王家榮王玉榮女士的流程管理第二版部分內(nèi)容

1、第二部分方法與工具你說：既然從流程切入，可以開展一個(gè)“認(rèn)識(shí)流程、建立流程、優(yōu)化流程、E化流程、運(yùn)作流程”的循環(huán)，那么如何認(rèn)識(shí)流程呢？我說：松土破冰、梳理清單要幫助全員來了解“流程是什么”、“流程管理為什么、是什么、做什么”、認(rèn)識(shí)到流 程管理的價(jià)值和作用，自然要開展很多宣傳、培訓(xùn)的工作。在我們的實(shí)踐中，把這些宣 傳、培訓(xùn)等等的一系列工作稱為“流程管理”的“松土”和“破冰”。具體的松土和破冰方式、途徑、對(duì)象、頻率，則應(yīng)根據(jù)企業(yè)情況各異，可以采取多種不同的形式，例如：黑板報(bào)、企業(yè)內(nèi)網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)刊、招貼畫、“流程是什么”趣味教學(xué)競(jìng)賽等等。各位讀者如果在您的企業(yè)中曾經(jīng)也有過一些生動(dòng)的松土和破冰方法，歡迎來

2、 信與作者溝通。在若干方法當(dāng)中，梳理“流程清單”是很常用的一種，即用一個(gè)清單目錄來回答： 我們企業(yè)到底有哪些流程？這是流程管理工作的一個(gè)很好的切入點(diǎn)， 也就是識(shí)別有哪些流程，流程之間的界限、 流程的命名，通過它，可以了解企業(yè)現(xiàn)狀，梳理現(xiàn)狀問題，幫助企業(yè)從流程視角看企業(yè)， 然后才有可能在“建立流程”階段開展對(duì)每個(gè)流程的具體描述、對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化。既然流程清單的梳理對(duì)今后的工作至關(guān)重要，所以一般由部門領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織，整理 出部門業(yè)務(wù)流程的主線，界定出關(guān)鍵和核心的業(yè)務(wù)有哪些，進(jìn)而確定主要業(yè)務(wù)流程，并 確定這些流程之間的關(guān)系。然后由企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、骨干、顧客與供應(yīng)商、外部專家等組 成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們可以把

3、這樣的團(tuán)隊(duì)稱為“流程管理團(tuán)隊(duì)”，由流程管理團(tuán)隊(duì)整合清理， 確認(rèn)流程清單。所謂整合清理，意即各部門所識(shí)別整理的流程，可能彼此重復(fù)，如下圖所示，X和Y部門都涉及了 B這個(gè)流程，那么流程管理團(tuán)隊(duì)就需要做“合并同類項(xiàng)”的工作，界定整 個(gè)企業(yè)有哪些流程。X部門 Y 部門 Z 部門A流程B流程C流隼端靖單：A; B喻村E; F; G;匚流：圖2-2提出業(yè)務(wù)流程清單資料來源：企業(yè)資源管理研究中心（AMT你說：有了清單以后，如何通過流程描述，把這個(gè)流程的規(guī)范建立起來呢？我說：各方溝通、圖繪流程要描述一個(gè)流程、把這個(gè)流程的規(guī)范建立起來，實(shí)際執(zhí)行中不能“拍腦袋就來”，重點(diǎn)是在前期要做好和相關(guān)各方的溝通交流工作，對(duì)

4、以下信息達(dá)成共識(shí)：各部門主要業(yè)務(wù) 職責(zé)及崗位設(shè)計(jì)、各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的總體框架及其層次劃分、業(yè)務(wù)流程所涉及到的部門及 崗位、完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間順序、表單/文檔的形成及傳遞等。針對(duì)清單上的每一流程，由流程管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)部分的專職項(xiàng)目人員會(huì)同業(yè)務(wù)人員， 分析并識(shí)別現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的關(guān)系，活動(dòng)需要接受哪些信息，產(chǎn)生哪些數(shù)據(jù)（表單），數(shù)據(jù)傳送的線路，活動(dòng)涉及哪些崗位等等。X部門A流程：要素1;要素2;要素B流程：要素1;要素2;要素C流程：要素1;要素2;要素圖2-3流程的要素描述資料來源：企業(yè)資源管理研究中心（AMT那么，如何繪制流程圖呢？流程管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)流程要素描述的結(jié)果，可以自己定義一套業(yè)務(wù)流程描

5、述符號(hào)體系，借助 VISIO2000等流程工具軟件來繪制流程圖。流程管理 團(tuán)隊(duì)的人員可以邀請(qǐng)業(yè)務(wù)部門的相關(guān)聯(lián)絡(luò)人員修訂業(yè)務(wù)流程圖，并聽取業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)及 業(yè)務(wù)人員的意見，最終審核確定每一個(gè)流程。少圖圖2-4流程圖的繪制資料來源：企業(yè)資源管理研究中心（AMT同時(shí)注意，把主要精力放在抓住核心業(yè)務(wù)和主要活動(dòng)點(diǎn)即可，并不一定要求對(duì)流程 的很多細(xì)節(jié)末節(jié)進(jìn)行100%的描摹。思考一下有一個(gè)企業(yè)進(jìn)行流程描述，工作中發(fā)現(xiàn)這樣一些問題：（1）流程描述，要不要把自己關(guān)于流程的一些改進(jìn)的想法也就是構(gòu)想或者展望表示進(jìn)去？還是就單單針對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行描述？ （ 2）描述時(shí)，活動(dòng)的執(zhí)行人是以崗位為顆粒度，還是以部門為顆粒度？ （3

6、）如果是多個(gè)執(zhí)行人需要協(xié)同才能完成一項(xiàng)活動(dòng)，或者，某項(xiàng)活動(dòng)可以由這個(gè)執(zhí)行人完成， 也可以由另外的執(zhí)行人完成，如何表示？ （ 4）流程中活動(dòng)的時(shí)序關(guān)系，如何在流程中進(jìn) 行表述？ （5） A流程里涉及了一段工作，B流程里也涉及了一段工作，其實(shí)這是同一段 工作，有沒有更好的表述方法？ （ 6）可能有些人員所提供的信息或者反映的問題帶有一 定的片面性、局限性，或者帶有個(gè)人的情緒，如何處理？結(jié)合您以上對(duì)流程管理的體會(huì)， 您會(huì)怎樣回答這些問題？ 一個(gè)流程描述的練習(xí)在投資項(xiàng)目形成采購(gòu)意向后，某電信公司本地網(wǎng)要對(duì)購(gòu)銷意向進(jìn)行評(píng)估。首先要確 保銷售合同能有一定的經(jīng)濟(jì)效益；其次審核銷售合同是否違反上級(jí)有關(guān)規(guī)定。如

7、果沒有 問題，則采購(gòu)員可以簽署合同。其中，如果客戶是國(guó)外的電信設(shè)備供應(yīng)商公司并且(考慮“或者”時(shí)流程有何不同)采購(gòu)金額超過 100萬(wàn)美金，該電信公司的采購(gòu)人員就要到 省公司的計(jì)劃建設(shè)部審批，并由省公司與供應(yīng)商簽署合同。但是省公司的審批權(quán)限只有1000萬(wàn)美金，高于1000萬(wàn)的合同需要集團(tuán)公司總部的財(cái)務(wù)部和建設(shè)部會(huì)簽，并由集團(tuán)公司與供應(yīng)商簽訂合同。集團(tuán)公司總部的財(cái)務(wù)部和建設(shè)部的審批權(quán)限只有 3000萬(wàn)美金。高于3000萬(wàn)美金需總經(jīng)理辦公會(huì)審批。但總經(jīng)理辦公會(huì)的臨時(shí)召開需要綜合辦公室發(fā)文才能召開，否則只能等待每月的總經(jīng)理辦公例會(huì)。審批通過后，由上級(jí)人員簽署的合同， 同時(shí)通知本地網(wǎng)人員執(zhí)行。(1)請(qǐng)考

8、慮并回答流程的輸入、輸出、活動(dòng)是什么？活動(dòng)之間(活動(dòng)的結(jié)構(gòu))是怎樣相互作用的？流程為顧客增加了哪些價(jià)值？(2)請(qǐng)自定義業(yè)務(wù)流程描述符號(hào)體系，繪制業(yè)務(wù)流程圖。(3)當(dāng)用流程圖表達(dá)不清晰或不完整的可以使用文字補(bǔ)充說明。少圖圖2-5 一個(gè)電信行業(yè)流程描述的練習(xí)資料來源：企業(yè)資源管理研究中心(AMT(23)你說：找到關(guān)鍵流程以后，怎樣使流程運(yùn)作或者優(yōu)化的方案有可操作性，行之有效？流程優(yōu)化如何與流程E化結(jié)合？我說：7方落實(shí)，嚴(yán)密方案一個(gè)企業(yè)中往往存在著數(shù)十個(gè)甚至更多數(shù)目的業(yè)務(wù)流程。首先要開展流程優(yōu)化的是 那些對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略具有重要影響的流程，也就是企業(yè)的關(guān)鍵和核心流程。企業(yè)可以根據(jù)自 己的特點(diǎn)來確定流程管理

9、的候選流程，包括選擇是同時(shí)進(jìn)行還是逐個(gè)進(jìn)行、順序如何等 等。找到關(guān)鍵流程以后，需要進(jìn)行流程方案的 7方落實(shí)。這7方是“計(jì)劃、部門、崗位、 制度、績(jī)效、報(bào)表、IT”，也就是說，流程的優(yōu)化方案，需要在這七個(gè)方面站得住腳，需 要與這七個(gè)方面有機(jī)結(jié)合。而這其中的和“ IT”結(jié)合，也就是將流程的優(yōu)化方案通過 E 化來固化。少圖圖2-16流程優(yōu)化方案的7方落實(shí)資料來源：企業(yè)資源管理研究中心（AMT具體的，在三個(gè)時(shí)點(diǎn)需要注意與這 7個(gè)方面的結(jié)合。第一時(shí)點(diǎn)，在設(shè)計(jì)方案之前，要深入了解問題要點(diǎn)的現(xiàn)狀，包括：,有哪些相關(guān)流程？對(duì)這些流程，有沒有相關(guān)的計(jì)劃，由誰(shuí)制定、審批？計(jì)劃的內(nèi)容是什么？誰(shuí)應(yīng)該 遵照這些計(jì)劃？現(xiàn)

10、在這些流程里，是哪些部門的哪些崗位、做了哪些活動(dòng)，活動(dòng)間的關(guān)系是什么？這些部門和崗位做這些活動(dòng)，受哪些制度哪些規(guī)定的約束？對(duì)這些流程，有沒有相關(guān)的監(jiān)控要點(diǎn)，誰(shuí)來監(jiān)控？誰(shuí)對(duì)監(jiān)控要點(diǎn)負(fù)責(zé)？怎么考核？對(duì)這些流程，有沒有相關(guān)的報(bào)表？誰(shuí)來提交？提交給誰(shuí)？是報(bào)表還是在線查看？ 報(bào)表的內(nèi)容是什么？接收者能采取哪些措施來保證流程運(yùn)營(yíng)？這些活動(dòng)是手工還是IT支撐的？效果怎樣？只有深入了解了現(xiàn)狀，才能從總體上把握問題要點(diǎn)的改進(jìn)方向、約束條件，理解現(xiàn)有流程可能實(shí)現(xiàn)的“改進(jìn)區(qū)間”與“拔高程度”。有關(guān)這個(gè)問題要點(diǎn)，國(guó)內(nèi)外同業(yè)可以做到怎樣？新的管理理論發(fā)展怎樣？企業(yè)的 戰(zhàn)略要求做到怎樣？相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)期望做到怎樣？具體執(zhí)行人期

11、望做到怎樣？有關(guān)這個(gè)問題要點(diǎn)，要達(dá)到標(biāo)桿，有哪些改進(jìn)的前提條件難以達(dá)到？有哪些資源 難以落實(shí)？有哪些觀念需要改變？達(dá)到標(biāo)桿可能會(huì)引發(fā)什么問題？這樣做，是建立對(duì)現(xiàn)有流程可能實(shí)現(xiàn)的“改進(jìn)區(qū)間”與“拔高程度”的科學(xué)理解， 認(rèn)識(shí)到問題的解決應(yīng)該分階段逐步解決，持續(xù)改進(jìn)、不斷提升，保證問題解決的當(dāng)期性、 可行性。第二時(shí)點(diǎn)，在設(shè)計(jì)第一版的目標(biāo)流程時(shí)，積極思考：流程中，哪些可以清除？哪些可以簡(jiǎn)化？哪些可以整合？哪些可以自動(dòng)化？流程對(duì)崗位流程的計(jì)劃是否完善？流程對(duì)計(jì)劃提出什么要求？流程對(duì)崗位提出什么要求？流程對(duì)部門提出什么要求？流程對(duì)制度提出什么要求？流程對(duì)績(jī)效提出什么要求？流程對(duì)IT提出什么要求？上面談到的

12、“清除、簡(jiǎn)化、整合、自動(dòng)化”，英文對(duì)應(yīng)“E(Eliminate) 、S(Simplify) I(Integrate) 、A(Automate) ”，可以簡(jiǎn)稱為“ ESIA”，是減少流程中非增值活動(dòng)以及調(diào)整 流程的核心增值活動(dòng)的實(shí)用原則。而其中的“ A”，也意味著流程優(yōu)化后通過 E化來固化這四個(gè)方面的內(nèi)容可以用下面的表格來表示。表2-4目標(biāo)流程設(shè)計(jì)分析表清 除簡(jiǎn) 化整 合自動(dòng)化過量產(chǎn)出表格活動(dòng)臟活活動(dòng)間的等待程序團(tuán)隊(duì)累活不必要的運(yùn)輸溝通顧客(流程上游乏味的活反復(fù)的加工物流供應(yīng)商(流程下數(shù)據(jù)采集多余庫(kù)存數(shù)據(jù)分析缺陷、失誤數(shù)據(jù)傳輸活動(dòng)重復(fù)活動(dòng)的重組反復(fù)的檢驗(yàn)跨部門的協(xié)調(diào)資料來源：企業(yè)資源管理研究中心

13、(AMT E(Eliminate):清除主要指對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程內(nèi)的非增值活動(dòng)予以消除。非增值活動(dòng)中，有一些是不得已 而存在的，而另一些則是多余的，我們所清除應(yīng)該是多余的非增值活動(dòng)。因而在進(jìn)行設(shè) 計(jì)流程時(shí)，對(duì)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)或說要素，可以思考”這個(gè)環(huán)節(jié)為何要存在？這個(gè)流程所 產(chǎn)出的結(jié)果是整個(gè)流程完成的必要條件嗎？它的存在直接或間接產(chǎn)生了怎樣的結(jié)果？清 除它會(huì)解決怎樣的問題點(diǎn)？清除它可行嗎？。通過一系列的問題，來著手判斷是否是非增值環(huán)節(jié)，是否是多余的，它的存在產(chǎn)生了怎樣的不利影響，而消除是否可行。如何消 除或最小化這些活動(dòng)，同時(shí)又不給流程帶來負(fù)面影響是重新設(shè)計(jì)流程的主要問題。(1)過量產(chǎn)出。超過需求的

14、產(chǎn)出對(duì)于流程而言就是一種浪費(fèi)，因?yàn)樗鼰o效地占用了 流程有限的資源，在一定意義上，它帶來的問題是增加庫(kù)存和掩蓋問題。(2)活動(dòng)間的等待。指流程內(nèi)任何時(shí)刻由于某種原因?qū)е碌膶?duì)人或物的等待。帶來 的問題是造成待處理文牘和庫(kù)存物品的增加，通行時(shí)間加長(zhǎng)，追蹤和監(jiān)測(cè)變得更加復(fù)雜， 卻幾乎未增加顧客價(jià)值(3)不必要的運(yùn)輸。任何人員、物料和文件移動(dòng)都要花時(shí)間，浪費(fèi)了員工的時(shí)間， 增加了成本。(4)反復(fù)的加工。在公司運(yùn)營(yíng)流程的實(shí)際運(yùn)作中，很多產(chǎn)品或是文件會(huì)被處理多遍 那么這些處理增值嗎？如增值是否由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)不佳或是由于流程不完善？(5)過量的庫(kù)存。不但指物品的庫(kù)存，還包括流程中大量文件和信息淤積。(6)缺陷、

15、失誤。一般來說，產(chǎn)生故障的原因除了人員，很大原因在于流程結(jié)構(gòu)的 原因。(7)重復(fù)的活動(dòng)。如信息需要重復(fù)錄入等，若運(yùn)用了數(shù)據(jù)庫(kù)共享技術(shù)就可以在整個(gè) 價(jià)值鏈的任何一點(diǎn)上輸入，為整個(gè)價(jià)值鏈共享。(8)活動(dòng)的重組。是指相似的活動(dòng)在處理上有部分不同時(shí)，為了適應(yīng)某些特定的習(xí) 慣就采取不同流程方式，造成流程資源的浪費(fèi)。這種活動(dòng)應(yīng)進(jìn)行消除與重組。(9)反復(fù)的檢驗(yàn)。有些檢驗(yàn)、監(jiān)視與控制已成了一種官僚作風(fēng)和形式主義，已不具 有它本來的意義，甚至成了設(shè)置管理層次和管理崗位的理由。應(yīng)將部分檢驗(yàn)審核工作進(jìn) 行授權(quán)，不要事無巨細(xì)地都上報(bào)，造成審核的形式化和上層領(lǐng)導(dǎo)工作的繁重和低價(jià)值。(10)跨部門直轄市?？绮块T的協(xié)調(diào)已經(jīng)

16、成了本位主義、官僚作風(fēng)的一個(gè)代名詞。應(yīng)加強(qiáng)流程的整體觀，進(jìn)行職責(zé)的重新定義。 S(Simplify):簡(jiǎn)化在盡可能消除了不必要的非增值環(huán)節(jié)后，對(duì)剩下的活動(dòng)仍需進(jìn)一步簡(jiǎn)化。一般來說 可從下面各方面進(jìn)行考慮。(1)表格。許多表格在流程中的運(yùn)作中根本沒有實(shí)際作用，或表格設(shè)計(jì)上就有許多 重復(fù)的內(nèi)容。根據(jù)重新設(shè)計(jì)表格和IT技術(shù)的介入，可以減少不少工作量和環(huán)節(jié)。(2)程序。在原有流程設(shè)計(jì)時(shí)，通常認(rèn)為流程內(nèi)員工的信息處理能力非常有限，因IT手段而一個(gè)流程通常被割裂成多個(gè)環(huán)節(jié)，以讓足夠多的人來參與流程任務(wù)完成。通過 IT手段(3)溝通。簡(jiǎn)化溝通，避免溝通的復(fù)雜性。(4)物流。雖然大部分物流的初始設(shè)計(jì)都是自然流

17、暢且有序的，但在使用過程中為 了局部改進(jìn)而進(jìn)行的零敲碎打式的變動(dòng)，在很大程度上，使流程變得低效。有時(shí)，調(diào)整 任務(wù)順序或增加一條信息的提供，就能簡(jiǎn)化物流。- I(Integrate): 整合對(duì)分解的流程進(jìn)行整合，以使流程順暢、連貫、更好地滿足顧客需求。(1)活動(dòng)。授權(quán)一個(gè)人完成一系列簡(jiǎn)單活動(dòng)，將活動(dòng)進(jìn)行整合，從而可以減少活動(dòng) 轉(zhuǎn)交的發(fā)錯(cuò)率和縮短工作處理時(shí)間，實(shí)現(xiàn)流程與流程之間的“單點(diǎn)接觸” 。(2)團(tuán)隊(duì)。合并專家組成團(tuán)隊(duì)，形成“個(gè)案團(tuán)隊(duì)”或“責(zé)任團(tuán)隊(duì)”。這樣使得物料、 信息和文件旅行距離最短，改善同一流程上工作的人與人之間的溝通。(3)顧客(流程的下游)。面向客戶，和客戶建立完全的合作關(guān)系，整合

18、客戶組織 和自身的關(guān)系，將自己的服務(wù)交送于顧客組織的流程。(4)供應(yīng)商(流程的上游)。消除企業(yè)和供應(yīng)商之間的一些不必要的官僚手續(xù)，建 立信任和伙伴關(guān)系，整合雙方的流程。- A(Automate):自動(dòng)化對(duì)于流程的自動(dòng)化，不是簡(jiǎn)單以自動(dòng)化完成就可以了，事實(shí)上，許多流程，計(jì)算機(jī) 的應(yīng)用反而使得流程更加復(fù)雜和煩瑣，因而是在對(duì)流程任務(wù)的清除、簡(jiǎn)化和整合基礎(chǔ)上 應(yīng)用自動(dòng)化，同時(shí)，任務(wù)的消除，簡(jiǎn)化和整合許多也是要依靠自動(dòng)化來解決。(1)臟活、累活與乏味的工作。（2）數(shù)據(jù)的采集與傳輸。減少反復(fù)的數(shù)據(jù)采集，并降低單次采集的時(shí)間。（3）數(shù)據(jù)的分析。通過分析軟件，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，整理與分析。加強(qiáng)對(duì)信息的利 用率。

19、思考一下有一個(gè)企業(yè)有應(yīng)用“ ESIA”原則，同時(shí)提出了自己的想法：不能只是像 ESIA強(qiáng)調(diào)的 那樣做“減法”，國(guó)內(nèi)的企業(yè)還需要做“加法”，即“填補(bǔ)”增值的活動(dòng)。原則也就演變 為“ESEIA,在“清除、簡(jiǎn)化”的“減法”完成以后，再做“E（Establish ,填補(bǔ)）的“加法”，然后，進(jìn)行“整合”與“自動(dòng)化”。你的看法如何？少圖圖2-17 ESIA原則再增加一個(gè)“ E:填補(bǔ)”資料來源：企業(yè)資源管理研究中心（AMT第三時(shí)點(diǎn)，接下來對(duì)第一版目標(biāo)流程進(jìn)行深入分析與完善，明確目標(biāo)流程對(duì)計(jì)劃、崗位、部門、制度、績(jī)效、報(bào)表、IT提出的要求，使解決方案趨于嚴(yán)密。包含以下方面：思考目標(biāo)流程對(duì)計(jì)劃提出的要求。（1）

20、企業(yè)的戰(zhàn)略定位如何通過計(jì)劃的逐層制定和穿透，來指導(dǎo)目標(biāo)流程？ （2）目標(biāo)流程要順利運(yùn)營(yíng)，需要有誰(shuí)來制定哪些計(jì)劃？ 計(jì)劃的內(nèi)容？計(jì)劃如何審批？計(jì)劃對(duì)誰(shuí)有指導(dǎo)作用？思考目標(biāo)流程對(duì)崗位提出的要求。目標(biāo)流程要順利運(yùn)營(yíng)，對(duì)崗位知識(shí)、能力、態(tài) 度提出什么新的要求？思考目標(biāo)流程對(duì)部門提出的要求。目標(biāo)流程要順利運(yùn)營(yíng)，需要進(jìn)行哪些部門職能 的調(diào)整？思考目標(biāo)流程對(duì)制度提出的要求。（1）目標(biāo)流程要順利運(yùn)營(yíng)，需要有誰(shuí)來制定和維護(hù)哪些制度？ （ 2）制度內(nèi)容要在現(xiàn)有制度基礎(chǔ)上做哪些修訂？ （ 3）制度如何審批？對(duì)誰(shuí)有約束力?思考目標(biāo)流程對(duì)績(jī)效提出的要求。審批？對(duì)誰(shuí)有約束力?思考目標(biāo)流程對(duì)績(jī)效提出的要求。（1）目標(biāo)流程要

21、順利運(yùn)營(yíng)，需要關(guān)注哪些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？計(jì)算公式是什么？（2）這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可能變動(dòng)的原因是什么？（3）誰(shuí)對(duì)每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)負(fù)責(zé)？誰(shuí)來監(jiān)控？ （ 4）監(jiān)控者能采取哪些措施來推動(dòng)流程良性運(yùn)營(yíng)?思考目標(biāo)流程對(duì)報(bào)表提出的要求。（1）目標(biāo)流程要順利運(yùn)營(yíng)，有必要建立哪些報(bào)表？報(bào)表的內(nèi)容是什么？ （2）誰(shuí)來提交？提交給誰(shuí)？ （3）是報(bào)表還是在線查看?思考目標(biāo)流程對(duì)IT提出的要求。（1）目標(biāo)流程要順利運(yùn)營(yíng)，需要有哪些信息系統(tǒng)?用到這些系統(tǒng)的哪些功能？ （ 2）哪些部門或者崗位要用到這些功能？這些功能如何集成？ 93）目標(biāo)流程要順利運(yùn)營(yíng)，需要哪些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)？誰(shuí)對(duì)這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)?以上思考的結(jié)果，可以綜合體現(xiàn)在表

22、2-5中表2-5目標(biāo)流程設(shè)計(jì)分析表流程編號(hào)分析人流程的進(jìn)一步改進(jìn)意見（可以考慮清除、簡(jiǎn)化、填補(bǔ)、整合、自序進(jìn)一步改進(jìn)意見123流程對(duì)計(jì)劃提出的要求序計(jì)劃名稱主要內(nèi)容審批指導(dǎo)范圍備注12流程對(duì)崗位提出的要求（可以考慮知識(shí)、能力、素質(zhì)等）序崗位名對(duì)崗位提出的新的要求備 注12345流程對(duì)部門提出的要求序部門名部門職能的調(diào)整備 注123流程對(duì)制度提出的要求序制定部門制度修訂內(nèi)容審批約束對(duì)備注1234流程對(duì)績(jī)效提出的要求序績(jī)效指計(jì)算公變動(dòng)原被考核考核措施備注123流程對(duì)報(bào)表提出的要求序報(bào)表名稱內(nèi)容提交方式提交接收備注12345流程對(duì)IT提出的要求序應(yīng)用系功應(yīng)用人集成關(guān)基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)備123其他需要說明

23、的事項(xiàng)12資料來源：企業(yè)資源管理研究中心（AMT我們把以上三個(gè)時(shí)點(diǎn)的對(duì)7個(gè)方面的考慮稱為“流程的嚴(yán)密化”，以期在嚴(yán)密化成果 的基礎(chǔ)上，形成對(duì)問題要點(diǎn)的解決方案，完善目標(biāo)流程，確定目標(biāo)流程對(duì)計(jì)劃、崗位、 部門、制度、績(jī)效、報(bào)表、IT提出的要求，使得流程的運(yùn)作與優(yōu)化方案有可操作性，行 之有效。當(dāng)然，結(jié)合哈默博士當(dāng)年的教訓(xùn)，“嚴(yán)密化”的關(guān)鍵是充分調(diào)動(dòng)企業(yè)人員的知識(shí)與經(jīng) 驗(yàn)，特別是流程變革的相關(guān)人員，這些人員對(duì)具體工作的理解具有寶貴的價(jià)值，是目標(biāo) 流程設(shè)計(jì)得以嚴(yán)密有效的強(qiáng)有力支撐。思考一下有一個(gè)企業(yè)在設(shè)計(jì)流程優(yōu)化方案的過程中， 提煉出以下原則：（1）以客戶為導(dǎo)向；（2） 計(jì)劃與執(zhí)行相分離；（3）評(píng)審流

24、程簡(jiǎn)化與規(guī)范化；（4）審查、執(zhí)行與評(píng)價(jià)相分離；（5） 會(huì)計(jì)核算面向管理，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化；（6）職責(zé)分工明確；（7） IS信息的一體化等。你 對(duì)這些原則如何評(píng)價(jià)？這些原則是否在不同的企業(yè)都可以適用？你說：流程管理的循環(huán)中為什么有“運(yùn)作流程”，如何開展流程的執(zhí)行和持續(xù)改進(jìn)？我說：良性循環(huán)，螺旋上升流程管理不可能一次性完成、“畢其功于重組之一段”，而是一項(xiàng)長(zhǎng)期持續(xù)性工作。 這就需要建立不斷進(jìn)行管理自我改善的機(jī)制，來實(shí)現(xiàn)持續(xù)的評(píng)估、改進(jìn)和提升。評(píng)估流程管理的執(zhí)行效果時(shí)可以考慮以下幾個(gè)方面：與事先確定的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行對(duì) 照，評(píng)價(jià)是否達(dá)到既定目標(biāo)，在時(shí)間、成本、品質(zhì)等方面的改進(jìn)有多少；流程信息管理 的效率如

25、何，是否切實(shí)改善了文牘主義與相互扯皮的工作作風(fēng)；企業(yè)整體績(jī)效的改善程 度，可以包括從企業(yè)文化、員工面貌等方面的反饋信息等。更加細(xì)化的執(zhí)行效果評(píng)估，企業(yè)可以設(shè)計(jì)一套流程績(jī)效變化動(dòng)態(tài)監(jiān)控報(bào)表體系，并 培訓(xùn)企業(yè)各管理層學(xué)會(huì)如何運(yùn)用這套內(nèi)部管理報(bào)表體系，即時(shí)發(fā)現(xiàn)流程管理中存在的問 題，以便及時(shí)糾正和調(diào)整流程的策略與具體操作。止匕外，企業(yè)還應(yīng)培訓(xùn)管理者如何運(yùn)用 這套內(nèi)部定制的管理報(bào)表體系組織高效率的總裁會(huì)，以便企業(yè)總裁能夠在相當(dāng)短的時(shí)間 內(nèi)了解整個(gè)企業(yè)的流程運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀及當(dāng)前存在的問題。流程績(jī)效變化動(dòng)態(tài)監(jiān)控報(bào)表體系，是以流程為線索關(guān)注企業(yè)的績(jī)效表現(xiàn)，同時(shí)可以 將具體指標(biāo)指定到具體測(cè)評(píng)對(duì)象，即形成基于流程的指

26、標(biāo)體系與基于責(zé)任主體的指標(biāo)體 系的雙維視圖。同時(shí)，應(yīng)該注意到，必須建立有效的組織保障，才能保證流程持續(xù)改善的長(zhǎng)期進(jìn)行。具體可以包括：建立流程管理機(jī)構(gòu)，明確其權(quán)責(zé)范圍；制定各流程內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則與各 流程之間的關(guān)系規(guī)則；逐步用流程管理圖取代傳統(tǒng)企業(yè)中的組織機(jī)構(gòu)圖等。止匕外，以流程管理模式來構(gòu)造企業(yè)的運(yùn)行規(guī)則，與傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)行規(guī)則相比，有著 顯著的不同。因此企業(yè)必須建立與流程管理相適應(yīng)的企業(yè)文化，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)，培 養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)。通過重新整合業(yè)務(wù)流程，將方便、順暢、簡(jiǎn)潔留給了顧客，而內(nèi) 部的工作則對(duì)員工提出了更高的要求。在專業(yè)技術(shù)、協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力、服務(wù)精神等 方面，流程管理環(huán)境下的員工應(yīng)

27、該是不斷追求進(jìn)步的復(fù)合型人才。如何衡量與評(píng)估流程管理的成敗，在實(shí)踐中是件復(fù)雜的事，它不能完全地量化成投 入和產(chǎn)出，一旦發(fā)現(xiàn)如下跡象：生產(chǎn)不穩(wěn)定、產(chǎn)量下降、員工士氣消沉、人力資源管理 成本上升、企業(yè)的近期利益不足等等，那么企業(yè)就必須提高警覺，反思其流程管理的全 部過程，尋找失敗的原因，對(duì)癥下藥，以求能轉(zhuǎn)敗為勝或者把損失減少到最低程度。以下是企業(yè)實(shí)施BPR寸容易步入的幾種誤區(qū)，您怎么看待這些誤區(qū)？(1)誤擇流程管理的時(shí)機(jī)和條件；(2)誤擇流程管理的環(huán)節(jié)。流程重建不能一下子全線出擊，必須首先分析全部作業(yè) 流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件 艱苦的工作。例如，

28、擁有1.6萬(wàn)名員工的美國(guó)電報(bào)電話公司網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部， 就必須將其130 多個(gè)步驟，精心構(gòu)造成13個(gè)核心流程。在具體分析時(shí)，必須考慮如下問題：這項(xiàng)流程是 否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”？這項(xiàng)流程提高效率后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)？這項(xiàng) 流程效率提高的概率有多大？這項(xiàng)流程效率沒有提高的后果有多嚴(yán)重？(3)忽視流程管理的可操作性。現(xiàn)在有的企業(yè)中存在著一種對(duì)“流程”的神秘感， 我們沒有必要人為地將流程管理推向一個(gè)不可實(shí)現(xiàn)的神化世界，流程是要靠人來實(shí)現(xiàn)的，而人本身就是平平凡凡，有長(zhǎng)處，但也必然有局限，某些事情，無論設(shè)計(jì)得有多么完善，但平凡的人卻是無法做到的。因此，在實(shí)施流程管理時(shí)，一定要注意它的可操作性，要 使

29、得所建立的流程，所新建的制度，必須也是如同人本身一樣平凡的。(4)忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革。流程管理需要由權(quán)威來領(lǐng)導(dǎo)，由他對(duì) 整個(gè)實(shí)施過程擔(dān)負(fù)自上而下的責(zé)任，而同時(shí)，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，除了需要有最高主管 的領(lǐng)導(dǎo)之外，還需要全體員工主動(dòng)的、創(chuàng)造性的合作。這種自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上 的變革是相互統(tǒng)一，相輸相成的，而不是相互矛盾，互不相容的。(5)錯(cuò)誤理解IT在BPR中的角色。前文已經(jīng)討論IT與BPR勺關(guān)系，將流程管理等 同于IT是錯(cuò)誤的，而忽視IT的作用也是錯(cuò)誤的。信息技術(shù)應(yīng)當(dāng)是一種輔助，它的真正 價(jià)值在于提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的 工作方式，

30、從而給企業(yè)帶來活力。(6)錯(cuò)誤地認(rèn)為流程管理是萬(wàn)能的。作為一種有著革新意義的理論與技術(shù)，流程管 理還在不斷發(fā)展與成熟。流程管理有著很強(qiáng)的實(shí)踐性，理論與技術(shù)并不能保證帶來實(shí)踐 的成功，具體實(shí)踐環(huán)節(jié)的阻力與痼疾是阻礙流程管理在實(shí)踐取得成效的重要因素。因此， 目前正在進(jìn)行中的流程管理概念思想的介紹與普及、流程管理方法體系的建立與不斷摸 索、流程管理的實(shí)施策略的理論與實(shí)證研究(包括開發(fā)流程分析模型及規(guī)范化程序、構(gòu) 造流程管理的組織體系與管理結(jié)構(gòu))等，是非常有意義的，這些工作是指導(dǎo)流程管理項(xiàng) 目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是流程管理理論走向進(jìn)一步成熟的需要。(7)忽視BPRf其他管理方法的集成。任何一種管理理論和

31、技術(shù)都有它的適用性， 把流程管理與其他管理方法進(jìn)行有機(jī)集成，將更大地發(fā)揮它們各自的效能。如果企業(yè)將 流程管理作為其管理變革的惟一方法，那它往往會(huì)失于片面。你說：能否介紹一下AMTffi助企業(yè)開展流程管理提升的總體方法論？我說：4大作用，18項(xiàng)工作“部門之間協(xié)同高效，崗位之間權(quán)責(zé)明晰，而對(duì)變化持續(xù)創(chuàng)新這樣的組織如何打造？”“各個(gè)部門之間推委扯皮的現(xiàn)象十分嚴(yán)重，但這是企業(yè)機(jī)制和文化決定的，流程能令之改變嗎？”“我們?cè)?jīng)把各個(gè)部門找來，談?wù)劻鞒淘趺磧?yōu)化，可是各部門一見面就互相抱怨，談不出來結(jié)果”“我們公司已經(jīng)“重組”過了，項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候，咨詢顧問給我們留下 1000多個(gè)流程，可是，這些流程讓我們?cè)趺?/p>

32、管？”以上這些都是AM*詢客戶曾經(jīng)提出的問題。面對(duì)這些問題， AMT強(qiáng)調(diào)：當(dāng)期改進(jìn)與長(zhǎng)期建設(shè)相結(jié)合：流程管理不應(yīng)是“一次性革命”，需要追求長(zhǎng)治久安；流程優(yōu)化與E化相結(jié)合：流程管理不應(yīng)是紙面上的“流程圖”，需要通過E化來周化；流程與制度、績(jī)效相結(jié)合：流程管理不應(yīng)是孤立開展，需要和制度、績(jī)效有效結(jié)合。AMTffi助企業(yè)開展流程管理提升的總體方法論如圖 2-19。少圖圖2-19 AMT幫助企業(yè)開展流程管理提升的總體方法論資料來源：企業(yè)資源管理研究中心（AMT圖中可見，為了達(dá)到流程管理提升的多項(xiàng)作用：協(xié)同增值、提高效率、落實(shí)責(zé)任、管理創(chuàng)新，繼而切實(shí)實(shí)現(xiàn)企事業(yè)單位的總體發(fā)展戰(zhàn)略，AM巾助企業(yè)開展的“認(rèn)識(shí)

33、流程、 建立流程、優(yōu)化流程、E化流程、運(yùn)作流程”的循環(huán)一共包括 18項(xiàng)工作，涉及到如下特色:定量診斷，企業(yè)當(dāng)前的流程到底效率如何;流程管理標(biāo)桿企業(yè)的參觀考察；流程管理的數(shù)十種技術(shù)、數(shù)十種工作表格的介紹；梳理與建立流程，落實(shí)責(zé)任，明確誰(shuí)是流程的主人；關(guān)鍵流程的識(shí)別、優(yōu)化、E化與試點(diǎn)實(shí)施；企業(yè)流程管理規(guī)章制度的建立與完善。從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)這樣的價(jià)值：不是表面的“改變”，而是切實(shí)的“改進(jìn)”；不是優(yōu)化幾個(gè)流程，而是找到“流程自主、長(zhǎng)期管理”的方法；不是開展一個(gè)項(xiàng)目，而是培養(yǎng)出企業(yè)自己的流程管理的內(nèi)部顧問。思考一下AMT 一直圍繞“流程管理”開展研究和實(shí)踐工作，致力于成為創(chuàng)造、凝聚并有效傳播BP兩口 B

34、PMa識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)先者。在培訓(xùn)方面，在國(guó)內(nèi)最早舉辦“業(yè)務(wù)流程重組”、“打造流程企業(yè)”、“流程管理初 階”、“流程管理高階”的公開研討班、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)I,累計(jì)有500余家企業(yè)近萬(wàn)人次參加；在出版方面，AM硒沿論叢出版了 “流程管理”的收藏專輯；在咨詢方面，積累了近百家知名企事業(yè)單位的咨詢客戶，致力于成為幫助客戶實(shí) 現(xiàn)流程有效提升的權(quán)威專家品牌。AMT雖調(diào)，針對(duì)不同客戶的需求，開展流程梳理、 優(yōu)化、E化、重組、持續(xù)改進(jìn)或者全面流程管理的現(xiàn)場(chǎng)咨詢服務(wù)。一些咨詢案例被IT經(jīng)理世界21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道軟件世界中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào)管理等知名 媒體報(bào)道。在知識(shí)庫(kù)方面，很多 AMT公共知識(shí)庫(kù)（）的訪問者經(jīng)常關(guān)注 BPM區(qū)一重

35、點(diǎn)模塊； 另外，在AMT1至目前4萬(wàn)名的個(gè)人會(huì)員中，平均每天 350人同時(shí)在線，他們中 的一些人士也經(jīng)常參加“流程管理”頻道的在線交流。第三部分流程與IT（27）你說：流程與IT的關(guān)系，能否用例子加以說明？我說：緊密關(guān)系，一個(gè)實(shí)例關(guān)于流程和IT的緊密關(guān)系，我們用一個(gè)下文的真實(shí)案例來說明。是管理和技術(shù)支撐我們壯大A公司做服務(wù)品牌的know-howA 公司，因?yàn)槠潆娖鹘?jīng)銷的杰出成績(jī)?cè)谌∧酥寥珖?guó)的電器流通業(yè)都耳熟能詳，其久負(fù)盛名的優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌則更是頻頻撞擊人們的耳鼓，A公司的商標(biāo)是省內(nèi)惟一的服務(wù)類著 名商標(biāo)。A公司究竟是如何管理其龐大的售后服務(wù)體系的呢？其服務(wù)質(zhì)量又是如何保證 呢？其管理know-

36、how （訣竅）何在？日前，筆者帶著這些問題走訪了A公司售后服務(wù)中心總部。A 公司的售后服務(wù)中心占地40畝，總投資數(shù)千萬(wàn)元，包括五座大型中央立體式倉(cāng)庫(kù)， 一座五層樓的現(xiàn)代化辦公大樓，這里是整個(gè) A公司售后服務(wù)信息的管理中心和物流流轉(zhuǎn) 的中樞所在。辦公樓集授理中心、調(diào)度中心、管理中心、服務(wù)中心和物流中心各項(xiàng)功能 于一體，所有電器的配送、安裝、維修、保養(yǎng)、設(shè)計(jì)及咨詢服務(wù)的綜合管理與調(diào)度在這 里緊張有序地進(jìn)行。配送服務(wù)由物流中心負(fù)責(zé)，這里設(shè)有7（天）X監(jiān)督貨物是否準(zhǔn)時(shí)送到，是否完好無 損，上門服務(wù)行為是否規(guī)范等，并記錄、跟蹤每一條用戶反饋的信息。信息授理中心是電話最繁忙的部門之一，它通過ASM( a

37、fter-sell service managemenJ系統(tǒng)與公司總部、各連鎖商場(chǎng)、各部門之間聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)共享，并 通過電話與用戶保持密切的聯(lián)系，是 A公司與用戶之間溝通的橋梁。歷次維修記錄等情 況一目了然，更重要的是系統(tǒng)提供強(qiáng)大的決策分析與支持功能。通過對(duì)售后服務(wù)各環(huán)節(jié) 大量數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，智能報(bào)表不僅可以反映各類產(chǎn)品的故障率、返修率、用戶的滿意 度及材料/配件庫(kù)存結(jié)構(gòu)的合理性，還可以根據(jù)市場(chǎng)及用戶需求的各類信息，預(yù)測(cè)顧客需 要變化的趨勢(shì)和服務(wù)改進(jìn)與創(chuàng)新的線索，為 A公司服務(wù)發(fā)展管理與決策提供強(qiáng)大的分析 工具。例如：電腦用戶在使用中常見的誤操作引起軟故障，系統(tǒng)便可根據(jù)用戶群體中同 類維

38、修信息進(jìn)行綜合統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)常見的問題，并將這些頻率較高的問題作為電腦用 戶免費(fèi)保養(yǎng)服務(wù)中的主要項(xiàng)目，有針對(duì)性地提供增值服務(wù)，這種方式也體現(xiàn)了 A公司“服 務(wù)先行”的管理思想。售后中心監(jiān)管部是重要的履行檢查職能的部門，擔(dān)負(fù)著對(duì)所有上門作業(yè)和分公司售 后服務(wù)的監(jiān)督任務(wù)。監(jiān)管部同樣設(shè)有 30部回訪電話，監(jiān)督員對(duì)每次上門服務(wù)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)電 話監(jiān)督，還通過與分公司售后服務(wù)部連接的電腦系統(tǒng)實(shí)施全方位的監(jiān)控，包括對(duì)北京、 廣州、上海、杭州、合肥及省內(nèi)其他地區(qū)的 A公司用戶按同樣程序逐一回訪，讓服務(wù)過 程中的問題在第一時(shí)間得以解決，總部對(duì)分公司售后服務(wù)部按同樣的標(biāo)準(zhǔn)垂直管理。作業(yè)部是負(fù)責(zé)一線員工作業(yè)調(diào)度與管理的

39、部門，在這里，派工主管利用ASM系統(tǒng)，只要點(diǎn)擊鼠標(biāo)即可“調(diào)兵遣將”，實(shí)現(xiàn)電腦派工，這大大改變了以往手工分派成百上千份 安裝、維修作業(yè)單的狀況，使每一條信息、每一單任務(wù)都得到準(zhǔn)確、及時(shí)的處理和控制。 作業(yè)部直接管理分布在總部所在城市的 10個(gè)社區(qū)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，早在99年初，隨著市場(chǎng)格 局新的變化和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)手段的進(jìn)一步強(qiáng)化，A公司就及時(shí)調(diào)整服務(wù)策略，將一線服務(wù)人員放到“前沿陣地”上，貼近用戶，強(qiáng)化服務(wù)。在總部所在城市，A公司建立10個(gè)社區(qū)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，全面推進(jìn)社區(qū)連鎖服務(wù)。A 公司售后服務(wù)中心現(xiàn)有員工1200多名，其中空調(diào)、彩電、冰箱洗衣機(jī)、熱水器、 電腦等配送服務(wù)人員近200名，安裝調(diào)試人員800名，各

40、類電器維修人員200多名，是 全國(guó)規(guī)模最大的電器售后服務(wù)機(jī)構(gòu)。國(guó)內(nèi)外數(shù)十家知名電器品牌，包括松下、三菱、三 洋、飛歌、美的、春蘭、科龍、華寶、華凌、熊貓、長(zhǎng)虹等均在這里設(shè)立特約服務(wù)站， 憑借A公司的服務(wù)力量實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶的承諾。一線服務(wù)人員分布在各個(gè)社區(qū)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)及分 支倉(cāng)庫(kù)，每個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)少則幾十人，多則一百多人，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)就是一個(gè)售后服務(wù)分中心， 有專門的材料/配件倉(cāng)庫(kù)、電腦軟硬設(shè)施及員工集體宿舍。各網(wǎng)點(diǎn)的電腦通過與總部的服 務(wù)器相聯(lián)，形成一個(gè)由商場(chǎng)、售后中心總部及網(wǎng)點(diǎn)結(jié)成的廣域網(wǎng)（WANo作業(yè)部根據(jù)商場(chǎng)及授理中心采集的安裝、維修基本信息生成作業(yè)任務(wù)單，由派工主管就近分配到鄰近 的社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)，并在網(wǎng)點(diǎn)

41、終端自動(dòng)打印出當(dāng)日或次日上門服務(wù)單，確保上門服務(wù)及時(shí)、周 到。同時(shí)，為保證配送及物流的快捷，A公司還在一些地段設(shè)立分支倉(cāng)庫(kù)，形成多級(jí)補(bǔ)貨 /配送物流體系。今年的“3.15”、“5.1 ”期間，是A公司電器銷售的高峰期，A公司售后服務(wù)中心在 原有管理體系的基礎(chǔ)上，啟用新的 ASM系統(tǒng)，并針對(duì)部分業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，使整個(gè)工 作流的每個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，有條不紊。特別是今年“5.1”期間，7天累計(jì)銷售各類電器8000多萬(wàn)元，其中上門送貨、安裝、維修及保養(yǎng)服務(wù) 3萬(wàn)多人次，僅空調(diào)最高日安裝量 就突破2000臺(tái)，彩電日送貨超過800臺(tái)?！比绱艘?guī)模的工作量，多虧了電腦系統(tǒng)的成功 實(shí)施，” A公司售后服務(wù)中心總

42、經(jīng)理不無感慨：“以前我們信息量、人員規(guī)模都小得多， 工 作重點(diǎn)是基礎(chǔ)管理，抓服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，現(xiàn)在不一樣了，現(xiàn)代服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)主要靠管 理和技術(shù)手段的革新。管理與信息技術(shù)有效的融合，是 A公司成功實(shí)施名牌服務(wù)戰(zhàn)略的根本經(jīng)驗(yàn)。思考與交流請(qǐng)圖示A公司的信后服務(wù)流程，并且標(biāo)明其中信息技術(shù)的應(yīng)用點(diǎn)。(29)你說：流程管理和ERP勺實(shí)施是不是結(jié)合得特別緊密？ ER嗓施之前是否一定要進(jìn)行流程 的建立與設(shè)計(jì)？我說：不必爭(zhēng)論，積極實(shí)踐關(guān)于流程管理與ERP的實(shí)施是否需要結(jié)合，是存在爭(zhēng)論的。一方面，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的確把“流程”和“ ERP放在一個(gè)大項(xiàng)目中來進(jìn)行，在梳理 與優(yōu)化流程以后，再開始進(jìn)行 ERP勺實(shí)施。另一方

43、面，也存在“ERP前不必BPR的說法”。還有一個(gè)這樣的比喻：“如果你買了一 部新的洗衣機(jī)，你還需要對(duì)手洗衣服的流程進(jìn)行描述、分析、優(yōu)化以后，才能開始使用 這臺(tái)新的洗衣機(jī)嗎？”少圖圖3-6 ERPtff不必BPR的說法”有一個(gè)比喻資料來源：企業(yè)資源管理研究中心(AMT我們從以下幾個(gè)方面理解這個(gè)問題：IT與流程管理是否一定需要結(jié)合？這一問題，我們前面也曾經(jīng)探討過。從理論上看，IT的確可以獨(dú)立于流程管理之外， 但是，從全球范圍看，隨著國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)(Internet )、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)(Intranet )和電子商 務(wù)(Electronic Business )對(duì)我們生活的日益滲透以及對(duì)我們思維方式的日益改

44、變，脫 離IT而完成流程管理幾乎是不可能的。同時(shí)，流程管理作為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞模式轉(zhuǎn)化成一種少層次的扁平組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代信 息技術(shù)則促進(jìn)了流程管理的形成。因此，IT已經(jīng)“事實(shí)上”成為流程管理不可分割的一 個(gè)重要組成部分，合理運(yùn)用信息技術(shù)是流程管理的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。流程管理能否和其他IT應(yīng)用系統(tǒng)結(jié)合？流程管理完全也可以和CRM（客戶關(guān)系管理）、CPC（產(chǎn)品協(xié)同商務(wù)）等IT應(yīng)用系統(tǒng) 相結(jié)合。例如，近幾年，CRM勺理念得到了諸多方面的關(guān)注，許多軟件廠商更是著力開發(fā)相關(guān) 的CRM軟件系統(tǒng)。這種趨勢(shì)的產(chǎn)生，具有一定的必然性：隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈、產(chǎn)品更 新周期的縮短、客戶需求的增加、個(gè)性化要求的提高，每一個(gè)