執(zhí)行力決勝力

1、31/31執(zhí)行力，決勝力作者：佚名 HYPERLINK t _blank 執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”；是公司沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的要緊緣故；是公司領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)和組織實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的實(shí)際能力之間的差距；它不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動(dòng)的方式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)略的一部分 執(zhí)行，是企業(yè)在一年365天里最差不多的常態(tài)。執(zhí)行力，確實(shí)是企業(yè)組織完成任務(wù)的能力。 沒有執(zhí)行力就沒有競(jìng)爭力 東北一家國有企業(yè)破產(chǎn)，被日本財(cái)團(tuán)收購。廠里的人都翹首希望著日方能帶來讓人耳目一新的治理方法。出人意料的是，日本人來了，卻什么都沒有變。制度沒變，人沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。日方就一個(gè)要求

2、：把先前制定的制度堅(jiān)決不移地執(zhí)行下去。結(jié)果如何樣？不到一年，企業(yè)扭虧為盈。日本人的絕招是什么？執(zhí)行，無條件地執(zhí)行。 日本人的聰慧在于，他們排除了所有羈絆，一針見血地抓住了企業(yè)的本質(zhì)。 那么企業(yè)的本質(zhì)是什么？ 是領(lǐng)導(dǎo)者按市場(chǎng)需求預(yù)設(shè)一個(gè)目標(biāo)，然后組織人員對(duì)此目標(biāo)予以堅(jiān)決的操作實(shí)現(xiàn)。更簡約地講，企業(yè)的本質(zhì)確實(shí)是執(zhí)行。顯然，在目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果這一企業(yè)差不多流程中，目標(biāo)的制定是高層在“專門久專門久往?！本颓枚ǖ氖拢唤Y(jié)果的好壞，那也是一個(gè)財(cái)年或“專門久專門久以后”才能統(tǒng)計(jì)出來的數(shù)字；而企業(yè)在一年365天里的常態(tài)，卻是所有職員在自己的崗位上為著企業(yè)目標(biāo)不斷奔忙、不斷努力完成任務(wù)的那個(gè)過程。 這才是企業(yè)生生不息

3、的緣故。 因此一個(gè)企業(yè)實(shí)質(zhì)上確實(shí)是一個(gè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。 由此我們認(rèn)為，企業(yè)失敗通常由兩種緣故導(dǎo)致：一是目標(biāo)(戰(zhàn)略)制定錯(cuò)誤，一是執(zhí)行不力從領(lǐng)導(dǎo)者、中層干部到基層每位職員，他們無時(shí)不刻不是處在一種“執(zhí)行過程”中，那么他們執(zhí)行的績效，現(xiàn)在顯然決定著企業(yè)的命運(yùn)具體而言，他們?cè)趫?zhí)行中體現(xiàn)出的態(tài)度、能力、速度、理念、品質(zhì)、應(yīng)變等因素的優(yōu)劣，此刻都將成為企業(yè)命運(yùn)真正的決定性力量。 這確實(shí)是執(zhí)行力。 全心全意立即行動(dòng)，這是優(yōu)秀的執(zhí)行力； 不痛不癢拖拖拉拉，這是低下的執(zhí)行力。 執(zhí)行是如此重要，任何企業(yè)的成功都必定是執(zhí)行的成功，任何企業(yè)的失敗也必定是執(zhí)行的失敗，因?yàn)闆Q策失敗，講到底也是決策者對(duì)他分內(nèi)工作執(zhí)行的失??！

4、執(zhí)行是如此重要，企業(yè)間的競(jìng)爭最終只是執(zhí)行力的競(jìng)爭。什么緣故滿街的便利店，只有7-11一枝獨(dú)秀？什么緣故滿街的咖啡店，只有星巴克來賓滿座？事實(shí)上各家店策略差不多相同，結(jié)果卻大大相反，緣故便在于執(zhí)行力不同！權(quán)威人士講，一個(gè)企業(yè)的成功，30%靠策略，40%要靠執(zhí)行。顯然，執(zhí)行比策略（戰(zhàn)略）更重要，你能夠不進(jìn)行模式的創(chuàng)新，只需要像絕大多數(shù)企業(yè)那樣采取尾燈戰(zhàn)略，然而，你卻不能沒有完成任務(wù)的能力！而且即使你靠獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營模式，拉開了與競(jìng)爭對(duì)手之間的距離，但若執(zhí)行力不夠，就一定會(huì)被模仿者追上！ 天下企業(yè)千千萬，成敗的決定性因素往往是執(zhí)行力，因?yàn)橹挥袌?zhí)行力才是真正直接對(duì)結(jié)果產(chǎn)生作用的力量；老總的執(zhí)行力將決定公司

5、組織的執(zhí)行力，個(gè)人的執(zhí)行力則是個(gè)人成敗的關(guān)鍵！只有靠執(zhí)行力，成功的企業(yè)才能更加欣欣向榮，失敗的企業(yè)才能重現(xiàn)光明；只有靠執(zhí)行力，戰(zhàn)略才能隆隆推進(jìn)，嶄新的以后才會(huì)撲面而來。 真正優(yōu)秀的企業(yè)，一定是奉行“執(zhí)行文化”的企業(yè)。 沒有執(zhí)行力，就沒有競(jìng)爭力。 在現(xiàn)實(shí)中，每一個(gè)企業(yè)都會(huì)被種種導(dǎo)致執(zhí)行力低下的問題所困擾，因此更多的企業(yè)并未察覺。它們看上去是那么瑣碎而復(fù)雜，讓人焦頭爛額，老總們常常如此感嘆：“是啊，可又如何辦呢？”事實(shí)上他們都沒從理論上認(rèn)識(shí)到：執(zhí)行，是企業(yè)治理中最大的黑洞。 企業(yè)治理中最大的黑洞 流程中對(duì)結(jié)果起決定作用的因素 毫無疑問，現(xiàn)實(shí)中存在著大量悄悄衰亡的企業(yè)，甚至它們有許多還來不及誕生，就

6、在雄心勃勃的籌劃之后不了了之；更有成千上萬的企業(yè)，默默地按照市場(chǎng)需要努力尋求進(jìn)展，最終卻不知不覺地死亡。 人們通常會(huì)把責(zé)任歸咎于戰(zhàn)略決策失誤。但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是緣故，因?yàn)樗麄冏冯S的是潮流；策略也沒有錯(cuò)，因?yàn)樗麄冎O熟并按照正確的利潤模式在操作。那么，究竟是什么緣故導(dǎo)致企業(yè)失??？ （一） 相信所有人對(duì)下面的講法都深有同感：許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光講不練，流于“口號(hào)治理”，策略、愿景沒有落實(shí)到具體的目標(biāo)、打算上，也未將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出時(shí)刻表，更沒有依照達(dá)到的程度訂立賞罰標(biāo)準(zhǔn)。這些公司的治理常常粗而不精，只是按照一些差不多的規(guī)章制度大而劃之地進(jìn)行。 如此的企業(yè)，必

7、定患上一種“組織末稍神經(jīng)麻痹癥”，越到執(zhí)行最關(guān)鍵的基層，職員越是對(duì)工作拖拖拉拉，適應(yīng)了不痛不癢、馬馬虎虎，適應(yīng)了得過且過、敷衍了事；一旦認(rèn)真起來，卻又呆頭呆腦不知靈活變通。他們會(huì)私下給自己找理由：“怎么講，公司于我何有哉！”一旦整頓來臨，頭一低，風(fēng)頭過了，“又是一條好漢”，依舊我行我素。這確實(shí)是公司基層執(zhí)行力敗落的表征。 如此的基層職員，在每個(gè)企業(yè)中都大量存在。 同時(shí)，幾乎每一個(gè)企業(yè)中還活躍著如此一些人，他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的改革倡導(dǎo)者；他們常常身居中層要職，卻將自己的“職責(zé)范圍”視為“勢(shì)力范圍”；他們左右逢源關(guān)懷每一個(gè)人和事，卻最擅長于在高層領(lǐng)導(dǎo)和其他人面前搬弄是非，散布謠

8、言。有意思的是，恰恰是這種人，常常對(duì)公司決策的執(zhí)行大打折扣，或是因?yàn)樗麄兊募鹊美媸軗p，或是不愿同意挑戰(zhàn)。如此的人，不但自己執(zhí)行力欠缺，還阻礙他人的執(zhí)行力不能正常發(fā)揮。 甚至連中國最優(yōu)秀的企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)，也曾因基層和中層執(zhí)行不力而險(xiǎn)遭崩盤。 聯(lián)想在1999年進(jìn)行ERP改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計(jì)的優(yōu)化全然無法深入。長此下去，聯(lián)想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)。柳在一次“遵義會(huì)議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會(huì)受專門大阻礙，但我會(huì)把李勤（當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)副總裁）給干掉！”李勤當(dāng)即站起來：“做不行，我下臺(tái)，只是下臺(tái)

9、前我先要把楊元慶和郭為干掉！” 職員執(zhí)行不力對(duì)企業(yè)的阻礙有多大，于此已確實(shí)是聳人聽聞。 這只是一個(gè)極端的例子，諸如此類的案例，事實(shí)上在我們周圍早已不勝枚舉。 另外，那些活躍在企業(yè)中善于搬弄是非的人，還必定使組織陷入一種“辦公室政治”之中。更為嚴(yán)峻的是，“辦公室政治”必定促使“組織末稍神經(jīng)麻痹癥”加速形成，然后是惡性循環(huán)，然后是企業(yè)的執(zhí)行力一塌糊涂。 （二） 企業(yè)執(zhí)行力低下，還有另外一種表現(xiàn)： 比如IBM。它的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營策略天下一流，但在20世紀(jì)90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風(fēng)雨飄搖之中。緣故系統(tǒng)而復(fù)雜，但我們能夠通過其信用公司以管窺豹。 IBM信用公司是如何為顧客提供融資服務(wù)的？首先，現(xiàn)

10、場(chǎng)銷售人員獲得一名有購買意向的客戶，然后電告總部辦公室人員，辦公室人員將要求記錄在一張表格上；第二步，這張表格被送到樓上的信用部，信用部專人將其輸入電腦，并審核客戶信用度，把審核結(jié)果填入表格，然后將表格交給下一環(huán)節(jié)經(jīng)營部；第三步，經(jīng)營部接到此表格后，又有專人負(fù)責(zé)依照客戶的申請(qǐng)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的貸款合同作必要的修改填寫；第四步，此融資申請(qǐng)單被送到核價(jià)員處，他將有關(guān)數(shù)據(jù)輸入電腦，計(jì)算出對(duì)該客戶貸款的適當(dāng)利率，然后連同其它材料一起，轉(zhuǎn)到下一步辦事組；第五步，辦事組中一位行政人員將所有這些標(biāo)準(zhǔn)裝入一個(gè)特定的信封內(nèi)，并托付快遞公司送到銷售人員手中。 這一流程長則兩星期，平均花費(fèi)7天（后來的“綜合辦事員”僅4個(gè)小

11、時(shí)就能完成）。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不明白他的申請(qǐng)公文旅行到了哪個(gè)“碼頭”，電話詢問也不得而知。因此沒有耐心等待的顧客，最后都離IBM而去。 顯然，IBM信用公司組織本身的執(zhí)行力是低下的。 如此的流程也許曾經(jīng)是正確的，但隨著需求變化，它就會(huì)慢慢變得疲軟乏力。但大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者并不能及時(shí)發(fā)覺，即便發(fā)覺也不能及時(shí)改革，因?yàn)樗麄兣聯(lián)p害既有的利益基礎(chǔ)，因此企業(yè)在猶豫不決的拖延中江河日下。 事實(shí)上，這是許多企業(yè)的通病。 還有一些執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，我們?cè)缫岩姂T不驚：比如高層己身不正，雖令不行；治理虎頭蛇尾，不能一以貫之；治理制度常常朝令夕改，職員無所適從，導(dǎo)致真正好的制度也得不到有效執(zhí)行；制度

12、缺乏針對(duì)性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行，企業(yè)每定一個(gè)制度確實(shí)是執(zhí)行者的一個(gè)緊箍咒，增加了執(zhí)行者的逆反心理；還比如流程過于繁瑣，缺乏科學(xué)的考核監(jiān)督和獎(jiǎng)懲制度 （三） 曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過一項(xiàng)調(diào)查：整整一年時(shí)刻里，許多公司只有15%的時(shí)刻在為顧客提供服務(wù)，其余85%的時(shí)刻所做工作對(duì)顧客而言全然沒有意義。換言之，公司為了維護(hù)組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時(shí)刻和精力花在了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會(huì)、解決人事問題、處理各種治理紛爭上了，現(xiàn)在企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價(jià)值，向公司支付100%的貨幣。顯然，如此的組織是沒有執(zhí)行力的，更是沒有競(jìng)爭力的。 在現(xiàn)實(shí)

13、中，每一個(gè)企業(yè)都會(huì)被以上種種導(dǎo)致執(zhí)行力低下的問題所困擾。因此更多的企業(yè)并未察覺，領(lǐng)導(dǎo)者們只是覺得，自己總是被一些瑣碎、復(fù)雜而又突發(fā)的情況弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆：“是啊，可又如何辦呢？” 事實(shí)上他們都沒從理論上認(rèn)識(shí)到：這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，是企業(yè)治理中最大的黑洞。 問題差不多發(fā)覺，如何樣才能解決？頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳因此不行，它只會(huì)讓企業(yè)更加忙亂。全然的解決之道，是建立一種執(zhí)行文化，讓所有文化的終極執(zhí)行文化來阻礙執(zhí)行者的意識(shí)，進(jìn)而改變他們的心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺改變行為。 所有企業(yè)文化都以改善執(zhí)行效果為最終目的。那么，我們什么緣故不能夠直接建立一種“執(zhí)行文化”呢？ 執(zhí)行文化，確實(shí)是把“

14、執(zhí)行”作為所有行為的最高準(zhǔn)則和終極目標(biāo)的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學(xué)的利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。如此的團(tuán)隊(duì)注重現(xiàn)實(shí)、目標(biāo)明確、簡潔高效、監(jiān)督有力、團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、爽朗。如此的團(tuán)隊(duì)，戰(zhàn)無不勝。 最優(yōu)秀的發(fā)動(dòng)機(jī)與終極文化 高效組織是如何建立起來的 執(zhí)行確實(shí)是全心全意立即行動(dòng) 所有企業(yè)間的競(jìng)爭，事實(shí)上差不多上執(zhí)行力的競(jìng)爭，因?yàn)槿魏涡碌膽?zhàn)略和模式都會(huì)引來眾多的模仿者；所有企業(yè)的問題，事實(shí)上差不多上人的問題，而只有文化才能改變?nèi)说囊庾R(shí)從而改變?nèi)说男袨?。因此，多?shù)企業(yè)的失敗，是由于沒有建立起一種執(zhí)行文化，而無法充分發(fā)揮自己的潛力所致。 那么究竟什么是執(zhí)行？什么又是執(zhí)行文化？ 對(duì)

15、職員而言，執(zhí)行確實(shí)是完成任務(wù)的過程。 對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，執(zhí)行則是一套系統(tǒng)化的運(yùn)作流程，包括領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實(shí)。它還包括對(duì)企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、對(duì)組織的能力進(jìn)行評(píng)估，將戰(zhàn)略、運(yùn)營及實(shí)施戰(zhàn)略的相關(guān)人員進(jìn)行結(jié)合、對(duì)這些人員及其所在的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，以及將獎(jiǎng)勵(lì)與產(chǎn)出相結(jié)合。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者方面，執(zhí)行的典范因此是通用電氣前總裁杰克韋爾奇，是IBM前總裁郭士納，是中國的柳傳志、張瑞敏；職員方面，執(zhí)行的典范當(dāng)數(shù)把信送給加西亞中的上尉羅文。 幾乎所有人都認(rèn)為，把信送給加西亞頌揚(yáng)了一種忠誠、敬業(yè)的美德，但我們寧愿認(rèn)為它倡導(dǎo)的是一種執(zhí)行力和執(zhí)行文化。當(dāng)羅文接過

16、美國總統(tǒng)的信時(shí)，他不明白加西亞在哪里，他只明白自己惟一要做的事是進(jìn)入一個(gè)危機(jī)四伏的國家并找到那個(gè)人。他二話沒講，沒提任何要求，而是接過信，轉(zhuǎn)過身，全心全意，立即行動(dòng)。他堅(jiān)決決心，奮不顧身，排除一切干擾，想盡一切方法，用最快的速度去達(dá)到了目標(biāo)。 是的，這確實(shí)是最偉大的執(zhí)行力！這種精神，確實(shí)是我們倡導(dǎo)的執(zhí)行文化。 執(zhí)行文化，確實(shí)是把“執(zhí)行”作為所有行為的最高準(zhǔn)則和終極目標(biāo)的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學(xué)的利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。該解雇的解雇，該獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)勵(lì)，所有“辦公室政治”、各種勾心斗角、拉幫結(jié)派和是非謠言都堅(jiān)決杜絕。然后逐漸讓所有職員從意識(shí)深處適應(yīng)并認(rèn)同公司倡導(dǎo)的執(zhí)行觀

17、念和執(zhí)行方式，以一種強(qiáng)大的監(jiān)督措施和獎(jiǎng)懲制度，促使每一位職員全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終，使團(tuán)隊(duì)形成一種注重現(xiàn)實(shí)、目標(biāo)明確、簡潔高效、監(jiān)督有力、團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、爽朗的執(zhí)行文化。 假如一個(gè)企業(yè)奉行的是一種執(zhí)行文化，那么企業(yè)的競(jìng)爭力將前所未有地被激發(fā)出來。 執(zhí)行文化，將使企業(yè)達(dá)到運(yùn)作的最高境地。 向企業(yè)的終極文化沖刺 那么，如何樣才能建立起執(zhí)行文化？ 答案只有一個(gè)：各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須參與到自己職能部門的具體工作之中，親力親為，成為帶動(dòng)全局的發(fā)動(dòng)機(jī)！尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)者。 我們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者需要有一種執(zhí)行的本能，他必須相信，“除非我使那個(gè)打算真正轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)，否則我現(xiàn)在做的一切全

18、然沒有意義”，因此他必須參與到具體的運(yùn)營過程中，參與到職員中去。只有如此，他才能對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀、項(xiàng)目執(zhí)行、職員狀態(tài)和生存環(huán)境進(jìn)行全面綜合的了解，才能找到執(zhí)行各時(shí)期的具體情況與預(yù)期之間的差距，并進(jìn)一步對(duì)各個(gè)方面進(jìn)行正確而深入的引導(dǎo)。這才是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最最重要的工作。而且不論組織大小，這些關(guān)鍵工作都不能交付給其他任何人。 試想一下，假如一支球隊(duì)的主教練只是在辦公室里與球員達(dá)成協(xié)議，卻把所有的訓(xùn)練工作都交給自己的助理，情況會(huì)如何樣？那將一塌糊涂。主教練的要緊工作應(yīng)當(dāng)是在球場(chǎng)上完成的，他應(yīng)當(dāng)通過實(shí)際的觀看來發(fā)覺球員的個(gè)人特點(diǎn)，只有如此他才能為球員找到更好的位置，也只有如此，他才能將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧和建議傳達(dá)

19、給球員。 對(duì)一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來講，情況也是如此。 而且，只有最高領(lǐng)導(dǎo)者才能確定、阻礙，并形成企業(yè)文化的風(fēng)格。緣故專門簡單，因?yàn)橹挥凶罡哳I(lǐng)導(dǎo)者才能左右組織中對(duì)話的基調(diào)，而這種基調(diào)對(duì)企業(yè)文化會(huì)產(chǎn)生決定性阻礙。那么，在你的組織里，人們的談話是充滿了虛偽造作而支離破裂的色彩？依舊能夠從實(shí)際動(dòng)身，提出適當(dāng)?shù)膯栴}，針對(duì)這些問題展開具體的討論，并最終找出正確的解決方案？假如是前者你可能永久無法了解企業(yè)的實(shí)情；假如希望是后者，領(lǐng)導(dǎo)者就必須親力親為，與自己的治理團(tuán)隊(duì)一道以巨大的熱情和精力，深入到企業(yè)的具體運(yùn)營當(dāng)中去，軀體力行地像發(fā)動(dòng)機(jī)一樣帶領(lǐng)職員，去面對(duì)和解決每一個(gè)問題。 現(xiàn)在，一種注重執(zhí)行的企業(yè)文化，就會(huì)不知

20、不覺地注入到企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)之中。 需要強(qiáng)調(diào)的是，薪酬與績效的緊密結(jié)合，是執(zhí)行文化建立的差不多前提。 做一個(gè)善于刨根問底的人 “問問什么緣故”是領(lǐng)導(dǎo)者深入基層最差不多的行為，豐田公司生產(chǎn)副總裁大野泰舉例講明了問5次（或更多次）“什么緣故”是如何關(guān)心他繞開所有的解釋，去查找最重要的問題根源的。 假定一臺(tái)機(jī)器停止了工作。 “什么緣故機(jī)器停止了工作？”“因?yàn)樗?fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，保險(xiǎn)絲燒斷了?！薄笆裁淳壒蕰?huì)出現(xiàn)超負(fù)荷現(xiàn)象？”“是因?yàn)檩S承的潤滑油不足。”“什么緣故軸承的潤滑油會(huì)不足？” “因?yàn)闈櫥陀捅脽o法充分泵油?！薄笆裁淳壒视捅貌荒艹浞直糜?？”“因?yàn)橛捅玫那S壞了，它運(yùn)行時(shí)嘎嘎作響?！薄笆裁淳壒视捅玫那?/p>

21、軸會(huì)壞？”“因?yàn)闆]有給它裝過濾網(wǎng)進(jìn)行愛護(hù)，讓金屬碎片漏到里面去了?！?在這一連串問題中間的任何一處停下來，都意味著沒有找到問題的根源。刨根問底的目的確實(shí)是要抽出問題的本質(zhì)，最終全然性地解決一個(gè)問題，而不是手忙腳亂地不斷地去解決更多的問題，那個(gè)地點(diǎn)面有成本、效率等能夠探究，更重要的是能建立起一種執(zhí)行文化。顯然，職員們經(jīng)常在這些“什么緣故”的督促、和嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度（這是建立執(zhí)行文化最全然的保障）約束之下，工作必定精神抖擻、一絲不茍，久而久之形成適應(yīng)，執(zhí)行文化必定水到渠成。 臺(tái)塑老總王永慶確實(shí)是如此一位“刨根問底”的高手。在公司馳名海外的“午餐匯報(bào)會(huì)”上，王永慶經(jīng)常用刨根問底的方式追問部屬每一個(gè)細(xì)節(jié)

22、問題，若平常馬馬虎虎，定會(huì)被問倒，隨后確實(shí)是嚴(yán)厲的訓(xùn)斥 事實(shí)確實(shí)是如此，如此的企業(yè)必定會(huì)形成一種注重實(shí)際、立即行動(dòng)的工作氛圍，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)成為帶動(dòng)其他人高速轉(zhuǎn)動(dòng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，最后企業(yè)的每個(gè)部門都成為一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)群（每個(gè)人都成為能夠自我啟動(dòng)的發(fā)動(dòng)機(jī)），執(zhí)行文化就完全形成。有意思的是，好的職員會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)者的參與和交流中得到表現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的親和力和凝聚力也隨之布滿到整個(gè)公司中，執(zhí)行文化便會(huì)呈現(xiàn)出一種令人陶醉的人情味，而變得更加爽朗、團(tuán)結(jié)、高效，而且開放透明。 領(lǐng)導(dǎo)者的這些表現(xiàn)，也確實(shí)是他自己的執(zhí)行力表現(xiàn)之一。因此正如迪克布朗所講：“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力決定著企業(yè)組織的執(zhí)行力；改變領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式是改變整個(gè)企業(yè)行為方

23、式的最有效的手段。” 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和各層職員都在執(zhí)行文化中愉快做事之時(shí)，企業(yè)就會(huì)變得現(xiàn)代化、高效率。治理中那個(gè)“最大的黑洞”，也會(huì)消逝無形。 對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，學(xué)會(huì)執(zhí)行將關(guān)心你選擇一個(gè)更為強(qiáng)有力的戰(zhàn)略。事實(shí)上，假如無法確保自己的組織有足夠的能力來執(zhí)行的話，你全然無法制定出一份行得通的打算。 執(zhí)行能夠?yàn)槟愣ㄏ乱磺谢顒?dòng)的基調(diào)，只有執(zhí)行才能接近事實(shí)的真相。 上行下效：天底下最完美的方法 解讀一個(gè)奉行執(zhí)行文化的企業(yè) 郭臺(tái)銘，中國臺(tái)灣第一大民營制造企業(yè)鴻海集團(tuán)首席執(zhí)行官。做黑白電視機(jī)配件起家，后涉足IT產(chǎn)業(yè)配件、鑄造業(yè)等，短短5年內(nèi)征戰(zhàn)全球各大洲所向披靡，營業(yè)額從新臺(tái)幣318億元沖上2450億元，被美國商業(yè)

24、周刊評(píng)為“亞洲之星”中的最佳創(chuàng)業(yè)家，連續(xù)數(shù)年登上福布斯全球富豪榜。 郭臺(tái)銘隨身帶個(gè)小鬧鐘，性格十萬火急。他帶人如帶兵，看不得年輕人不上進(jìn)，看不得情況沒效率，他能夠三天三夜不睡覺趕出貨來，能夠直接沖到生產(chǎn)線，連續(xù)6個(gè)月守在機(jī)器旁，硬是盯著磨出技術(shù)！“執(zhí)行力講穿了，確實(shí)是看你有沒有決心?！?假如講郭臺(tái)銘有信仰，他和鴻海的信仰確實(shí)是執(zhí)行力。 問到文化，他講“上行下效，確實(shí)是鴻海的文化”！ 郭臺(tái)銘：1982年我去日本做市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)覺連接器在電訊、電子產(chǎn)業(yè)、計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)、通訊產(chǎn)業(yè)進(jìn)展的過程中，將形成一個(gè)成長專門快的市場(chǎng)。因此我決心投入。我定下的進(jìn)展戰(zhàn)略是，我要做全球最大的市場(chǎng)占有率。 我認(rèn)為做零組件要先到

25、主戰(zhàn)場(chǎng)，做出名了，再回到臺(tái)灣。因此我的零組件一定要先賣給美國的大廠，之后再賣給臺(tái)灣的主機(jī)板廠。假如我賣汽車零件，我可不能先賣給本地廠家，我會(huì)先賣給日本豐田、德國奔馳。 賣給世界級(jí)的客戶，是讓企業(yè)競(jìng)爭力快速提升的捷徑，因此更是挑戰(zhàn)，要是我們先賣給國內(nèi)小廠，他們的要求比較低，我們就無法進(jìn)步。那時(shí)候美國市場(chǎng)快速成長，時(shí)機(jī)也對(duì)。 我們先做個(gè)人計(jì)算機(jī)（PC）和接口設(shè)備的連接器。我到美國打市場(chǎng)，結(jié)果發(fā)覺主戰(zhàn)場(chǎng)的競(jìng)爭特不激烈，我的競(jìng)爭對(duì)手AMP專門大。因此我改變了策略：AMP賣1元，我就賣6毛鈔票，成本9毛鈔票，賠鈔票做。但是我要告訴客戶，我的品質(zhì)技術(shù)能夠信賴。這一時(shí)期叫進(jìn)入期。 當(dāng)客戶同意我以后，我的競(jìng)爭

26、對(duì)手依舊賣1元，我們就賣8毛。那個(gè)時(shí)期，我們開始損益兩平。再后來我們也賣1元賺鈔票了，因?yàn)槲覀兊钠焚|(zhì)、交貨期，客戶能夠同意，同時(shí)我們也有特不行的技術(shù)來維持和保證品質(zhì)。 執(zhí)行力解讀執(zhí)行是一門學(xué)問，它是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)，因?yàn)椴荒軋?zhí)行的戰(zhàn)略沒有任何意義；同時(shí)，一份針對(duì)市場(chǎng)實(shí)際制定的戰(zhàn)略打算實(shí)質(zhì)上確實(shí)是一份行動(dòng)打算，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者完全能夠依靠它來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。正如上面郭臺(tái)銘進(jìn)軍美國的打算。 戰(zhàn)略制定，是執(zhí)行流程的重要開端。制定之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須確定戰(zhàn)略背后的一些關(guān)鍵性問題：你的企業(yè)處于一種什么樣的狀況，它面臨著哪些機(jī)遇和挑戰(zhàn)，在面對(duì)不同競(jìng)爭對(duì)手時(shí)它具有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)？一旦制定了打算，又要考慮該打算假定的前提

27、是否成立，是否有更好的選擇？你的組織是否有足夠的能力將該打算付諸實(shí)施？ 而戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略確實(shí)是方向、時(shí)機(jī)和難度。在打算的實(shí)施過程中，領(lǐng)導(dǎo)者最重視的應(yīng)該是“難度”那么他應(yīng)該確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序和步驟，找到一條能夠承受并可行的途徑渡過難關(guān)。 郭臺(tái)銘：我們有個(gè)客戶在美國芝加哥。當(dāng)初我們的競(jìng)爭對(duì)手交不出貨，因此這家公司叫我們開發(fā)。結(jié)果發(fā)生一些材料無法適應(yīng)芝加哥嚴(yán)寒天氣的狀況。因此我親自帶領(lǐng)職員特地趕到美國去，才發(fā)覺連接器必須做C50度的測(cè)試。那是20世紀(jì)80年代，天氣特不冷，冬天零下二三十度。 我們?cè)O(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)美國濕冷的天氣沒有感受，沒有進(jìn)行環(huán)境溫差試驗(yàn)。我們什么都接、什么都包，職員自己提了皮包就過

28、去了，連夜趕著對(duì)產(chǎn)品做檢查，把全部有問題的貨從生產(chǎn)線上挑出來。然后幾乎是把客人挑剔的貨重新生產(chǎn)，再空運(yùn)去美國。當(dāng)時(shí)我們下定決心，即使賠鈔票也得讓客人換貨。 一部分職員到美國去幫客人找到問題、解決問題、把貨換過來，在臺(tái)灣的所有團(tuán)隊(duì)就24小時(shí)不眠不休地接力賽，加班加點(diǎn)。結(jié)果是3天內(nèi)生產(chǎn)線沒有停工，兩個(gè)星期之內(nèi)把貨全部換好，滿足了客戶的要求。 這應(yīng)該是我們?cè)诿绹_拓連接器市場(chǎng)時(shí)，得到的最寶貴的執(zhí)行力經(jīng)驗(yàn)。光有好的策略、好的方向，到美國去是不夠的，必須還要有決心。確實(shí)是講，客戶的要求要百分之百做到，哪怕是賠鈔票，哪怕是當(dāng)初你沒有料到的要求。 一個(gè)特不重要的課題確實(shí)是，把你要去做到的情況，用一種什么樣的

29、方法執(zhí)行出來。 我們有一個(gè)特不可愛的團(tuán)隊(duì)，大伙兒遇到困難時(shí)有決心，不怕困難，一直試驗(yàn)。你只要給機(jī)會(huì)，我們就一次不行，兩次；兩次不行，三次，最后一定要比對(duì)手廉價(jià)或者品質(zhì)更好、服務(wù)更好。 執(zhí)行力解讀執(zhí)行的關(guān)鍵前提是決心。沒有決心加西亞的信不可能送到，沒有決心共產(chǎn)黨不能奪取天下，沒有決心共產(chǎn)黨的軍官可不能帶頭沖鋒在前喊“同志們，跟我上”，而國民黨軍官退在后面叫“兄弟們給我頂住”，也確實(shí)是沒有身先士卒的決心。只要下定決心，執(zhí)行力就至少被激發(fā)出了大半。 當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)都被激發(fā)出堅(jiān)決不移的決心時(shí)，所爆發(fā)出來的力量的確是可怕的。 執(zhí)行的另外一種含義是：努力找出結(jié)果（包括各時(shí)期）與預(yù)期不符的地點(diǎn)，一旦找到偏差，就

30、堅(jiān)決地不斷地予以改進(jìn)。對(duì)企業(yè)而言，每克服一次困難，整個(gè)組織就向前進(jìn)步一次。從未面對(duì)困難的企業(yè)是長不大的嬰兒。因此每一個(gè)困難差不多上一次寶貴的成長機(jī)會(huì)，因此企業(yè)一定不能在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中知難而退企業(yè)將從中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)，學(xué)到理論，學(xué)會(huì)如何去做以后。在美國，專門多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都堅(jiān)信這句話：“人們永久不可能通過考慮而養(yǎng)成新的實(shí)踐適應(yīng)，而只能通過實(shí)踐來學(xué)會(huì)一種新的考慮方式。” 郭臺(tái)銘帶領(lǐng)職員們遠(yuǎn)赴美國，雷厲風(fēng)行地解決困難，如此的經(jīng)歷會(huì)讓每個(gè)參與和沒參與的職員改變意識(shí)。面對(duì)困難決不放棄決不躲避，用每個(gè)人的努力匯合成一種集體的力量去克服。正如一句老話：“團(tuán)結(jié)確實(shí)是力量?！眻F(tuán)結(jié)在現(xiàn)在的含義是共同的目標(biāo)，共同的責(zé)任，共

31、同的價(jià)值觀，共同的忘我奮斗的精神！ 郭臺(tái)銘：肩負(fù)責(zé)任的經(jīng)營層，要以身作則，負(fù)起責(zé)任帶領(lǐng)規(guī)劃管制層和執(zhí)行層去執(zhí)行目標(biāo)。任何執(zhí)行層的人有困難、做不到，經(jīng)營層的人和規(guī)劃管制層的人都會(huì)跟他們一起做。我們專門重視這一點(diǎn)，要求親自參與，每一個(gè)高階主管都必須跟執(zhí)行層同仁共同作業(yè)。比如講我們開發(fā)產(chǎn)品與生產(chǎn)，差不多上由各方案的組織會(huì)議推動(dòng)，每個(gè)項(xiàng)目組織都由高階主管來帶領(lǐng)。最重要的是，用有經(jīng)驗(yàn)、有能力的上面的人來負(fù)起責(zé)任。我覺得這是專門重要的一個(gè)文化：責(zé)任應(yīng)該由上級(jí)來扛。 在我們公司，品質(zhì)的執(zhí)行力假如發(fā)生任何抱怨，要由上到下負(fù)責(zé)，不是由下到上。假如連續(xù)發(fā)生品質(zhì)問題，我們事業(yè)處的主管要罰站，在同仁面前受罰。大伙兒為

32、了面子，就不能讓品質(zhì)走樣。今天假如老師出問題，我們一定罰校長，可不能罰老師，如此子來激勵(lì)大伙兒。職員會(huì)想，今天我假如做不行，上面的人要幫我背責(zé)任，因此我要想方法做好。假如可不能做，上面的人會(huì)跟我一起做。 特不重要的一點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則。 我們的執(zhí)行力做法專門清晰。第一，分層負(fù)責(zé)；第二，由上面帶領(lǐng)下屬實(shí)際執(zhí)行；第三，數(shù)字治理。鴻海嚴(yán)格要求，任務(wù)過程一出問題，主管優(yōu)先到工作現(xiàn)場(chǎng)處理。 事實(shí)上，到現(xiàn)在我都沒有固定的辦公桌，哪個(gè)單位需要督導(dǎo)，我就搬過去。為了提升技術(shù)水準(zhǔn)，我曾經(jīng)將辦公桌放在沖壓生產(chǎn)廠領(lǐng)班的桌子隔壁，監(jiān)督指導(dǎo)，我跟他們一起改善。我的會(huì)議廳就在領(lǐng)班的辦公室，用木板隔出一小空間。如此運(yùn)

33、作了6個(gè)月，我們將沖壓技術(shù)提升至國際水準(zhǔn)。因此我講，上行下效，確實(shí)是鴻海文化。 執(zhí)行力要從高層做起、從自己做起。上面如此做，底下同仁就會(huì)跟著做。光談授權(quán)未必有用，治理哪有什么訣竅，主管帶頭做，底下照著做，確實(shí)是如此。 執(zhí)行力解讀：行為是思想與實(shí)際的具體聯(lián)接點(diǎn)，每一級(jí)組織的“上行下效”行為，事實(shí)上確實(shí)是一種觀念和思想的表達(dá)，即領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)企業(yè)全局責(zé)任，中層擔(dān)負(fù)部門的全局責(zé)任，職員擔(dān)負(fù)其任務(wù)應(yīng)有的責(zé)任。制度層層分解，每一層對(duì)下一層負(fù)責(zé)，每一層都努力完成自己分內(nèi)的工作。這種思想像空氣一樣布滿在企業(yè)的每一個(gè)角落，它將形成一種最適合企業(yè)運(yùn)營的文化；自上而下的處罰方式，會(huì)使職員之間產(chǎn)生一種情感互動(dòng)，下面的人

34、一旦問心有愧，就會(huì)從靈魂上被觸動(dòng)。這確實(shí)是執(zhí)行文化中的社會(huì)軟件部分，它是企業(yè)文化中最柔軟的部分，更無形、更細(xì)膩，但卻能更廣泛更深入地阻礙人的情感，雙方就能以此形成更好的互補(bǔ)溝通，建立起信任和相互觀賞，達(dá)到類似于心有靈犀般的朋友式的境地，如此的執(zhí)行將更加完全；這是一種開放的風(fēng)格，敢于承擔(dān)責(zé)任的文化會(huì)培養(yǎng)每一個(gè)人豁達(dá)的胸襟。這種胸襟會(huì)使組織更加敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，讓組織變得更加真誠、大氣和善于學(xué)習(xí)，培養(yǎng)出一種高尚的組織心態(tài)；郭臺(tái)銘將自己的辦公桌擺在沖壓車間領(lǐng)班桌旁邊，它仿佛確實(shí)是一劑強(qiáng)心針，讓整個(gè)組織一下子高度緊張起來，執(zhí)行氛圍就會(huì)立即產(chǎn)生。郭臺(tái)銘堅(jiān)守沖壓車間，更是一種強(qiáng)硬的執(zhí)行作風(fēng)。同當(dāng)年柳傳志雷霆震

35、怒一樣，他們都有一種巨大的情感強(qiáng)度，勇于面對(duì)事實(shí)而決不回避，敢于用一種強(qiáng)硬的方式去震動(dòng)和督促自己的下屬。 心理學(xué)家發(fā)覺，情感上的脆弱會(huì)讓人變得優(yōu)柔寡斷，對(duì)錯(cuò)誤的人和事姑息縱容，失去采取必要的行動(dòng)甚至失去正確推斷的能力。現(xiàn)在不但企業(yè)受損，你還專門難聘請(qǐng)到真正優(yōu)秀的人，久而久之，企業(yè)的整體素養(yǎng)將全面降低。只有當(dāng)適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)刻開始關(guān)注適當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)的時(shí)候，一個(gè)組織才能真正落實(shí)一項(xiàng)打算。將領(lǐng)導(dǎo)者心中的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)組織的實(shí)際行動(dòng)，是一個(gè)相當(dāng)漫長而又曲折的過程。那個(gè)地點(diǎn)面有預(yù)期的回報(bào)，更有突如其來的風(fēng)險(xiǎn)。 目標(biāo)與結(jié)果間“缺失的一環(huán)” 治理咨詢的致命傷與解決之道的探究 治理咨詢風(fēng)行天下，但除了給企業(yè)做做

36、智囊、顧問尚可之外，真正對(duì)企業(yè)進(jìn)行完全改造終獲成功的案例寥寥無幾，失敗者卻多如牛毛。享有盛譽(yù)的全球最大治理咨詢公司麥肯錫來到中國、奧美廣告來到中國，幾年之后收獲的卻是一連串的尷尬。 我們不得不追究一個(gè)問題，那確實(shí)是，麥肯錫在中國為何屢屢以失敗告終？ 一、生搬硬套，難以切合實(shí)際。臂如在王府井百貨的咨詢中，在未能深入了解王府井百貨各治理環(huán)節(jié)的實(shí)際特點(diǎn)時(shí)，就按照他們?cè)跉W美操作百貨零售公司咨詢項(xiàng)目的治理軟件直接克隆過來。結(jié)果與王府井格格不入，難以實(shí)施； 二、戰(zhàn)略過于“理論化”，戰(zhàn)術(shù)過于“理想化”。在樂百氏的咨詢中，這種“理論化”和“理想化”的特征，就表現(xiàn)得尤其明顯。麥肯錫做的“樂百氏戰(zhàn)略藍(lán)皮書”的核心

37、觀點(diǎn)是，“造就中國非碳酸飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者”。麥肯錫通過極其詳盡和具有講服力的論證，明確地告訴樂百氏：“只有進(jìn)入非碳酸飲料市場(chǎng)才是正確的方向?！薄斑M(jìn)入碳酸飲料市場(chǎng)沒有出路?！币虼?，“今日可樂”胎死腹中。 而就在樂百氏大舉進(jìn)軍非碳酸茶飲料市場(chǎng)的同時(shí)，樂百氏的老對(duì)手娃哈哈，以“中國人自己的可樂”的強(qiáng)大廣告聲音和巨額投入，進(jìn)入了碳酸飲料領(lǐng)域，推出了娃哈哈“特不可樂”。 而樂百氏的茶飲料卻并沒有像麥肯錫在“藍(lán)皮書”中可能的那樣“一炮打響”。 因此，1998年也就成為了樂百氏的“災(zāi)年”，當(dāng)年樂百氏的市場(chǎng)增長速度從前一年的85.3%大幅下滑到33.3%。顯而易見，麥肯錫未能實(shí)事求是地對(duì)中國的商業(yè)環(huán)境作正確的

38、可能，這是其本身執(zhí)行不力。 三、過分相信下猛藥，而不管“病人”的寒、涼、溫、熱。在為康佳的咨詢中，由于對(duì)康佳的企業(yè)情況缺乏足夠的了解和深入論證，以至于出具的方案與康佳多年來形成的企業(yè)文化和考核尺度產(chǎn)生沖突，一些足以推動(dòng)企業(yè)“核心生意”的部門和人員，因?yàn)榭荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)過于僵化，而導(dǎo)致積極性反而較往常減退。 而在組織構(gòu)架上的建議，把康佳當(dāng)時(shí)的家電生產(chǎn)銷售、手機(jī)生產(chǎn)銷售及海外市場(chǎng)三塊業(yè)務(wù)集中起來治理，施行事業(yè)部制，使經(jīng)營治理重心下移。然而，各事業(yè)部突然脫離集權(quán)式治理，只得重新制定自己的進(jìn)展規(guī)劃、更新治理工具，自行實(shí)施市場(chǎng)打算，結(jié)果不但上下脫節(jié)，就連部門之間的協(xié)調(diào)配合也產(chǎn)生了混亂。 同樣，麥肯錫為實(shí)達(dá)集團(tuán)進(jìn)

39、行的咨詢也犯了和康佳一樣的問題，新方案要求實(shí)達(dá)由個(gè)人權(quán)力式治理向程序化治理轉(zhuǎn)變，與公司原有的治理方式和決策治理層有全然性沖突。 我們認(rèn)為，麥肯錫的咨詢文本應(yīng)該是相當(dāng)優(yōu)秀的。但問題是：1、它所服務(wù)的企業(yè)是否建立起了一種執(zhí)行文化，改革是否得到大多數(shù)人的認(rèn)同，是否上面一聲令下，企業(yè)各階層就能不折不扣地堅(jiān)決執(zhí)行到底？2、那個(gè)“不為人知的鴻溝”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者希望取得的目標(biāo)，和企業(yè)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的能力之間，是否有著不可逾越的差距？這是企業(yè)本身的素養(yǎng)問題。3、麥肯錫在具體的咨詢過程中，本身缺乏執(zhí)行力。 最關(guān)鍵的是，中國企業(yè)的改革只要傷筋動(dòng)骨，就可不能被好好地執(zhí)行。優(yōu)秀如聯(lián)想如此的企業(yè)，在進(jìn)行ERP改造時(shí)還差點(diǎn)胎死

40、腹中，那么一般企業(yè)脫胎換骨式的改革，失敗的可能性必定大于成功。 那么，在改革的目標(biāo)與結(jié)果之間，企業(yè)究竟該如何樣去執(zhí)行？ 柳傳志認(rèn)為，現(xiàn)在企業(yè)必須遵循的一個(gè)指導(dǎo)性原則是“拐大彎”。也確實(shí)是在企業(yè)運(yùn)營過程中對(duì)重大問題的解決要打足提早量，及早進(jìn)行預(yù)期設(shè)計(jì)、預(yù)備防范措施，而不能事到臨頭再踩剎車，拐急彎。只有“拐大彎”，問題的解決才能穩(wěn)定而平滑，遇到的阻力就會(huì)較小，企業(yè)的振蕩和損失才會(huì)降到最低程度。另外，在具體運(yùn)營問題的處理過程中，要學(xué)會(huì)“擰螺絲”，就像用4顆螺絲釘來固定一個(gè)平面一樣，不能先擰緊一個(gè)螺絲再去擰其它4個(gè)，要循序漸進(jìn)，每一個(gè)螺絲擰幾環(huán)，輪番進(jìn)行，在不斷的平衡過程中，最終將螺絲全部擰緊。如此的處理方式才會(huì)及時(shí)發(fā)覺與規(guī)避企業(yè)進(jìn)展過程中可能出現(xiàn)的問題，才能及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略中不恰當(dāng)?shù)牟糠?，?shí)現(xiàn)最終的成功。 當(dāng)今時(shí)代，每個(gè)人都在討論變革。不斷有人在鼓吹革命、完全改造、突破性思維、大膽的目標(biāo)、量化變革、學(xué)習(xí)型組織之類的理念。但假如不能采取有效方法將其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，再宏偉的理念也無濟(jì)于事，再多的