探究成長型企業(yè)的輔導(dǎo)提升之道

1、 NUMPAGES 11重慶渝北區(qū)余松一支路龍湖紫都城6棟3單元802Tel- PAGE 5重慶渝北區(qū)余松一支路龍湖紫都城6棟3單元802Tel探究“成長型企業(yè)”管理提升輔導(dǎo)之道融韜企管顧問 孫凡 成長型企業(yè)充滿活力，也充滿“困惑”。為了成長，走了很多彎路，付出很多的代價。作為咨詢顧問，如何能夠幫助、指導(dǎo)這樣的企業(yè)走得“更穩(wěn)、更快”？ 通過對標(biāo)桿企業(yè)的成長的核心規(guī)律研究，成長型企業(yè)管理提升有“道”可循！成長型企業(yè)的管理特點(diǎn)成長型企業(yè)管理最典型的特征“變”！通常，成長型企業(yè)規(guī)模較小、管理尚未成型、中層干部業(yè)務(wù)、管理能力不均衡，而業(yè)務(wù)運(yùn)作以及

2、客戶（類型、需求）變數(shù)較大，把控力不足。為適應(yīng)市場、客戶、業(yè)務(wù)，企業(yè)往往被動應(yīng)付，領(lǐng)導(dǎo)層也多在“做事”忙于“救火”，因此，經(jīng)營管理中“變數(shù)較大”： 主要表現(xiàn)在：戰(zhàn)略定位、目標(biāo)多變（有機(jī)會主義傾向）業(yè)務(wù)模式多變管理模式多變?nèi)藛T多變化：干部、業(yè)務(wù)人員流動（缺乏補(bǔ)充梯隊），導(dǎo)致一些事務(wù)、職能立刻調(diào)整；組織架構(gòu)變化：因人設(shè)崗普遍，人的變動常導(dǎo)致組織架構(gòu)變化；計劃常變：計劃趕不上變化流程常變：因?yàn)槿藛T的問題和客戶的變化，企業(yè)工作方式常變、標(biāo)準(zhǔn)不定，流程變化大經(jīng)營效益不穩(wěn)定成長型企業(yè)管理的一般需求變化中成長，企業(yè)普遍希望達(dá)成：促進(jìn)業(yè)務(wù)的增長（市場拓展）形成一定的經(jīng)營管理模式，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，包括：實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)

3、有效管控（涉及：架構(gòu)、授權(quán)、績效）建立干部、員工梯隊（希望方式：培訓(xùn)）實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的可復(fù)制（涉及：流程、標(biāo)準(zhǔn)、模式）風(fēng)險管控融韜觀念：成長中企業(yè)實(shí)施管理改善常見的誤區(qū)成長型企業(yè)的管理基礎(chǔ)通常較弱，制度不健全，而人員的訓(xùn)練不系統(tǒng)，傾向于人治。管理的改善通常有很強(qiáng)的隨意性，追流行，一陣風(fēng)，缺乏系統(tǒng)性和長期性。許多成長型企業(yè)往往還未能明確自己的定位戰(zhàn)略，資源分散，管理的跟進(jìn)難以聚焦，在不斷的變動中，事倍功半，難以取得預(yù)期的成效以激勵企業(yè)成員，導(dǎo)致士氣衰落。即便部分企業(yè)梳理明確了自身的定位目標(biāo)，在達(dá)成目標(biāo)的策略、方法上又會遇到實(shí)踐落地的瓶頸：一些成長型企業(yè)認(rèn)為“管理改善就是制度建設(shè)！”期望一步到位建設(shè)

4、規(guī)范化管理的制度流程，予以固化。但實(shí)踐中，往往效果不佳。究其原因：還是對企業(yè)管理的系統(tǒng)性認(rèn)識不足；單純強(qiáng)化制度，卻得不到落地執(zhí)行；同時，在企業(yè)管理模式、員工能力尚不成型的基礎(chǔ)上過于強(qiáng)調(diào)制度流程的固化，反而容易導(dǎo)致僵化，失掉了企業(yè)原有的靈活！另一些企業(yè)期望通過“單純的培訓(xùn)”來快速提升干部能力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長，收效不大， 融韜認(rèn)為：改善需要系統(tǒng)推進(jìn)，循序漸進(jìn)，不能“一步到位”：制度流程建設(shè)只是企業(yè)管理體系中的一個方面，管理的系統(tǒng)性包括核心管理團(tuán)隊思想、觀念、風(fēng)格、組織模式與架構(gòu)、企業(yè)文化、戰(zhàn)略與目標(biāo)、人力資源、流程標(biāo)準(zhǔn)等。不能單純指望一個板塊的提升就改善整個管理成效（木桶原理）培訓(xùn)可以是局部工

5、作，而管理的改善是“全局工程”，是“一把手工程”！絕不靠一招半式的經(jīng)驗(yàn)技巧，而要建立全面的管理、經(jīng)營、服務(wù)原則、制度與流程，不可能速成！成長型企業(yè)管理提升的核心規(guī)律管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程！牽一發(fā)而動全身：下圖為企業(yè)管理系統(tǒng)相關(guān)性模型企業(yè)家與核心管理團(tuán)隊企業(yè)家與核心管理團(tuán)隊組織與流程標(biāo)準(zhǔn)等戰(zhàn)略與目標(biāo)文化與機(jī)制人力資源成功 = 管理團(tuán)隊 X 做正確事 X 正確的人 X正確方法 X推動機(jī)制企業(yè)家與核心管理團(tuán)隊最為重要，為決定性因素融韜1x4模型邏輯：企業(yè)家與核心管理團(tuán)隊組織與流程戰(zhàn)略與目標(biāo)企業(yè)家與核心管理團(tuán)隊組織與流程戰(zhàn)略與目標(biāo)文化與機(jī)制人力資源觀念與思想（上層建筑）執(zhí)行基礎(chǔ)方向虛實(shí)世界觀行動思想方法論

6、方向目標(biāo)動力執(zhí)行基礎(chǔ)融韜觀念企業(yè)管理提升首先是觀念轉(zhuǎn)變企業(yè)管理要明確企業(yè)的發(fā)展方向與目標(biāo)管理體系建設(shè)與改善不能依靠一、兩個能人-“神功大法、力挽狂瀾”，而是要建立一種良性的企業(yè)文化，吸引、甄選優(yōu)秀的干部、員工，帶動整個團(tuán)隊去整體實(shí)施-“人心齊泰山移”；管理改善強(qiáng)調(diào)“人-事互動、人-事并重“：即“人“的管理（選育用留）與“事”的管理（制度流程標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)）要相輔相成，在培養(yǎng)、任用干部的同時，結(jié)合推進(jìn)業(yè)務(wù)流程制度、標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)（不做單純的教條式管理培訓(xùn)）。同理，制度流程梳理中，讓干部參與其中，教練輔導(dǎo)，使之知其然知其所以然，而后才能確保流程符合實(shí)際，流程被認(rèn)同和執(zhí)行?。ù龠M(jìn)干部實(shí)踐中學(xué)習(xí)，提升實(shí)踐能力，

7、同時實(shí)踐中考核評價干部潛力、能力）。同時更需要把企業(yè)文化的建設(shè)融入于制度建設(shè)和人才培養(yǎng)之中，制度才有執(zhí)行實(shí)施的基礎(chǔ)。只有這樣，才能達(dá)成企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展！因此：企業(yè)管理的提升與改善要求最高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持！管理的提升要講究干部綜合管理素質(zhì)能力的提升而不是單純的“制度、流程文本編寫”：從事管理實(shí)踐的干部必須“知其然，還要知其所以然！”管理的提升有賴于良性企業(yè)文化的建設(shè)和傳承。企業(yè)管理的成功屬于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和干部、員工的認(rèn)同和付出！教練永遠(yuǎn)是外因，必須依靠內(nèi)因而起作用！成長型企業(yè)管理系統(tǒng)改善的基本方向與內(nèi)容定位：梳理企業(yè)定位、明確企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)計劃：梳理形成企業(yè)發(fā)展規(guī)劃（3-5年目標(biāo)計劃）組織：科

8、學(xué)合理設(shè)定組織架構(gòu)與部門職能，形成將年度計劃目標(biāo)延展到職能部門（責(zé)任人）的科學(xué)模式與方法形成明確的崗位職責(zé)、界定較為完善的經(jīng)營績效評價指標(biāo)文化與機(jī)制梳理重形成企業(yè)經(jīng)營管理的核心觀念、原則、規(guī)范（企業(yè)文化）結(jié)合企業(yè)文化、企業(yè)目標(biāo)、業(yè)務(wù)管理要求，建立完善的管理機(jī)制人力資源：對干部進(jìn)行較為系統(tǒng)的管理技能訓(xùn)練，有效提升其管理思維和實(shí)踐水平，提升經(jīng)營成效，并促使干部能夠提升員工整體工作意愿和積極性，提升工作效能；完善員工選育用留程序、機(jī)制，完善獎懲激勵機(jī)制，促進(jìn)員工素質(zhì)提升；建立人才梯隊，支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；流程標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)梳理清晰完整、系統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)運(yùn)作（模式）流程部門、個人工作崗位建立完整的業(yè)務(wù)工作制

9、度、流程、標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化建立企業(yè)管理持續(xù)內(nèi)部改善的機(jī)制和習(xí)慣；形成知識積淀與傳承整合：將企業(yè)文化（核心價值觀、管理原則）與業(yè)務(wù)管理制度、流程建設(shè)以及企業(yè)干部訓(xùn)練、員工培育相結(jié)合，相互促進(jìn)強(qiáng)化傳承。顧問輔導(dǎo)手法與原則、要求：基于標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)識到：唯有企業(yè)干部員工的參與、成長，每一個管理提升的措施才能落地和傳承。顧問決不能做“運(yùn)動員”、“標(biāo)準(zhǔn)答案庫”，而要做“教練”，推動企業(yè)員工自己達(dá)成每一個進(jìn)程和進(jìn)步。這樣的管理改進(jìn)才有基礎(chǔ)、有執(zhí)行力、有可持續(xù)的生命力！教練的工作手法：培訓(xùn)引路，轉(zhuǎn)變觀念； 制度完善，調(diào)適方法；現(xiàn)場演練，強(qiáng)化實(shí)踐； 定期糾偏，持續(xù)改善?！坝^念更新思路更新制

10、度更新方法更新效果更新”之目的。這也是融韜實(shí)施教練手法的核心特色：追求有內(nèi)而外的持久改善！PAGE NUMPAGES 11重慶渝北區(qū)重慶渝北區(qū)余松一支路龍湖紫都城6棟3單元802Tel基本要求：顧問輔導(dǎo)工作， 公司的管理者和主要干部都要參與、涉及；更有一些具體的工作未包括在內(nèi)，將隨著顧問對項(xiàng)目、相關(guān)具體管理人員熟悉的深入而提出安排。在本項(xiàng)目的實(shí)施中，對甲方公司參與本項(xiàng)目的干部基本要求：每人2個筆記本，一個筆記本記錄工作流水賬，另一個筆記本記錄培訓(xùn)、學(xué)習(xí)感受，每月至少一個管理思考與感受/想、或者學(xué)習(xí)感受、案例等（電子版），提交顧問點(diǎn)評并在內(nèi)部進(jìn)行分享。所有的研討思考題

11、目，均要在公司內(nèi)部組織研討，研討的結(jié)果形成電子版文本。公司存檔并提交顧問點(diǎn)評。公司的干部員工在此階段，可以提出自己的一些問題和需求，結(jié)合整體進(jìn)度，教練予以輔導(dǎo)和協(xié)助。在保證長期考慮、整體推進(jìn)的同時，教練協(xié)助處理局部的、臨時的管理問題。整體規(guī)劃與階段重點(diǎn)工作有機(jī)結(jié)合，避免僵化和隨意。顧問輔導(dǎo)工作的基本流程與內(nèi)容“九段模式”提要項(xiàng)目啟動與企業(yè)管理診斷（對企業(yè)的持續(xù)診斷、認(rèn)識是一個持續(xù)的過程，隨著項(xiàng)目輔導(dǎo)的逐漸展開和深入，教練以及企業(yè)管理干部均要求能夠不斷的發(fā)現(xiàn)階段問題、區(qū)分關(guān)鍵問題，分析問題根源并思索針對根源的有效措施辦法）相關(guān)內(nèi)容涉及：與企業(yè)干部溝通：了解主要管理層的基本狀況，主要是管理思維、原

12、則思維等訪談、問卷調(diào)查等員工訪談、人力盤點(diǎn)了解企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程、環(huán)節(jié)企業(yè)組織架構(gòu)評估經(jīng)營管理與服務(wù)中的困惑與問題收集。公司制度、流程建設(shè)狀況了解與評估管理問題點(diǎn)評與分析，管理現(xiàn)狀評價。形成對企業(yè)問題點(diǎn)的基本看法和初步服務(wù)改善思路、計劃。企業(yè)核心問題梳理涉及相關(guān)內(nèi)容：企業(yè)定位與愿景；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、評價模式企業(yè)管理提升基本策略、階段計劃；企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程、環(huán)節(jié)；研討梳理企業(yè)核心價值觀，管理基本經(jīng)營管理理念、原則產(chǎn)出預(yù)計：對公司的定位、基本發(fā)展戰(zhàn)略、策略形成基本思路、共識；建立良好的價值觀、管理原則，統(tǒng)一思想保障高品質(zhì)服務(wù)管理的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)長治久安的基礎(chǔ)；對公司的管理成效建立初步的評價指標(biāo)；通常這是一

13、個艱巨的任務(wù)，企業(yè)高層在沒有深入思考和體驗(yàn)的情況下，難以短期內(nèi)達(dá)成共識，這一環(huán)節(jié)強(qiáng)迫干部去思考，對后期的管理推進(jìn)有巨大意義。往往要結(jié)合對具體業(yè)務(wù)問題困惑的解決需求才會再度引發(fā)對企業(yè)核心問題的探討和明確。組織架構(gòu)調(diào)整確認(rèn)+戰(zhàn)略計劃的延展與分解相關(guān)工作內(nèi)容：組織架構(gòu)確認(rèn)與調(diào)整：結(jié)合企業(yè)核心流程、人力資源狀況，明確相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)限，促進(jìn)管理的順暢；逐步建立并推行對企業(yè)策略、目標(biāo)結(jié)合組織職能進(jìn)行分解延展， 制定年度目標(biāo)，明確工作方向與具體標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)劃業(yè)務(wù)工作同時也規(guī)劃管理提升的工作。核心業(yè)務(wù)流程梳理與細(xì)化相關(guān)工作內(nèi)容：梳理核心業(yè)務(wù)流程分析關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)梳理關(guān)鍵成果及其標(biāo)準(zhǔn)梳理項(xiàng)目、業(yè)務(wù)管理模式成果方向：將對業(yè)

14、務(wù)的管理由“靠人推動”轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺晒?qū)動”，促進(jìn)業(yè)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變公司職能部門（或分支機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目部）目標(biāo)擬定與工作內(nèi)容梳理相關(guān)工作內(nèi)容：目標(biāo)梳理梳理公司職能部門（事業(yè)部、項(xiàng)目部、分支機(jī)構(gòu)）的職能工作目標(biāo)；業(yè)務(wù)目標(biāo)梳理；內(nèi)容：工作內(nèi)容梳理，列出各部門的工作內(nèi)容清單（闡述：該做什么？）指標(biāo)：梳理各職能部門理想狀態(tài)（定性與定量描述）、并產(chǎn)出基本評價指標(biāo)；（闡述：做事的基本目標(biāo)-總體要求？）權(quán)限：梳理相應(yīng)的工作權(quán)限有序：將常規(guī)工作例行化、程序化、分解責(zé)任目標(biāo)到崗位對于管理干部的教導(dǎo)與訓(xùn)練：深入領(lǐng)會“管理”實(shí)質(zhì)，并要與本人實(shí)際工作結(jié)合；學(xué)習(xí)掌握工作梳理的方法，使管理干部對相關(guān)工作不漏項(xiàng)，能夠養(yǎng)成全局觀，同

15、時抓住重點(diǎn)；學(xué)習(xí)管理的彈性（變通）思維，以有效應(yīng)對管理的變化。學(xué)習(xí)科學(xué)、系統(tǒng)分析本部門的工作難點(diǎn)，重點(diǎn)。透過輔導(dǎo)學(xué)習(xí)如何查找自己工作的短板。對制度建設(shè)、完善掌握方向感、工具；完善部門工作目標(biāo)與基本評價指標(biāo)；，向公司產(chǎn)出對于本部門工作的目標(biāo)承諾（初步）。制度流程建設(shè)與點(diǎn)評優(yōu)化 相關(guān)工作內(nèi)容梳理各部門制度流程清單梳理與跨部門制度、流程清單擬定制度、流程編制計劃制度流程編制制度流程示范與點(diǎn)評改善定稿持續(xù)修繕制度、流程建設(shè)中要避免的誤區(qū)是：制度建設(shè)只關(guān)注文本進(jìn)度，忽略與企業(yè)文化、企業(yè)目標(biāo)、員工素質(zhì)水平的結(jié)合。只關(guān)注制度撰寫，認(rèn)為有了制度，一切都好管理了，結(jié)果制度出來了，卻不能夠推行和實(shí)施，這是存在“觀

16、念、人力資源”方面的短板。第二就是，強(qiáng)力推行新制度、新流程，沒有足夠的思想引導(dǎo)教育工作，導(dǎo)致反彈。本階段，要結(jié)合制度的建設(shè)與實(shí)施，對管理層提供有針對性的輔導(dǎo)“如何科學(xué)制定制度、引導(dǎo)貫徹有理執(zhí)行公司部門的管理制度”。龍湖的“參與式”管理就是很好的模式，值得借鑒學(xué)習(xí)。產(chǎn)出效果預(yù)計：工作有依據(jù)，有方法；制度化管理，更細(xì)致；利于培訓(xùn)，利于傳承；“說到做到，做到的留下記錄”后續(xù)的評價考核更有數(shù)據(jù)支持。形成部門工作手冊（初稿），涉及內(nèi)容的版塊： 對于管理干部的教導(dǎo)與訓(xùn)練：干部親自參與制度建設(shè)，并對制度的科學(xué)性，有效性承擔(dān)責(zé)任，比“被動接受和執(zhí)行”公司制度，更有挑戰(zhàn)，也更有參與性和主動性；參與中，學(xué)習(xí)到“制

17、度如何來，如何用？如何優(yōu)化完善”知其然，知其所以然！在學(xué)習(xí)如何把字面的制度與管理實(shí)際結(jié)合的同時，運(yùn)用于實(shí)踐，解決“管理制度”之外的管理問題。避免簡單思維：“制度管人”就是規(guī)范管理！培訓(xùn)實(shí)施與培訓(xùn)體系建設(shè)啟動此階段，對管理層的能力將是較大的挑戰(zhàn)，乃是把“制度”轉(zhuǎn)換為可執(zhí)行的基礎(chǔ)，從能力的提升來保障制度、流程的實(shí)施和傳承。同樣，也是員工素質(zhì)整體提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)!干部要學(xué)習(xí)并實(shí)踐： 能做（具體事務(wù)）能寫（培訓(xùn)教程）能講（培訓(xùn)課程） 能實(shí)施教導(dǎo)（與實(shí)踐結(jié)合） 能持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)出效果預(yù)計：一套企業(yè)內(nèi)部基本的培訓(xùn)教程企業(yè)實(shí)踐有效的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)結(jié)合實(shí)際工作開展，變成例行；員工梯隊建設(shè)，打造可持續(xù)發(fā)展的支持梯隊；

18、對于管理干部的訓(xùn)練：培訓(xùn)要變成“管理、工作”中的一部分，而不是分隔的。干部不僅要能夠干事，也要能夠育人。建設(shè)員工梯隊，才能適應(yīng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和擴(kuò)張。人力資源管理、企業(yè)文化提升強(qiáng)化階段、督導(dǎo)與考評體系 時間：持續(xù)此階段的內(nèi)容包括：結(jié)合部門目標(biāo)，工作內(nèi)容，完善工作細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)；多級督導(dǎo)體系建設(shè)多級考評結(jié)合考評的內(nèi)部干部設(shè)選拔機(jī)制員工參與管理的機(jī)制建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)的深入與細(xì)化持續(xù)完善企業(yè)人力資源管理體系：將文字化的制度逐漸滲入企業(yè)文化建設(shè)，干部員工的選育用留之中。使干部能夠運(yùn)用執(zhí)行，而員工能夠接受適應(yīng)，并最終形成習(xí)慣！逐步推行員工參與式管理：充分激發(fā)員工的參與性、對企業(yè)的認(rèn)同感、參與感，進(jìn)而提升對企業(yè)的

19、忠誠度！時間，持續(xù)！產(chǎn)出效果預(yù)計：完善企業(yè)，部門的績效考評方法。優(yōu)勝劣汰，提升服務(wù)管理效率和成績；員工對企業(yè)認(rèn)同度增加，有主人翁意識；對于管理干部的訓(xùn)練學(xué)習(xí)人力資源的基礎(chǔ)系統(tǒng)管理手法，并與工作實(shí)際結(jié)合。同時建立并完善部門的人力資源管理體系。實(shí)現(xiàn)公司-項(xiàng)目-部門人力資源管理的有機(jī)銜接。初步掌握并實(shí)踐建立良性企業(yè)文化的思路和方法。：管理評審與改善持續(xù)提升 時間：持續(xù)管理評審其實(shí)是一直在前述的8個階段中都在進(jìn)行，在此做一個系統(tǒng)性的歸納，結(jié)合國際標(biāo)準(zhǔn)化模式ISO9000的審核手法，提升內(nèi)部自我持續(xù)改善的思維與方法。相關(guān)工作內(nèi)容：員工參與管理改進(jìn)管理、服務(wù)細(xì)化成本分析與改善形成的管理評審機(jī)制包括：月度管

20、理評審（總結(jié)）季度管理評審半年與年度管理評審專項(xiàng)管理評審等。產(chǎn)出效果：形成企業(yè)自我持續(xù)改善的機(jī)制與方法；能夠自我主動的發(fā)現(xiàn)問題，分析問題并實(shí)施改善措施。對于管理干部：掌握自我檢討和持續(xù)改善的思維與方法，不僅能夠勝任企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，更是提升自身管理素質(zhì)和能力與績效的必要手段。也是對干部的持續(xù)評價和考核。九段模式小結(jié)：九段模式是管理系統(tǒng)性提升的反映；本輔導(dǎo)模式不同于一般的培訓(xùn)或者顧問模式，而是“教練模式”：更重于引導(dǎo)+實(shí)戰(zhàn)：思維轉(zhuǎn)變提升、能力輔導(dǎo)、行為矯正、過程督促；貼近企業(yè)實(shí)際，貼近干部的個人實(shí)際，強(qiáng)化管理素質(zhì)與能力的提升改善。對干部要求高，業(yè)務(wù)與管理的實(shí)踐中“相馬+賽馬”邊學(xué)習(xí)，邊運(yùn)用；邊培訓(xùn)、邊評價，邊淘汰！邊實(shí)踐，邊改善、邊固化、邊傳承；管理教練輔導(dǎo)的實(shí)施，是一個漸進(jìn)的過程，也是一個“慢熱”或“滾雪團(tuán)”的過程，雪團(tuán)越滾越大，越有勢能和慣性，最后勢不可擋！沒有這個過程，期望一蹴而就，那就無法實(shí)施本方案。上述的工作在具體的實(shí)施中并不拘泥于段數(shù)級別順序，而要與具體實(shí)際工作相結(jié)合！基礎(chǔ)好，條件夠，有些工