市場營銷品牌部分案例0001

1、可口可樂為什么做不好茶飲（品牌的文化個性）蒙牛的失誤（品牌的個性）PC案例分析：走出品牌誤區(qū)才是戰(zhàn)略真正起點(diǎn)(對品牌理解)做品牌不等于打廣告 （品牌知名度和品牌美譽(yù)度等方面）談夏普中國困惑與夏普品牌重振之道（品牌美譽(yù)度等方面）星巴克品牌案例研究15年前被百事并購 天府可樂想索回品牌強(qiáng)生購“寶” 意在渠道？（品牌決策部分）日本超級品牌的多元化策略從寶潔多品牌戰(zhàn)略來看品牌的差異化生存品牌金字塔的上中下三端 羽西要做哪一端?品牌管理：從“綠洲型”到“燈塔型”（中國企業(yè)品牌管理）由格力廣告語管窺品牌建設(shè)誤區(qū) (品牌定位部分)透過希拉里與奧巴馬總統(tǒng)提名競選看品牌打造（品牌定位）可口可樂為什么做不好茶飲（

2、品牌的文化個性）中國教學(xué)案例網(wǎng)( HYPERLINK )轉(zhuǎn)載，作者: 袁修梁。近來，有新聞報道可口可樂查茶研工坊退市，如果消息屬實(shí)，查研工坊加上之前可口可樂推出的天與地、嵐風(fēng)、陽光冰爽果茶等茶飲，可口可樂已經(jīng)先后四次兵敗茶飲。為何一個在飲料行業(yè)呼風(fēng)喚雨的國際巨頭，一個將可樂賣到全世界各地有著一百多年品牌管理經(jīng)驗的品牌管家在中國茶飲市場卻連連失手呢？從可口可樂于茶飲的失敗中其它的品牌又可以學(xué)習(xí)到什么呢？下面且讓筆者與你一起分享一些粗淺的看法。一、背書文化的失去正如你所知的那樣，可口可樂之所以能風(fēng)靡全球，與身后的美國形象不無關(guān)系。如果做一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臏y試，調(diào)換包裝后再將一瓶百事可樂或是非常可樂與可口可

3、樂放在一起，不知道到底有多少人能從中挑出可口可樂來。當(dāng)然，袁修梁于這里本意不在探討可口可樂品牌本身的勝利之道?？煽诳蓸吩谌蚋鞯氐娘L(fēng)靡，美國文化的背景定有著不可忽略的作用。然而，這種強(qiáng)勢的背書文化，在可口可樂進(jìn)軍茶飲時卻失去了魔力，正如大家所知道，茶文化根正苗紅的出處在中國。 失去了背書文化依托的可口可樂，在茶飲料的比拼中，與各大競爭對手處在同一平臺上，比拼的是對市場機(jī)會的捕捉能力與品牌的運(yùn)作實(shí)力。所以，在茶飲料市場，可口可樂能否做好取決于兩個因素，一個是競爭對手，一個是自身的市場運(yùn)作。下面，開始從這兩個方面分析可口可樂在茶飲市場的遭遇。二、熟諳中國市場的競爭對手中國茶飲料市場的啟蒙品牌應(yīng)當(dāng)是

4、“旭日升”，遺憾的是由于企業(yè)自身管理等原因，這個市場的開荒者并沒能成為持久的贏家。繼旭日升之后，康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈等相繼進(jìn)入茶飲料市場。 康師傅與統(tǒng)一諳熟品牌運(yùn)作，在文化上與大陸文化本是一體，在茶文化上不存在市場認(rèn)知陌生的障礙。康師傅與統(tǒng)一抓住市場契機(jī)，迅速在茶飲市場占據(jù)老大老二位置。從康師傅的茶飲料品牌運(yùn)作來看，從綠茶、紅茶的細(xì)分到茉莉花茶、大麥茶的推出，諳合中國人以茶種類區(qū)分的茶文化認(rèn)知，在適當(dāng)?shù)臅r候搶占了細(xì)分品類的占位。其中，康師傅綠茶宣傳的是綠色健康，紅茶宣傳的是口感，茉莉花茶宣傳的清新淡雅，大麥茶宣傳的是陽光灑脫，在這些細(xì)分品類的運(yùn)作中，從代言人的選擇到廣告宣傳的調(diào)性都能保持一種與

5、茶的類別統(tǒng)一的形象，契合人們對不同茶種的固有認(rèn)知。 同時，康師傅與統(tǒng)一在品牌的年輕時尚意識維護(hù)上也是輕車熟路，并沒有給對手留下從品牌形象上予以切入的空子。 與康師傅、統(tǒng)一等對手的步步為營相反的是，可口可樂在茶飲的運(yùn)作上顯示出對中國茶飲料市場陌生的一面，一再犯相同的錯誤。三、自身的品牌運(yùn)作失誤可口可樂的失誤如果用一句話表達(dá)，那就是在錯誤的時間推行了錯誤的品牌戰(zhàn)略，下面且容筆者慢慢道來。 失誤一：重概念輕產(chǎn)品茶飲料作為飲料產(chǎn)品，第一產(chǎn)品特性還是口感。上世紀(jì)90年代，在飲品健康意識還不是很強(qiáng)烈的時候，旭日升即率先推出冰茶飲料，憑借獨(dú)特的口感，一茶風(fēng)行。后因企業(yè)自身的失誤，旭日升品牌漸漸退出市場?？傮w

6、來講，雖說茶飲料相對碳酸飲料予人健康的產(chǎn)品印象，但從茶飲料的重度消費(fèi)群偏年輕來看，口感始終是茶飲料消費(fèi)的很關(guān)鍵屬性。遺憾的是，可口可樂在茶飲料的市場運(yùn)作中，明顯顯示出重概念輕產(chǎn)品力的一面。茶研工坊入市時，茶飲料市場上的競爭已經(jīng)很激烈，康師傅與統(tǒng)一已對市場精細(xì)耕耘。在這個時候入市的茶研工坊在產(chǎn)品口感上并沒有選擇差異化，與康師傅等綠茶飲品口感相差不大。而今年入市不久的原葉綠茶，更是由許多消費(fèi)者在品嘗過之后認(rèn)為只不過是將茶研工坊換了一個包裝而已。由于產(chǎn)品同質(zhì)化，先入為主的康師傅、統(tǒng)一等自然占有優(yōu)勢，在對手沒有市場失誤情況下，可口可樂想從對手手中搶過市場份額無疑是困難的事情。失誤二：概念產(chǎn)品兩張皮從可

7、能已經(jīng)退市的茶研工坊到現(xiàn)在的原葉綠茶，可口可樂均有著概念的創(chuàng)新。 茶研工坊首先從性別角度劃分為清妍綠茶、清本綠茶，兩種不同版綠茶分別添加不同的成分原料，采用現(xiàn)代工藝萃?。辉~綠茶則強(qiáng)調(diào)百分百用原葉泡制。然而，這些概念所營造的價值感并沒有體現(xiàn)到產(chǎn)品上來，正如第一點(diǎn)中所講的那樣，不管是原葉還是茶研工坊，從產(chǎn)品口感上與其它品牌的綠茶相差無幾。有道是“耳聽為虛，眼見為實(shí)”，而綠茶配方并非可口可樂那道密不可宣的配方，消費(fèi)者會有自己的評判標(biāo)準(zhǔn)。 失誤三：概念沒有吸引力從茶研工坊到原葉，可口可樂的概念始終游離在茶飲料市場之外，缺乏對中國茶文化的洞見。 在旭日升憑借冰茶一種模糊籠統(tǒng)的茶概念激起中國茶飲料市場以

8、來，茶飲料的市場細(xì)分產(chǎn)品概念呈現(xiàn)的是按照茶種的細(xì)分趨勢：從籠統(tǒng)的茶飲料到紅茶、綠茶、茉莉花茶、龍井茶、大麥茶等等，這種細(xì)分正符合了國人的茶文化認(rèn)知。市場細(xì)分茶研工坊主要訴求是綠茶加入了一些其它的草本成分，實(shí)際上仍然沒有擺脫綠茶的概念，沒有起到市場吸引作用?，F(xiàn)在的原葉綠茶，宣稱是百分百原葉泡制，顯然是針對現(xiàn)在大多數(shù)綠茶是茶多酚粉兌出來的而言，但是就普通消費(fèi)者而言，似乎對綠茶是茶葉泡制還是兌出來的并無多少認(rèn)知，這么以來，原葉的概念很大程度就容易淪為企業(yè)自身的自娛自樂。外加原葉綠茶的口感與其它綠茶相差無異，更加增添這一種可能性。 而與茶研工坊差不多時期上市的茶里王，產(chǎn)品概念“回甘就像現(xiàn)泡”顯然要貼近

9、中國茶文化認(rèn)知?！盎馗示拖瘳F(xiàn)泡”也是針對茶飲料與茶之間的差距，然茶里王的概念直接點(diǎn)明了利益點(diǎn)，外加上產(chǎn)品力上與普通綠茶存在差異，口感更為接近真正泡制的茶葉，從概念到產(chǎn)品一體地完成了概念的包裝，這也許就是茶里王與茶研工坊兩種結(jié)局的原因。失誤四：性價比作為快速消費(fèi)品，可口可樂在推出的茶飲料缺乏品牌力與產(chǎn)品力的時候，與其它品牌拼的時候除開概念之外，還有性價比的比拼。試想，同樣的口感，都是知名品牌，品牌形象相差無幾，這時消費(fèi)者選購時難免就會在性價比上計較了。可口可樂前期推出的茶飲價位較高，錯過了茶飲市場蓬勃發(fā)展的機(jī)會，后期茶研工坊的價位略高其它幾大品牌的綠茶，沒有性價比上的競爭力；原葉綠茶價位略低，然

10、瓶型顯小給人容量稍少的感覺，拉低了性價比。 四、小結(jié)：從近期的一些新聞報道中可以窺見，可口可樂自身將茶研工坊的困境歸結(jié)為消費(fèi)群定位的失誤，然而，經(jīng)過仔細(xì)推敲卻發(fā)現(xiàn)這種解釋不過是一種托辭。作為大眾飲品的茶飲，價格相差無幾的情況下，無所謂消費(fèi)群定位過高或過低的問題，有道是產(chǎn)品是王道，褪去了美國文化外衣的可口可樂，在茶飲市場的爭奪上一樣需要遵循這點(diǎn)?？煽诳蓸纷鳛橐患疑习倌隁v史的品牌玩家，也許并不缺少品牌管理經(jīng)驗，然而，也正是由于過去自信于自身的品牌運(yùn)作經(jīng)驗，對本土茶文化的尊重度不夠，對產(chǎn)品自身缺乏足夠的關(guān)注，反而迷失在自己的所謂品牌神化里。也許，當(dāng)可口可樂真正深入到中國茶文化中了，可口可樂才會真正做

11、好茶飲了。品牌案例：蒙牛的失誤 如何塑造品牌個性？日 期：2008-10-7 9:48:52 來 源：世界品牌實(shí)驗室 作 者：能將一個看起來象裝醫(yī)藥水的白色瓶子，賣弄成世人爭相收藏的珍品，甚至讓每一張海報成為稀世杰作的，恐怕只有AbsoluteVodka（絕對牌伏特加）了。 AbsoluteVodka主張著一種另類的時尚，它總是特立獨(dú)行，這是它獨(dú)有的品牌個性。想想如果有一天AbsoluteVodka改變風(fēng)格，轉(zhuǎn)型為XO式的“雍容華貴”，AbsoluteVodka還能這般另類的受寵嗎？我想不會。 個性影響品牌 “雍容華貴”與AbsoluteVodka所定位的藝術(shù)家、影星、富豪和社會名流等目標(biāo)群體

12、并不十分的切合。XO是貴族式的享受，而AbsoluteVodka雖然身份地位不菲，但與XO比起來還差了一個檔次。讓人感覺更為突兀的是，“雍容華貴”的XO品牌骨子里浸透著“安詳穩(wěn)重”，AbsoluteVodka的轉(zhuǎn)型會讓它自討沒趣，因為它的趣味瓶身和另類海報，已經(jīng)完全暴露了它是一個“躁動、野性和另類的壞小子”。 品牌個性并不如品牌屬性所表現(xiàn)的LOGO、包裝和型號等那樣直白，可以看得見摸得著，它是一種感覺。這種作用于品牌受眾心靈深處的力量強(qiáng)弱，將直接影響受眾對品牌的直接感官，甚至購買決策，于是當(dāng)摩托羅拉高層發(fā)現(xiàn)它的品牌在受眾心目中形成的品牌個性與自己所規(guī)劃的格格不入時，他們是那么的緊張。 在摩托羅

13、拉的一次銷售座談會上，所請到的顧客代表在接受摩托羅拉“假設(shè)把摩托羅拉想像成一個人，他正從門口走進(jìn)來，你會看到怎樣的一個人？”的問題測試時，大都回答是“成功、高大、西裝革履、聰明、技術(shù)力量雄厚”等，也有少數(shù)人說是“尊敬的，象遠(yuǎn)房的叔叔”。 這些正面的回答也許會讓一些公司感到滿意，但摩托羅拉卻對此深表擔(dān)心。在摩托羅拉認(rèn)為，他們的品牌給消費(fèi)者的印象不應(yīng)是“尊重”，“尊重”隔開了距離，沒有個性感、親情感、體貼感和現(xiàn)代感，他們更希望自己的品牌是“生活上的好幫手、好朋友”，在品牌傳播的間隙透射出“親和、能干”的品牌個性因子。 摩托羅拉心里很清楚，如果品牌個性與品牌所定位的目標(biāo)人群的“生活和行為方式”不一致

14、，無論花費(fèi)多少傳播預(yù)算，消費(fèi)者都將不會對摩托羅拉形成清晰的品牌歸屬感。一個沒有品牌歸屬感的品牌所凝聚的銷售力是不穩(wěn)定的，消費(fèi)者會把所有的注意力集中于品牌的短期讓利，促銷期間他們會對品牌充滿熱情，促銷過后便會撒手而去 摩托羅拉也知道，如果品牌調(diào)性層面的品牌個性規(guī)劃不清晰，他們后續(xù)的傳播活動規(guī)劃將會失去方向。在品牌傳播中，品牌個性和品牌文化是傳播活動規(guī)劃的基準(zhǔn)，一切傳播活動的設(shè)定都應(yīng)以品牌個性和品牌文化為準(zhǔn)繩。也就是說，當(dāng)雀巢將自己的品牌個性定義為“溫馨的，關(guān)愛的”時，它的廣告和促銷必須糅合含情脈脈的柔情，它的中國對手蒙牛將自己的廣告做在了“神五”上，同時進(jìn)行瘋狂的事件行銷炒作，它就不能，因為“神

15、五”事件沒有它所需要的柔情。 蒙牛的失誤 提起蒙牛，就不能不讓人感到遺憾，蒙牛在中國絕對是一個知名度極高的超級品牌，但這樣一個超級名牌，卻沒有鮮明的品牌個性，這絕對是蒙牛品牌管理者的一大疏忽。 蒙牛迄今所進(jìn)行的所有品牌傳播活動，都只是“為求名而造名”。從早先比附伊利的“大草原”概念，到“神五”事件，再到贊助“超級女聲”，品牌訴求從“自然環(huán)?！钡健皭蹏焙汀敖】怠?，蒙牛的品牌個性 可以這么說，蒙?，F(xiàn)今的銷售業(yè)績更多的是一種短期繁榮的假象，它的勝算更多的來自于對市場的先占優(yōu)勢。中國乳業(yè)市場競爭并不充分，僅有的幾個競爭者之間競爭意識也不強(qiáng)烈，每個人都想著落棋布局搶占更多的市場，鮮有人花時間夯實(shí)自己的

16、品牌根基，強(qiáng)化自己在某一人群細(xì)分市場上的區(qū)隔優(yōu)勢。但是可以肯定，如同國外乳業(yè)市場和國內(nèi)成熟市場的走勢一樣，中國乳業(yè)市場也必將走入成熟市場的細(xì)分時代，到那個時候，象蒙牛這樣四處游離的游擊性投機(jī)品牌是沒有生存空間的。 打一個簡單的比喻，當(dāng)蒙牛想在廣告、促銷和事件策劃上不斷強(qiáng)化自己“健康”的品牌訴求時，伊利已經(jīng)在“健康”細(xì)分訴求上站穩(wěn)了腳跟。蒙牛想要在“健康”訴求上推倒伊利并不容易，因為它的品牌個性總是飄忽不定，它時而亢奮、時而激進(jìn)、時而時尚、時而保守，這會讓消費(fèi)者感到輕薄，模糊的“行事風(fēng)格”將大大抵消它在品牌傳播上的投入。 從一個最形象意義上的角度來理解品牌個性，可以將品牌個性理解為“行事風(fēng)格”。

17、在“品牌如人說”里，品牌個性可以比擬為一個人行為做事的言談舉止。任何一個人的行事風(fēng)格相對來說是很穩(wěn)定的，沒有一個人會經(jīng)常變化自己的行為風(fēng)格，否則只會是自找麻煩。想想如果一個人時而“溫和，彬彬有禮”，時而“粗暴，難以理喻”，儼然一個形色多變的“變色龍”，試問別人又如何與他相處呢？ 因而我們說蒙牛是一種短期繁榮，是因為它終究有一天會舔嘗到“變色龍”的苦楚。蒙牛現(xiàn)在之所以自得其樂，很大程度上是因為它當(dāng)局者迷，絲毫沒有察覺到自身在品牌調(diào)性系統(tǒng)規(guī)劃上的殘缺。世人皆如此，顯性的東西能夠簡單發(fā)掘和修正，隱性的東西就沒那么簡單了，并且有時候即使發(fā)現(xiàn)了，只要自身沒有到非改不可的關(guān)鍵時刻，大概也不會引起管理者太大

18、的關(guān)注。 三種尋找方式 對于品牌個性，品牌管理者的態(tài)度也大多如此。很多管理者基本上是隨其放任自流，精明一點(diǎn)的可能心里還有個數(shù)，對傳播活動的規(guī)劃不至于差池得太離譜，但喜歡拍腦袋、憑感覺、做事沒原則沒依據(jù)的糊涂管理者就難說了。不過，如果將品牌個性之類的調(diào)性系統(tǒng)規(guī)劃在品牌管理者一個人心里，不用文字和制度表現(xiàn)出來，對品牌本身而言也是一種冒險。倘若哪天品牌管理者拍屁股走人了，那新上任的管理者豈不是將前階段好不容易積累起來的品牌資產(chǎn)搗個稀爛。 當(dāng)然，雖然品牌個性是一種隱性、難以琢磨的感覺，但要將它用文字和制度的方式表現(xiàn)出來，形成一個確切意義的品牌行為規(guī)范，也不是沒有辦法。 比如著名的牛仔褲品牌李維斯，在塑

19、造自己的牛仔褲品牌501李維斯牛仔褲時，就采用了一種非常簡潔的通用品牌個性塑造模式。這種模式將品牌個性劃分為：原創(chuàng)性、強(qiáng)健、年輕、叛逆、有個性、自由、美國式等七個維度，然后李維斯品牌根據(jù)自身所選擇的細(xì)分人群特點(diǎn)，選取七個維度中適合利用的因子進(jìn)行展開，于是很自然的將李維斯501牛仔褲的品牌個性塑造成了浪漫、性感、叛逆、體魄雄健、聰明、獨(dú)立、喜歡受崇拜。 但這種品牌個性塑造模式的缺點(diǎn)也是顯而易見的。首先它七個維度設(shè)置的未免偏頗，其次這種先入為主的對應(yīng)關(guān)系也使這種個性塑造模式缺乏可復(fù)制性，它可能只適合于李維斯，或者只適合于牛仔褲這樣一個單品。 于是，有人又找到了新的一種發(fā)現(xiàn)品牌個性的模式，也就是上述

20、摩托羅拉在消費(fèi)者座談會上所運(yùn)用到的“映射法”?！坝成浞ā本褪峭ㄟ^一些技巧刻畫品牌在消費(fèi)者心目中的形象，這是一種定性的描述，為了確保描述上的更為細(xì)致，業(yè)內(nèi)人更傾向于用定量方法進(jìn)行輔助。 我們以運(yùn)動鞋品牌為例。一般通過前期的深度訪談可以將運(yùn)動鞋所擁有的大多數(shù)品牌個性如誠實(shí)、激動、能力、粗獷、成熟等因素探掘出來，然后根據(jù)這些因素設(shè)置從1到5的量表，在足夠量的樣本上進(jìn)行評分測量，最后取該品牌在各個性因素上的平均分，哪一個分值最高，就證明哪一個品牌個性因素已為大多數(shù)消費(fèi)者所認(rèn)同和接受。 不過這種方法也有缺陷，因為在使用深度訪談法進(jìn)行消費(fèi)者態(tài)度探掘，由于樣本量太小，所取得的信息不一定全面，因而為了彌補(bǔ)這個

21、缺陷，一些國際性的大公司采用了更為謹(jǐn)慎的做法。他們使用的是VALS（生活形態(tài)和價值觀）模型，由于VALS在模型的信度和效度已經(jīng)有了公認(rèn)的精確度，可以相信最后的輸出結(jié)果是經(jīng)得起推敲的，并且由于VALS模型對品牌個性挖掘的角度是從足夠樣本量的目標(biāo)消費(fèi)者開始的，有效的避免了前面兩種方法的先入為主和小樣本誤差，所以一些大公司在有足夠預(yù)算和足夠時間的前提下，會傾向于用VALS模型來測度品牌個性。PC案例分析：走出品牌誤區(qū)才是戰(zhàn)略真正起點(diǎn)(對品牌理解)日 期：2008-10-30 14:32:48 來 源：比特網(wǎng) 作 者：冰河誤區(qū)之一：打造品牌就是塑造和宣傳企業(yè)形象誤區(qū)之二：做品牌就是做銷量，市場占有率第

22、一的企業(yè)自然也就是強(qiáng)勢品牌誤區(qū)之三：名牌就是品牌，商標(biāo)就是品牌誤區(qū)之四：品牌戰(zhàn)略是大企業(yè)的事，塑造品牌要花很多錢誤區(qū)之五：只要產(chǎn)品質(zhì)量過硬，就可以慢慢的形成品牌品牌戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的決策，如果管理者都不能形成正確的品牌認(rèn)知，品牌戰(zhàn)略就更無從談起，所以實(shí)施品牌戰(zhàn)略的起點(diǎn)就是管理者自己首先要走出品牌的誤區(qū)。 長期以來，在對品牌認(rèn)識的問題上，很多工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)的管理者都存在很著這樣或那樣的誤區(qū)。品牌戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的決策，如果管理者都不能形成正確的品牌認(rèn)知，品牌戰(zhàn)略就更無從談起，所以實(shí)施品牌戰(zhàn)略的起點(diǎn)就是管理者自己首先要走出品牌的誤區(qū)。 誤區(qū)之一：打造品牌就是塑造和宣傳企業(yè)形象 有很多企業(yè)把品牌

23、戰(zhàn)略和企業(yè)形象識別、廣告混為一談，認(rèn)為在高新技術(shù)園區(qū)起幾幢宏偉壯觀的廠房來顯示一下企業(yè)實(shí)力，找策劃公司做一套CIS(企業(yè)形象識別系統(tǒng))，設(shè)計幾套精美的宣傳冊，在高速路上立幾塊廣告牌，在專業(yè)媒體上打幾次廣告，參加幾次展覽會就能打造出品牌。我們將在這種思想指導(dǎo)下的企業(yè)打造出來的品牌是“三化”品牌，即品牌“廣告化”、品牌“VI手冊化”品牌“獎狀化”。 “三化”品牌是真正的品牌嗎?建立企業(yè)形象識別體系，進(jìn)行必要的廣告宣傳確實(shí)是打造品牌時非常重要的一個步驟，但絕對不能認(rèn)為僅僅靠企業(yè)形象識別體系和廣告宣傳就能催生出強(qiáng)勢品牌。 企業(yè)形象識別只是品牌的一種外在表象，而廣告只能提高企業(yè)的知名度，卻無法形成品牌美

24、譽(yù)度和品牌忠誠度。 差異化是品牌的本質(zhì)特征。企業(yè)塑造品牌的目的是使自己同其他品牌區(qū)別開來，在客戶的頭腦中樹立獨(dú)特的定位、形象和價值，如果不去考慮定位與價值這些真正代表品牌內(nèi)涵的東西，而僅僅從企業(yè)形象的角度包裝和宣傳出來的品牌，就好比在流水線上生產(chǎn)出來的花瓶，雖然美麗，但千篇一律，而且非常容易被別人模仿和復(fù)制，能夠被別人輕易模仿和復(fù)制的東西是不能構(gòu)成品牌要素的。品牌應(yīng)該是獨(dú)一無二的，獨(dú)特的品牌內(nèi)涵和品牌承諾才是塑造強(qiáng)勢品牌時最為關(guān)鍵的因素?！叭逼放茖ζ髽I(yè)而言不是治病良藥而是致命毒藥，它會使企業(yè)因過分迷戀于一種品牌假象而最終失去塑造真實(shí)品牌的良機(jī)。 誤區(qū)之二：做品牌就是做銷量，市場占有率第一的

25、企業(yè)自然也就是強(qiáng)勢品牌 在給企業(yè)做咨詢的時候，我們發(fā)現(xiàn)有很多企業(yè)的管理者都持有一種觀點(diǎn)：我們的產(chǎn)品質(zhì)量很好，擁有多項技術(shù)專利，市場占有率又在行業(yè)內(nèi)名列前茅，又是國家免檢產(chǎn)品，省市名牌產(chǎn)品，我們已經(jīng)是一個強(qiáng)勢品牌了。 事實(shí)真的如此嗎? 市場占有率、專利技術(shù)、國家免檢這些概念代表的是一種企業(yè)短期競爭力指標(biāo)，而擁有強(qiáng)勢品牌則意味著企業(yè)擁有長期的競爭力和在未來十年或二十年內(nèi)依靠品牌就能實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利的能力，代表的是能夠保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的原動力。一個強(qiáng)勢品牌代表的是一種價值觀、一種信念、一種定位，它能脫離開資本實(shí)體而獨(dú)立存在。耐克在全球沒有一家工廠，但卻是全球體育服裝業(yè)的霸主;可口可樂總裁敢說即使一場

26、大火把可口可樂的工廠全都燒光，第二天銀行就會爭著來貸款。我們能做到嗎? 同時，市場占有率、專利技術(shù)、國家免檢這些概念所帶來的收益是附加于產(chǎn)品之上的，即必須是實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品銷售，才能實(shí)現(xiàn)利潤。而一個強(qiáng)勢品牌除了能夠產(chǎn)出附加于產(chǎn)品之上的利潤之外，更能通過品牌價值的不斷提升來提高公司的股票市值和無形資產(chǎn)價值，說的直白一些就是強(qiáng)勢品牌能夠靠投資者對品牌未來盈利的預(yù)期在資本市場上另外再掙一份兒錢。以韓國三星為例：2003年時的品牌價值為108億美元，而到2005年時就變成了150億美元，2年間無形資產(chǎn)增加42億美元，這些錢雖然不是現(xiàn)金，但卻能在未來的企業(yè)并購、新產(chǎn)品上市、產(chǎn)品溢價、融資、股票市值等多個方面的

27、到與實(shí)物資產(chǎn)等同的收益。Interbrand首席執(zhí)行官耶斯弗蘭普頓(Jez Frampton)就曾經(jīng)說過：“對三星來說，品牌價值一直是非常重要的戰(zhàn)略工具”。 可以說，以市場占有率作為衡量品牌價值的一項指標(biāo)并沒有錯，而認(rèn)為市場占有率就等同于品牌則大錯而特錯了。誤區(qū)之三：名牌就是品牌，商標(biāo)就是品牌 “名牌”是一個具有中國特色的名詞，按字面理解其含義應(yīng)該是“知名品牌”。把“名牌”和品牌相混淆，在本土企業(yè)的管理者中間并不少見。這種概念上的錯誤往往使人產(chǎn)生一種誤解：只要客戶都知道我們企業(yè)的名號了，我們就是強(qiáng)勢品牌了。在這種誤解的引導(dǎo)下，企業(yè)往往把精力放在廣告宣傳上，而忽略了培育品牌的內(nèi)涵。 廣告能帶來知

28、名度，但卻帶不來客戶的美譽(yù)度和忠誠度。知名度僅僅是品牌塑造中的要素之一，知名度只要肯花錢就容易得到，靠花錢就能輕易的到的東西往往不具備差異性，而差異性是品牌必備的要素之一，單純依靠廣告塑造品牌的觀念是錯誤的。 工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品是生產(chǎn)資料，客戶主要關(guān)注的是產(chǎn)品能否為它創(chuàng)造價值，能給它帶來多少利潤。在參與招投標(biāo)的過程中，高知名度的名牌產(chǎn)品的確能夠給企業(yè)增加很多優(yōu)勢，但當(dāng)大家都很有知名度時，就又站在同一條起跑線上了，這時候較量的東西才是品牌最核心的東西：品牌定位、品牌個性和品牌價值。另外一種觀點(diǎn)就是：商標(biāo)就是品牌 商標(biāo)是一個法律范疇的概念而品牌則是營銷范疇的概念，品牌中包含著商標(biāo)，商標(biāo)是品牌識別

29、系統(tǒng)的組成部分。中華人民共和國商標(biāo)法(2001年修訂)對商標(biāo)的定義是：能將自己的商品(含服務(wù))與他人的商品(含服務(wù))區(qū)別開的可視性標(biāo)志(包括文字、圖形、字母、數(shù)字、三維標(biāo)志和顏色組合，以及上述要素的組合)。 商標(biāo)是一種知識產(chǎn)權(quán)，知名度較高的企業(yè)的商標(biāo)也是如此，它的擁有者是企業(yè)，它是有形的;而品牌則是產(chǎn)品或服務(wù)在客戶頭腦中形成的一種烙印，它屬于客戶，它是無形的。當(dāng)一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)不能令客戶滿意時，客戶可以輕易的從頭腦中把這個品牌刪除掉。 誤區(qū)之四：品牌戰(zhàn)略是大企業(yè)的事，塑造品牌要花很多錢 和身邊的一些企業(yè)家談到品牌戰(zhàn)略的問題時，有些中小企業(yè)的老板說：品牌戰(zhàn)略是大企業(yè)的事，塑造品牌要花很多錢，

30、我們現(xiàn)階段可沒有這個實(shí)力，還是等等再說吧。這種觀點(diǎn)的產(chǎn)生源于很多中小企業(yè)管理者對品牌認(rèn)知仍然存在誤區(qū)。 的確，無論是三星還是英特爾，為了提升品牌都先后投入了幾十億美元，這決不是中小企業(yè)所能負(fù)擔(dān)的起的。 但也并不是所有的品牌都是靠錢堆出來的，錢是打造品牌的充分條件但不是必要條件，做品牌也決不是大企業(yè)的專利。任何品牌的發(fā)展都會經(jīng)歷由弱變強(qiáng)的過程，品牌決不是一僦而就的。品牌戰(zhàn)略其實(shí)是企業(yè)管理者的一種心態(tài)和一種觀念：一種以客戶為中心的觀念，一種不斷提升客戶價值的觀念，一種定位與聚焦的觀念，一種差異化的觀念，一種一致性傳播的觀念。企業(yè)形象的提升是非?？斓模^念的滲透卻是非常緩慢的，品牌傳播需要由內(nèi)向外

31、，它要求企業(yè)必須首先使每個員工都深刻領(lǐng)悟品牌的內(nèi)涵并高度認(rèn)同，然后才是讓每個員工把這種內(nèi)涵(價值、定位、個性)帶給客戶。 很多成功品牌的經(jīng)驗證明，當(dāng)企業(yè)樹立了正確的品牌觀并把這種品牌觀帶給每一個員工的時候，品牌戰(zhàn)略實(shí)際上已經(jīng)啟動。雖然在剛開始的時候企業(yè)沒有多少錢用于宣傳，但基礎(chǔ)的工作做好了，一旦時機(jī)成熟了，強(qiáng)勢品牌的產(chǎn)生只是一瞬間的事情。 下面讓我們看一看臺灣知名IT廠商宏碁電腦(Acer)的故事。宏碁電腦(Acer)成立于一九七六年，是目前全球排名第四的PC廠商。2007年初，英國品牌顧問公司BrandFinance發(fā)表全球最具價值品牌報告，向業(yè)界公布了全球250個最具價值的品牌，宏碁(Ac

32、er)品牌名列第229名，是臺灣唯一入榜的公司。同時，該報告還顯示，宏碁品牌價值占企業(yè)資產(chǎn)的71%，品牌對企業(yè)資產(chǎn)貢獻(xiàn)比重之高，位列全球第三。 早在宏碁電腦(Acer)成功之前的1981年，創(chuàng)始人施振榮就樹立了品牌觀念。它們經(jīng)歷了從白手起家到為歐美品牌代工，再從堅持代工的同時自創(chuàng)品牌到品牌與代工分離的艱辛歷程，是臺灣IT產(chǎn)業(yè)中最具代表性的品牌案例。 他們不但設(shè)計了品牌識別，進(jìn)行了品牌定位，而且還努力通過各種渠道傳播品牌。創(chuàng)業(yè)初期，宏碁并沒有錢做廣告，所以在1995年以前，宏碁在品牌傳播策略上采取的是“窮人營銷法”(Poorman Marketing)：盡量不打洗腦式的廣告，奉行“長期經(jīng)營”概念

33、，首先是堅持塑造定位，其次才是追求知名度;用不斷翻新的新聞事件傳播一致性的品牌核心價值理念;利用頻繁的新聞媒體曝光來獲取得廣告效益。例如，1986年，宏碁設(shè)立了龍騰科技論文第一屆獎;1987年，在高雄首創(chuàng)“千臺電腦教室”活動，吸引10萬人次前往操作;此外，還曾多次舉辦國際電腦圍棋賽，學(xué)生電腦夏令營、關(guān)系企業(yè)經(jīng)營策略研討會等活動。直到2000年以后，宏碁公司才在品牌推廣方面加大了投入，以短短7年時間躋身世界品牌500強(qiáng)。 沒有一夜成名的強(qiáng)勢品牌。品牌創(chuàng)建之路是艱辛而漫長的，韓國三星用了30年時間才躋身全球品牌榜，花費(fèi)幾十年時間和幾代人的心血打造一個品牌是很平常的事。品牌成長是一個由量變到質(zhì)變的過

34、程，早一天樹立起品牌觀念，就能早一天實(shí)現(xiàn)品牌的夢想。時間不等人，期冀等強(qiáng)大以后再開始做品牌的企業(yè)將最終失去發(fā)展的良機(jī)。 所以，已經(jīng)解決了生存問題的中小企業(yè)來應(yīng)盡早地開始謀劃品牌戰(zhàn)略，在品牌價值、品牌定位、品牌個性等方面找準(zhǔn)方向，但切莫好高騖遠(yuǎn)，急功近利，而應(yīng)該首先在企業(yè)內(nèi)部樹立正確的品牌觀，然后再根據(jù)本企業(yè)的現(xiàn)狀按部就班的實(shí)施品牌戰(zhàn)略。 同時，品牌不是無根之木，也非空中樓閣，中小企業(yè)應(yīng)該先打好基礎(chǔ)，再樹立形象。如果在產(chǎn)品品質(zhì)、生產(chǎn)管理和營銷方面還欠缺的話，就應(yīng)該首先對這些方面進(jìn)行改進(jìn)。這種改進(jìn)也是塑造品牌過程中不可或缺的一環(huán)。 誤區(qū)之五：只要產(chǎn)品質(zhì)量過硬，就可以慢慢的形成品牌 產(chǎn)品質(zhì)量是品牌價

35、值塑造中的重要元素，但僅僅依靠產(chǎn)品質(zhì)量過硬并不能造就強(qiáng)勢品牌。因為強(qiáng)勢品牌與其它品牌之間存在著巨大的差異化，強(qiáng)勢品牌是獨(dú)一無二和不可復(fù)制的，而質(zhì)量卻是可以復(fù)制的。之所以說質(zhì)量是可以復(fù)制的，是因為任何一個企業(yè)都可以通過改進(jìn)設(shè)備、引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和管理模式來提升產(chǎn)品質(zhì)量。盡管在一個行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量肯定會有所不同，客戶卻無法細(xì)致入微的去分辨和感知這些不同，如果有幾個廠家的產(chǎn)品都是國家免檢，也都是同等規(guī)模的企業(yè)生產(chǎn)的，采用的都是最先進(jìn)的技術(shù)，口碑也都不錯，那么客戶就會認(rèn)為這幾個企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量是相差無幾的。在鋼鐵行業(yè)，這種現(xiàn)象尤為明顯：對于一個建筑單位來說，首鋼、唐鋼、鞍鋼、包鋼、武鋼等大企業(yè)生產(chǎn)的

36、建筑用鋼材都能滿足他們對質(zhì)量的要求，他們就會認(rèn)為這些廠家的產(chǎn)品質(zhì)量不分伯仲，用誰家的都可以。 可以復(fù)制的東西是不值錢的。既然質(zhì)量是可以復(fù)制的，那么僅僅依靠質(zhì)量帶來的產(chǎn)品溢價就是不穩(wěn)定的、不長久的和不可靠的，不同廠家在質(zhì)量和價格之間的趕超就如同“長江后浪推前浪”般的永無休止。 品牌則完全不同：一個強(qiáng)勢品牌的塑造需要一代人或幾代人的心血和努力，它所具有的豐富內(nèi)涵和獨(dú)特價值定位是無法被復(fù)制的，所以品牌帶來的溢價是穩(wěn)定的、持久的和可靠的。一個過分依賴質(zhì)量，忽略了品牌塑造，忽略了創(chuàng)新的企業(yè)可能會逞一時之強(qiáng)，但卻遲早會被那些強(qiáng)勢品牌所超越。 上世紀(jì)90年代的日本三洋(Sanyo)公司，是一家曾經(jīng)和索尼、松

37、下并駕齊驅(qū)的日本電子產(chǎn)品制造廠商。自1990年代后期以來，三洋公司就放棄了發(fā)展自主品牌而開始實(shí)施 “OEM戰(zhàn)略(貼牌生產(chǎn))”利用當(dāng)時日本在制造業(yè)方面的優(yōu)勢，如領(lǐng)先的質(zhì)量控制體系和完整的工業(yè)體系來為其他大公司代工。這一策略的實(shí)施為三洋帶來了短暫的輝煌： 2000年到2002年間，三洋成為全球最大的數(shù)碼相機(jī)OEM廠商，產(chǎn)量高達(dá)全球的30%;三洋還為索尼、柯達(dá)等多家數(shù)碼相機(jī)品牌廠商代工，它同時也是全球最大的手機(jī)電池OME廠商，為諾基亞等許多品牌的手機(jī)代工生產(chǎn)手機(jī)電池; 在2000年以后的幾年間正是日本經(jīng)濟(jì)衰退的時候，三洋卻憑借代工賺取了豐厚的利潤，在鼎盛時期三洋的股價遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了松下等競爭對手。 代工

38、雖然為三洋公司帶來了短暫的輝煌，卻為以后的危機(jī)埋下了伏筆。由于長期沉醉于代工帶來的利潤而忽略了品牌塑造和創(chuàng)新，使三洋的品牌價值和技術(shù)創(chuàng)新能力持續(xù)下降，盡管每年三洋的研發(fā)經(jīng)費(fèi)都有所增加，但實(shí)際都只是用于代工生產(chǎn)線的改進(jìn)，根本沒有用于新產(chǎn)品的開發(fā)。2002年以后的短短幾年時間里，三洋在液晶投影儀、半導(dǎo)體、等離子電視、手機(jī)等多個領(lǐng)域的市場領(lǐng)導(dǎo)地位就被韓國三星和松下等廠商所取代，三洋的產(chǎn)品競爭力和價格競爭力迅速下降，甚至連給昔日為自己代工的韓國三星代工的機(jī)會都沒有，三洋的產(chǎn)品被很多日本電器銷售商擺在最不起眼的地方，無人問津。三洋品牌也由此淪為三流品牌。 人們常說“福無雙至、禍不單行”，這句話有時候驚人

39、的靈驗。2004年10月，新瀉三洋電子半導(dǎo)體工廠所在地日本東京東北部約260公里處的新瀉市(Ojiya)發(fā)生的里氏6.8級地震，導(dǎo)致三洋的半導(dǎo)體工廠全面癱瘓。這次天災(zāi)使三洋蒙受的損失高達(dá)6.9億美元，三洋由此元?dú)獯髠４撕蟮娜齻€財務(wù)核算年度里(2004-2006年)，三洋連續(xù)虧損，總虧損額高達(dá)4400億日元(約合37億美元)。連續(xù)三年的虧損和2006年手機(jī)電池大規(guī)模召回、2007年洗衣機(jī)大規(guī)模召回以及假賬丑聞等事件更使三洋公司雪上加霜，昔日憑借代工稱雄于世的三洋正面臨著一場前所未有的危機(jī)。 三洋的案例告訴我們：不關(guān)注質(zhì)量是不行的，僅僅關(guān)注質(zhì)量，埋頭給別人代工也是不行的。質(zhì)量是很容易被模仿和超越

40、的，唯有品牌才是企業(yè)長久競爭力的核心所在。 一個強(qiáng)勢品牌的誕生絕非偶然。僅僅依靠開展廣告宣傳、提升產(chǎn)品質(zhì)量和提高市場占有率等單一手段是塑造不出來成功品牌的，任何一種對品牌的片面和支離破碎的理解都如同“盲人摸象”、“井底之蛙”的故事一般可笑，依靠膚淺甚至錯誤的品牌認(rèn)知做出的戰(zhàn)略決策所付出的代價是極其昂貴的。 人類對于品牌的認(rèn)識和研究已經(jīng)有上百年的歷史，戰(zhàn)略品牌管理早已經(jīng)成為一門日趨成熟的科學(xué)。企業(yè)的決策者只有以科學(xué)的態(tài)度和科學(xué)的發(fā)展觀去認(rèn)識品牌、了解品牌，才能避開那些看似可笑，實(shí)則可怕的品牌認(rèn)知誤區(qū);才能以高瞻遠(yuǎn)矚的品牌戰(zhàn)略引領(lǐng)企業(yè)早日走向創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌的坦途。 讓企業(yè)決策者率先走出品牌認(rèn)知的誤區(qū)

41、才是品牌戰(zhàn)略的真正起點(diǎn)!做品牌不等于打廣告日 期：2008-11-12 14:18:57 來 源：天下商機(jī) 作 者：現(xiàn)在的一些品牌，似乎難耐寂寞?？傁虢柚鷱V告來尋求點(diǎn)熱聞，搞些刺激或通過造勢來吸引眼球。 品牌這東西，沒有聽說哪家企業(yè)不愛不想的，許多老板不惜重金白銀砸廣告，不就認(rèn)為這樣能誕生品牌嗎？他們也許認(rèn)為，只要持續(xù)堅持下去，消費(fèi)者就能混個眼熟耳熟，到時還怕銷量不上、前景不好嗎？在他們看來，做品牌不熱鬧不行，不炒作更不行，這就像演藝圈一樣，許多人為了一朝成名，千方百計要在人前增加曝光系數(shù)，有機(jī)會要上，沒有機(jī)會創(chuàng)造條件也要上。社會上不是關(guān)注男女花邊之事么，我就投其所好搞點(diǎn)緋聞來爭奪眼球、吸引目

42、光。因此，也就不難理解，近幾年來娛樂圈就像一鍋水煮開了一樣，滾燙之中不斷漣漪翻滾，這樣，一個個明星像走馬燈似的來也匆匆、去也匆匆，可是，來自觀眾的喝彩又有多少是送給他們的呢？ 事實(shí)上，現(xiàn)在所謂的偶像派，青春派以及這派那派能長久占據(jù)人們心智資源的真可謂廖若晨星，除了外表時尚、花邊新聞多多、演技一般還說得過去外，嘩眾取寵的東西又有誰會給人留下深刻印象的。不過把話說回來，演藝圈的浮躁、虛偽、急功近利等人們也都見怪不怪了，只是老是把類似緋聞、花邊一類的東西翻來覆去人們也會厭煩的。同樣的就好比一些企業(yè)，產(chǎn)品倒不咋地，卻大張旗鼓炒概念的架勢倒是把人搞的一楞一楞的，無中生有、五花八門的一些所謂招數(shù)、套路想來

43、忽悠人，其結(jié)果，最終搬起磚頭砸自己腳。 哎，現(xiàn)在的一些品牌，似乎難耐寂寞?？傁虢柚鷱V告來尋求點(diǎn)熱聞，搞些刺激或通過造勢來吸引眼球，市場經(jīng)濟(jì)嘛，各種手段無所不用其極這當(dāng)然沒錯，只是產(chǎn)品就其自身的比較優(yōu)勢來講，是要靈活應(yīng)對市場變化和消費(fèi)者的期待，是否炒作就是之真正的品牌根基呢？ 說白了，我們的企業(yè)家還真的要好好學(xué)習(xí)陳道明，我雖說看他主演的電影電視不多，完整的看完幾乎一部也沒有，但娛樂圈的魚龍混雜我還是知道一點(diǎn)的，他應(yīng)該是少數(shù)幾個出淤泥而不染的明星之一。 在我的印象中，曾經(jīng)的圍城讓陳道明大紅大紫，這些年憑借著自己的努力，更是奠定了一線明星的地位。臉上常常掛著神秘和高傲，身處熱鬧的娛樂圈卻深居簡出。據(jù)

44、說他從不看電視只喜歡看歷史傳記。作為男人，他和妻子杜憲的婚姻生活幸福美滿；作為演員，他獲得了應(yīng)有的成就和肯定。他是一個值得慢慢品位的老男人，不只是外在，更重要的是內(nèi)涵。 由此可見，在眾多膚淺的演藝圈俊男靚女中，陳道明成就了他獨(dú)特的個人品牌，其不張揚(yáng)和低調(diào)贏來了眾多的口碑，而有些明星恰恰在這一點(diǎn)上弄丟了自己、迷失了方向。作為一名以品牌策劃為主的藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)CEO來說，我真心實(shí)意的奉勸眾多企業(yè)老板，做品牌要以跨越文化差異的人生價值觀和渴望來贏得消費(fèi)者的鐘情，在營銷手法上，應(yīng)把創(chuàng)新與情感融合進(jìn)與消費(fèi)者情感互動的人文關(guān)懷里，豐富產(chǎn)品文化內(nèi)涵，這方面陳道明是學(xué)習(xí)的榜樣。談夏普中國困惑與夏普品

45、牌重振之道（品牌美譽(yù)度等方面）夏普品牌的回顧 2004年是液晶電視機(jī)市場一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，一直將重心放在等離子電視、背投電視研發(fā)上的眾多廠家開始意識到液晶電視機(jī)才是未來電視的方向，而這一年夏普的問題才剛剛開始。2002-2003年，處于頂峰的夏普液晶電視全球占有率達(dá)20%，而在國內(nèi)市場占有率也在25%上下，雄踞榜首。號稱“液晶之父”夏普此時的成功，多半得益于致力于液晶技術(shù)的研發(fā)。 自1973年夏普推出第一款液晶顯示計算器，到1987年夏普開發(fā)出第一臺液晶顯示器，當(dāng)其他電視機(jī)制造商堅信液晶只是IT類產(chǎn)品的顯示器才會應(yīng)用的玩意時，夏普早已站在液晶技術(shù)之巔。 可惜神話轉(zhuǎn)瞬即逝，2004年夏普進(jìn)入全球衰退階

46、段。全球占有率跌落到10%左右，排名也被SONY、SAMSUNG超越，并且與第四的LG差距也在縮小。而在中國內(nèi)地市場也是一敗涂地，占有率從25%一路下跌，到2006年初不足3%，經(jīng)過07年的在低價市場的廝殺，國內(nèi)占有率也就僅達(dá)到6%。不僅遠(yuǎn)落后于SONY、SAMSUNG，甚至不及Hisense、Skyworth（創(chuàng)維）等國內(nèi)品牌。在SAMSUNG-SONY和LG-PHILIPS兩大聯(lián)盟及臺灣興起第三股實(shí)力的三重夾擊下，夏普舉步維艱。有調(diào)查機(jī)構(gòu)指出，2008年夏普的全球液晶電視出貨量將在SONY、SAMSUNG、LG、PHILIPS之后，同時平板電視機(jī)領(lǐng)域出貨量也落后于Panasonic。 全線

47、潰敗下，必事出有因。首當(dāng)其沖便是2006年臺灣屏事件將夏普從神壇上徹底拉下。夏普一直最大的賣點(diǎn)便是承諾，所有液晶屏都運(yùn)用獨(dú)有的AVS技術(shù)，并保證都是日本原裝夏普屏。但在2006年夏普跟隨市場趨勢，展開價格戰(zhàn)后，部分消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)所謂低價產(chǎn)品在很多指數(shù)上遠(yuǎn)低于以前產(chǎn)品，認(rèn)為這是采用臺灣廠家的屏幕。但夏普中國負(fù)責(zé)人承認(rèn)處于人工成本考慮，確實(shí)為臺灣產(chǎn)，但辯稱兩種屏沒有效果差異；其次則是在2007年的3.15期間，視覺公信媒體聯(lián)盟一篇“夏普液晶電視屏幕壞點(diǎn)成普遍現(xiàn)象” 揭開對夏普產(chǎn)品問責(zé)的序幕，隨后新民晚報、國內(nèi)權(quán)威IT門戶網(wǎng)站PCPOP接連報道消費(fèi)者的抱怨甚至憤怒。這兩次的集中爆發(fā)不僅牽連出大量日常未受

48、關(guān)注的關(guān)于夏普產(chǎn)品的投訴，而且由于夏普中國的拙劣表現(xiàn)，品牌信任度、美譽(yù)度、品牌價值都遭受嚴(yán)重貶值，并最終失去市場領(lǐng)導(dǎo)者地位。2007年6月夏普商貿(mào)（中國）有限公司正式發(fā)布關(guān)于中國總經(jīng)理林挺慶的“離職聲明”。 我們并不關(guān)注夏普是否對最新技術(shù)的掌握，或者產(chǎn)品出自第幾代生產(chǎn)線，而關(guān)心是通過分析營銷From EMKT.實(shí)踐中夏普的表現(xiàn)，充分結(jié)合消費(fèi)者的品牌接受心理特點(diǎn)，深挖夏普品牌營銷失敗的原因，據(jù)此指出夏普品牌重建的方向。夏普品牌經(jīng)營的錯誤表現(xiàn) 2003年夏普依靠自身在液晶領(lǐng)域技術(shù)領(lǐng)先的地位，同時液晶電視產(chǎn)品受制于四、五代生產(chǎn)線而主打40英寸以下小屏幕，市場生產(chǎn)能力有限，成本偏高。更慶幸的是，SON

49、Y、SAMSUNG、LG、PHILLIPS還困惑于未來電視機(jī)發(fā)展方向，夏普一舉獲得液晶電視市場領(lǐng)先地位。 夏普的初期成功可以毫不夸張的歸結(jié)為是由于它的先天優(yōu)勢，即夏普堅信液晶顯示技術(shù)大型化只是時間問題，幾十年的投入使得夏普陣營中僅有液晶技術(shù)。絕非是嗅到電視機(jī)市場發(fā)展方向而賭博式的致力于液晶市場開發(fā)而獲得成功。恰恰相反，先天的技術(shù)優(yōu)勢、日本數(shù)碼產(chǎn)品的良好口碑為它鋪平了道路。而限于市場生產(chǎn)能力及產(chǎn)品導(dǎo)入時的基本特點(diǎn)，夏普以高價亮相更是情理之中。但如果將這種高價位形容為夏普是主打高端的品牌則大錯特錯。但悲哀的是在靠技術(shù)領(lǐng)先獲得市場領(lǐng)先后，夏普沒有主動考慮品牌的建設(shè)，而是將市場起步帶給消費(fèi)者的關(guān)于夏普

50、的印象錯當(dāng)作現(xiàn)成品牌形象。如同看著哈哈鏡，告訴旁觀者我就是這么高，這么帥。鏡中人如同消費(fèi)者心中的夏普，都是在不正常、不明朗狀態(tài)下的投射。更可悲的是，當(dāng)對手進(jìn)入市場時，夏普仍未意識到品牌建設(shè)的重要，獨(dú)自陶醉于海市蜃樓的虛幻中。 夏普在品牌經(jīng)營方面錯誤地認(rèn)為: 1 高價高端，2003年輝煌時期，夏普宣傳著引以為豪的AVS屏、LSI芯片等獨(dú)有技術(shù)，而視超高的定價為理所當(dāng)然的事情。在行業(yè)發(fā)展初期很快形成一個思維定勢，即高收入、高學(xué)歷、高消費(fèi)的“三高”人群才配使用，于是由使用者形象促使形成高端的品牌形象。但問題關(guān)鍵在于高端的品牌形象絕非僅僅是高價，而應(yīng)當(dāng)有與目標(biāo)群生活方式、價值理念等相關(guān)的一系列的品牌內(nèi)

51、涵來支撐一個品牌最持久的是它的價值、文化和個性。BMW的高端商務(wù)形象絕不是30萬的價格能說明，更是長久以來塑造出尊貴、睿智、控制欲、駕奴感的品牌個性。 一個品牌最持久的是它的價值、文化和個性2 行業(yè)特點(diǎn)決定無法專做高端市場，行業(yè)發(fā)展初期由于液晶電視普及率很低，它確實(shí)是成為一部份人的奢侈品。但僅2年后隨著價格戰(zhàn)的到來，液晶電視已成為大眾消費(fèi)品。試問仍堅持以高價表現(xiàn)其高端品牌形象的夏普，豈有不敗之理！在譬如機(jī)械表、皮包行業(yè)，沒有大多技術(shù)可挖掘、沒有太多的型號可供選擇時，品牌的個性成為唯一誘惑的因素。因此造就了OMEGA（歐米茄）、Longines（浪琴）、Rado（雷達(dá)）、Tissot（天梭）、L

52、OUIS VUITTON（路易威登）等奢侈品牌。反觀液晶電視，新技術(shù)、新指數(shù)層出不窮，市場內(nèi)各品牌都是“腕”級，各自都以不同價位覆蓋市場，因此堅持專做高端品牌，前景黯淡。 3 反應(yīng)遲鈍使品牌價值嚴(yán)重貶值，夏普對市場反應(yīng)速度有目共睹。自04年衰退，到06年終于展開價格攻勢，到2007年撤換夏普中國負(fù)責(zé)人，再到2008.1.8夏普社長片山干雄在東京表示，2008年夏普公司將加速開拓中國市場。這樣的速度反應(yīng)了高層對中國市場的猶豫與漠視，更使夏普失去反思品牌經(jīng)營中失誤的機(jī)會，使夏普經(jīng)歷從倍受信賴，甚至被尊稱為“液晶王”到被部分消費(fèi)者斥為“垃圾的代名詞”的一次徹底隕落。 品牌的成長就是品牌與消費(fèi)者關(guān)系的

53、不斷深化。而2004年至今，夏普品牌與消費(fèi)者的關(guān)系卻是部抱怨史、斗爭史。2006年夏普推出一系列低價產(chǎn)品后，不斷有消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)這批產(chǎn)品實(shí)際上是夏普選用低檔配件，是名副其實(shí)的縮水版。而且在一些同型號產(chǎn)品中，“出售給日本和中國香港的質(zhì)量要比出售給中國大陸的強(qiáng)上許多”，在倍速技術(shù)、對比度等關(guān)鍵指數(shù)上相差很多。更可惡的是，這樣的產(chǎn)品在中國大陸售價卻比日本售價高出2000元人民幣！夏普品牌重振之道 2006年底開始夏普痛定思痛，采取一系列措施，分別于東芝、先鋒合作以彌補(bǔ)在芯片與液晶電視音響效果方面的不足。形式上的合作以改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量來的相對容易，但最艱難最根本的還是品牌的重新定位，品牌內(nèi)涵的再次挖掘，重新認(rèn)

54、識消費(fèi)者是誰？ 如何針對國內(nèi)消費(fèi)者特點(diǎn)重塑品牌形象 對于夏普而言，“液晶王”絕非意味著在消費(fèi)者面前稱王稱霸，相反對消費(fèi)者只有夠內(nèi)斂購謙卑，技術(shù)領(lǐng)跑者的角色才會被消費(fèi)者接受。品牌的成功定位根植于對目標(biāo)消費(fèi)者心理需求的滿足，只有這樣，品牌才能更易被識別、回憶，進(jìn)而才可能在目標(biāo)群腦海中產(chǎn)生大量正面的關(guān)于品牌的聯(lián)想，最終形成品牌形象。由此不難發(fā)現(xiàn)，品牌的成功塑造環(huán)環(huán)離不開消費(fèi)者的主體作用。夏普重振的出發(fā)點(diǎn)便是：看清楚你有求于誰！夏普需要從中國消費(fèi)者品牌接受的心理特點(diǎn)入手： 1 國內(nèi)消費(fèi)者在品牌選擇中的偏愛權(quán)威現(xiàn)象十分普遍。主要表現(xiàn)為：購買意義十分重大，消費(fèi)者高度卷入時，品牌所包含的權(quán)威元素起著關(guān)鍵作用

55、，如選購筆記本時，首先因素便是質(zhì)量是否過硬。此時代表權(quán)威、穩(wěn)重、商務(wù)的Thinkpad要遠(yuǎn)勝于象征時尚、新潮、藝術(shù)感的VAIO；其次面對國際品牌時，權(quán)威可信賴在品牌選擇中則會留下更多蹤跡。汽車中最專業(yè)莫過于德國品牌，數(shù)碼產(chǎn)品最權(quán)威必定是日本貨，機(jī)械表的權(quán)威永遠(yuǎn)屬于瑞士表。因此，在缺少民族自主品牌的服裝界紅蜻蜓、森達(dá)等通過收購國外二線品牌，成為國內(nèi)代理商，而廣受消費(fèi)者青睞。 2 廣告用于識記，口碑才是關(guān)鍵。針對液晶電視市場，徜徉于蘇寧或國美中的消費(fèi)者一般只會這么說：“夏普，我看過這牌子的廣告”，“夏普，聽老王講他家用這牌子感覺不錯”，最終能促使實(shí)際購買的必然是后者。因此C2C遠(yuǎn)比B2C對品牌建設(shè)

56、來的更為重要。 3 差異利用日系品牌的背景，日系品牌在國內(nèi)的表現(xiàn)絕對值的回味，既有曾經(jīng)的“車到山前必有路，有路就有本田車”，更有SONY在DC、PSP行業(yè)中笑傲群雄，但也有豐田“霸道”越野車因廣告中出現(xiàn)石獅敬禮而遭抵制。夏普應(yīng)該清楚日系品牌受歡迎的根本原因在于，消費(fèi)者認(rèn)為日產(chǎn)數(shù)碼產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先、做工精細(xì)、外形雅致。面對同樣屬日系的SONY，夏普要做的不僅是訴求“日本原產(chǎn)屏”，更需要獨(dú)特日系化的品牌個性作支撐。 重新塑造品牌形象關(guān)鍵是改變消費(fèi)者心智 夏普要想2008年打一個徹底翻身仗，不僅要在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面做出調(diào)整，產(chǎn)品質(zhì)量方面做大改進(jìn)，更要使品牌價值獲得重新提升，豐富品牌的內(nèi)涵。品牌建設(shè)的關(guān)鍵又

57、在于美譽(yù)度的提升，而美譽(yù)度又以品牌個性為來源與保證，只有突破性的成功定位才能使消費(fèi)者改變態(tài)度，重新對夏普恢復(fù)信心。在尊重消費(fèi)者的基礎(chǔ)上，在漫長消除對象偏見的階段后，仍打日本原產(chǎn)牌，但不再是簡單的說日本原產(chǎn)屏，因為這種表達(dá)伸縮性很小，一個臺灣屏就能置其與死地。而是將中國消費(fèi)者認(rèn)為日本電子產(chǎn)品是時尚、精細(xì)、專業(yè)等詞匯作為品牌個性，在這其中以“專業(yè)”為核心訴求點(diǎn)，引出“敬業(yè)”、“精致”等附加訴求點(diǎn)，以嶄新的姿態(tài)重現(xiàn)出現(xiàn)在公眾面前。坦然面對過去的失敗與失誤，側(cè)重訴求品牌的新定位、新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新的管理團(tuán)隊，以新夏普的姿態(tài)徹底摒棄曾經(jīng)的失敗，實(shí)時關(guān)注輿論導(dǎo)向，適當(dāng)加以引導(dǎo)，靈活作出改變，讓品牌在人際傳播中

58、實(shí)在自身的增值，最終以“第一臺液晶電視制造商”的身份謙卑的回到消費(fèi)者的身旁。 某公司的小何最近購買了一款手機(jī)，才900元，她到蘋果專賣店去貼膜，銷售員居然有認(rèn)出這款手機(jī)不是蘋果手機(jī)。小何很得意，因為這款從外形到功能和蘋果完全相同的手機(jī)，在專賣店銷售4599元。這就是“山寨手機(jī)”！最近，山寨的概念被大家炒得很火，莫衷一是。究竟什么是“山寨手機(jī)”，下面具體解釋一下?！吧秸謾C(jī)”是雜牌手機(jī)的戲稱。就是沒有自己的技術(shù)，完全靠攢件組裝產(chǎn)品的手工作坊類的小工廠制作的手機(jī)。其外形通常都與一些知名一線品牌的熱門產(chǎn)品極其相似，又沒有比較正式的品牌，甚至有些是打著Sunyericcsun、NOKIR、SAMSIN

59、G這樣的擦邊球品牌。目前，許多“品牌手機(jī)”的價格已經(jīng)降到了“山寨手機(jī)”的價位。就消費(fèi)者面言，同樣的價格雖然能夠獲取更多的功能，但“山寨手機(jī)”的質(zhì)量能否過關(guān)，仍是他們最為關(guān)注的問題。從淘寶網(wǎng)的留言來看，“山寨手機(jī)”的質(zhì)量還是普遍得到好評的，很多手機(jī)的好評都是95以上。有數(shù)據(jù)顯示，“山寨手機(jī)”去年銷售1.5億部，幾乎等同于所有手機(jī)廠商銷售數(shù)量的總和。如此巨大的市場空間，讓很多生產(chǎn)“山寨手機(jī)”的企業(yè)賺足了腰包，但能明顯看到的是，這些廠商大多缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃?！吧秸謾C(jī)”成名于打破品牌的羈絆，但自己卻面臨著“無品牌”陷阱。“山寨手機(jī)”的核心競爭力是模仿和復(fù)制，但是這種核心競爭力卻難以持久。一是“模仿和復(fù)制

60、”本身很容易導(dǎo)致“山寨手機(jī)”之間的惡性競爭；二是容易導(dǎo)致行業(yè)性的討伐。這兩點(diǎn)中的任何一點(diǎn)，都將讓”山寨手機(jī)“遭受滅頂之災(zāi)。品牌是影響消費(fèi)者認(rèn)同和購買的核心要素，其首要任務(wù)是讓消費(fèi)者在購買時將其作為第一選擇。但所謂的“山寨”其實(shí)就是沒有品牌的“游擊”產(chǎn)品，“游擊隊”的戰(zhàn)術(shù)固然靈活，但卻沒有“正規(guī)軍”的戰(zhàn)略指導(dǎo)與抗風(fēng)險能力。如何在“游擊戰(zhàn)”中打出自己的特色戰(zhàn)役，跳出“無品牌”陷阱，成為“山寨手機(jī)”生存的首要難題。“山寨手機(jī)”發(fā)展到今天，有人說它是使用價值和品牌價值的中和產(chǎn)物，它挑戰(zhàn)的是用金錢堆積起來的純粹的品牌價值，這不無道理。在價格成本既定的情況下，使用價值與品牌價值的取舍往往成為人們的遺憾，“