員工管理保留核心員工的四大法則

1、nrxx 出 XXONSKagH案置(5H)LIHi皿白盤sss保留核心員工的四大法則知識經(jīng)濟時代，核心人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展快慢乃至興衰的重要影響因素。壹名核心人 才的流失，意味著至少2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；此外，仍有相 當于4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)均讓HR越來越意識到：留 住核心人才，就意味著節(jié)省成本，也意味著效率的保障、創(chuàng)造的價值！此外，留任核心人才仍有幾個不能忽視的社會因素：GDP連年高速增長帶來新的發(fā)展機 遇；80后的獨生子女成為勞動力主流;中國的人口漸近枯竭，優(yōu)質(zhì)勞動力數(shù)量將出現(xiàn)減幅 這些均將導致人才競爭白熱化。企業(yè)更應該充分意識

2、到保留優(yōu)秀員工的重要性，且嘗試著從 當下開始，采取相應措施，逐步提升企業(yè)軟實力，創(chuàng)造員工愉快工作和發(fā)展的平臺。保留人才，且讓人才保持較高的敬業(yè)度和忠誠度，受諸多因素的影響。調(diào)查表明：良好 的職業(yè)發(fā)展前景、開放的企業(yè)文化、完善的管理制度、有競爭力的薪酬福利，均發(fā)揮了積極 的作用。反觀員工離職因素，我們發(fā)現(xiàn)：組織缺乏透明度、員工不理解企業(yè)戰(zhàn)略、員工和直 接經(jīng)理的沖突等是導致員工和企業(yè)的信任度降低，不愿意繼續(xù)留于組織中的原因。保留關(guān)鍵員工應遵循四大法則：相融法則：個人價值顧組織文化的壹致績效優(yōu)異的Natasha最終選擇離開NK集團，原因是她對公司文化的不認同：我期待 同事間是溫馨的工作關(guān)系，但NK嚴

3、格的等級制度和末位淘汰制，讓人和人之間有較多張力。 過去的倆年，我壹直試圖調(diào)整自己，但仍是沒辦法完全融入。本著對公司和自己負責的態(tài)度， 我選擇了離開。于組織中，如果員工的價值觀和組織價值觀不壹致，將出現(xiàn)較大的沖突，乃至弓I發(fā)離職； 同理，如果員工的價值觀和組織價值觀吻合度高，員工會感到真正的自于和快樂。組織價值 觀、運營理念等的融合，最終形成組織文化。企業(yè)文化且非壹般意義寫于墻上的標語或印于員工手冊的行為準則，而是影響員工言談 舉止的潛規(guī)則。關(guān)于組織文化，倫敦商學院教授杰伊康戈爾有壹段非常形象的比喻：文化 非常像是魚缸里的水，盡管它于相當大的程度上是不易被人重視的，可是它的化學成分以及 其中能

4、夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。相融法則指引我們，壹方面要找到適合企業(yè)文化的員工；另壹方面，管理者要密切掌握 企業(yè)的文化，包括：員工對當前企業(yè)文化的見法如何？大家對文化有哪些期待？倆者的差距 (GAP )是什么？于當前的企業(yè)文化下，企業(yè)有無成為高績效組織的可能性？仍有更多的難 題值得我們思考。為了了解組織和個人的相融性，我們需要壹些工具幫助企業(yè)更好的明確組織的現(xiàn)狀以及 員工的期待。組織氛圍調(diào)查(BeisenOrganizationalCultureSurvey, BOCS )能夠幫助我 們更準確、詳細地把握上述信息，了解員工動態(tài)，于政策制定、文化引導上更加有的放矢。上圖是企業(yè)組織氛

5、圍診斷案例，從結(jié)果中見出，該企業(yè)于明確有序和溝通協(xié)作倆個方面， 現(xiàn)狀和員工期望差距很小，表明該企業(yè)內(nèi)部各項規(guī)章和工作流程均比較明確，這有利于員工 順利開展工作。但于人文關(guān)懷、關(guān)注成長和團隊凝聚三個方面，現(xiàn)狀和員工期望有較大差距， 這樣的情況最容易導致員工的滿意度降低。因此，企業(yè)于強調(diào)工作的同時，仍需要加強對員 工的關(guān)心和關(guān)注。關(guān)注壹線經(jīng)理的領導力哈佛商業(yè)評論的壹項調(diào)查表明，卓越的企業(yè)實踐中，84%的員工認為他們的上級能夠有 效地指導他們的工作，這個數(shù)字比其他雇主高出23%，其員工流動率也相應地比其他雇主低 了 8%。因此，直接上級于留住和激勵員工方面，起到極其重要的作用。工作中，我們發(fā)現(xiàn)：員工

6、離開經(jīng)理或主管的情形，比他們離開公司或工作崗位更常見。于評價自己的組織時，員工心目中最能代表組織的人就是其直接上司。即，吸弓1員工到企業(yè) 里來的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、發(fā)展前景等企業(yè)層面的因素；而員工下決心離開 企業(yè)，則主要是因為：于上司手下工作讓人感覺很糟糕，心情不愉快。壹線主管于保留雇員 方面扮演著至關(guān)重要的角色，如果主管令員工感覺自己沒有價值，終將導致員工離開企業(yè)的 幾率大大提升?？梢?，于員工保留方面，壹線經(jīng)理扮演的角色極其重要，可是，改善壹線經(jīng)理的領導力 水平也無疑是壹個任重而道遠的工作。改善的前提是發(fā)現(xiàn)問題，那么怎樣才能有效發(fā)現(xiàn) 壹線經(jīng)理的領導力問題呢？實踐表明：部門滿意度、

7、員工敬業(yè)度、組織氛圍現(xiàn)狀，以及員工對于壹線經(jīng)理的360度 評估，能夠很好的從側(cè)面反映管理者的領導藝術(shù)，包括培養(yǎng)下屬、決策能力、感召力以及管 理風格。作為人力資源管理者，要適時為管理者以及員工提供雙向通過的機制和平臺。案例：發(fā)現(xiàn)壹線經(jīng)理的盲點張云是國內(nèi)壹家著名的房地產(chǎn)開發(fā)公司的市場部經(jīng)理，壹向工作努力、表現(xiàn)突出的張云 于最近的半年中似乎遇到了麻煩：自己所于部門的業(yè)績出現(xiàn)下滑的跡象；和下屬關(guān)系處理、團隊任務的執(zhí)行上均出現(xiàn)了壹些問題。這些現(xiàn)象均于指向張云于管理中出現(xiàn)了問題。可是通 過跟上級的溝通和自我的總結(jié)反思，張云好像且沒有發(fā)現(xiàn)管理方式上存于明顯的不足，想改 善也不知從何入手。張云找到人力資源部總

8、監(jiān)，談了自己的情況，總監(jiān)認為如果壹位管理人員的管理、領導 的行為方式缺乏來自同事、下屬、甚至外部客戶的意見反饋，單純依靠自己的感知很容易出 現(xiàn)主觀認識上的偏差。總監(jiān)希望張云進行壹次360度的評估反饋，從多個視角考察張云的管 理能力情況，發(fā)現(xiàn)改進的問題點。基于公司的中層管理人員的領導力勝任力模型，設計了針對張云的360度評估問卷，且 采用北森360度評估反饋系統(tǒng)進行實施。北森360系統(tǒng)出具的方案顯示了她于領導力的各 項指標上的表現(xiàn)和和標準的差距，盲點、潛于能力、優(yōu)勢和劣勢壹目了然。張云經(jīng)過反思， 逐漸意識到自己于開放溝通、強力執(zhí)行、團隊管理這些勝任力上面的疏忽。通過360度反饋將各方面意見進行綜

9、合，人力資源部門、上級領導和張云均對需要發(fā)展 的素質(zhì)有了明確的認識，也找到了改善的方向，且?guī)椭鷱堅浦贫税肽昶诘奶嵘媱?。希望法則：員工見得見的職業(yè)通道Towson不能理解Scott的決然離職：留于公司，Scott壹樣有可能去工程部發(fā)展，他 于公司已經(jīng)5年多了，為什么突然這么急著走人？Scott的理由非常簡單：我不知道自己才能夠申請工程部的職位，我不清楚我該滿足 哪些要求、向哪里努力；于項目經(jīng)理的這個職位上，我已經(jīng)呆了4年，已經(jīng)學不到什么新的東西，但又見不到新的變化可能性，所以想到外面見見。離開，自己也覺得很可惜，可是， 我別無選擇。象Scott壹樣，很多員工離職緣自見不到職業(yè)發(fā)展的希望。解決

10、這類問題的最好辦法， 就是構(gòu)建組織內(nèi)良好的職業(yè)發(fā)展通道，這里的職業(yè)發(fā)展，既包括員工于管理序列的晉升，也 包括于專業(yè)序列上的提升，以及向其他職系躍遷的可能性。由于缺乏暢通的職業(yè)發(fā)展通道，其他問題也相應出現(xiàn)：我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)新主管不能勝任崗 位，究其原因，是沒做好準備匆匆上馬；關(guān)鍵人才離任后，公司不得不花大把的金錢委托獵 頭公司迅速尋找繼任。最佳實踐表明，建立員工繼任體系能很好的避免類似問題的出現(xiàn)：進入人才池的員工， 于導師/教練的幫助下，通過臨時任務、短期體驗、崗位輪換、內(nèi)部兼職等方式得到成長。員工職業(yè)發(fā)展體系做得好的公司，員工的敬業(yè)度比不好的公司高52%。最佳實踐公司， 員工每年大約和其主管或職業(yè)

11、發(fā)展咨詢師會談倆次，討論他們的職業(yè)發(fā)展。而于職業(yè)發(fā)展體 系不成熟的公司，這樣的會談每年仍不到壹次。優(yōu)秀的公司往往會建立職業(yè)通道、繼任體系等配合公司戰(zhàn)略的員工職業(yè)發(fā)展體系，通過 人才儲備庫系統(tǒng)，追蹤高潛質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展，且定期進行評估，甚至安排合適的工作任務 進行培養(yǎng)。形成良性人才循環(huán)體系，使企業(yè)內(nèi)部人才流動起來：不斷識別高潛質(zhì)人才進入人 才池和接班人池，池內(nèi)人員通過發(fā)展計劃提高準備度，當準備度達到壹定水平，能夠直接進 入空缺崗位或者由人才池流動到接班人池。高滿意度帶來強競爭力壹項調(diào)查顯示:員工滿意度每提高三個百分點，顧客滿意度就提高5%，滿意度達到80% 的公司，其平均利潤率要高于同行業(yè)其他公

12、司20%。連續(xù)20年保持贏利的美國西南航空公司。和其他服務性公司不同，西南航空公司且不 認為顧客永遠是對的。寧愿得罪無理的顧客，也要保護自己員工的做法，使得西南航空 公司的每壹個職員均得到了很好的關(guān)照、尊重和愛。員工們則以十倍的熱情和服務來回報顧 客。弗里施定理指的是，沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意。有了員工滿意，才有客戶滿 意，員工滿意度高能夠大幅增加企業(yè)的效益。且且，員工滿意度高的企業(yè)人員流動率低，減 少了由于人員流動頻繁給企業(yè)帶來的損失；滿意度高的員工以更大的熱情投入到工作中，創(chuàng) 造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味著更大的利潤。滿意度調(diào)查有1須2宜”，1須是，必須讓員工感覺答題安全（例如由顧問公司施測 或通過安全的IT平臺答題等）；2宜：1宜定期實施（例如每年），2宜調(diào)查結(jié)果指引管理 改進。更多詳細注意事項見：調(diào)查前壹定要向員工申明調(diào)查的目的和結(jié)果的用途，保證員工真實作答。高層管理人員需要參和到調(diào)查中，而且需要向員工表達對滿意度調(diào)查的重視。滿意度調(diào)查必須采用匿名的方式，讓員工覺得有安全感。調(diào)查結(jié)果分析時，壹定要排除干擾數(shù)據(jù)，保證結(jié)果的準確性。不要壹味的追求滿意度的高分數(shù)，且不是分數(shù)越高就表明企業(yè)越優(yōu)秀。調(diào)查結(jié)果務必要及時的和員工進行溝通，不要對所有的調(diào)查結(jié)果保密。利用調(diào)查結(jié)果指導行動計劃，且評估行動計劃的可行性。滿