擴(kuò)大勞務(wù)分包模式下的班組管理模式

1、550擴(kuò)大勞務(wù)分包模式下的班組管理模式中國(guó)建筑第八工程局有限公司上海公司項(xiàng)目管理部嚴(yán)彬彬一、課題的提出勞務(wù)管理是工程建設(shè)施工的關(guān)鍵，所謂“成也勞務(wù)、敗也勞務(wù)”說(shuō)明了勞務(wù)管理在施工管理中的重要性。按照傳統(tǒng)的管理模式，上海公司針對(duì)不同的項(xiàng)目基本是采取擴(kuò)大勞務(wù)分包或者清包工兩種做法，但即使是長(zhǎng)期合作的分包商，任務(wù)緊張時(shí)也會(huì)出現(xiàn)勞務(wù)資源不可控、成本不可控的問(wèn)題，導(dǎo)致合同工期、成本受影響。近幾年，上海公司在部分項(xiàng)目中嘗試直接對(duì)小班組管理，也取得了較多成績(jī)，但對(duì)項(xiàng)目部管理人員的基層操作經(jīng)驗(yàn)要求高，現(xiàn)場(chǎng)管理、配套工種協(xié)調(diào)量大。通過(guò)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，我們認(rèn)識(shí)到，采取擴(kuò)大勞務(wù)模式下的班組管理模式，比較切合上海公司

2、的實(shí)際。去年底以來(lái)，我們?cè)谛陆瓰矲2、F3地塊項(xiàng)目推行擴(kuò)大勞務(wù)分包模式下的班組管理模式，其目的是加強(qiáng)分包管控，通過(guò)項(xiàng)目部對(duì)分包班組的直接管理，充分發(fā)揮項(xiàng)目部和分包管理資源的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，切實(shí)保證項(xiàng)目部對(duì)勞務(wù)資源的管控。同時(shí)，對(duì)分包成本能做到分析合理、利益分配清晰，將班組成本和分包管理費(fèi)用分開(kāi)，從而能切實(shí)做到項(xiàng)目成本可控。這兩個(gè)項(xiàng)目的實(shí)踐效果良好，并在其它新開(kāi)工項(xiàng)目中推廣。二、擴(kuò)大勞務(wù)分包模式下的班組管理模式簡(jiǎn)介擴(kuò)大勞務(wù)分包模式下的班組管理模式要求在選擇分包時(shí)采用擴(kuò)大勞務(wù)分包模式，選擇與成建制分包簽訂分包合同；同時(shí)，要求項(xiàng)目部對(duì)分包的管理落實(shí)到班組層面。在分包招標(biāo)階段：在招標(biāo)文件中介紹清楚班組管理模

3、式，明晰列出對(duì)分包在回標(biāo)標(biāo)書(shū)中的具體要求，包括：對(duì)報(bào)價(jià)形式的要求、對(duì)分包界面的描述、對(duì)與總包共同管理班組的承諾、派駐項(xiàng)目的管理人員崗位姓名數(shù)量等，以便合理選擇分包及過(guò)程管控。選擇分包時(shí)總包考察確定到班組，具體到班組長(zhǎng)姓名和班組主要?jiǎng)趧?wù)員工花名冊(cè)，考察認(rèn)可后在招標(biāo)文件及合同中固定。總包對(duì)分包的管理延伸到班組。分包認(rèn)可總包對(duì)班組的管理，在合同中明確描述經(jīng)總包認(rèn)可的分包管理人員姓名、崗位、職責(zé)、數(shù)量及班組名稱(chēng)。要求分包與工人要簽署規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)合同，合同符合國(guó)家法規(guī)要求，勞務(wù)報(bào)酬的計(jì)價(jià)方式明確，總包應(yīng)見(jiàn)證及留底。在施工階段：分包商做好成建制班組的引進(jìn)，分包管理人員和總包管理人員組成團(tuán)隊(duì)共同管理班組

4、，包括工作分配、核量、核價(jià)、工人分配等。班組對(duì)工人的分配應(yīng)由總包見(jiàn)證下才能發(fā)放，工人薪資發(fā)放記錄總包要審核留底。項(xiàng)目部在與管理人員及班組簽訂分階段責(zé)任狀，責(zé)任、義務(wù)及獎(jiǎng)罰清晰并落實(shí)到人，對(duì)影響成本的重要因素如模板周轉(zhuǎn)次數(shù)及數(shù)量、鋼筋和砼的損耗等設(shè)定考核值及獎(jiǎng)罰。利益界定清晰：分包商的利益不因總包實(shí)行班組管理而改變，其合同價(jià)格仍按其投標(biāo)價(jià)格不變，以保護(hù)分包商的合理利益。分包商的責(zé)、權(quán)、利及工作界面界定清晰。在分包充分履行合同義務(wù)、工人合法權(quán)益得到保障的前提下，分包管理層利益不受影響?？偘浞志S護(hù)分包應(yīng)得收益，分包全力配合總包組織、調(diào)配好勞務(wù)資源。充分發(fā)揮班組的作業(yè)效率，因勞動(dòng)效率提高而產(chǎn)生的收益

5、制訂具體措施分享。三、項(xiàng)目實(shí)施措施及效果以F3項(xiàng)目為例，擴(kuò)大勞務(wù)分包模式下的班組管理模式的具體實(shí)施做法是：76擴(kuò)大勞務(wù)分包模式下的班組管理模式55155276擴(kuò)大勞務(wù)分包模式下的班組管理模式（一）分包選擇根據(jù)項(xiàng)目整體施工部署、塔吊布置、流水順序劃分為四個(gè)面積基本相當(dāng)?shù)膮^(qū)域，然后選擇勞務(wù)分包。除關(guān)注價(jià)格，分包的施工經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績(jī)、管理人員素質(zhì)和管理能力之外，重點(diǎn)關(guān)注其勞務(wù)班組的勞動(dòng)力和施工能力F3項(xiàng)目通過(guò)考察、考核按上述要求選擇了四家主勞務(wù)。（二）嚴(yán)格分包班組進(jìn)出場(chǎng)管理進(jìn)出場(chǎng)管理流程如下圖示：（三）現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度管理工期進(jìn)度按總進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行分解，并簽訂責(zé)任書(shū)。各區(qū)域每周施工計(jì)劃由區(qū)域經(jīng)理組織分包管理人員和

6、各班組一起召開(kāi)每周班組會(huì)議，形成周施工計(jì)劃和獎(jiǎng)罰措施，并會(huì)簽，對(duì)上周完成情況落實(shí)考核。針對(duì)少數(shù)班組勞動(dòng)力不能及時(shí)跟進(jìn)的情況，項(xiàng)目部在和分包及班組三次溝通無(wú)明顯改觀后，可以引進(jìn)其它班組勞務(wù)，相關(guān)費(fèi)用由總包協(xié)調(diào)分包及班組做好過(guò)程結(jié)算和最終結(jié)算。區(qū)城1皐胸、務(wù)曰的內(nèi)拴坪細(xì)計(jì)劃控制層級(jí)如下圖示：（四）班組成本管理在招標(biāo)階段就要掌握班組成本，盡量做到各勞務(wù)分包班組價(jià)格的均衡，以利于項(xiàng)目整體各個(gè)班組和工人的穩(wěn)定，以及對(duì)班組和工人的過(guò)程付款和結(jié)算。在班組結(jié)算、工人退場(chǎng)時(shí)，總包要限定條件，簽訂班組結(jié)算協(xié)議和工人退場(chǎng)協(xié)議。如木工班組價(jià)格組成如下：電動(dòng)工具小型木工班組機(jī)械勞務(wù)成本費(fèi)用木工工資小工工資班組長(zhǎng)工資螺桿等材料費(fèi)用過(guò)程中，責(zé)任工程師要深入班組，做好成本管控，每月統(tǒng)計(jì)和監(jiān)控各項(xiàng)指令單成本、主材和輔材的消耗以及制訂次月材料計(jì)劃，并與計(jì)劃對(duì)比分析。（五）實(shí)際效果工期：以目前F3進(jìn)度最快的7號(hào)樓為例，9層結(jié)構(gòu)比計(jì)劃工期提前11天。材料消耗：密目網(wǎng)、安全網(wǎng)、竹笆節(jié)省12%，止水鋼板節(jié)省15%，橡膠止水帶節(jié)省3%，混凝土、鋼