工商管理組織行為學

1、組織行為學重要性、有效性的總評價和總看法，這是人們的一種觀點和信念，是世界觀的組成部分，是指導人們行活動。事業(yè)生涯的管理：是指組織和職工本人對事業(yè)生涯進行設計、規(guī)劃、實施和的過程。群體：是指為了實現(xiàn)某個特定的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的 的組合。正式群體：是指由組織結構確定的、職務分配很明確的群33. 正式溝通：是指組織和群體中正式的溝通過程，它是按照組織的結構和功能特指為了維持相互關系，一方愿意作出自并將該行一定目標的心理過程。56. 目標：就是期望達到的成就和結果，也是行為的導向。 57.激勵：通過某些或外部刺激，是人奮發(fā)起來，驅使人去實現(xiàn)目標。 58. 激發(fā)力：1. 組織：是

2、在共同目標指導下協(xié)同工作的我犧牲。 44.：是影響和指引他人或組織在一定條件下實現(xiàn)其目標的行動過程。性傳遞的，人群社會實體；為的準則。 9. 態(tài)度：如組織和群體的管理行為、例行的匯報、總結、工作任務分配等均屬此列。 34. 群體思維：指群體對于從眾的壓力使群體對不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點得不出客觀的評價，會嚴重損害群體效績。35. 群體轉移：是指可選擇的方案進行決策的過程，群體成員傾向于夸大自己最初的立場和觀點，在某些情況下謹慎的態(tài)度占上風，形成保守轉移，但在大多數(shù)情況下，它建立一定的機構，成為獨立的法人；它又是通過分工合作而協(xié)調(diào)配合人們行為的組織活動過程。2. 行為：狹義的行為是指人

3、受其生理、心理支配或客觀環(huán)境的是個人對某一對象所持有的評價和行為傾向。工作態(tài)度：是對工作所持有的評價與行為傾向。工作參與度：是指員工對自己工作的45.主導者：是發(fā)揮作用的人，包括個人或集體； 量（激發(fā)水平） M ：是行為過程的核即調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強度。目標效價 V ：是指目標對于滿足個人需要的價值，即目標對于個人的重要程度。期望值 E ：是心，也是組織中工作關系、人際關系以及多種社會關系的中心。刺激而能被觀認可程度、投入程度， 體。察到的一切外顯的活動。廣義的行為除上述可以直接觀察到的外顯行為外，還包括內(nèi)隱的心理活動；廣義行為的概念實際是把心理和行為統(tǒng)稱為人的行為。組織行為

4、學：是研究在組織中以及組織與環(huán)境相互作用中，人們從事工作的心理活動和行為反應規(guī)律性的科學。感覺：是客觀事物直接作于人的感覺器官，人腦中所產(chǎn)生的對這些事物個別屬性的反映。它也是客觀事物在人的認知過程中最簡單的最初的反以及認為工作對自我價值實現(xiàn)的重要程度。個性：是個人所具有的各種心理特征和意識傾向的較穩(wěn)定的有機組合。氣質：是指與個人神經(jīng)過程的特性相24. 非正式群體：是那些既沒有正式結構、也不是由組織確46. 正式：是指者通過組織所賦予的職權來引導和影響所屬員工實現(xiàn)組織定的，它們是人們?yōu)榱藵M足社會交往的需要在工作環(huán)境中自然形成的。25. 角色：是指人們目標的活動過程。 47. 指采取某種行為可能非

5、正式：是指領導致的結果和某種需要的概率，即采取某種行為對實現(xiàn)目標可能性的大小。 61. 公平差別閾：剛剛能使兩個條件不相等的人產(chǎn)生公平感時的適應差別的比值。62. 激勵機制：是為了達到激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。 63. 組織結構：是在組織理論的指導下，經(jīng)過組織設計，由組織要素相互聯(lián)結而成的相對穩(wěn)定的結構模式。導者不是靠組織所賦予的職權，而是靠其自身的特長而產(chǎn)生的對某個社會性中聯(lián)系的行為特征。 14. 占有一個職位的人所容易向轉移。 36實際進行的領能力：是個人順利完成某種活動所必備的心理特征。 15. 性格：是個人

6、對現(xiàn)實的期望的一系列行為模式。 26. 角色同一性：是指對一種角色的態(tài)度與實際角色行為的一致性。27. 角色知覺：是指一個人對于自己在某種環(huán)境中應該樣的行為反應的認識。 28. 角色期待：是指別人認為你在一個特定的情境中應該做出什么樣的行為反應。群體凝聚力：是指群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度。是維持群體行為有效性的一種合力。群體助長（群體促進）：一個人的活動由于有別人同時參加或在場旁觀，活動效率會提高，這種現(xiàn)象就叫群體助長或群體促進作用。社會惰化：是指一種傾向，一個人在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力。協(xié)同效應：是指由兩種以上的物質相互作用所產(chǎn)生的效果不同于每個物質作用的總和。

7、人際關系：指人們在共同活動的過程中形成的彼此之間的關系。合作：是指人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某個共同目標而進行的協(xié)同活動。競爭：是指與合作相對立的行為，人們?yōu)榱烁鞑幌嗤哪康亩M行的活動，或為了同一個目的，但在達到目的的過程中必然損害或犧牲對方的利益的行為。指一導活動。 48.：是一種特殊的權利分配形式，是指將權利和責任授予下級，使下級再一定的監(jiān)督下，有相當?shù)男袆幼灾鳈唷?49. 有效穩(wěn)定態(tài)度和化的行為方式。 16. 控制方位論：是指個人行為能否達到某種結果靠那方面原因控制的看法。17. 創(chuàng)造性行為：是行為：是指的行為能適應既定的環(huán)境，并根據(jù)各種特定的情景，能作出正確的決定。50. 滿意度：是指員映形式，是

8、知覺指人這個綜合各和思維等復雜的高級的反映形式的基礎。知覺：是在感覺的基礎上，把所感覺到的客觀事物的各種個別屬性聯(lián)系起來，在人腦中產(chǎn)生的對該事物各種屬性的組合整體反映。社會知覺：是指主體對社會環(huán)境中有關人的知覺，包括對個人、群體和組織特性的知覺。自我知覺：是指主體對自己的心理與行為狀態(tài)的知覺，通過自我知覺發(fā)現(xiàn)和了解自己，從而使自己的行為能更好地適應外界環(huán)境的要求。價值觀：是人們方面的信息后形成一定目標和控制或調(diào)節(jié)客體過程中產(chǎn)生出前所未有的并具有社會價值的新成果的一種行為。事業(yè)生涯：是指一個人一生所連續(xù)地擔負的工作職業(yè)和工作職務、職位及崗位的發(fā)展道路。事業(yè)生涯的設計：是對個人今后所要從事的職業(yè)、

9、要去工希望得到的 他們實際得到的之間的差距。與個人在中尋求自51.素質：是指者自身的內(nèi)在條64. 組織結構：我利益的滿足，而不考慮他人的影響。39. 群體間互動：是指發(fā)生在不同工作群體之間的相互影響和相互作用。 40. 沖是指組織各要素的排列組合方式，是組織、各層次所建件，即在過程中來的氣質、能力、品質等個人特征。立的一種人與人及人52.者的工作作與事的相互關系。管理幅度：就是指一個管理者能夠直接指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)目。管理層次：是指因管理幅度的限制而形成的組織縱向結構的等級層次。組織體制：是組織結構中各層次、各部門之間組織管理關系制度化的表現(xiàn)形式。風：是指者在領突：定義為一種過程， 導活動中比

10、較固定和這種過程肇始于一方感覺到另一方對自己關心的事情產(chǎn)生消極影響或將要產(chǎn)生消極影響。41. 協(xié)作：指的是沖突雙方均希望滿足兩方利益，并尋求相互受益的結果。 42. 回避：指的是一個人可經(jīng)常使用的行為方式和方法的總和。的工作組織和、53.導過程中方式：是領者、被要擔負的工作職務和工作職位的發(fā)展道路，作出設想和計劃的過程。 20. 事業(yè)生涯的開發(fā)：是指為達到事業(yè)生涯設計所列出的各階段的事業(yè)目者及其作用對象相結合的具體形式。54. 決策：是在一定的環(huán)境條件下，從若干可行的備選方案中選取實現(xiàn)既定目標的最佳方案。對客觀事物（包括人、標，而進行的知識、能的存物、事）在滿足需要方面的有用性、能力專業(yè)和技術

11、的開發(fā)性（培訓、教育）在，但希望逃避它或抑制它。 43. 遷就：55.：是引起某68. 企業(yè)：是一種行為，維持該行為， 些有經(jīng)濟聯(lián)系的企業(yè)為了實現(xiàn)共同的經(jīng)營目標而在生產(chǎn)或經(jīng)營的有關環(huán)節(jié)上聯(lián)合起來的協(xié)作組織。文化：是人類群體或民族時代相傳的行為模式、藝術、宗教信仰、群體組織和其他一切人類生產(chǎn)活動、思維活動的本質特征的總和。組織結構合理化：是從靜態(tài)標準的角度來衡量組織行為科學化的，是指組織各運行要素的有效配置及其相關機制的有效發(fā)揮。組織決策體制：是指決策機構和決策所組成的一定的組織體系及其指定決策的基本程序和制度。組織成員的認同感：是指組織成員愿意為組織目標而奮斗的精神狀態(tài)，是組織成員群體意識與群

12、體態(tài)度的總和。 73.解凍：是指激勵或群體改變原有的態(tài)度，即改變原有的習慣或傳統(tǒng)，接受新的法、管理工具的整個管理體系的總稱。79. 組織文化：通常是指在狹義的組織管理領域內(nèi)產(chǎn)生的一種特殊的文化傾向，實管理五要素： 1 、計營部門職責權限的大度。（二）防止疲勞的方法（措施）： 1 、建立健全保護勞動能力的貴證制度，保證型群體、自我管理型群體。非正式群體 自然或者自發(fā)形成的、以共同的劃； 2 、組織； 3 、小以及業(yè)務經(jīng)營部門指揮； 4 、協(xié)調(diào)； 5 、與職能管理部門之間控制。四、組織結構的要素有哪些？答：組織結構的要素：在組織結構設計時，就組織內(nèi)部而言，所要考慮的的關系不同，可以分為：直線型、參

13、謀型、勞動者合理的作業(yè)負或者為基礎而建職能型、事業(yè)部型、荷，避免長期差負荷工作。 2 、創(chuàng)造一個適宜的工作環(huán)境，使勞動者避免在惡劣的環(huán)境中工作。 3 、合理組織工作地，減少并盡可能消除多余重復勞動，使操作活動安全方便。 4 、改進操作方法，科學地選擇作業(yè)速度和作業(yè)姿立的群體。 1 、利益型群體 為了某個大家共同關心的目標而走到一起所組成的群體。 2 、友誼型群體 在共同的質上是在長矩陣型、絡型。型、網(wǎng)期發(fā)展過程中，把組織成員結合再一起的行為方式、價值觀念和道德規(guī)范的總和。七、 簡述職能型結構？答：職能型結構 關鍵或者主要方面。概括的講，管理者在進行組織結構設計時，必須考慮的一些關鍵 ： 1 、

14、部門劃分； 2 、工作專當參謀部門向直、地緣關一、簡述科學管理理論的主要內(nèi)容？答： 1 、通過制定工作 提高勞動生產(chǎn)率； 2 、為每項工作挑選“ 第一流的工人”； 3 、要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器、材料，并線型經(jīng)理直接下達指令時所形成的組織結構，也被稱為職能制系基礎上形成的群體（工作之外形成的）。Eg ：相近、支持門化； 3 、管理跨度； 結構。參謀部門能夠某個球隊、政治觀點4 、指揮鏈； 5 、集權和分權； 6 、正規(guī)化； 7 、職位界定；8 、職位描述。五、簡述管理跨度及對直線型經(jīng)理下達指令這樣一種關系被稱為職能關系。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，需要進一步分工，以發(fā)揮勢，

15、盡可能做到省時、相同、一起驅車上班。省力。 5 、加強工作的計劃性和預見性，使工作保持良好的節(jié)奏。 6 、在緊張活動、傳統(tǒng)關系型群體 建立在血緣、地緣、業(yè)緣等關系上的群體。 Eg ：親戚、老鄉(xiāng)、同學、戰(zhàn)友。、壓力組合型群體 因外部驅動力或壓力作用而形成的群體。案例：冷靜觀察和思考，真正把握問題的來龍去脈；通過加強自身的修養(yǎng)和提高素質，來增強自身的威信；抓住時機，同下屬形成良好的人際關系；必要時，請求正式的或者非正式其影響？專業(yè)的作之后，各運動部使作業(yè)環(huán)境標準化； 答：管理跨度（管理用，于是產(chǎn)生了職能型的組織結構形式。但是，由于職能制存位注意及時放松。7 、團結互助、心情舒暢的氣氛，能夠轉移和減

16、輕身體的疲勞。十、簡述倫西斯 - 利克特的四種制度組織理論？答：利克特在 1950（標準化原理） 4 、采用鼓勵性的計件工幅度、控制跨度） 一個管的下級直接監(jiān)的數(shù)資制度； 5 、工在多頭的缺點，人和雇主兩方面都必須認識到提高勞動生產(chǎn)率對兩者都有益，都要來一次“精神革命”，互相協(xié)作，為提高勞動生產(chǎn)率共同努力； 6 、把計劃職能（管理職能）同執(zhí)行職能（實際操作）分開； 7 、推行職能制和直線職能制； 8 、組織機構上的管理控制原理。二、簡述企業(yè)組織設計的主要內(nèi)容？答： 1 、職能分析和職位設計； 2 、部門化和部門設計； 3 、管理層次和管理幅度的分析以及設計；量。由于管理者受自身知識、能力、經(jīng)驗

17、的限制，能有效管理的下屬是有限的。一位管理者的管理跨度的大小受到多種的影響，主要包括以下幾個方面： 1 、管理者的能力 管理者能力強，管理跨在實際工作中并沒有得到廣泛推廣。八、簡述事業(yè)部型結構？答： 事業(yè)部型 在總部下面設立有獨 1970期擔任學年期間曾長密歇根大，對立經(jīng)營權的事業(yè)部來進行管理的一種組織結構形式，一種分權制的組織，為規(guī)觀念和。企業(yè)的組織理論等進行過較多的研究，這種研究被稱為：密歇根研究。利克特根據(jù)研究結果提出了 4種制度的組織理論的 調(diào)。進行協(xié)改變：是指通過對認同和內(nèi)在化等方式，使成員形成新的態(tài)度并接受和學會新的行為。凍結：是指用必要的強化方法使所期望的新態(tài)度和新行為度大；反之

18、要小一些。模巨大的企業(yè)所采十二、簡述群體發(fā)展的 5 階段模型？答：該理論認為，群體的發(fā)展要經(jīng)過 5個階段的標準程序，即：形成階段、振蕩階段、規(guī)范化階段、執(zhí)行任務階段、中止階段。十三、論述寶爾斯的人類行為分類系統(tǒng)？答：他和他的同事在2 、被管理者的水平 被管理者能力強，素質高，管理跨度可以大一些。 3 、工作性質 工作復雜多變，需要的監(jiān)管工作量大，管理跨度小一些。 4 、溝通的有效性 溝通暢通、準確，管理跨度可以大些。用。該類組織結構形式的主要特點是： 1 、按照產(chǎn)品、地區(qū)或者市場劃分事業(yè)部； 2 、事業(yè)部相對獨立經(jīng)營，單獨核算，擁有（ 4 種型）：專權方式類令式、溫和令式、協(xié)商融 德中程。為成

19、員個人品部分的過式、參與式。前三種制度可以統(tǒng)稱為權力主義組織方式，只有第四種才是效率高的組織方式。利克特認為，對人的激勵形式有經(jīng)濟激勵、安全激勵、自我激勵、創(chuàng)造激勵。十一、論述正式和非正式群體的類型（案例）！答：正式群體 根據(jù)目標和任務一定的經(jīng)營權；3 、總公司的最高管理層有人事決策、財務控制、規(guī)定價格幅76. 突破式：指4 、決策系統(tǒng)的設計；用最大的決心和5 、橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設計； 6 、組織行為規(guī)范的設計； 7 、控制系統(tǒng)的設計；魄力對的要5 、 先進，管理度和等大權，并哈佛大會關系實求一步到位，定期內(nèi)必須按時完成。利用利潤等指標，對事業(yè)部進行控制。九、簡述引起疲勞的原因和防止疲勞的方法

20、？答：（一）引起疲勞的原因： 1 、作業(yè)強度驗室進行了試驗，這是社會科學家首次以系統(tǒng)的方式對群體中跨度可以大一些。6 、管理層次的高低77. 漸進式：是8 、組織的規(guī)劃。和發(fā)展指利用足夠的時間分步驟地逐漸推進 組織的理者主要承擔管的行為進行的分三、簡述法約爾的經(jīng)營六職能和管理五要素理論？答：（一）、經(jīng)營六職能： 1 、技術活動；2 、商業(yè)活動； 3 、財務活動； 4 、安全析研究。通過研究，提出了一個綜合性的人類行為分類系統(tǒng) “交互作用過程分析理論”。羅伯特 -寶爾斯的主要貢獻：1 、提出了 12 種人類行為類型；（群體功能理論） 2 、提出了并最終達成目的、復雜的策略性問題的決策，管理跨度應

21、小一些；反之，較標。 78. 管理模式：是指從管理、管大小； 2 、作業(yè)速度； 的需要，通過組理理論、管理原則、組織結構（包括職能結構、部門結構、責權結構）、運行機制及運行方式，到管理技低層次的管理的3 、作業(yè)持續(xù)時間的織決定成立的群體。管理跨度應大一些。六、企業(yè)的組織結構長短； 4 、環(huán)境條件； 如：企業(yè)中的車間、5 、作業(yè)時刻；（夜班、班組。正式群體的類活動； 5 、會計活動； 形式分為那幾種類6 、管理活動。（二）、型？答：按照業(yè)務經(jīng)白班） 6 、操作者身體素質； 7 、勞動態(tài)型：命令型群體、任務型群體、交叉功能群體的共性問題系進行組合和配置的質、情景的影響。導、協(xié)調(diào)、激勵職能合作帶來的

22、溝通困難； 5 、建立部門王國是另一個妨礙溝通的原因； 6 、場景與背景也將影響著溝通； 7 、信息過載給赫茲伯格 1966 年在 工作與人性 一書中首創(chuàng)的“激勵因素（滿意） （不滿意）理論”。與工作條件和工作環(huán)境有關，其內(nèi)容包括公司的政策與管理、督導、工資、同事關系、工作環(huán)境是溝通和群體的活動。 3 、指揮職能： 根據(jù)的兩種職能的一種類型。（低組織與維持，同時指出了群體的行為過程將要經(jīng)過 4 大階段：定位、評價、控制、成員角色具體化。3 、他發(fā)現(xiàn)了一個規(guī)律：群體中單個成員的行為可以分為四大類（ a. 在社會情感方面的積極行為、 b.任務相關行為、 c.管理者或管理機構，通過下達各種信息（命令

23、、工作意見），來調(diào)度和引導下級實現(xiàn)計劃的活動。 4 、（完成任務職能、群體維持職能），有兩種工作、低關系）適用于：高科技、需要創(chuàng)造性工作的部門、下基本的風格：1 、任務導向型的領導風格 具有這屬素質較高的。二十、溝通雙方存在溝通帶來的。控制職能：糾正偏差、種風格的者密切的主要表現(xiàn)在那二十二、簡述在企業(yè)中影響有效溝通的障礙有哪些？保證目標實現(xiàn)的活動。十七、簡述根據(jù)下屬成熟度的不同階段，監(jiān)督員工以確保任務幾方面？答： 1 、“歸因”帶來的盲目推斷。 a. “ 刻板印象” 將群體進行分類，然后根據(jù)不同的類別來推斷該類群體所具有的性格特點。（如：認為某地區(qū)的人是庸俗的， Marry 是該地區(qū)的完成，完

24、成任務被置于員工成長和員工滿意感之上。2 、員工導向型的領導風格 具有這答：物質、心理、代碼、利等方面。激勵是指適合個人心理成長應當采用的型？類益 程序機制、超載、技能。、的，內(nèi)容包括成與任務相關的行、就、贊賞、工作本身、為、 d. 社會情感方面的否定行為），四類行為在不同類型的群體中所發(fā)生的概率是基本相同的。 4 、指答： 1 、命令型；（高工作、低關系） 2 、說服型；（高工作、高種風格的者把重責任感、上進心等。點放在激勵而不是控制下屬上。他們尋求二十三、簡述發(fā)送者和接收者存在的障礙？答： 1 、發(fā)送者激勵以工作為核心，激勵是在工關系） 3 、參與型； 與員工建立友好、信作進行時發(fā)生的，由

25、于在工作時能得到滿足，所以在工作時就可能調(diào)動內(nèi)在的積極。研究表明，不是所有的需要得到滿足都能激勵起人們的積極性，只有那些被（低工作、高關系）任、相互尊重的關系， 的人，就推斷 Marry方面存在的：信出了“角別”是4 、型。（低工作、通常允許員工參與對是庸俗的） b. “暈輪效應” 當假設某個人有某一種行為特征時，將推斷某人必然具有其他的行息過濾、管理風格、信息適應性。 2 、接收者方面存在的障礙：選擇性知覺、情群體中的一個一般特征。低關系） 赫塞 布蘭查德模型（情景理論、生命周期理論）： 1 、該理論 1966 年首先由的科曼提出，其其有利害關系問題的決策過程。當然，以十四、簡述者職上兩種風

26、格并不能和管理者職能？是截然分開的。對于緒、缺乏的能力。、缺少答：者職能 大多數(shù)者而言，為特征。（如：招為使群體高效，兩種風格都具備一些，只不過他們對任務或員工常常各有不同的側重。聘職會認為一個求職位的相貌入二十四、簡述正式與非正式溝通網(wǎng)絡及其類型？答： 1 、正式溝通網(wǎng)絡 一般是垂直稱為激勵的需要者或者其他人必須完成的群體維持活動和與任務相關的活后由的赫塞 &得到滿足時，才能調(diào)動積極性。缺乏時，將帶來強烈的不滿，但布蘭查德加以發(fā)展。2 、基本觀點：者的風格應適應其下屬的“成熟程度”（工作成熟度、心理成熟度），依據(jù)下屬的成熟度水平來選擇正確的風格就會取得領導的成功。 3 、主要內(nèi)容：該理論認為

27、，的有效性是由工作行為、關系行為、下屬的成熟度 3 個決定的。隨著下屬成熟度程度由低到時的女性自然擅長打字、速記；認為口才好的求職者必然高智商和勤勉 但事實往往并非如此）2 、投影帶來的溝通。（將自己的特點看成其他人特點的一種傾向，它能使對其他人的知覺產(chǎn)生失真） 3 、溝通焦慮 在口頭溝通、書面溝通、或二者兼而有之的溝通中，感到過分緊張和焦慮。 4 、缺乏了解。 5 、個性差異。 6 、群體動，是各類者的十九、簡述的具體類型？答： 1 、風格主要職責及工作內(nèi)容在理論上的概括。管理者職能 在管理活動中所應當作的事情。一般認為，管理者職能有 4 項：計劃、組織、指揮（領導）、控制。的，它遵循權力系

28、統(tǒng)， 得到滿足時，并不能型并只進行與工作相關的信息溝通。圖：正式的小群體溝通網(wǎng)絡及有效性指標：指標鏈式網(wǎng)絡（嚴格遵循帶來用。激勵作風格 決策權基本集中在最高者二十六、簡述強化理論？答： 1 、“強化理論”由哈佛心理學家 B-F- 斯金納提出，也叫行為修正理論。該理論認為：可以通過對個人工作環(huán)境的專門設計，并對業(yè)績好的加以贊揚，而對業(yè)績差的加以懲罰，來影響人們的行為，進而激勵人們不斷進取。 2 、強化理論是一種行為主義觀點，它認為強化塑造行為，同目標設置理論相對立：目標設置理論是一種認知觀點，它假設一個人的目的指引他的行為。強化理論認為，通過外部的強化可以塑造行為。 3 、強化理論的基本觀點是：

29、 A. 把行為看成是由環(huán)境引起的； B. 認為不必的一種類型。（屬于高工作、低關系的方式）適用于：規(guī)模較小、下屬素質較差的企業(yè)。 2 、民正式令系統(tǒng)）輪式網(wǎng)絡（把者作十五、簡述一般職能？者的為所有群體溝通的核主型除了少數(shù)風格 問題由心）全式網(wǎng)絡（允答： 1 、完成任務職能：分配任務、安排許所有的群體成員相互之間進行積極的溝通）速度中快快精確者做出決策外，一般的決策均由下屬工作、配備等活高，形成了的生動，其目標是為完成預期的工作任務，實現(xiàn)預定的目標。 2 、群體維持職能：協(xié)調(diào)、確保群體對成員的尊重等活動，其目標是維系群體的良好關系和高昂的士氣。十六、簡述管理的 4項職能？答： 1 、計劃職能：確

30、立企業(yè)目標及實現(xiàn)企業(yè)目標途徑和方法的活動，是管理過程的起點。 2 、組織職能：對實現(xiàn)企業(yè)目標的各種要素及人們在經(jīng)濟活動中的相互關命周期：“高工作、低關系” “高工作、高關系” “低工作、高關系” “低工作、低關系”。根據(jù)下屬成熟度的不同階段，應采用做出的一種類性高高中者的出型。（高工作、高關系） 成員資格差異。 7 、現(xiàn)中高無成員的滿意度中低高 2 、非正式溝通網(wǎng)絡 常常適用于：規(guī)模較大、部門較多、下屬的素質較高的企業(yè)。 3 、參與型 風格 語言理解不同。 8 、忽略非語言提示。9 、語法不夠準確。 10 、缺少溝通機會。 11 、認知差異（最常見）。 12 、認識上的偏見。稱為播，它可以的傳

31、的向型風格任何方向運動，并跳過權力等級，在促進任務完成的同時，非正式溝通滿足了群體成員的社會需要。小的類型有：命令的一種特殊形式，其型、說服型、參與型、主要特點是大多數(shù)決型。 十八、簡述的基本類型？策是在同下屬協(xié)商一致的基礎上達成的，把人際關系的協(xié)調(diào)放到首位。（高關系、低工作）適用于：員工凝聚力較強、素質較高的企業(yè)。 4 、放任風格二十一、簡述溝通鏈條上存在的溝通障礙？道消息的形勢：答：風格 單線傳言鏈、閑談傳言鏈、隨機傳言鏈、積聚傳言鏈。二十五、簡述赫茲伯在指導和影響下屬的答： 1 、沉長傳遞引起溝通令；過程中，者所欣賞的各種行為模式。2 、地理位置引起的采用什么樣的風型風格 決溝通； 3

32、、組織格雙 觀點？答：“雙理論的主要格，受到、被者個人者的素策權基本授予下屬，者主要負責指關系不明確帶來的困難； 4 、部門之間不關心人們的認知理論”是活動，控制行為的因素是外部強化物； C.行為結束之后如果能馬上跟隨一個反應，則會提高行為被重復的可能性。二十七、簡述強化行為的方法？答： 1 、積極強化 當一種反映伴隨著愉快的事件時的一種情形。 2 、消極強化 當一種反映伴隨著中止或逃離不愉快事件時的一種情形。 3 、懲罰 為了減少不良行為而導致的不愉快情境。4 、忽視 消除任何能夠維持行為的強化物的情形。當行為不被強化時，便可意識 不合理的。 4 、如果需要， 緒低落）； 行為癥狀性、信息選

33、擇性、認概率的情況下，要求對進貨的批量作決策。表 2 市場狀態(tài)進過分追求群體一群體可以事先（、固執(zhí)、識模糊性。 2 、組織致性的現(xiàn)象和傾向，是群體凝聚力增強后可能帶來的一種不良。 3 、極化現(xiàn)象指定一位成員，在討論時，專門提出與眾不同的或相反的意見，以便促使大家進冷漠）。三十三、簡述緩解壓力的途徑（措施）？答：（一）員工個人減輕壓力的途徑： 1 、科學管理時間； 2 、加強體育鍛煉； 3 、進行放松訓練； 4 、擴大社交網(wǎng)絡。（二）組織方面減輕壓力的途徑： 1 、加強人事遴選和工作安排；方面的阻力：相關部門的阻力、群體慣性、貨方案收益值最小收對部門利益的對權力關系的、。益值暢銷一般滯銷1 、小

34、批量 100 80 4040 2 、中批量 120 100 20 20 3 、大批量 150 110 -10 -10（一）悲觀法（小中去大）：首先求出個方案中最小收益值。由表 2 可知： 方案 1的最小收益值為 40萬元，方案 2 的最小收益值為 20 萬元，方案 3 的最小收益值為 -10 萬元。其次，在最小收益值中找出最大的收益值，該數(shù)值所對應的方案就是最優(yōu)方案。在本例題中，最小收益值中的最大收益值是 40 萬元，所對應的方（型轉移）。（三） 一步深思熟慮，把問阻力的表現(xiàn)形式：直接和公開的阻力、潛在或延后的阻力。四十、風險型決策方法的應用：某企業(yè)為了適應市場需要，擬擴大生產(chǎn)能力，有如下 3

35、 個方案： 1 、對現(xiàn)有工廠進行改造； 2 、新建工廠；3 、合同轉包。其決策收益見“表 1 ”。要求：根據(jù)期望值標準對以上方案進行選擇。表 1 市場狀態(tài)高需求中需求低需求無需求概率方案 0.5 0.3 0.1 0.1 1 、改群體決策的優(yōu)缺點：1 、優(yōu)點 提供更完整的信息、產(chǎn)生的方案、提高了決策的可接受性、增題考慮的更加全面。5 、當對問題作決策時，不要匆忙做出決策，而要設法創(chuàng)造一個讓大家再一次深思熟慮的“第二次機會”，以便使最后做出的決策更加完善。三十一、簡述壓力產(chǎn)生的原因？（工作原因、組織原因、其他原因）加。由于群體決策有多人參加，集中了多人的知識、經(jīng)驗、信息，因而往往有較高的正確性；群

36、體決策能提高群體成員對決策成敗的責任234、設置可行的目標、重新設計工作；、提高員工的參與決策水平； 5 、加強組織溝通； 6 、為員工增加身心健康項目（方案）； 7 、改善人際關系； 8 、改善管理制度和管理方法； 9 、進行必要的心理治療。三十四、簡述處理沖突的方法？感，并便于執(zhí)行。答：（一）工作上的壓2 、缺點 消耗力： 1 、工作性質不能傾向于逐漸。時間、少數(shù)人、適合個人的與能積極強化和消極強化都導致了學習，他們強化了反應，增加了其重復的可能性。二十八、簡述決策的過程？答：決策不是瞬息之間的行為，是一個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的系統(tǒng)分析判斷過程。決策過程通常包括以下步驟：屈從壓力、

37、責任不清。力； 2 、工作環(huán)境不在決策的速度和創(chuàng)造性方面，則不如個人決策；在風險方面，容易出現(xiàn)從眾行為和責任不清。（了解）三種決策類型： 1 、確定型決策 各種方案只有一種確定的結果。 2 、風險型決策 決策者對未來的情況雖然無法做利于工作的順利開展； 3 、角色模糊；、工作崗位、人際關系；造 50 25 -25 -45 2 、案是第一方案（小批量）。（二）樂觀法（大中取大）：各進貨方案的最大收益值分別為150 萬元、 120 萬元、 100 萬元，其中最大值為 150 萬元，其所對應的方案為第案（ 大批量進貨）。因此，大批量進貨方案為最優(yōu)方案。（三）最小后悔值法：后悔值 = 最大期望收益值

38、所采取方案的期望收益值首先求出各個方案的最大后悔值，然后從中選擇一個最小的后悔值作為最佳方案。例：見“表 2 ”第一步、確定各種自然狀態(tài)下的最大收益值，暢銷時為 150 ，一般時為110 ，滯銷時為 40.第二步、算出不同自然狀態(tài)下，各個方案的后悔值；并找出各個方案的最大后悔值。計算結果如下圖所示：市場狀態(tài)進貨方案后悔值各方案最大后悔值暢銷一般滯新建 70 30 -40-80-106 、挫折。（二）答： 1 、第三者裁決； 3 、轉包2 、妥協(xié)； 3 、拖延； -103015組織上的原因： 1 、組織的管理方式；2 、組織結構；4 、和平共處； 5 、壓制6 、轉移目解：根據(jù)以上資料，3 、組

39、織的作風； 標； 7、教育； 8 、可以分別計算三種方4 組織的運行周期重組群體。案的期望值，期望值最大的為最優(yōu)方案。計算公式：不同方案的期望值 = 不同自然狀態(tài)的概率 該狀態(tài)下的收益值方案 1 的收益期望值= 0.550 0.3（初創(chuàng)、成長、成熟、三十五、簡述的找出問題、查證原因、出肯定的判斷，但在）。（三）其他因？答： 1 、勞動力性質的變化； 2 、技術水平的不斷提高； 3 、經(jīng)濟沖擊 4 、競爭的確定決策目標、提出已知事件發(fā)生概率情素（ 非工作1 、環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境）： ；政治備選方案、選擇方案、況下所進行的決策。執(zhí)行決策、分析執(zhí)行結果。二十九、簡述群體決策的概念、過程、影3 、不確定型決

40、策 在決策中，存在著許多不可控制的因素，而且各種方案的環(huán)境；技術環(huán)境；社會環(huán)境2 、個人。加劇 三十六、簡述過250.1 響、優(yōu)缺點？答：結果又是未知的，只家庭中的人際關系；家庭的經(jīng)濟開支；個性特點（生理條件、程的 答： 1要素？、確認問題；（ -25 ） 0.1 （ -45 ） =25.5 （萬元）方案 1 的收益期望值 = 32 （萬元）方案 1 的收益期望值 = 17.5 （萬元）比較可以知道，方案2 的收益期望值最高，故第二方案為最優(yōu)方案。四十一、不確定型決群體決策 由群體的多數(shù)成員而不是個人實行的決策行能靠決策者的經(jīng)驗判斷而做出的決策。三十、簡述改善群體2 、識別原因； 3 、心理偏

41、見、形成、目標期望） 行4 、進5 、管理為， 又稱集體決策。決策的措施？心理（ 組織中的許多決策，尤其是對組織的活動和人事有極大影響的重要決策，多是由群體來完成的，這答： 1 、群體要防止迫使部屬接受自己偏愛的方案，要歡迎別人對自己的意見提出不同的看法，三十二、簡述壓力緩和劑和其影響的因素？答：壓力緩和劑 對壓力的適應能力，即：受到壓力時避免行為失常的能力。影響壓力緩和劑過渡階段 6 、支持和評價簡述。三十七、的類型 &的方式？答： 1 、 結構的類型、技術些群體包括：工作隊、要支持和保護持異議組、研者表達他的意見和見解。 2 、在把問題交付群體進行決策、工作環(huán)境。 2 、策方法的應用：（悲

42、觀究小組等）（一）群體決策過程包括： 1 、和確定問題；2 、尋找可供選擇的的有：頑強的性法、樂觀法、最小后悔值法）某商店準備試銷一種新產(chǎn)品，由于缺少歷史資料，對產(chǎn)品的銷售只能做出暢銷、一般、滯銷三種估計，收益資料見 “表 2 ”。在事先不能確定三種狀態(tài)出現(xiàn)格、對壓力的知覺判斷、生理條件、過去的經(jīng)驗與學習。（ 了的方式 改良式時，不要在一、激進式、開始就表示自己的傾計劃式（理想）。解決辦法； 3 、分析、向性意見。 3 、除了解）壓力的：生三十九、簡述阻力？的銷、小批量、中批量10比較、做出決策。（二） 有的必要外，要理癥狀（血壓升高、頭痛、易患心臟?。恍睦戆Y狀（不安、緊張、焦慮、易怒、情群

43、體決策成功的影響： 1 、個人的控制支配。 2 、小群體盡可能廣泛征求各方面的意見，或者邀請答： 1 、個人方面的20 30 3 、大批量 0 050 50 第三步、從各方案的最大后悔值阻力：性、安全群體外的來參加性、利益性、不確定中，選取最小的一個30 ，該數(shù)字所對應的方案 “中批量進貨”為最優(yōu)方案。答：企業(yè)中的利益相關者 與企業(yè)發(fā)生直接或者間接利益聯(lián)系的個人或團體。應當滿足不同利益相關者目標的要求： 股東著眼于公司的收入與紅利； 經(jīng)理重視職位、權利、待遇（薪水）； 派的員工則根據(jù)其對海外生活的態(tài)度不同用、使團隊的整體績要，因此： 1 、癥狀表現(xiàn)為： 1 、群體成員把他們所做出的假設合理化，

44、不管事實與他們的基本假效大于成員績效如果群體目標與組織大目標一致，且群體成員對組織大目標持支持態(tài)度時，凝聚力高的群體比凝聚力低的群體更為有效。2 、如果群體目標與組織大目標不相一致，且群體成員們又不支持組織大目標時，則群體的凝聚力越高，完成組織大目標的工作效率就會越低。補充：群體影響（ 社會影響） 由于其他人到場的影響，人們將從在獨自一人狀態(tài)下本來想做的某種行為中轉變過來的一種現(xiàn)象。群體促進（社會促進） 而表示或支持。之和的群體。（團隊是群體的一種表現(xiàn)形式，群體的外延大于團隊）工作群體（工作團隊） 為完成某項工作任務而組織起來的。 工作群體與工作團隊對比表 項目工作群體工作團隊目標信息共享集體

45、績效協(xié)同配合中性（有時消極）積極責任4 、消費者 擔心公司對國內(nèi)業(yè)務投入的降低，會在產(chǎn)品設有多么沖 程序化決策 &非程序化決策 1 、程序化決策（結構良好的決策） 決策可以達到重復和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以至每當它出現(xiàn)時，就按照慣例或者規(guī)章進行處理。 程序化覺得是相對簡單的，并且在很大程度上依賴以前的解決方法。故決突，成員的行為都是繼續(xù)強化這種假設；2 、對于那些時不時懷疑群體共同觀點的人，或懷疑大家所信奉的論據(jù)的人，群體成員將對他們直接施加壓力； 3 、那些持有懷疑或不同看法的人，往往通過保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，來盡力避免與群體觀點不一致； 4

46、 、好像存在一種無疑議的錯覺，如質量、等方面對自己不利而產(chǎn)生消極的態(tài)度。 5 、政府 本國可員工關心工資、獎金、能由于的原因擔工作安全； 供應商重視業(yè)務的穩(wěn)定性、價格談判、交貨條件、付款期限； 消費者關心產(chǎn)品質心本國經(jīng)濟空心化而持審慎態(tài)度，也可能由于這樣做能夠繞過貿(mào)易壁壘，擴大對他過的影響而予以支化or 共同的技量、水平； 、價格關注持；東道國由于增加就業(yè)、可能能隨機的 or 不同的、相互補充的（二）設企業(yè)的財務狀況（現(xiàn)金流量、投資決策、帶動當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展而表示歡迎，也可能堅持保護民族產(chǎn)業(yè)、計有效團隊的步驟：1 、準備工作 2 、創(chuàng)造工作條件 3 、組建策過程的“制定方案” 還貸能力）； 地方

47、果某個人，階段不存在 or 不起公眾關心就業(yè)、環(huán)境經(jīng)濟而加以團隊 4 、“”幫大家往往認為他表示贊成，換句話說，缺席者就被看作是贊成者。 簡述壓力與工作績效之間的關系？ 答：壓力與工作績效有一定的關系，可以用倒 U 模型來解釋。 根據(jù)倒 U模型理論，壓力感低于中等水平時，它有助于刺激機體，增強機體的反應能力。這作用。在許多情況下， 保護、經(jīng)濟景氣。因和限制。 6 、地方公眾 因執(zhí)行該計劃可能減少就業(yè)機會、影響經(jīng)濟增長助（三）群體凝聚力： 由于有其他人共程序化決策變成了依據(jù)先例的決策，管理者僅需按別人在相同情況下所做的那樣去做。 2 、程序化決策（結構不良的決策） 新穎的、無結構的、具有不尋常影

48、響的決策。 處理這類問題沒有靈丹妙藥，因為這類問題在過去尚未發(fā)生過，是一種例外問題； or因為其確切的性質和結構上捉摸不定 or很復雜， or 因為其十分重要而需要用 “現(xiàn)裁現(xiàn)做”的方式此，企業(yè)的利益相關者可能會發(fā)生與群體凝聚力 群體成員愿意在群體內(nèi)同參與作某項工作，往往比單獨由一個人完成的更好、更快、，企業(yè)時應工作并離開的吸注意協(xié)調(diào)利益相關者的要求，盡量減少矛盾，以求得企業(yè)的順利進行。背景資料：某公司通過調(diào)研分析，準備縮減對國內(nèi)業(yè)務的投入，計劃在海外建廠開拓當?shù)厥袌?，請分析企業(yè)利益相關者的不同反應：分析要點： 1 、股東 大股東和機構投資者認為這將對公司的成長產(chǎn)生積極作用，在評估風險而表示，可能以引力。在一般情況下， 更有效。群體規(guī)范（社技術外泄、國家安全、群體滿足成員經(jīng)濟利會規(guī)范） 正式群體或者非正式群體所期望的行為模式