確其工作目標(biāo)及公司對(duì)他的期望和時(shí)限。7、進(jìn)行入職培訓(xùn)。向員工灌輸企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念及企業(yè)文化，幫助員工做好角色轉(zhuǎn)換。三、管理階段：個(gè)別甚至桀驁難訓(xùn)。那么以下管理方法。1、保持內(nèi)部晉升渠道的暢通。內(nèi)部提升

26、可激勵(lì)組織成員的上進(jìn)心，努力充實(shí)提高其本身的知識(shí)和技能，并且能提高員工整體的士氣，使團(tuán)隊(duì)獲得更好的工作氣氛和工作情緒。另外，內(nèi)部提升能使企業(yè)當(dāng)初的培訓(xùn)投資得到回收，并獲得比當(dāng)初更大的培訓(xùn)投資效益。2、相向職效評(píng)估與職業(yè)發(fā)展計(jì)劃相結(jié)合。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估都是由主管或上司制定，作一定的片面性及主觀性。相作用外，還挖掘員工目前存在的問題，并探討如何改進(jìn)未來工作。職業(yè)發(fā)展計(jì)劃書根據(jù)相向績(jī)效評(píng)估對(duì)新員工的分析，結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展的需要，為員工規(guī)劃其未來的升遷路線以及職業(yè)生涯的發(fā)展步驟。3、完善的建議制度。鼓勵(lì)員工對(duì)本部門或公司的發(fā)展提建議。對(duì)于有價(jià)值的建議給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或回報(bào)；對(duì)于欠佳的建議亦給予一定的鼓勵(lì)。

27、讓員工感到公司重視其個(gè)人價(jià)值，培育其歸屬感及主人翁精神。4、給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機(jī)會(huì)。新員工一般非常重視其個(gè)人成長(zhǎng)。根據(jù)員工的工作表現(xiàn)給予不同程度的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，對(duì)提高員工的組織認(rèn)同感起著重要作用。5、入職3個(gè)月（或6個(gè)月）后舉行一次座談會(huì)，談?wù)撨@段時(shí)期的感受。這種座談會(huì)有助于發(fā)現(xiàn)目前管理工作中存在的問題，并能發(fā)現(xiàn)目前新人的問題，協(xié)助其做好角色轉(zhuǎn)換。四、離職階段。職。離職并不一定是壞事。如果離職的員工素質(zhì)及工作能力不高，他的離職自然有利于精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)，提高團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)水平及戰(zhàn)斗力。但企業(yè)也不是逢“離”必喜。如果離開的是素質(zhì)水平高，工作能力強(qiáng)的員工，那么他的離開將盡量挽留人才。離職員工一般不會(huì)在離職時(shí)說

28、出離職的真正原因，企業(yè)也無(wú)需追問，讓其高高興興地來高高興興地去。若挽留無(wú)效可于3-6說不定那時(shí)能帶來意外的收獲。如何提高招聘效率Posted11months,2weeksagoin招聘選拔流入的主要途徑，招聘效果力資源部作為企業(yè)的一個(gè)服務(wù)部門，應(yīng)秉承“提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提供優(yōu)秀人才”的宗旨，現(xiàn)對(duì)大部分企業(yè)出現(xiàn)的招聘效果不佳的問題做一個(gè)簡(jiǎn)單的分析：一、招聘的有效性不強(qiáng)，表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是在招聘人員的數(shù)量上，招聘的結(jié)果不能夠完全滿足質(zhì)量，新員工素質(zhì)是否很好二、招聘時(shí)對(duì)外形象宣傳力度不強(qiáng)，不能夠吸引優(yōu)秀的人才（因?yàn)樵S多應(yīng)聘人員求職不再是像以前一樣單單從收入上考慮，他們有時(shí)候考慮更多的是用人單位的企

29、業(yè)文化、形象及不單單是一個(gè)應(yīng)聘人員的篩選過程，它是公司與外界交往的一個(gè)重要窗口，特別是像我們公司常年招聘，應(yīng)尤其注意在招聘活動(dòng)中公司的形象宣傳。但很多企業(yè)在參與招聘活動(dòng)時(shí)往往不注意對(duì)外宣傳力度。三、招聘工作銜接性不強(qiáng)，部門之間配合程度不緊密，導(dǎo)致工作效率低下，優(yōu)秀人員流失（這也是招聘在人才的競(jìng)爭(zhēng)上，所以對(duì)于挖走了。在多次的招聘工作被擱淺。形成了“招聘時(shí)急，用人時(shí)拖”的現(xiàn)象。這樣等到急需用人時(shí)真正的人才已在其他的公司找到了合適的崗位。四、在用人上無(wú)計(jì)劃性，導(dǎo)致人才需求的盲目性，給招聘工作帶來一定的影響，增加人才引進(jìn)成本。任何企業(yè)的人力資源部存在的問題應(yīng)在工作中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷改進(jìn)、提高招聘方式

30、方法，竭盡全力以最小的投入爭(zhēng)取到最大的回報(bào)，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，在現(xiàn)有服務(wù)的基礎(chǔ)上應(yīng)配合企業(yè)內(nèi)部各有人才需求的部門工作。筆者在此建議企業(yè)在列出招聘計(jì)劃后應(yīng)嚴(yán)格按照招聘流程辦事，拓寬人才引進(jìn)渠道，提高人才引進(jìn)效率，為企業(yè)的更加繁榮昌盛、為擴(kuò)大企業(yè)的陣容而繼續(xù)努力！業(yè)務(wù)明星如何“轉(zhuǎn)型”做主管？Posted11months,2weeksagoin招聘選拔對(duì)于一個(gè)職場(chǎng)中人，不僅是步步高升，其實(shí)更是道高高門檻?！叭ⅰ钡腁君A君是某公司市場(chǎng)部的業(yè)務(wù)員，來公司已經(jīng)好幾年了。他的業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)出眾，而且既有工作激情，又不乏成熟穩(wěn)重，因此在部門和公司里有不錯(cuò)的人緣。由于業(yè)務(wù)需要，公司要升任A君為市場(chǎng)部經(jīng)理。

31、對(duì)于這個(gè)機(jī)會(huì)，A君是既欣喜又茫然。雖然自己已經(jīng)年近30歲，但從未做過管理工作，他自信是一個(gè)勝任的幕僚，可以很好地執(zhí)行、做錦上添花的工作，但對(duì)于轉(zhuǎn)型到一個(gè)管理者的角色，A很清楚自己今天的處境，他將是一個(gè)統(tǒng)領(lǐng)30多人的部門經(jīng)理，還要與全國(guó)的司”。A君不再是只管好自己、服務(wù)好自己的客戶就行了，他還要為全部門的員工服務(wù)好，帶領(lǐng)著大家作戰(zhàn)。A君心里還真是有些沒底。但反過來一想，領(lǐng)導(dǎo)選我就說明自己具有這方面潛質(zhì)，而且從業(yè)這么多年，也積累了一些經(jīng)驗(yàn)，一定能干好這個(gè)工作。“釋放”自己的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)首先，亮出自己的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，樹立威信。一上任，A君就首先召開了部門會(huì)議。會(huì)議的目的是讓大家更了解企業(yè)目前所處的市場(chǎng)環(huán)境，

32、了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)；并且讓大家提一些對(duì)部門的意見和建議，而且要提出相應(yīng)的執(zhí)行方案。同時(shí)，A君提議讓大家一起分享一下工作心得和成功經(jīng)驗(yàn)等，可結(jié)果卻是事與愿違。大家都在不著邊際地談?wù)撘恍]有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的東西，不去從可操作性和分享經(jīng)驗(yàn)的角度入手?？赡苁怯捎诖蠹叶甲鰳I(yè)務(wù)，每個(gè)人都在有意保留自己的絕招。其實(shí)部門看似一團(tuán)和氣，實(shí)際大家都在暗地里較量，正所謂“同行是冤家”。A君想，部門以前也沒有分享經(jīng)驗(yàn)的習(xí)慣和價(jià)值觀，大家都是在埋頭做自己的事情。自己曾經(jīng)不也是如此嗎？于是，A君首先要在部門里營(yíng)造好經(jīng)驗(yàn)共享的團(tuán)隊(duì)氛圍。經(jīng)過一周的認(rèn)真準(zhǔn)備，A君為下屬做了一次業(yè)務(wù)培訓(xùn)。他不但總結(jié)了曾經(jīng)通過專業(yè)培訓(xùn)獲得的系統(tǒng)的專業(yè)知

33、識(shí)，同時(shí)結(jié)合自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)或者小技巧，甚至是將一些小手腕都傳授給了大家。對(duì)待員工如同客戶其次，對(duì)待員工也像對(duì)客戶一樣，一對(duì)一地拜訪。A君想營(yíng)造部門文化和統(tǒng)一價(jià)值觀的想法還是很需要耐心的。因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門的人員相對(duì)流動(dòng)性強(qiáng)，而且大君就想到與每個(gè)人進(jìn)行談心。通過在非正式場(chǎng)合的一對(duì)一談心，可以了解每個(gè)人對(duì)部門的看法，訴說他們工作中的困難。有時(shí)即使是讓別人了解自己的苦惱，也是一種心理壓力的釋放。A君同時(shí)也表示，遇到什么問題盡管找我。再次，區(qū)域業(yè)務(wù)的總體考核。A君認(rèn)為只有改革才能加強(qiáng)人與人之間的合作，才能形成合力。于是他將業(yè)務(wù)部門劃分成華東區(qū)、華北區(qū)、華南區(qū)等大塊，又將幾個(gè)工作人員分到一組，考核業(yè)績(jī)時(shí)以區(qū)域

34、考核。除了這些想法外，A君還在醞釀一些其它的想法?？蓡栴}這時(shí)就來了?！靶姓迸c“業(yè)務(wù)”的尷尬取舍由于A君曾是業(yè)務(wù)員，而且有許多比他資深的人如今成了他的下屬，自然在心理上不服氣。開始A君為了取得威信，就遷就他們，有時(shí)甚至幫大家做打印合同之類的事。但越是放低身份，員工也就越把他不以為然，A君倒感覺大家都在外面奔波，自己是在家里吃閑飯的。于是，A君就也和客戶聯(lián)絡(luò)聯(lián)絡(luò)，建立建立感情?？蛇@樣一來問題又來了，許多客戶干脆直接找A君談業(yè)君也明白自己的身份，應(yīng)該職務(wù)回避，但有時(shí)真耐于是，下屬與A君也就慢慢疏遠(yuǎn)了。A君感覺自己的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)也難以發(fā)揮，做計(jì)劃、考核、制訂制度等事情是一個(gè)很漫長(zhǎng)的工作，沒有即時(shí)的滿足感

35、，不像每談成一個(gè)客戶那么有成就感，也就不免產(chǎn)生了一種失落感。最后A君為了解開大家的顧慮，表示自己是大家的智囊，大家有事可以來找我咨詢和幫助。同時(shí)，部門業(yè)務(wù)是依托共同努力完成的，并最終表示自己以后不再做任何業(yè)務(wù)。授魚與授漁的分寸拿捏一對(duì)一的談話方式雖然效果很好，大家也愿意和A君交心。但后來員工頻繁找A君反映問題和訴苦，或者他們之間有什么矛盾，都要由A君來做和事老。有時(shí)還經(jīng)常讓A君幫忙出個(gè)主意，有時(shí)還要親自出馬一趟?？蛇@種事情越來越多，業(yè)務(wù)員一出去談個(gè)大客戶就要請(qǐng)A君親自出馬，甚至大家都在排隊(duì)，哪天哪天經(jīng)理跟我出去見某某客戶。于是A君發(fā)現(xiàn)沒有時(shí)間做自己的事情了，許多的重要工作都被“幫助下屬成長(zhǎng)”占

36、去了。于是A君又開會(huì)與大家溝通，他表示：我們每個(gè)人都要負(fù)起責(zé)任，不可以凡事都依賴他人。別人只能給你一個(gè)參考意見，而不是幫你拿主意或行事。而事情的成敗也怨不得別人。對(duì)于一些重要客戶，我可以去并且，我一周最多和大家出去兩次。不是特別重要的客戶不要找我，你們要學(xué)會(huì)自己解決，當(dāng)你有問題實(shí)在沒辦法解決時(shí)，我可以作為智囊。但這種次數(shù)不要太多，否則我會(huì)認(rèn)為你沒有動(dòng)腦筋或根本是能力差，最后也許要請(qǐng)你走人。但個(gè)別人也會(huì)在私下里嘀咕：還團(tuán)隊(duì)協(xié)作呢，這么點(diǎn)小事都不協(xié)作。嗨，領(lǐng)導(dǎo)都是說得好聽。區(qū)域劃分的好處是顯而易見的，大家的協(xié)作確實(shí)加強(qiáng)了，而且由于各個(gè)小組要提出自己的市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃，A君在決策方面只需要拍板和補(bǔ)充一些

37、意見就行了，也充分調(diào)動(dòng)了大家的積極性。勝任特征分析與人力資源管理Posted11months,2weeksagoin招聘選拔重要，人員、職位、組織三競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是研究者與管理者共同關(guān)注的課題。近年來，勝任力研究為解決這一問題提供了新的思路和方法，促進(jìn)了傳統(tǒng)的人力資源管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性人力資源管理。一、勝任力與勝任特征分析勝任力(competency)概念的產(chǎn)生可以追溯到20世紀(jì)50年代JohnFlanagan的研究，F(xiàn)lanagan在他的文章中提出了關(guān)鍵事件技術(shù)(CriticalIncidentTechnique，CIT)。雖然Flanagan當(dāng)時(shí)沒有提出勝任力的概念，但他確立了一種新的考察個(gè)體行

38、為的方法.這種方法與傳統(tǒng)人才測(cè)評(píng)中依賴智力測(cè)驗(yàn)和能力傾向測(cè)驗(yàn)的思路差異很大。后來在關(guān)鍵事件技術(shù)的基礎(chǔ)上，一些研究者們將其發(fā)展成為建立工作勝任力模型的一種途徑。勝任力概念在學(xué)術(shù)與管理領(lǐng)域引起人們的廣泛關(guān)注，源于美國(guó)學(xué)者DavidCMcClelland，l973人們對(duì)其信念出發(fā)提出了勝著特征。該文發(fā)表之后，勝任力問題引起了人力資源和組織行為學(xué)領(lǐng)域許多學(xué)者的研究興趣。通常人們所接受的勝任力定義是指績(jī)優(yōu)者所具備的知識(shí)、技能、能力和特質(zhì)(McClelland，1993)。有些研究者認(rèn)為，勝任力是指工作情境中員工的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、個(gè)性或態(tài)度、技能、能力和知識(shí)等關(guān)鍵特征。但這并不意味著任何知識(shí)、技能、能力、價(jià)

39、值觀等都形成勝任力，勝任力也不是它們的簡(jiǎn)單相加。構(gòu)成勝任力的特征有三個(gè)重要特性：(1)與工作績(jī)效有密切的關(guān)系，甚至可以預(yù)測(cè)員工的未來工作績(jī)效；只有滿足這三個(gè)條件，它們才能被認(rèn)為是勝任力。但有的學(xué)者從更廣泛的角度定義勝任力，認(rèn)為勝任力包括職業(yè)、行為和戰(zhàn)略綜合三個(gè)維度。職業(yè)維度是指處理具體的、日常任務(wù)的技能；行為維度是指處理非具體的、任意的任務(wù)的技能；戰(zhàn)略綜合維度是指結(jié)合組織情境的管理技能。Modeling)，研究者從不同的角度和層面提出了多種勝任力模型。例如，Spencer等人總結(jié)自己多年的研究之后認(rèn)為，企業(yè)家的勝任力模型包括以下勝任特征：(1)成就：主動(dòng)性、捕捉機(jī)遇、堅(jiān)持性、信息搜尋、關(guān)注質(zhì)量

40、、守信、關(guān)注效率；(2)思維和問題解決：系統(tǒng)計(jì)劃、問題解決；(3)個(gè)人成熟：自信、具有專長(zhǎng)、自學(xué)；(4)影響：說服、運(yùn)用影響策略；(5)指導(dǎo)和控制：果斷、監(jiān)控；(6)體貼他人：誠(chéng)實(shí)、關(guān)注員工福利、關(guān)系建立、發(fā)展員工。時(shí)勘、王繼承等人運(yùn)用行為事件訪談法(BEI)，對(duì)我國(guó)通信業(yè)管理干部的勝任特征進(jìn)行了實(shí)證研究。結(jié)果表明，我國(guó)通信業(yè)管理干團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、人際洞察能力、主動(dòng)性、客戶服務(wù)意識(shí)、自信和發(fā)展他人。據(jù)現(xiàn)有研究，我們認(rèn)為，所謂勝任力，就是在特定的組織環(huán)境、文化氛圍和工作活動(dòng)中，績(jī)優(yōu)者所具備的有利于有效工作的個(gè)體特征和可預(yù)測(cè)的、指向工作績(jī)效的行為特征。勝任特征分析或勝任力分析(CompetencyMod

41、eling)就是通過系統(tǒng)的工作勝任特征研究，對(duì)某一職位建立工作勝任力模型(JobCompetencyModel)的過程。所以，有的學(xué)者把勝任特征分析稱為勝任力特征分析；其本質(zhì)是一樣的，但我們更贊成使用前者。綜合現(xiàn)有研究，從績(jī)效管理出發(fā)，我們認(rèn)為勝任特征的系統(tǒng)分析需要全面考慮影響工作績(jī)效的個(gè)體特征、行為特征和工作的情境條件。影響勝任力的個(gè)體特征主要包括知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)等六個(gè)層次，它們實(shí)現(xiàn)績(jī)優(yōu)效果的關(guān)鍵行為。相信，在相似的情境下這種行為特征可能反復(fù)出現(xiàn)。近些年來，在管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)中，行為特征量表得到了普遍的應(yīng)用。同時(shí)，勝任力是在一定的工作情境中表現(xiàn)出來的?，F(xiàn)有的研究

42、已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，不同職位、不同行業(yè)、不同文職位組織匹配的框架中。這可以從兩方面來理解：首先，要求人所擁有的素質(zhì)及其組合結(jié)構(gòu)直接指向任務(wù)目標(biāo)，這和傳統(tǒng)的人職匹配的要求一致，而勝任力更突出內(nèi)隱因素(如價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度、文化等)的匹配，即要求個(gè)體一方面能夠滿足特定工作和崗位的要求；另一方面，個(gè)體的內(nèi)在特質(zhì)與組織的基本特征和要求之間有一致性，符合組織發(fā)展的要求。也就是說，傳統(tǒng)的人與職位的匹配關(guān)注滿足崗位當(dāng)前需要的素質(zhì)，而勝任組織文化、組織支持等環(huán)境因素能推動(dòng)勝任力的表現(xiàn)與發(fā)展。在一般情況下，員工只做那些他們認(rèn)為力所能及的事情，但人的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出目前他們所做的范圍，當(dāng)員工在群體中受到啟發(fā)和支持，對(duì)自我的看法

43、發(fā)生改變，看到自身的更大潛能時(shí)，他們的表現(xiàn)會(huì)更好。通過勝任特征分析建立勝任力模型的程序簡(jiǎn)要說來，一般包括以下步驟：第一步，定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?？梢圆捎弥笜?biāo)分析和專家小組討論的辦法，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。這些指標(biāo)應(yīng)有硬指標(biāo)，如利潤(rùn)率、銷售額等，還必須有軟指標(biāo)，如行為特征、態(tài)度、服務(wù)對(duì)象的評(píng)價(jià)等。第二步，選取分析樣本。根據(jù)第一步確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)選擇適量的表現(xiàn)優(yōu)秀的樣本和表現(xiàn)一般的樣本，并以此作為對(duì)比樣本。第三步，獲取樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料。有許多種方式，但一般以行為事件訪談法為主。行為事件方式。通過這樣的訪談，獲得關(guān)于過去事件的全面報(bào)告，然后通過獨(dú)立的主題分析，對(duì)導(dǎo)致績(jī)效

44、優(yōu)秀者和績(jī)效一般者的思想和行為進(jìn)行整理歸類，整合各自的結(jié)果，形成區(qū)分績(jī)優(yōu)者和一般者的關(guān)鍵行為。如何制訂人力資源年度工作計(jì)劃Posted11months,2weeksagoin招聘選拔年終歲末，許多企業(yè)的老總主要在忙著做兩件事：為過去的一年作總結(jié)；為新的一年做計(jì)劃。許多老總結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)，往往嘆息道：其它的計(jì)劃都好制定，就是人力資源計(jì)劃難制定。因此一些企業(yè)根本就沒有人力資源計(jì)劃，結(jié)果是走到哪里算哪里，效果十分不理想。企業(yè)為何要制定人力資源計(jì)劃？什么是人力資源計(jì)劃？企業(yè)應(yīng)該如何來制定人力資源計(jì)劃？今天我們就這三個(gè)問題作個(gè)探討。制定人力資源計(jì)劃的意義簡(jiǎn)單的說，企業(yè)制定人力資源計(jì)劃的意義主要有四個(gè)方面

45、：在人力資源方面確保達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種工具。每個(gè)企業(yè)都有自己的發(fā)展目標(biāo)，而要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，沒有計(jì)劃是不可能的?？茖W(xué)地制定一份人力資源計(jì)劃對(duì)于企業(yè)的重要性是不言而喻的。使人力資源管理工作有條不紊一份完整的的人力資源計(jì)劃應(yīng)該具體規(guī)定企業(yè)在人力資源管理方面需要做的各種事項(xiàng)。這樣，企業(yè)在一干什么。這樣可以真正地完成人力資源管理工作，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。對(duì)企業(yè)緊缺的人力資源發(fā)出引進(jìn)與培訓(xùn)的預(yù)警清楚地知道企業(yè)的人力資源如果人力資源的質(zhì)量有問題，可能要進(jìn)行培訓(xùn)。激勵(lì)員工更好地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力工作激勵(lì)員工的方法有許多種，其中與人力資源管理有密切聯(lián)系的主要有：績(jī)效評(píng)估、報(bào)酬系統(tǒng)、職業(yè)計(jì)劃

46、與職業(yè)管理。什么是人力資源計(jì)劃有的老總說，我們每年都制定人力資源計(jì)劃，但是效果不怎么樣。但是如果你有幸翻閱一下他們的人力資源計(jì)劃，不是空話連篇，就是抄襲其它公司的現(xiàn)成文本。對(duì)本公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)幾乎沒有什么幫助。因此，這類人力資源計(jì)劃弊大于利。主要原因可能是由于老總們不清楚什么是人力資源計(jì)劃。一段時(shí)間內(nèi)的人力資源質(zhì)量與數(shù)量方面的需要，根據(jù)目前的人力資源狀況，決定引進(jìn)、保持、提高、流出人力資源所作的預(yù)測(cè)和相關(guān)的工作。人力資源計(jì)劃主要可以分為兩類：戰(zhàn)略人力資源計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)人力資源計(jì)劃。略目標(biāo)而制定的人力資源計(jì)劃。定的人力資源計(jì)劃，較多地指戰(zhàn)術(shù)人力資源計(jì)劃。如何制定人力資源計(jì)劃科學(xué)地制定人力資源計(jì)劃一般分為

47、個(gè)步驟：確定憧憬、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、制定年度計(jì)劃、制定人力資源計(jì)劃、編寫人力資源管理行動(dòng)計(jì)劃。確定憧憬憧憬是二十年、三十年、甚至是五十年的長(zhǎng)期目標(biāo)，可以用一兩句話來描述，但是憧憬非常重要。沒有憧憬，企業(yè)就沒有努力的方向，其它的計(jì)劃都是無(wú)效的。制定戰(zhàn)略規(guī)劃在確定憧憬的前提下，企業(yè)應(yīng)該首先制定好戰(zhàn)略規(guī)劃，也就是說要明確地知道企業(yè)在三至五年內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)。制定年度計(jì)劃制定好戰(zhàn)略規(guī)劃后，可以制定企業(yè)的年度計(jì)劃了，也就是說企業(yè)應(yīng)該明確地知道一年內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)。制定人力資源計(jì)劃企業(yè)有了年度計(jì)劃后，可以開始制定人力資源計(jì)劃了。制定人力資源計(jì)劃共有四個(gè)步驟：收集有關(guān)信息、預(yù)測(cè)人力資源需求、預(yù)測(cè)人力資源供應(yīng)和編

48、制人力資源計(jì)劃。（）收集有關(guān)信息。主要收集外部與內(nèi)部的信息。外部信息主要包括：宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)、本行業(yè)的發(fā)展前景、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)、相關(guān)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展動(dòng)向、勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化、政府的法律與政策、人口發(fā)展的趨勢(shì)、社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)、文化風(fēng)俗習(xí)慣演變等等。內(nèi)部信息主要包括：企業(yè)發(fā)展計(jì)劃、企業(yè)憧憬的變化、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的更迭、人力資源成本的變化、生產(chǎn)流水線的變化、銷售渠道的變化、融資能力的變化等等。（）預(yù)測(cè)人力資源需求。根據(jù)收集來的信息，運(yùn)用一定的方法，我們就可以較正確地預(yù)測(cè)在未來的一段時(shí)間內(nèi)人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的需求。（）預(yù)測(cè)人力資源供應(yīng)。根據(jù)收集來的信息，運(yùn)用一定的方法，我們也可以較正確地預(yù)測(cè)在未來的一段

49、時(shí)間內(nèi)人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的供應(yīng)。如果供應(yīng)大于需求，就要考慮流出一部分人力資源；如果需求大于供應(yīng)，就要考慮引進(jìn)一部分人力資源。當(dāng)然，培訓(xùn)員工、改變計(jì)劃、調(diào)整報(bào)酬系統(tǒng)等等也是可以運(yùn)用的手段。（）編制人力資源計(jì)劃。一份完整的人力資源計(jì)劃至少應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：計(jì)劃的時(shí)間段、計(jì)劃達(dá)到的目標(biāo)、目前形勢(shì)分析、未來形勢(shì)預(yù)測(cè)、計(jì)劃事項(xiàng)、計(jì)劃制定者和計(jì)劃制定時(shí)間。另外一定要附上行動(dòng)計(jì)劃。編寫人力資源管理行動(dòng)計(jì)劃許多經(jīng)理認(rèn)為人力資源計(jì)劃不一定要有行動(dòng)計(jì)劃。這是一個(gè)很大的誤區(qū)。行動(dòng)計(jì)劃是人力資源計(jì)劃中的一個(gè)重要方面。缺了這一塊，人力資源計(jì)劃是不完整的。以下一些內(nèi)容：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目參與者、實(shí)施時(shí)間、項(xiàng)目檢查人、

50、檢查時(shí)間、項(xiàng)目預(yù)算等等。有若干個(gè)項(xiàng)目就應(yīng)該有若干條項(xiàng)目細(xì)則。當(dāng)然，制定好人力資源計(jì)劃后，關(guān)鍵是實(shí)施。但是是否制定了一份科學(xué)又實(shí)用的人力資源計(jì)劃是實(shí)施的前提。這可是一件投入少產(chǎn)出大的工作，精明的老總們可不要因小失大啊！員工招聘管理規(guī)定范本Posted11months,2weeksagoin招聘選拔公司所有正式員工招聘錄用一律按此規(guī)定辦理。外聘專家、臨時(shí)工及反聘人員不在此列。第一條招聘類型招聘分為兩類：新建公司（含地區(qū)公司和門店）首期及后期的集體招聘、補(bǔ)充空缺職位的個(gè)別招聘。第二條首期集體招聘新建公司的首期招聘由總公司人力資源部制定招聘計(jì)劃，報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批后聘。招聘工作在開業(yè)前三至五個(gè)月進(jìn)行。

51、第三條后期集體招聘新建公司的后期集體招聘由地區(qū)人力資源部在編制指標(biāo)內(nèi)制定招聘計(jì)劃，報(bào)總公司人力資源部審批，批準(zhǔn)后由地區(qū)公司人力資源部組織實(shí)施。招聘人員是首期招聘為包括的其他人員。時(shí)間在開業(yè)前45天進(jìn)行。第四條個(gè)別招聘招聘；編制之外的招聘，由審批，批準(zhǔn)后方可招聘。第五條報(bào)到為起薪日。逾期不報(bào)到者，視同自動(dòng)放棄，以后不再錄用。第六條試用秀的員工可以提前一至兩個(gè)月轉(zhuǎn)正；對(duì)表現(xiàn)不佳的，公司有延長(zhǎng)試用期直至解除勞動(dòng)關(guān)系的權(quán)力。試用期最長(zhǎng)不超過六個(gè)月。試用期員工的薪資福利按公司薪資福利管理規(guī)定辦理。第七條體檢所有新聘員工轉(zhuǎn)正前必須體檢。體檢不合格者不能轉(zhuǎn)正。體檢由人力資源部門統(tǒng)一安排。第八條轉(zhuǎn)正意見，報(bào)人

52、力資源部門審核，主管領(lǐng)導(dǎo)審批，批準(zhǔn)后轉(zhuǎn)正。第九條勞動(dòng)合同公司實(shí)行全員合同制。員工報(bào)到時(shí)，閱讀員工手冊(cè)認(rèn)同且同意遵守并簽回執(zhí)后，公司與其簽訂勞動(dòng)合同。合同期限普通員工合同期為一年，技工經(jīng)批準(zhǔn)可為兩年；管理干部及主要業(yè)務(wù)、技術(shù)骨干（含大學(xué)本科畢業(yè)生）合同期為二至三年；店長(zhǎng)以是高級(jí)管理人員合同期為三至五年。第十條人事檔案按照管理權(quán)限分級(jí)管理。第十一條附則招聘臨時(shí)工應(yīng)簽訂臨時(shí)用工協(xié)議，由同級(jí)人力資源部門管理。工作考核表現(xiàn)優(yōu)秀的，在年初編制1問題25你能描述一下自己的成功階梯并解釋這一過程嗎？分析對(duì)這個(gè)問題的回答可以反映求職者對(duì)企業(yè)界運(yùn)行規(guī)律的理解，也可以反映出求職者的期望是否現(xiàn)實(shí)，同時(shí)也可以表明求職者

53、的目標(biāo)和抱負(fù)。錯(cuò)誤回答我相信，如果我選擇了一家合適的企業(yè)，我可以很快地在企業(yè)階梯上攀升，而且能最終成為這家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者。在你們這樣的一流企業(yè)里，這就是成功。評(píng)論這種回答乍看起來似乎很合理，但是它存在幾個(gè)問題。雖然它反映了企業(yè)界很多人的想法，但答中，最后一句話看起來好像是要?jiǎng)e人領(lǐng)情。對(duì)于敏銳的面試人來說，這種回答聽起來倒有點(diǎn)拍馬屁的嫌疑。正確回答我認(rèn)為，在今天的人才市場(chǎng)上，這是每個(gè)人都會(huì)遇到的最大挑戰(zhàn)。我認(rèn)為，企業(yè)正在改變這種職業(yè)階梯的方式，而且這種改變是巨大的。因此，我認(rèn)為企業(yè)員工也必須適應(yīng)這種改變，積極主動(dòng)地規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展。對(duì)我來說，最關(guān)鍵的就是找到一家能充分利用自己技能的企業(yè)。一旦

54、找到這樣的企業(yè)，我就會(huì)盡我所能為企業(yè)增加自己的價(jià)值。如果我能做出重要貢獻(xiàn)，我理所當(dāng)然地會(huì)獲得職業(yè)晉升的機(jī)會(huì)。HR用人的八項(xiàng)原則Posted11months,2weeksagoin招聘選拔人才是企業(yè)首要和根本的要素。就經(jīng)營(yíng)而言，無(wú)論從哪個(gè)角度，人都是第一重要的。企業(yè)之間的差距從根本上說是人的差距。關(guān)于用人，從來就不存在什么一貫的準(zhǔn)則，但優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大都會(huì)遵循以下原則一：用人唯才。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)日益復(fù)雜，對(duì)各種人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能維持企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。與人才的親疏關(guān)系不應(yīng)是用人的標(biāo)準(zhǔn)。親者而德才兼?zhèn)?，自然最好，但這多不現(xiàn)實(shí)，也沒必要。但是如果親而無(wú)才者身居高位，那只會(huì)影響

55、管理上的健康，影響團(tuán)隊(duì)的士氣，使人才鄙視你，疏遠(yuǎn)你。有的人對(duì)非親非故者身居要職總存有擔(dān)心，總是有些不信任，不放心，這完全沒必的人，朝著一個(gè)共同的目標(biāo)挺進(jìn)。多年以前，彼得?杜拉克就指出，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該依靠共同的價(jià)值觀來維系，請(qǐng)注意他從來沒說要依靠親情來維系。企業(yè)如果連這一點(diǎn)都達(dá)不到，那離現(xiàn)代管理就太遠(yuǎn)了。原則二：能力重于學(xué)歷。能力比學(xué)歷更重要。現(xiàn)在許多企業(yè)招聘大多要求學(xué)士、碩士學(xué)位。應(yīng)該說這本身是一個(gè)巨大的社會(huì)進(jìn)步。但是必須清楚的是，看重學(xué)歷，并不是看重學(xué)歷本身，而是其背后的學(xué)識(shí)和這個(gè)初衷。學(xué)歷只是證明能力的一種工具，而且也只是眾多工具之一，它所包括的內(nèi)容也不全面。學(xué)歷既不是能力的充分條件也不是能

56、力的必要條件，而只是一個(gè)相關(guān)條件，相關(guān)度如何對(duì)每個(gè)人來說也都是不一樣的。領(lǐng)導(dǎo)者必須綜合運(yùn)用背景分析。經(jīng)驗(yàn)判斷。面試考核等多種手段來對(duì)人才的能力、品質(zhì)、性情、學(xué)識(shí)等諸多方面做出全面而深刻的評(píng)價(jià)。原則三：高級(jí)人才選拔內(nèi)部?jī)?yōu)先原則。公司的人才來源不外乎內(nèi)部培養(yǎng)和外部選聘兩個(gè)途徑。但是任何一個(gè)公司，當(dāng)面臨內(nèi)部職位空缺時(shí)，都必須決定這兩者何者處于優(yōu)先地位。支持外部選聘優(yōu)先的理由主要是，外部人員能為公司帶來新思想，能為公司注入新的活力。但事實(shí)上，公司招聘人才主要是因?yàn)樗軡M足職位的需要，而不是因?yàn)樗軒硇掠^念，或者這只在其次。有的公司會(huì)說：可是，我們需要的正是一個(gè)能引導(dǎo)我們變革的人！讓我們看一下通用電氣

57、公司就知道，變革與人才來源并不存在直接的相關(guān)性。韋爾奇被稱為我們這個(gè)時(shí)代一流的改革大師，而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣公司工作。事實(shí)上，通用電氣公司的歷任總裁個(gè)個(gè)都被稱為他們那個(gè)時(shí)代的變革大師，而他們沒有一個(gè)是從通用電氣公司外部招聘的。此外至少還有三個(gè)理由支持高級(jí)人才內(nèi)部選拔。其一，從公司內(nèi)部選拔人才是對(duì)人才的一個(gè)基本激勵(lì)措施。如果公司經(jīng)常把提升的機(jī)會(huì)讓給公司外的人，對(duì)公司員工的積極性無(wú)疑將是一個(gè)極大的打擊。其二，優(yōu)先考慮從內(nèi)部選拔人才，將促使公司重視人才的內(nèi)部培養(yǎng)。公司在任何時(shí)候都有豐富的人才儲(chǔ)備，在選才用人時(shí)就可以掌握主動(dòng)權(quán)，擁有更大的選擇余地。另外一點(diǎn)更重要：由于人才是公司內(nèi)部培養(yǎng)造就

58、的，他因而更能深刻理解領(lǐng)會(huì)公司的核心價(jià)值觀，同時(shí)因?yàn)樗L(zhǎng)期受公司文化的熏陶，已經(jīng)成為公司文化的信徒，所以他也更能堅(jiān)持公司的核心價(jià)值觀不變。而核心價(jià)值觀的延續(xù)性對(duì)一個(gè)公司來說是至關(guān)重要的。如果公司要依靠新人才能帶來新思想，那么公司就應(yīng)該反省的是為什么公司內(nèi)部人員就不能吸收外面的新思想?也許是因?yàn)橥飞倭耍苍S是因?yàn)樗枷敕忾]，也許是因?yàn)槲幕Ｊ兀珶o(wú)論如何這都是一個(gè)警兆。內(nèi)部?jī)?yōu)先原則正是企業(yè)對(duì)外開放性的一塊試金石，只不過意義與常人理解的正好相反而已。原則四：注重發(fā)揮人才的長(zhǎng)處。企業(yè)聘請(qǐng)人才是因?yàn)樗茏鍪裁矗皇遣荒茏鍪裁?，要重視的是員工能出什么成果，而不是他有什么特點(diǎn)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是以他能干什

59、么為出發(fā)點(diǎn)，注重發(fā)揮人才的長(zhǎng)處，而不是克服其短處。他們總是問他能干什么，而非他不能干什么。人總是有缺點(diǎn)的。一個(gè)沒有缺點(diǎn)的人與一個(gè)沒有優(yōu)點(diǎn)的人如果說有什么不同的話，也僅是看問題的角度不同。任何想在組織中任用沒有缺點(diǎn)的人的想法，最終造就的只能是一個(gè)平庸的組織。所謂各方面均優(yōu)秀的人才根本沒有，因?yàn)槿酥荒茉谀骋活I(lǐng)域達(dá)到卓越，最多也只能在幾個(gè)領(lǐng)域達(dá)到卓越。人無(wú)完人，特別是強(qiáng)人，總是缺點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)同樣鮮明。北歐聯(lián)航的卡爾森，因?yàn)楹贸鲲L(fēng)頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當(dāng)總經(jīng)理；德國(guó)大眾公司的皮埃切，驕橫跋扈，但這同樣無(wú)礙于他繼續(xù)做大眾公司的領(lǐng)路人。組織的最根本任務(wù)是出成果，既然如此，首先應(yīng)該關(guān)注的應(yīng)該是

60、員工能貢獻(xiàn)什么。過份關(guān)注員工不能做什么，只會(huì)打擊員工的自信心，他自身也發(fā)揮不出什么作用來。老想克服別人的缺點(diǎn)，組織的目標(biāo)就要受挫。因?yàn)樵诮M織內(nèi)部只有成本，成果存在于組織之外。個(gè)人有缺點(diǎn)，但是組織卻可以通過有效的人員搭配，相對(duì)完滿起來；一個(gè)科技人員，可能很不善于人際應(yīng)酬，把他納入組織當(dāng)中，只要安排適當(dāng)，就可以發(fā)揮他的科技之長(zhǎng)，而讓其他擅長(zhǎng)交際的人來補(bǔ)其之短，這樣組織就同時(shí)擁有科技與交際兩項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)了。謹(jǐn)記：成功之道，不在于克服了多少缺點(diǎn)，而在于多大程度地把優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮出來。原則五：適才原則。把適當(dāng)?shù)娜税才旁谶m當(dāng)?shù)奈恢蒙鲜怯萌说淖罡邷?zhǔn)則。正如管理理論不論先進(jìn)只論適用一樣，適才比優(yōu)秀的人才更重要。把一個(gè)能力