企業(yè)計劃流程重組之基本業(yè)務(wù)計劃流程重組概述

1、29/30企業(yè)流程重組之差不多業(yè)務(wù)流程重組概述 差不多業(yè)務(wù)流程重組是關(guān)于企業(yè)流程重組系列文章的第二部分，企業(yè)流程重組的第一部分是差不多數(shù)據(jù)分析。在第一部分，闡述了企業(yè)常用的一些差不多數(shù)據(jù)分析表以及常用的數(shù)據(jù)分析方法，同時也談了些關(guān)于數(shù)據(jù)使用的理念。然而，企業(yè)流程重組的內(nèi)涵遠(yuǎn)非如此。因而，在這一部分要緊討論，將傳統(tǒng)的差不多業(yè)務(wù)流程進(jìn)行初步的信息化改造的方案。關(guān)于企業(yè)流程重組更深入的討論，將在系列文章的第三部分現(xiàn)代企業(yè)的信息化治理中進(jìn)行?，F(xiàn)在，企業(yè)流程重組是企業(yè)談?wù)摰囊粋€焦點，這方面的文章專門多，關(guān)于企業(yè)流程重組的觀點也專門多。因而，寫本文的緣故之一，確實是為了闡述一下關(guān)于這一部分的總的觀念，使用

2、各位能更好的理解差不多業(yè)務(wù)流程重組的原則與意義。另外想講明一下，本部分的流程方案并不一定對每個企業(yè)都適用，假如企業(yè)想進(jìn)行這方面的操作，請依照企業(yè)的情況進(jìn)行調(diào)整?，F(xiàn)在的專門多企業(yè)，在實施企業(yè)流程重組方案的過程中都遇到了如下的困難：1 企業(yè)不能做出自己的整體重組方案。2 在重組方案實施過程中，深感人員缺乏。3 重組方案總是不盡如人意等等。實際上，假如企業(yè)將重組的觀念進(jìn)行轉(zhuǎn)換，專門多問題將會迎刃而解。下面就來看看有關(guān)企業(yè)重組的觀念：1 企業(yè)現(xiàn)行的治理形式，確實是一個專門好的重組方案藍(lán)本。實際對任何企業(yè)來講，其現(xiàn)有的各種業(yè)務(wù)差不多上按照一定的規(guī)范與流程在運作的?？赡苡行┤藭v了，假如如此，還叫重組嗎？

3、實際企業(yè)的重組工作就應(yīng)該從那個地點開始，請看下面的理由：a) 這是現(xiàn)在國內(nèi)多數(shù)企業(yè)信息治理現(xiàn)狀的要求。請企業(yè)的CIO注意如此一個現(xiàn)狀：國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)是先有了企業(yè)現(xiàn)行治理，然后進(jìn)行信息化的建設(shè)的。我們都明白企業(yè)的總體規(guī)劃與治理設(shè)計者是企業(yè)的CEO，而不是企業(yè)的CIO。這也就決定了，假如企業(yè)要進(jìn)行信息化建設(shè)，其手段與目標(biāo)就應(yīng)該是如此的：通過給企業(yè)CEO設(shè)計的治理方式提供好的信息服務(wù)，使CEO設(shè)計的治理形式能因信息的介入，而獲得更好的效率，進(jìn)而提高整個企業(yè)的效益，同時也實現(xiàn)了信息的價值。b) 看國外企業(yè)信息化建設(shè)方案。關(guān)于國外企業(yè)他與國內(nèi)的企業(yè)不同，他的整體的信息化方案，實際上也是與其企業(yè)總的CEO

4、治理相一致的。只只是他們企業(yè)的信息化建設(shè)在國外經(jīng)營時就差不多變得比較成熟，如此他就能、也應(yīng)該拿出整體的信息化方案。這時信息化工作就在完成他的一個新的職能，將企業(yè)優(yōu)秀的治理形式復(fù)制出去。c) 再談?wù)勑畔⒒且话咽止こ?。所有看過信息治理學(xué)的CIO都明白那個觀點，關(guān)于那個觀點的理解，他除了能使企業(yè)的信息建設(shè)，獲得更好的支持、更大的執(zhí)行力度外，還有一個專門重要的緣故，確實是在第一點講到的，只有企業(yè)治理層的參入，信息化的服務(wù)才能有對象。不然，專門可能會是如此的局面，信息化的規(guī)范強制要求治理層改變其經(jīng)營治理方式，假如是如此的情景，其結(jié)果不想而知了。2 企業(yè)的CIO是一個治理崗位，不是一個技術(shù)崗位。關(guān)于現(xiàn)在

5、的專門多企業(yè)來講，信息部更多的被定位在技術(shù)上。企業(yè)的核心治理層中沒有其地位，或者其地位形同虛設(shè)。關(guān)于這種現(xiàn)狀的形成其緣故專門多。只是CIO自身素養(yǎng)的提高也是其中的一個緣故?，F(xiàn)在CIO的要緊職能被定位在企業(yè)整體信息平臺的規(guī)劃和建設(shè)上。而依照國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀，現(xiàn)在的CIO應(yīng)定位于公司信息化治理的規(guī)劃與建設(shè)上。3 企業(yè)流程重組要從治理形式的優(yōu)化入手。專門多企業(yè)在做流程重組工作時，差不多上從所謂的標(biāo)準(zhǔn)治理流程入手，這些流程有的是軟件商提供的，有的是從書本上看到的，有的是某聞名外企的等等。在這些流程的實施過程中，常常會有專門多問題，最后做不下去，如此企業(yè)得到的結(jié)果往往是：企業(yè)治理層不支持，企業(yè)的業(yè)務(wù)太亂，

6、人員素養(yǎng)太低、企業(yè)還不能做流程重組，或是企業(yè)還不需要流程重組等等。事實上，并不是如此一回事，而是由于現(xiàn)在專門多企業(yè)的流程重組工作，并不是注重于現(xiàn)有企業(yè)工作流程的優(yōu)化，而更多的是建立全新的工作流程。優(yōu)化企業(yè)的現(xiàn)有工作流程，更多需要企業(yè)的CIO們關(guān)注企業(yè)本身的工作規(guī)范，企業(yè)本身的人員情況等。而關(guān)于重建流程那就要我們多了解現(xiàn)代企業(yè)的治理進(jìn)展情況了。4 在企業(yè)流程優(yōu)化過程中，要注意對企業(yè)人員進(jìn)行新知識技能的培訓(xùn)。在進(jìn)行流程重組工作中，將可能會對企業(yè)職員有新工作技能的要求，這時適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，會使流程重組工作的成功機會大大增加。5 在做流程優(yōu)化設(shè)計時，要敢于打破原來的一些組織結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)。假如僅僅在原來的

7、結(jié)構(gòu)中進(jìn)行信息化應(yīng)用，那將能獲得的效果是有限的。在后面的差不多流程方案中，能夠明顯的看到這些。從上面的討論能夠看出，流程重組是一個系統(tǒng)的工作，他的涉及面專門寬，但也并不是不可分步進(jìn)行的。就象上面所講的，流程重組是從現(xiàn)有流程的優(yōu)化開始，關(guān)于優(yōu)化的程度，企業(yè)可依照企業(yè)的具體情況進(jìn)行調(diào)控把握。企業(yè)流程重組之?dāng)?shù)據(jù)分析概述 關(guān)于數(shù)據(jù)分析,我相信每個使用了信息系統(tǒng)的企業(yè),都有自己的理解.他們有些來自書本,有些來自于工作經(jīng)驗,有些來自于軟件供應(yīng)貨.但就我所了解的企業(yè)與信息系統(tǒng),他們關(guān)于數(shù)據(jù)報表的定義;對數(shù)據(jù)分析的一些差不多的理解不盡相同.有一部分是真正的理解差異,但是有部分是由于各自的名詞不同而引起的.另外

8、,我認(rèn)為數(shù)據(jù)分析的真正理解,是企業(yè)流程設(shè)計的一個專門關(guān)鍵環(huán)節(jié).因而,我想在此對數(shù)據(jù)分析進(jìn)行一個簡單的介紹. 在進(jìn)行論講之前我想做幾點講明. 1.在那個地點,我所講的數(shù)據(jù)分析不是理論上的數(shù)據(jù)分析.要緊是關(guān)于數(shù)據(jù)分析應(yīng)用方面的問題.因而,關(guān)于數(shù)據(jù)分析的數(shù)學(xué)方法、數(shù)學(xué)理論,在此我可不能做專門專業(yè)的論講,對數(shù)據(jù)分析方法有興趣的人,能夠去找一些相關(guān)的專業(yè)書籍. 2.關(guān)于不同企業(yè),數(shù)據(jù)分析在應(yīng)用上是不同的,在此我要緊是就連鎖超市類企業(yè)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的應(yīng)用講解.因而,相關(guān)的例子在不進(jìn)行講明的情況下差不多上與超市相關(guān)的.雖講如此,有關(guān)分析應(yīng)用的差不多理念,關(guān)于其它企業(yè)也是能夠借簽的.數(shù)據(jù)分析涵蓋的范圍: 關(guān)于數(shù)

9、據(jù)分析涵蓋的范圍,正確的理解是,對企業(yè)一切可量化數(shù)據(jù)的分析.在目前關(guān)于超市來講,因為其自身的銷售形式,首先被量化和治理的是商品進(jìn)銷調(diào)存數(shù)據(jù).如此就使一些企業(yè),一講到數(shù)據(jù)分析確實是商品進(jìn)銷存數(shù)據(jù),在流程設(shè)計時,也是僅依照商品進(jìn)銷存數(shù)據(jù)來設(shè)計.如此其信息化治理效果就大打折扣. 在對一些企業(yè)的調(diào)查中發(fā)覺,有些超市生意在本地來講還能夠,但是被一些小批發(fā)店,夫妻店打得喘不氣來.在問他有關(guān)超市的人數(shù)時,不僅經(jīng)營者講不清晰,就連專管人事的也是一下子講不上來.象如此的企業(yè)就沒法談人效分析與治理了.這種情況在一些中大型超市企業(yè)也是常見的. 深究其緣故時發(fā)覺,這實際上是企業(yè)的信息進(jìn)展不平衡.關(guān)于現(xiàn)代的連鎖企業(yè),一

10、方面人員的流淌比較頻繁,另一方面企業(yè)的地域比較寬,如此在瘦門店強總部的連鎖企業(yè)中,傳統(tǒng)的人事治理手段就不可幸免的滯后了.因而,清晰認(rèn)識企業(yè)數(shù)據(jù)分析的范圍是專門必要的.關(guān)于實現(xiàn)企業(yè)全面的信息化治理,重組流程,提高核心競爭力來講,這是一個專門基礎(chǔ)的認(rèn)識. 前面講到數(shù)據(jù)分析的涵蓋的范圍是:關(guān)于企業(yè)一切可量化數(shù)據(jù)的分析.在那個理解上我們要注意以下幾個方面的內(nèi)容: 1.對量化的過程的正確認(rèn)識. 關(guān)于量化的必要條件是:操作相對的標(biāo)準(zhǔn)化.請注意相對,在信息應(yīng)用中,常有如此的講法:企業(yè)治理亂七八糟沒法進(jìn)行信息化治理;或講,要做信息化你們先做好標(biāo)準(zhǔn)化吧. 關(guān)于以上的兩種觀點都有些片面.在對一些企業(yè)的調(diào)查中發(fā)覺如

11、此一種情況(相信有專門多人有些同樣的感受).有些人講:真是看不明白,專門多在治理上合符治理原則,治理得專門好的企業(yè)效益不行;有些企業(yè)治理亂七八糟,可生意好得不得了.實際上,這是一個認(rèn)識上的錯誤,關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)化,量化,信息化治理來講,他們差不多上一個漸進(jìn)的過程.他們有一個共同的目標(biāo):使企業(yè)的效益最大化.因而在調(diào)查中,關(guān)于那些所謂治理專門亂的企業(yè),實際上它在信息化治理的某些方面是做得專門好的.不要忘了,關(guān)于超市來講最先量化的是商品的進(jìn)銷存數(shù)據(jù).關(guān)于這些企業(yè)來講,他們在利用已量化的數(shù)據(jù)方面做得專門好.雖講他們在綜合量化分析上還有一定的差距,但是效益卻得到了提高.相反,關(guān)于那些所謂治理專門好的企業(yè),雖講他

12、的量化數(shù)據(jù)多,但對數(shù)據(jù)的使用上沒有專門好的利用,因而在效益上就差了專門多. 講句通俗點的話:有些企業(yè)因不知人數(shù)而無法做人效治理,有些企業(yè)雖明白了人數(shù),可沒有做人效治理.相比較,后者的成本可能還要高些,可作用一樣. 因而,正確認(rèn)識量化與信息化治理的關(guān)系,信息化治理與企業(yè)效益的關(guān)系.是企業(yè)進(jìn)行流程重組,實現(xiàn)信息化治理差不多. 2.分析已量化的數(shù)據(jù),依照需要量化數(shù)據(jù). 關(guān)于分析已量化數(shù)據(jù),它的好處在上面我差不多講了.做好這一點,關(guān)于企業(yè)來講是用最小的成本投入,獲得最大最快的效益收入. 依照需要量化數(shù)據(jù),是企業(yè)在有打算的挖掘企業(yè)最大潛力.關(guān)于有專門企業(yè),流程重組也好,標(biāo)準(zhǔn)化也好,最后做得不理想.其有部

13、分確實是因沒有把握好那個原則.就拿剛才講的企業(yè)人員治理來講,人力資源花了成本與精力,但是企業(yè)沒有效益,因此,企業(yè)沒有效益?zhèn)€人也就沒有效益了.如此反而會產(chǎn)生一些負(fù)面的阻礙.因而依照需要有打算的推進(jìn)企業(yè)信息化治理,是企業(yè)順利進(jìn)行流程重組,實現(xiàn)信息化治理的關(guān)鍵.數(shù)據(jù)分析理解:在數(shù)據(jù)分析應(yīng)用方面,我們應(yīng)該把握以下幾個方面:1.多方面的考察數(shù)據(jù),切莫將數(shù)據(jù)穿鑿使用.關(guān)于一個數(shù)據(jù),它引起的緣故是多方面的.因而也就注定數(shù)據(jù)它能反映企業(yè)多方面的情況.正因如此,我們對數(shù)據(jù)的使用也應(yīng)該小心,不要急于下結(jié)論,片面的看數(shù)據(jù).例如:關(guān)于企業(yè)銷售占比的分析.在信息化治理咨詢中,有如此的一個企業(yè),他將銷售占比做為一個考核指

14、標(biāo),對門店人員進(jìn)行考核.開始,他這種做法對企業(yè)職員積極性有了專門大的促進(jìn),對門店的銷售也有一定的改觀.但是一段時刻后效果依舊不明顯,銷售過了一段時刻又回到了原來的水平.當(dāng)他問我這種現(xiàn)象時,我看了他的幾個門店的數(shù)據(jù)后,我建議他將銷售占比看成是門店經(jīng)營能力的標(biāo)尺,然后進(jìn)行人員調(diào)配處理,最后輔助人員考核試試.那個企業(yè)就將他銷售好,占比合理門店的部分治理人員進(jìn)行調(diào)配.不久,那個原來占比不行的門店的銷售漲上來了.那個增長不僅是占比合理了,關(guān)于整個門店各區(qū)銷售都產(chǎn)生專門大的增長.后來,在與那個經(jīng)理談感想時,他無比深切地講,在那個情況中,他有以下幾點深切的感受:1).想不到銷售占比還能夠如此用.而且效果還如

15、此的明顯.2).關(guān)于數(shù)據(jù)分析的威力這次有了專門深刻的認(rèn)識.3).這次發(fā)覺了一個人才,關(guān)于企業(yè)人力資源的合理利用,有了一個真切的認(rèn)識.不久以后,那個企業(yè)又問了我一個問題,什么緣故用以上的方法并不是對每個門店都有用?這次我給他做了些解釋,關(guān)于這種情況,它產(chǎn)生的緣故專門多,關(guān)于外部環(huán)境相同的門店,有可能是因治理者的經(jīng)營能力的差異產(chǎn)生這種情況,但是關(guān)于有些門店,可能是因其它因素,因而就效果不明顯了.同時關(guān)于經(jīng)營能力來講,關(guān)于不同的經(jīng)營者也是各有特點的.有的在商品結(jié)構(gòu)調(diào)整上是強項,有的在市場運作上是強項.因而,產(chǎn)生的效果就不同,關(guān)于現(xiàn)代的企業(yè),缺人才是企業(yè)是問題.同時要用好現(xiàn)有的人才,也是一個專門關(guān)鍵的

16、問題.這也是什么緣故現(xiàn)代企業(yè)要實行信息化,加強數(shù)據(jù)分析,實行ERP打算的緣故所在.2.用系統(tǒng)的方法處理數(shù)據(jù),不要孤立的看數(shù)據(jù).關(guān)于數(shù)據(jù)分析結(jié)果的處理,要系統(tǒng)處理.上次一個超市經(jīng)營者對我談到如此一個問題:在治理中,明明明白問題所在,而且也解決了專門多次,但是問題總是沒法解決,是什么緣故?有關(guān)這一類的問題,差不多上差不多上沒有系統(tǒng)的處理數(shù)據(jù)的問題,也確實是沒有重建合適的流程.就用剛才那個企業(yè)的物價治理舉個例吧,我到上面所談那個企業(yè),了解到他們學(xué)了有關(guān)品類治理的書,他們按品類治理的理念,進(jìn)行了低價形象的試驗.他們組織了一些人對數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析,做了些調(diào)價.但是幾個月過去了,效果仿佛不理想.關(guān)于他的這種

17、現(xiàn)象,實際有如此幾個問題:1).首先是認(rèn)識問題,物價形象的形成是要一段過程的.那個過程的時刻,依照企業(yè)的操作不同,環(huán)境不同,長短也不同.2).關(guān)于物價形象的維護(hù)必須有一個完整的治理,不是不定期臨時組織些人分析分析,調(diào)調(diào)價就能完成的.那個企業(yè)將物價治理簡單化了.3).關(guān)于建立低價形象,不能孤立看數(shù)據(jù)分析,還要依照本地的市場情況做調(diào)整,不然就容易陷入單純價格競爭的泥塘,這是企業(yè)不想看到的.3.圍繞治理主題,立體的進(jìn)行數(shù)據(jù)研究.關(guān)于數(shù)據(jù)分析的研究,要圍繞一定的治理主題.例如,假如企業(yè)要加強供應(yīng)商的治理.那么,他能夠?qū)┴浬淘谄髽I(yè)的銷售情況進(jìn)行分析,對其商品為企業(yè)產(chǎn)生的利潤進(jìn)行分析,對其進(jìn)價與同類供貨

18、商進(jìn)行比較,對其供貨能力進(jìn)行分析,對其服務(wù)進(jìn)行分析.只有如此,我們才能專門好的完成一個治理主題.在調(diào)查的與進(jìn)行咨詢的企業(yè)中,關(guān)于大的企業(yè),有些問題還不是專門突出,這是店大欺客,但是在一些中型的企業(yè)中問題就比較突出.與供貨商的談判越談越難,在專門多時候是硬談.另外,供應(yīng)貨銷售雖大了,可支持卻越做越小了.因此這些情況的形成緣故專門多,但我認(rèn)為,其中一個全然的緣故是:企業(yè)沒有效的數(shù)據(jù),如此對企業(yè)內(nèi)部與供應(yīng)商的治理失控了.企業(yè)流程重組之常用數(shù)據(jù)分析報表 周晶 在我寫的企業(yè)流程重組之?dāng)?shù)據(jù)分析概論一文中，曾講過關(guān)于數(shù)據(jù)應(yīng)用的一些觀點。在那個地點我想分幾部分來介紹一下常用的數(shù)據(jù)報表。關(guān)于這些報表在一般的ER

19、P系統(tǒng)中差不多上有的，但其中的叫法不盡相同。在報表相關(guān)的幾篇文章中，我將盡力從多個方面介紹報表的含義。同時，希望通過一些分析的例子，使大伙兒對報表的簡單應(yīng)用有一個概念，并能簡單的使用數(shù)據(jù)分析報表來處理企業(yè)的一些問題。 另外，在報表介紹之前想講一下。假如在使用報表過程中，發(fā)覺有問題時，去看一下鄙人前不久寫的數(shù)據(jù)分析概論，也許會對你有所關(guān)心。因此，假如能先看一下數(shù)據(jù)分析概論那就更好了。 簡單應(yīng)用報表，是會提高企業(yè)效益的。只是，假如想最大化的提高效益，那就要將報表融入到企業(yè)治理中，如此就成了一個系統(tǒng)的工程企業(yè)流程重組的一部分。另外，在現(xiàn)實社會中，有專門多的私營企業(yè)，它們也確實是以簡單報表應(yīng)用為起點，

20、開始現(xiàn)代信息化治理的征途的。 下面我們開始來看報表：銷售占比表： 某某銷售占比=某某銷售/總銷售 從上面的公式能夠看到，銷售占比與總銷售和某類銷售有關(guān)。大伙兒都明白如此的一個事實:當(dāng)我們講某企業(yè)經(jīng)營能力專門好時，常會用如此的一個概念，確實是講那個企業(yè)的市場占有率是多高。關(guān)于整個市場來講，企業(yè)的總銷售體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營能力。那么在企業(yè)總銷售一定的情況下，企業(yè)各柜組的銷售占比，能夠看作是各部門經(jīng)營能力的一個指標(biāo)。 在使用銷售占比分析問題時，應(yīng)該注意以下幾個方面的問題，不然會產(chǎn)生笑話的。1. 要注意總銷售額的指標(biāo)。因為總銷售額是一個企業(yè)，或連鎖企業(yè)某門店總的經(jīng)營能力指標(biāo)。下面我們看個數(shù)據(jù)表：（本文的數(shù)

21、據(jù)差不多上以真實數(shù)據(jù)進(jìn)行比例處理得來的。）某連鎖超市各店日化銷售占比表日期：XXXX年7月類不分店月銷售額銷售占比日化門店一800862.16 26.68%門店二528008.22 30.01%門店三293274.40 40.99%在上面的表中，假如只看銷售占比項，可能會得出門店三的日化經(jīng)營能力最強。如此可大錯特錯了。實際大伙兒一看都明白，門店一是日化經(jīng)營能力最強的。在報表的實際使用中，有專門多企業(yè)沒有使用銷售占比表，確實是因沒有專門好的注意總銷售額的阻礙。2. 關(guān)于對銷售占比的比值的認(rèn)識。關(guān)于有沒有所謂的標(biāo)準(zhǔn)占比比例？我想是沒有的。關(guān)于一個企業(yè)來講，使用數(shù)據(jù)分析的目的是發(fā)揮企業(yè)更大的潛力。從

22、這一點上看，企業(yè)能夠通過對銷售占比的分析，發(fā)覺自己經(jīng)營能力最強的組合在哪里。然后，想方法將其復(fù)制到整個企業(yè)，如此就成功了。關(guān)于連鎖企業(yè)，這種復(fù)制所產(chǎn)生的效益是特不巨大的。那么關(guān)于一個連鎖企業(yè)如何樣去找到如此的組合，下面舉個例子：某連鎖企業(yè)占比分析表日期：XXXX年7月類不分店月銷售成本銷售占比日化門店一800862.16 26.68%門店二528008.22 30.01%門店三293274.40 40.99%針棉門店一199387.02 6.64%門店二112141.49 6.37%門店三109211.30 15.27%五金百貨門店一320047.65 10.66%門店二236722.57 1

23、3.45%門店三135386.35 18.92%文化玩具門店一112542.75 3.75%門店二88106.65 5.01%門店三61908.58 8.65%服裝門店一335029.52 11.16%門店二300169.22 17.06%門店三85279.26 11.92%鞋帽門店一329855.48 10.99%門店二114576.09 6.51%門店三 0.00%非食品合計門店一3001499.34 100.00%門店二1759723.37 100.00%門店三715407.66 100.00%在上面的銷售占比報表中，能夠看出在非食品總的經(jīng)營能力上，門店一是排在第一的；同時，還應(yīng)該看到，

24、關(guān)于門店二的服裝，有那大的異常。如此，關(guān)于公司的非食品部門的經(jīng)營，其最佳組合在門店一；同時，關(guān)于門店二的服裝，也要進(jìn)一步分析觀看，那個地點的組合，經(jīng)營能力比門店一強。在上表中，還能夠看到，在針棉的經(jīng)營上，門店三的組合比門店二強，那個組合也能夠列入公司注意的對象。（實際的情況與分析的一樣。）找到了企業(yè)自己經(jīng)營的標(biāo)尺，然后，總結(jié)推廣就不多講了。3對銷售占比差異緣故要認(rèn)真分析。什么緣故認(rèn)真分析銷售占比差異的緣故呢？因為銷售占比是經(jīng)營能力的表現(xiàn)。但關(guān)于經(jīng)營能力來講，它的范圍專門大，有外部的因素，有內(nèi)部的因素,有人為的,也有市場的。如：公司暢銷商品缺貨嚴(yán)峻，這有可能是公司的治理不到位，導(dǎo)致職員補貨不及時

25、；也有可能是部分供貨商供貨能力有問題；還有可能是公司的財務(wù)結(jié)算出了問題，使用企業(yè)與供貨商的關(guān)系有些緊張等等。從經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)上講，對問題的緣故分析只有專門具體時，才能真正的轉(zhuǎn)換成經(jīng)營的行動。最后，想再講一句，關(guān)于數(shù)據(jù)的認(rèn)識，我們要立體的看。就象銷售占比，雖講它反應(yīng)了企業(yè)的經(jīng)營能力，只是它不是經(jīng)營能力的唯一指標(biāo)，大伙兒都明白，關(guān)于企業(yè)來講庫存與銷售是息息相關(guān)的，假如庫存不合理，講經(jīng)營能力強是不合適的。企業(yè)流程重組之常用數(shù)據(jù)分析報表(二) 在開始講數(shù)據(jù)分析報表之前，想再次講一下：市場是復(fù)雜多變的，數(shù)據(jù)報表是對企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀的反應(yīng)，但其所反應(yīng)的依舊表象，假如要真正使用好數(shù)據(jù)分析報表，還要對其產(chǎn)生的緣故,進(jìn)行

26、進(jìn)一步分析。不要簡單的穿鑿、機械的使用報表。要對數(shù)據(jù)分析有信心。在前面的文章中，講了數(shù)據(jù)分析的銷售占比表。下面來講一下毛利率、毛利分布率與綜合毛利率。1毛利率關(guān)于毛利的計算有兩種方式，它們的計算如下：回減毛利率=銷售毛利/銷售額 或順加毛利率=銷售毛利/銷售成本關(guān)于這兩種毛利計算在理論上差不多上正確的，關(guān)于數(shù)據(jù)分析來講，一般我們差不多上用的回減減毛利。要注意的是，現(xiàn)代零售企業(yè)有專門多差不多上采納進(jìn)價批次核算。因而，常有企業(yè)在分析時對銷售成本與銷售額這兩個數(shù)據(jù)用混，使得公司幾個部門的數(shù)據(jù)不一致。另外在業(yè)務(wù)員談判時，一般供貨商講給企業(yè)的毛利率是指的順加毛利率，順加毛利率比回減毛利率高。曾在做治理咨

27、詢時就發(fā)生過如此的情況，業(yè)務(wù)在談判時得到二十幾點的毛利，但是實際企業(yè)計算時只有十幾點毛利，而業(yè)務(wù)不明白其中的緣故，一直以為是因商品促銷阻礙了毛利率。關(guān)于順加與回減毛利率之間的關(guān)系是如此的：1/回減毛利率=1/順加毛利率+12部分毛利分布率:部分毛利分布率=總銷售占比*部分毛利率=部分銷售毛利/總銷售其中，關(guān)于一個門店來講，總銷售確實是門店的總銷售，部分確實是商品的類不或者柜組。同樣假如關(guān)于某個大類來講，總銷售確實是此大類的銷售，部分確實是此大類所含的中類或小類。那個值體現(xiàn)了，相對總體銷售，毛利在各部分的分布情況。特不注意，那個值與部分綜合毛利率是不同的，關(guān)于部分綜合毛利率，其計算如下：部分綜合

28、毛利率=部分毛利/部分銷售額從這可看到，部分毛利分布率與部分綜合毛利率比較，在數(shù)值上前者要小。另外，關(guān)于部分綜合毛利率只與毛利產(chǎn)生的直接部分銷售有關(guān)。而關(guān)于部分毛利分布率，其與總的銷售額有關(guān)，那個值正好體現(xiàn)了實際經(jīng)營過程中，企業(yè)業(yè)務(wù)的各部分相互阻礙的關(guān)系。它實際上能夠看成是總的綜合毛利的一個分解，關(guān)于這點將在下面進(jìn)行論講。3綜合毛利率:綜合毛利率=總毛利/總銷售我們明白，關(guān)于總毛利能夠看成是各部分的毛利之和：因而，就會有如此的關(guān)系：綜合毛利率=各部分毛利分布率之和下面來看一下有關(guān)毛利分布率的一張報表: 看到以上的報表，關(guān)于那些老商業(yè)，一定會有專門多的感觸。在今后的信息化治理中，會在多方面對這張

29、報表進(jìn)行使用，那時還會對其進(jìn)一步講解。在那個地點，只做些簡單的介紹。關(guān)于那個報表，在以下幾個方面，我想經(jīng)營者應(yīng)該有個明確的認(rèn)識：1 企業(yè)能夠通過對經(jīng)營結(jié)構(gòu)的調(diào)整，來得到更好的利潤收入。從上面的報表中，能夠看到：關(guān)于那個企業(yè)的食品類，它在各個門店的利潤都不高，但那個企業(yè)的綜合業(yè)績依舊不錯的。關(guān)于門店一，要緊因為其非食品的市場占有強。而關(guān)于第二個門店，它的要緊利潤來源是生鮮。記得，保潔公司推行的品類治理中，有個商品陳列原則，認(rèn)為銷售好的品類商品應(yīng)陳列得寬點，位置要好點。從顧國建的超市治理中，能夠明白，有如此的現(xiàn)象，關(guān)于商品，由于其陳列位置的不同，其銷售會有專門大的差不。那么要如何樣看待如此的事呢？

30、實際關(guān)于企業(yè)來講，利潤是第一位的。因而，關(guān)于上面的情況，應(yīng)該是如此來做，通過調(diào)整，改變銷售占比，由此改變毛利分布，得到最大利潤。因此，假如要做到這一步，必須按類不將毛利分布表做到單品。2 零售企業(yè)如何依照市場情況，進(jìn)行差異化經(jīng)營。在做調(diào)查與咨詢中，有專門多企業(yè)他們都明白在市場競爭中，要走差異化經(jīng)營的道路，做強自己的特長項，但是在具體的經(jīng)營與決策時，常不明白如何進(jìn)行。在激烈的市場競爭中，常是赤膊上陣，打得頭破血流。關(guān)于以上數(shù)據(jù)來源的企業(yè)，他的這兩個門店是在不同的都市，在門店二的都市中，其本地市場的服裝與鞋類經(jīng)營專門強。那個企業(yè)在進(jìn)入那個市場之初，在這兩個方面進(jìn)行了專門大的努力，但是效果不行，甚至

31、曾有要退出本地市場的可能。后來，調(diào)整了經(jīng)營的思路。在本地市場弱的生鮮上入手，如此使那個企業(yè)在本地站穩(wěn)了腳跟。然后他們再在其總體的進(jìn)展方向服裝和鞋類上進(jìn)行不斷的加強。現(xiàn)在，他的服裝方面在本地有了一定的改善。同時，由于那個市場上得到的經(jīng)營經(jīng)驗，使他在其它門店的相關(guān)項目上獲得了不錯的效益。這也是一種成功。有關(guān)毛利分布的報表，還有專門多種用法，如做為打算治理的一個指標(biāo)，做為業(yè)績考核的一個指標(biāo)。 (周晶) 企業(yè)流程重組之常用數(shù)據(jù)報表分析(三)在零售治理中，不論是現(xiàn)在，依舊往常大伙兒都專門關(guān)懷商品庫存治理指標(biāo)。本文將介紹一些與商品庫存有關(guān)的數(shù)據(jù)分析報表。1.商品周轉(zhuǎn)率:商品周轉(zhuǎn)率的計算，在往常，由于沒有現(xiàn)

32、在如此的信息技術(shù)手段，關(guān)于商品周轉(zhuǎn)的計確實是如此的：商品周轉(zhuǎn)率=日平均銷售額（按月統(tǒng)計）/（月期初庫存+月期未庫存）/2*100%以上方法計算簡單，容易使用。在使用了信息技術(shù)之后，對商品周轉(zhuǎn)率的計算就更精確了。其計算公式如下：商品周轉(zhuǎn)率=日平均銷售額（按月統(tǒng)計）/日平均庫存（按月、按售價計算）*100%商品周轉(zhuǎn)指標(biāo)一直是反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營治理能力的一個重要依據(jù)，它反應(yīng)了企業(yè)一段時刻內(nèi)的庫存商品結(jié)構(gòu)情況。因而，這是一個用于經(jīng)營決策的指標(biāo)。然而，在經(jīng)營操縱與調(diào)整中，實踐證明：商品周轉(zhuǎn)率指標(biāo)有些不行用。假如要將那個指標(biāo)直接用到操縱與調(diào)整中，就要使用如此的數(shù)據(jù)我們就稱其為實時庫存周轉(zhuǎn)率吧，那個數(shù)據(jù)企業(yè)治理者

33、專門容易的操作。同時那個數(shù)據(jù)計算簡單，既使現(xiàn)在軟件系統(tǒng)還沒有如此的報表，也不怕，用手工它也專門容易制作。另外要講明一下，關(guān)于在后面例舉的報表中，可能會把商品周轉(zhuǎn)率與實時庫存周轉(zhuǎn)率混用，如此做的緣故在于，實時周轉(zhuǎn)與商品周轉(zhuǎn)的關(guān)系就仿佛是平均價與單品價一樣。當(dāng)我們要看一段時刻的綜合指標(biāo)時，就用商品周轉(zhuǎn)率如此就得到相關(guān)的平均指標(biāo)。當(dāng)要做實時的操作時，用實時周轉(zhuǎn)率替代商品周轉(zhuǎn)率，如此就可得到相關(guān)的實時指標(biāo)。下面是實時庫存周轉(zhuǎn)率的計算方法：實時庫存周轉(zhuǎn)率=日平均銷售（向前按四周統(tǒng)計）/當(dāng)前庫存售價額*100%2.商品周轉(zhuǎn)天數(shù)：商品周轉(zhuǎn)天數(shù)=1/商品周轉(zhuǎn)率它反應(yīng)了，企業(yè)的庫存商品假如按目前的銷售情況，要多

34、長時刻才能變現(xiàn)。那個指標(biāo)是商品周轉(zhuǎn)率的倒數(shù)。在后面的報表例子中，我們會看到，那個指標(biāo)在使用中比周轉(zhuǎn)率指標(biāo)更讓人易于理解。3.交叉率：（庫存投資回報）交叉率=商品毛利率*商品周轉(zhuǎn)率=日平均商品毛利額（按月計算）/當(dāng)前庫存售價額*100%關(guān)于交叉率的理解，要注意下面幾點：1.關(guān)于交叉率來講，它一般針對單品。關(guān)于類不來講能夠?qū)⑸唐访?，改為綜合毛利率計算出交叉率。2.交叉率是表現(xiàn)庫存資金結(jié)構(gòu)是否合理的一個專門重要指標(biāo)。什么緣故如此講呢？讓我們來看一種商品，假如其它條件相同，其毛利率越高投資收益就越好，也確實是越掙鈔票。同樣，關(guān)于毛利一樣的商品，那就看誰周轉(zhuǎn)越快誰就越掙鈔票。因而，那個值它體現(xiàn)了一個

35、庫存商品的贏利能力。關(guān)于這一點，我們也可從第二個公式中看出來。分子是那個商品的每天平均贏利，分母是當(dāng)前庫存的售價金額。3.關(guān)于那個指標(biāo)，用一個專門通俗的話來講，它表現(xiàn)了企業(yè)庫存資金，每天能為企業(yè)掙多少鈔票。以上所講的差不多上與企業(yè)庫存治理相關(guān)的一些數(shù)據(jù)報表，一般它們會在同一張報表中出現(xiàn)。下面就以上所講內(nèi)容看兩張報表。這兩張來自于一個企業(yè)的兩個門店，由于考慮到數(shù)據(jù)報表的現(xiàn)實性，沒有將數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，因而從報表上我們能夠看到負(fù)庫存，錯庫存等現(xiàn)象。今后在企業(yè)使用這些報表時，也可能確實是如此的情況。報表分析的是一個有關(guān)非食品中的小類。其銷售統(tǒng)計時刻段是四周（28天）。下面請看報表：假如了解了上面的數(shù)據(jù)分

36、析指標(biāo)，如此的報表一出來，相信所有的企業(yè)治理者都能看到其中的優(yōu)劣來。同時會有專門多的處理手段，在企業(yè)的治理中，治理者常常困惑的不是用什么手段來處理問題，而是不知企業(yè)的真實運行情況。關(guān)于這張報表不進(jìn)行全面分析，因假如要全面分析，將要結(jié)合企業(yè)的一些實際情況。簡單的看，能夠看到以下的幾點：1門店一的資金每天1元掙1分8，而門店二每天1元掙0.3分。因而門店每28天的獲利為：門店一：1.840%*2071.3*28=1067 元門店二：0.371%*5895.6*28=612.3 元2關(guān)于這兩個門店的商品周轉(zhuǎn)天數(shù)：門店一為15天，而門店二為75天。關(guān)于哪些商品要處理在報表上能夠看得專門明白。3請?zhí)夭蛔?/p>

37、意：關(guān)于以上報表反應(yīng)的問題，僅僅簡單做庫存處理是不夠的，還要認(rèn)真分析一下什么緣故門店二不行賣。處理庫存是一個方面，而提高此小類的市場占有，是另一個專門重要的內(nèi)容。在以后的報表分析中，還會講到有關(guān)調(diào)整商品的結(jié)構(gòu)，提高市場占有的問題。企業(yè)流程重組之常用數(shù)據(jù)報表分析(四) 上篇講解了與庫存有關(guān)的幾張分析表，在這部分將介紹幾個與商品調(diào)整有關(guān)的分析表。關(guān)于商品結(jié)構(gòu)調(diào)整的治理過程，實際是一種經(jīng)營策略的實現(xiàn)過程。因而，僅僅用本文中提到的分析表來完成對商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整治理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。再者，對這些分析表的使用，也會因企業(yè)的情況不同而產(chǎn)生不同的運用。 1.商品ABC分析/銷售排行分析:這二張數(shù)據(jù)報表，雖講叫法不同

38、，但其反應(yīng)的內(nèi)容是大同小異的。關(guān)于這二張表，有以下的兩方面必須進(jìn)行講明：一方面是那個報表的理論依照：在這一點上關(guān)于老商業(yè)都明白，在商品銷售規(guī)律中有一個20/80原則。正因有此原則，企業(yè)在經(jīng)營治理中，對不同的商品要施以不同的治理策略。如:在補貨時對20商品重點關(guān)注，在陳列時對20商品進(jìn)行適當(dāng)處理等；同時，不僅重點商品對企業(yè)阻礙比較大，那些銷售最差的商品，假如不能及時的處理，也會給企業(yè)帶來專門大的損失。20商品有些書上又稱其為重點商品。隨企業(yè)治理的深入，企業(yè)對商品的銷售分類，不能滿足于20/80的分析，希望管得更細(xì)點，將商品分為重點、次重點、一般等。如此就有了商品的ABC分析。ABC分析能夠依照事

39、先設(shè)定好的百分比，對商品進(jìn)行排行分類。從上面的講明能夠看出，關(guān)于這二張分析表，實際分析的內(nèi)容是一樣的。后一張表進(jìn)行了自動的銷售分類，使用時要方便點。關(guān)于銷售排行分析第二要講明的問題：是關(guān)于排行的標(biāo)準(zhǔn)問題。從前面的數(shù)據(jù)報表分析中，能夠明白，關(guān)于一個商品銷售排行，至少有如下的標(biāo)準(zhǔn)：按銷售額、按銷售數(shù)量、按交叉率、按毛利額等。關(guān)于究竟按什么標(biāo)準(zhǔn)是合適的，現(xiàn)在有專門多種觀點。關(guān)于大多數(shù)信息系統(tǒng)一般都支持所有的排行標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)想如何樣排就如何樣排。但實際就企業(yè)的商品銷售分析來講，一般依舊按銷售額排好些。其中有以下幾個理由：(a)做商品排行分析時，是針對同一類商品進(jìn)行的，關(guān)于同一類不的商品，其毛利與銷售額在

40、正常的情況下是差不多一致。（關(guān)于部分形象商品，差不會大點。）(b)對商品治理，是由專門多方面的組成，但各個方面應(yīng)各司其職。如關(guān)于商品庫存的治理，能夠依照商品周轉(zhuǎn)的表治理；關(guān)于商品資金占用情況，能夠依照交叉率的表來治理；關(guān)于商品的毛利額，能夠利用毛利分布率表來治理；關(guān)于商品的定價，能夠依照價格帶分析表來治理等。而關(guān)于銷售排行表，就希望依照銷售情況分析，找到好的商品調(diào)整策略，使企業(yè)能得到更好的市場份額。(c)關(guān)于商品的分析治理，不可能用一、兩張分析表來完成。要想做好這點，是需要綜合的利用數(shù)據(jù)分析表，同時配以適當(dāng)?shù)闹卫眢w系。這在數(shù)據(jù)分析概述中有講明。(d)從多方面排行，是不是一種更好的方式，理論上講

41、是更好的。然而實際治理中，如此做專門可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)。堅持在不同目標(biāo)的治理中，使用不同報表的原則，應(yīng)是較好的選擇。如：對交叉率排行表，能夠在庫存治理時，在交叉率表中實現(xiàn)它。如此企業(yè)會獲得更為清晰的治理思路。基于以上的緣故，這兒所講的商品銷售排行，指的是以按銷售額為標(biāo)準(zhǔn)的排行表。因這張數(shù)據(jù)報表專門簡單，就不列表舉例了。2.商品TOP分析（商品排行比較表）關(guān)于商品銷售排行表，除了以上講的使用方法外，關(guān)于連鎖企業(yè)還有一個專門簡單，而又專門有效的使用方法。確實是將不同門店的商品排行表進(jìn)行比較，通過如此的比較，將兩個門店的商品取長補短，提高門店的銷售份額。那個方法在企業(yè)各門店進(jìn)展不平衡時，是特不有效的。這

42、張專門的比較表，確實是商品TOP分析表。3.價格帶分析:關(guān)于價格帶分析表，那個地點從以下幾個方面進(jìn)行必要的講明：(a)價格帶分析表的理論基礎(chǔ)：在現(xiàn)代的市場經(jīng)濟(jì)中，各企業(yè)的分工更加精細(xì)，確實是同樣業(yè)態(tài)的超市企業(yè)，其目標(biāo)客戶群也會有一定的差異。關(guān)于企業(yè)來講，客戶的差異體現(xiàn)在他們對商品的不同需求上，在這些需求中，質(zhì)量與價格無疑是其中專門重要的一個因素。如：有個企業(yè)，他的三個門店在中秋商品促銷中，在對蘋果選擇問題，三個門店，一個選了價格最低的那種，每斤8角鈔票，一個門店選了一種好的，每斤2元鈔票，第三個門店兩種都選了。銷售的結(jié)果呢，第二個門店銷售情況是最好的。(b)價格帶的標(biāo)準(zhǔn)是動態(tài)的。關(guān)于不同的地點

43、，因其文化背景與消費適應(yīng)的不同，關(guān)于同類商品的價格標(biāo)準(zhǔn)也會有一定的差異。假如機械的使用價格帶，是可不能成功的。在另一方面，關(guān)于某類商品的價格帶的差不多劃分層數(shù)，依舊有一定的規(guī)律的。如我們對那些顧客選擇不是專門強的商品，將價格分為三到四個區(qū)間來分析也就夠了，而關(guān)于顧客選擇大的商品，價格劃分區(qū)段相應(yīng)多些。同時關(guān)于不同的地點，價格的劃分區(qū)段數(shù)差不多依舊穩(wěn)定的。(c)如何樣定價格區(qū)段:關(guān)于專門多企業(yè)來講，價格帶最難用的地點確實是如何樣定價格區(qū)段?，F(xiàn)在專門多系統(tǒng),一般都支持企業(yè)自己隨時設(shè)定區(qū)段值；另外價格銷售曲線圖對設(shè)定區(qū)段也是專門有用的。如：（將上表中價格相同的商品銷售進(jìn)行匯總）從上表能夠看到，關(guān)于這

44、類商品能夠?qū)⑺鼊澐殖梢韵聨讉€價格區(qū)段：4元以下，4元6.5元，6.5元9元，9元以上。關(guān)于價格區(qū)段的維護(hù)要依照市場，長期的給以維護(hù)，當(dāng)企業(yè)有意的維護(hù)好價格的分布，實際確實是鎖定了你們客戶，并為他們提供了更好的服務(wù)。(d)注意上面的表格的紅色部分，那些是同價位或價格比較接近的商品，假如有興趣的人能夠?qū)?shù)據(jù)分析三中的門店二數(shù)據(jù)，也做同樣的分析，你能夠發(fā)覺門店一的商品定價，在價格區(qū)段相對集中。如此其銷售特性也增強了。同時，也正因如此，門店一的綜合利潤比門店二高。（數(shù)據(jù)見下表）(e)關(guān)于價格帶的數(shù)據(jù)報表，其形式如下：（就數(shù)據(jù)分析三中報表統(tǒng)計）關(guān)于以上報表，要看單品數(shù)在各個區(qū)段的分布是不是合適。再看分區(qū)

45、段的銷售情況。從以上數(shù)據(jù)可看出，該企業(yè)差不多做過商品價格分布的初步調(diào)整。實際也是如此，此企業(yè)通過對商品價格分布的調(diào)整，獲得了一定的銷售增長。要想進(jìn)行一步提高銷售，依照以上的分析依舊有空間的。這次講解了與商品結(jié)構(gòu)調(diào)整有關(guān)的部分報表，只是請一定注意，商品調(diào)整是一個復(fù)雜的問題。在操作時請勿必小心，如：假如企業(yè)依照上面的分析，簡單的對門店二進(jìn)行價格的調(diào)整，那就有可能會失敗。一般商場進(jìn)行售價變動時，變低好辦，可調(diào)高時專門多企業(yè)會采納一些不同的手段，有的通過引進(jìn)新品，有的通過商品的促銷等方法。因此關(guān)于價格不專門敏感的商品，也能夠直接的變。（企業(yè)流程重組之超市配送體系的分類與形成 在談到現(xiàn)代連鎖超市企業(yè)時，

46、不能不講物流配送。在專門多的書籍與雜志上，都有關(guān)于物流配送技術(shù)的文章，有的講物流配送是超市的核心技術(shù)之一，有的講是超市的利潤來源。在這篇文章中將不對社會上的種種講法進(jìn)行討論。只想從信息化治理、企業(yè)資源重組的角度來分析一下配送體系。首先，依舊想再次講明一下本文的分析角度。在一般的物流治理資料中，他們所談的差不多上已建成的物流配送公司的專業(yè)治理。他們多適合于第三方物流公司的情況。這類公司的投資大，各種環(huán)境設(shè)施都比較成套齊全。然而，在物流配送還沒有現(xiàn)在如此發(fā)達(dá)之前，那些進(jìn)展中的連鎖企業(yè)是如何樣一步步建立起自己的配送體系的呢？現(xiàn)在還專門少有文章從那個角度來討論配送體系的建立。而在我國，還存在著專門多資

47、金與規(guī)模都還不專門大的中型連鎖超市企業(yè)，關(guān)于如此的企業(yè)，我想本文中的一些觀念也許會對其有一定的作用。關(guān)于配送的形式，從理論上講他不存在太多的形式。他只是通過對物流的規(guī)模化經(jīng)營，從而獲得一定的經(jīng)營利潤。因此，首先請不要用理論書中的觀點，來與那個地點所講的配送體系做過多的比較。關(guān)于配送體系，能夠分為以下幾種差不多類型：1大區(qū)域配送型：這種配送類型就如第三方物流，他所涉及的是倉庫治理、車輛治理、運輸成本治理、規(guī)范化配送服務(wù)等等內(nèi)容。但他不涉及商品整合與商品采購的內(nèi)容。2小區(qū)域配送型：其治理與大區(qū)域配送相似，但他與大區(qū)域配送相比，一般還會多一個商品分檢工作。同時它一般還會有一定數(shù)量的批發(fā)。3集中采購+

48、小區(qū)域配送型：這種配送體系是現(xiàn)在中國超市配送體系的要緊形式?，F(xiàn)在國內(nèi)，專門多大型超市的配送體系差不多上用的這種形式。它的特點是企業(yè)的連鎖店比較集中。4集中采購+大區(qū)域配送型：這種形式要緊是那種地域分散，獨立大門店經(jīng)營的連鎖企業(yè)所使用的配送形式。5集中采購+第三方面物流：這種方式在操作上專門難，一般這種方式都會變成：集中采購+第三方面物流+小區(qū)域配送的形式。6集中采購型：這種類型，他要緊是就采購治理上，進(jìn)行一定的規(guī)范與統(tǒng)一治理。杜絕了一些采購中的漏洞。但這種方式并不常用。關(guān)于一個連鎖企業(yè)其組建配送體系，一般是為了以下的緣故：1利用規(guī)模采購，降低成本，得到更好的利潤空間。2利用規(guī)模采購，保持企業(yè)的

49、差異化經(jīng)營優(yōu)勢與特點。3利用采配體系，降低經(jīng)營治理成本。通過對以上配送形式的分析，關(guān)于類似第三方物流的配送治理，現(xiàn)在有專門多文章談?wù)?，也專門成熟。關(guān)于集中采購+小區(qū)域配送的形式，也是比較成熟的東西。現(xiàn)在的連鎖企業(yè)一般差不多上選用的采購+配送的體系。就我國的現(xiàn)狀來講（交通相對落后，經(jīng)濟(jì)進(jìn)展不平衡，城鄉(xiāng)差距大的特點），下面要緊以集中采購+大區(qū)域配送型，來分析一下采配體系的形成。1關(guān)于采配統(tǒng)一與采配分離的問題：關(guān)于一個企業(yè)組建配送體系來講，在初期最好使用采配統(tǒng)一的形成。關(guān)于大型配送中心或第三方物流，其配送量是到了一定規(guī)模的。而關(guān)于企業(yè)的采配體系，其配送的業(yè)務(wù)要緊來源于其自身，他配送量的形成還要一個過

50、程。同時在建立配送體系之初，配送的成本操縱與采配商品的選擇是緊密相關(guān)的。假如將這兩部分分開，將不利于專門多問題的解決。2建立采配體系的基礎(chǔ)：以企業(yè)本身為要緊服務(wù)對象的采配體系建立，它是要一定的銷售量來支持的，按10%的統(tǒng)一配送量來算，假如一個企業(yè)要想進(jìn)行大區(qū)域配送，其每月銷售總額要在3千萬以上。沒有那個基礎(chǔ)，做采配是有一定難度的。3多方面選擇配送商品：這是配送體系形成的關(guān)鍵技術(shù)，下面就從多方面對那個問題進(jìn)行一些分析：a)依照不同類商品的銷售特性，采納不同的治理策略。如食品類商品，其可挖掘的利潤空間小，但其銷售規(guī)律性強，數(shù)量相對穩(wěn)定。而非食品類商品，剛好相反，它可挖掘的利潤空間大，但商品變化快，銷售的規(guī)律性要差些。因而，在配送商品選擇時，對食品與非食品要采納不同的策略。 關(guān)于食品類的商品，由于其銷售特點，在實現(xiàn)采配體系治理時，要緊利用單品、品類、品牌等分析手段進(jìn)行商品選擇。而對非食品來講，要緊是利用品類、銷售趨勢與價格帶的分析來進(jìn)行商品選擇的。b)依照經(jīng)營的目的不同，從多方面分