人力資源管理案例集-趙曙明

1、PAGE PAGE 55Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.人力資源管理案例集趙曙明 劉洪 主編南京大學(xué)商學(xué)院2001年12月目 錄TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc95583979如何使用案例 PAGEREF _Toc95583979 h 3 HYPERLINK l _Toc95583980國(guó)企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)” PAGEREF _Toc95583980 h 5 HYPERLINK l _Toc95583981神駝物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司 PAGEREF _Toc

2、95583981 h 7 HYPERLINK l _Toc95583982小張的不理解 PAGEREF _Toc95583982 h 9 HYPERLINK l _Toc95583983約翰亞力山大的辭職 PAGEREF _Toc95583983 h 10 HYPERLINK l _Toc95583984戴維舒斯特的獎(jiǎng)勵(lì) PAGEREF _Toc95583984 h 11 HYPERLINK l _Toc95583985團(tuán)隊(duì)在這里行不通 PAGEREF _Toc95583985 h 13 HYPERLINK l _Toc95583986四個(gè)半人才 PAGEREF _Toc95583986 h

3、14 HYPERLINK l _Toc95583987管理的困境 PAGEREF _Toc95583987 h 15 HYPERLINK l _Toc95583988裁員的決定 PAGEREF _Toc95583988 h 16 HYPERLINK l _Toc95583989科龍病了嗎？ PAGEREF _Toc95583989 h 17 HYPERLINK l _Toc95583990通用汽車如何渡過內(nèi)部危機(jī)？ PAGEREF _Toc95583990 h 19 HYPERLINK l _Toc95583991對(duì)賀彬的考績(jī) PAGEREF _Toc95583991 h 22 HYPERLI

4、NK l _Toc95583992人事處長(zhǎng)的困惑 PAGEREF _Toc95583992 h 25 HYPERLINK l _Toc95583993公司的麻煩 PAGEREF _Toc95583993 h 26 HYPERLINK l _Toc95583994人事處長(zhǎng)的新難題 PAGEREF _Toc95583994 h 27 HYPERLINK l _Toc95583995C先生的難題 PAGEREF _Toc95583995 h 28 HYPERLINK l _Toc95583996校辦企業(yè)的困惑 PAGEREF _Toc95583996 h 29 HYPERLINK l _Toc955

5、83997人力資源管理案例南方公司 PAGEREF _Toc95583997 h 31 HYPERLINK l _Toc95583998業(yè)績(jī)不佳的小王 PAGEREF _Toc95583998 h 32 HYPERLINK l _Toc95583999J設(shè)計(jì)院的辭職風(fēng)波 PAGEREF _Toc95583999 h 33 HYPERLINK l _Toc95584000S公司的尷尬 PAGEREF _Toc95584000 h 35 HYPERLINK l _Toc95584001A公司的人事制度改革 PAGEREF _Toc95584001 h 37 HYPERLINK l _Toc9558

6、4002小C的不滿 PAGEREF _Toc95584002 h 39 HYPERLINK l _Toc95584003S公司的管理困境 PAGEREF _Toc95584003 h 40如何使用案例I、案例法是促進(jìn)和加強(qiáng)組內(nèi)思想交流手段，尤其適用于開展和維持討論。在討論中是否能對(duì)問題形成一種解決辦法是不重要的。重要的是每個(gè)參加者要覺得討論中的探索、分析和觀點(diǎn)的對(duì)比，幫助并擴(kuò)展了他的理解。 案例表述實(shí)際發(fā)生的事件筆確實(shí)存在的經(jīng)營(yíng)狀況。實(shí)際名字和具體數(shù)據(jù)可能被隱去了。為了節(jié)省學(xué)員的時(shí)間，案例的歷史信息、數(shù)據(jù)等都簡(jiǎn)化的，因此讀者常常看不到實(shí)際的全部信息。但這不應(yīng)使研究的人為難。他應(yīng)在所給信息之外補(bǔ)

7、充他認(rèn)為必要的事實(shí)或數(shù)據(jù)，作為判斷的段設(shè)。 II、勸讀者不要去關(guān)心該案例是如何解決的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行動(dòng)或決策，那只是因?yàn)樽罱K的決策過程履行要這一部分。案例一般在具體生活中的最后結(jié)果之前突然停止描述。討論的中心將是“為什么”、“如何”而不是“什么”。同樣，案例也不打算評(píng)價(jià)“好的”或“壞的”分析。這種分析留給學(xué)員做，作為對(duì)他們的挑戰(zhàn)。III、案例中可能包括一些讀者認(rèn)為無關(guān)的材料和表述。但是必需記住，實(shí)際生活中的決策能力取決于有意義的事實(shí)和不重要的事實(shí)的，在案例中提及的材料是生活實(shí)際的一部分。還要記住，你組內(nèi)的同伴，可能對(duì)于“不相干”有不同的看法。事實(shí)上，討論

8、中出現(xiàn)的這種不意見正是案例法技術(shù)的價(jià)值。學(xué)員有權(quán)接受或拒絕案例中任何假設(shè)或定義。換句話說，他有機(jī)會(huì)在這場(chǎng)智力訓(xùn)練中做他自己的日常工作中同樣的判斷。再重復(fù)一下，案例本身并不預(yù)示“好、壞、對(duì)、錯(cuò)”只是在某個(gè)時(shí)刻，的確有個(gè)人曾象例子所描繪的那樣行事的。下面用問題表達(dá)的幾點(diǎn)建議在研究案例中可能是有用的。怎樣準(zhǔn)備案例分析對(duì)這個(gè)問題也和案例分析一樣沒有唯一正確的回答，最終由每個(gè)人自己找到一個(gè)方法。僅建議如下：1、將全部案例讀一遍以取得整體印象。在讀時(shí)，不要想著去分析它。2、再仔細(xì)讀一遍，劃出你認(rèn)為有意義的地方，并在空白處做點(diǎn)記錄（常是問題式的）。3、試著定義問題。問題是什么！什么是問題的癥狀？如果有幾問題

9、，哪一個(gè)是基本問題，然后寫下全部問題，基本問題、次要問題。4、記下和問題有關(guān)的事實(shí)（案例中事實(shí)不一定直接和問題相關(guān)）。將相關(guān)事實(shí)簡(jiǎn)化為幾個(gè)詞或短語，進(jìn)行適當(dāng)分類，便于掌握事實(shí)之間的相互關(guān)系。5、為問題的適當(dāng)解決方案建立起初步判斷標(biāo)準(zhǔn)。6、設(shè)計(jì)你認(rèn)為其它可能的不同行動(dòng)方法，它應(yīng)是最接近上列判斷標(biāo)準(zhǔn)的。7、建議一種解決辦法，并說明你將如何執(zhí)行它。不少最終解辦法在具體化方面不足（即如何付之實(shí)施方面）。本案例集僅用于教學(xué)目的，它們或來源于各類出版物或來源于我校MBA學(xué)員所在單位的工作情況，因此，非經(jīng)編者同意，任何人不得引作它用。謝謝合作！中國(guó)外輪代理總公司人事部經(jīng)理隋純東訪談：國(guó)企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)”

10、 去國(guó)有企業(yè)的人事部采訪之前,難免讓人想起那一張張面沉似水的“人事臉”,尤其那不溫不火、滴水不漏的談話“功夫”，多少令人擔(dān)心這種采訪會(huì)取得什么好的素材，但初見隋純東,瘦高的身材透著干練，祥和的目光顯現(xiàn)著成熟、幽默，率直的言談表露著真誠(chéng)，似乎和想象中的國(guó)企人事科長(zhǎng)有著些明顯的差異，也許不僅我們國(guó)有企業(yè)大環(huán)境在變，連國(guó)企的人事經(jīng)理的工作風(fēng)格也在變，但他們是否在人事管理的觀念上有所變化呢？所以，我們的話題首先就從“人事部到底是干什么的？”談起。 人事部是干什么的 我以前在中遠(yuǎn)運(yùn)集團(tuán)公司做業(yè)務(wù)，在外輪代理公司做人事部經(jīng)理的時(shí)間其實(shí)只有三年，但通過這三年的工作，我覺得企業(yè)人力資源部的工作主要有四塊,一是

11、對(duì)整個(gè)企業(yè)人力資源的開發(fā)進(jìn)行規(guī)劃;二是為企業(yè)招募優(yōu)秀人才;三是想方設(shè)法留住人才;四是挖掘現(xiàn)有人員的潛能。如果從人力資源部為企業(yè)創(chuàng)造效益最直接的效果上講,核心其實(shí)就兩條,一是看你能否招得進(jìn)來(企業(yè)所需人才),二是看你能否留得住。如果連這兩條都沒做到,就很難說你人事部有什么開發(fā)能力,更談不上為企業(yè)創(chuàng)造了什么價(jià)值。 國(guó)企該如何留住核心員工 外輪代理業(yè)目前在我國(guó)是一個(gè)比較開放的行業(yè)，也是一個(gè)主要靠人力資本賺錢的行業(yè)，幾個(gè)人就可成立一家公司，承攬代理業(yè)務(wù)，所以，競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，因此，那些能給公司帶來80%收入的核心員工，往往就成為別的公司“獵取”的重點(diǎn)目標(biāo)。 由于，我們?nèi)耸虏俊肮苤卑ㄏ聦?0余家企業(yè)約

12、5000人的職工隊(duì)伍,而且，現(xiàn)在其中許多骨干已經(jīng)流向一些外企或民企，所以,我們也感到了一種強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，于是,我們?cè)诠救到y(tǒng)實(shí)施“人才工程”，通過采取崗位競(jìng)聘的辦法,讓優(yōu)秀人才顯露出來,發(fā)揮出他們的作用,使他們從以前“你要我干這個(gè)崗位”到“我很想干”的轉(zhuǎn)變。具體辦法首先是改革收入分配制度,公司高層領(lǐng)導(dǎo)按年薪制,其他職工降低固定收入部分,加大崗位幅度部分和效益提成部分,給予特殊貢獻(xiàn)的人才以特殊的待遇等等。 另外，以前我們采取的是薪點(diǎn)工資制,但這種工資是一種比較典型的論資排輩的制度,所以,我們把它改為崗位工資,讓一些后勤服務(wù)部門或其他輔助人員按市場(chǎng)一般價(jià)調(diào)整,而讓為企業(yè)效益做出直接貢獻(xiàn)的人員的

13、收入,隨每年企業(yè)效益的提高而提高,甚至關(guān)鍵的崗位都可以由對(duì)方報(bào)價(jià)。這樣做的目的,就是讓核心員工感到企業(yè)非?？粗厮麄?希望能留住他們的心。當(dāng)然,我們留人和激勵(lì)職工還采取了許多其他方法,比如將好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的重要手段,讓能力越強(qiáng)、貢獻(xiàn)越大、工作越離不開的人去參加培訓(xùn),而不是說讓那些有較多空閑、工作中可有可無的人去培訓(xùn)。這是我們留住核心員工的一個(gè)很重要手段。當(dāng)然, 企業(yè)為此也做了較大的投入,比如現(xiàn)在一個(gè)人在MBA研修班進(jìn)修的費(fèi)用至少3、4萬元,但我相信這種投入是會(huì)有可觀的回報(bào)的。以上這些做法盡管在外資或民營(yíng)企業(yè)看來，還依然略顯傳統(tǒng)，但你知道做為一個(gè)國(guó)有企業(yè),要真能把這些做好,并非易事。上級(jí)

14、領(lǐng)導(dǎo)指示我們國(guó)有企業(yè),要“事業(yè)留人、感情留人、適當(dāng)待遇留人”,前兩條我們既有思路也可以找到具體辦法,但什么叫適當(dāng)待遇留人?要想提高國(guó)企競(jìng)爭(zhēng)力,為什么就不能用一流的待遇留住一流的人才? 其實(shí),細(xì)算一下,國(guó)有企業(yè)的人力成本一點(diǎn)都不低,比如住房、養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)這三大基金在企業(yè)成本中的比例相當(dāng)大,為什么我們和外資企業(yè)的收入一比,就好像少了許多呢?關(guān)鍵是我們沒有利用好住房這一優(yōu)勢(shì)。有人開玩笑地說:雖然家家都有本難念的經(jīng), 但國(guó)企人事部的經(jīng)尤其難念。但我并不這樣悲觀。盡管國(guó)企受國(guó)家整個(gè)大政策的制約,許多事我們想做卻不能做,比如，如果把國(guó)企住房補(bǔ)貼與市場(chǎng)房?jī)r(jià)之差的費(fèi)用算在他的工資上,或者納入獎(jiǎng)勵(lì)體系, 絕對(duì)

15、能吸引一大批業(yè)界優(yōu)秀人才。人事經(jīng)理如何做人事我剛到人事部的時(shí)候,讓我講兩句話,我當(dāng)時(shí)就非常猶豫,因?yàn)槲覜]來人事部之前,我總覺得人事部的人都是競(jìng)琢磨別人的人,不是考核這個(gè)人,就是算計(jì)那個(gè)人(比如工資等),大家的各種利益似乎全都攥在他們手里,所以,我多少有點(diǎn)怵他們。但我現(xiàn)在自己干了這項(xiàng)工作以后,我覺得必須改變大家對(duì)我們這種印象,要讓他們覺得我們不僅是其他部門的戰(zhàn)略伙伴,更是向他們提供優(yōu)質(zhì)資源和良好服務(wù)的朋友和貼心人。比如,你知道國(guó)有企業(yè)的工資總量是有額度的,有的時(shí)候即使企業(yè)效益很好,員工的工資上漲幅度也是要受限制的,但我們會(huì)想方設(shè)法解決這些問題,員工就很感謝我們。我雖然在國(guó)企人事部干的時(shí)間不長(zhǎng),但

16、我感覺在這個(gè)部門能接觸到各種人,可以讓你學(xué)到很多東西,知道如何在領(lǐng)導(dǎo)們之間進(jìn)行協(xié)調(diào),就像一位人事老前輩所講,當(dāng)好人事經(jīng)理關(guān)鍵要把握三條：授權(quán)有限、守口如瓶、推功攬過。在我們采訪即將結(jié)束的時(shí)候,隋純東經(jīng)理意味深長(zhǎng)的一句話給我們留下了深刻印象,“做人事經(jīng)理絕不能干一輩子,有機(jī)會(huì)還是應(yīng)做做業(yè)務(wù)，否則你不會(huì)真正理解干人事的意義”。 思考題：1 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理不同之處？2 你如何理解本案例的最后一句話？*人事管理與現(xiàn)代人力資源管理不同之處人力資源管理需要人力資源部的人員和直線部門管理人員共同努力。神駝物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司 蔣大奎和陸謨1984年考入同一所大學(xué)管理工程系本科不久，就十分投契

17、。這對(duì)密友成績(jī)都很優(yōu)秀，尤其英語成績(jī)更為突出。他倆1988年又一起被同一家合資企業(yè)招聘，分別在營(yíng)銷和人力資源部門工作。他倆又都考入本地一家大學(xué)的業(yè)余工商管理碩士班，經(jīng)過三年苦讀，獲得了MBA學(xué)位。1996年初，他倆覺得不再為洋老板打工，自己出去闖天下，自立門戶的條件已成熟，便一起遞上了辭呈。 首先遇到的難題是資金不足。幸運(yùn)的是，遇上一位對(duì)他倆才華很欣賞的大款李天霽，答應(yīng)鼎力支持。蔣、陸二人分析了自己的長(zhǎng)處與不足，又做過初步市場(chǎng)調(diào)研后，決定涉足中、短途公路物資運(yùn)輸。經(jīng)過籌備，辦起了“神駝物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司”，李先生是大老板，任“董事長(zhǎng)”，蔣、陸分任“董事兼正、副總經(jīng)理”。董事會(huì)決定，先小規(guī)模試

18、探，買下三臺(tái)舊卡車，擇吉開張。 蔣、陸兩人既興奮又不安，究竟是頭回下水，心中沒底呵。但他們是MBA，對(duì)管理理論是熟悉的，知道應(yīng)該先務(wù)虛，再務(wù)實(shí)，即先制定公司文化與戰(zhàn)略這些“軟件”，再搞運(yùn)營(yíng)、銷售、公關(guān)等這些“硬件”。 他們觀察本地公路運(yùn)輸服務(wù)業(yè)，覺得競(jìng)爭(zhēng)者雖多，但彼此差異不大，不見特色，這正犯兵家之大忌。“神駝”必須創(chuàng)造自己獨(dú)有的特色1經(jīng)仔細(xì)推敲，決定“神駝”就是要在服務(wù)方面出類拔萃，這指的是貨物運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量(完好率)、及時(shí)性和低成本。他們?yōu)楣緮M定的企業(yè)精神是四個(gè)字服務(wù)至上但要做到這一點(diǎn)，需要適當(dāng)?shù)娜藖肀ＷC。蔣、陸二人覺得在這創(chuàng)業(yè)階段，公司結(jié)構(gòu)與人員都必須貫徹“少而精”原則。為此，組織結(jié)構(gòu)只設(shè)

19、兩層，他倆都不要助理和秘書，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工資也屬行業(yè)中等，但獎(jiǎng)金與企業(yè)效益直接掛鉤，部分獎(jiǎng)金不發(fā)現(xiàn)金，改取優(yōu)惠價(jià)折算的本企業(yè)股票?；鶎拥穆毠ぶ环謨?nèi)、外勤，外勤即司機(jī)和押送員，值勤則是分管職能工作的職員，他們的崗位職責(zé)并不太明確，而是編成自治小組，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多學(xué)技能知識(shí)，鍛煉成多面手。這種設(shè)計(jì)會(huì)帶來兩個(gè)他們已預(yù)計(jì)到的問題：一是工作很累，忙起來簡(jiǎn)直不分晝夜，也沒有周末休假，尤其是他們倆自己。但他們并不在乎，說：“反正年輕，勁使不完，身體累不垮，創(chuàng)業(yè)維艱嘛。”二是職工們必須有極大自覺性，高度認(rèn)同公司的價(jià)值觀與目標(biāo)。 為此，他們?cè)谶x聘職工時(shí)十分

20、仔細(xì)，精心考查，單兵教練，一定要文化高的，有理想主義色彩和創(chuàng)業(yè)精神的。好不容易選出了十個(gè)人，有剛畢業(yè)的大學(xué)生，有小學(xué)教師，共青團(tuán)干部，個(gè)別是復(fù)員軍人。蔣、陸兩人輪流向他們介紹公司的宗旨和目標(biāo)，說明這是一種值得一搏的嘗試。不接受這些的請(qǐng)另覓高枝。 頭大半年確實(shí)很辛苦，但似乎是得大于失的。這種團(tuán)結(jié)一致，拼命向前的氣勢(shì)和決心，確實(shí)使“神駝”服務(wù)質(zhì)量在用戶中一枝獨(dú)秀，口碑載道。本來是派人上門招引用戶，半年下來，反是用戶來登門懇請(qǐng)?zhí)峁┓?wù)；用戶們還輾轉(zhuǎn)相告，層層推薦?！吧耨劇钡臉I(yè)務(wù)滾雪球似地增長(zhǎng)，蔣、陸二人已有些應(yīng)接不暇了。 在開業(yè)將近一周年的某個(gè)晚上夜闌燈盡，蔣、陸二人剛歇下來喘口氣時(shí)，他倆都意識(shí)到公

21、司必須擴(kuò)大了。這本是求之不得的好事，但規(guī)模大了，業(yè)務(wù)量不僅增多，而且性質(zhì)上復(fù)雜起來，原有的兩級(jí)式扁平結(jié)構(gòu)應(yīng)付得了么?但要招新人，去哪兒能找這么多有這種“書呆子傻勁”的鐵哥兒們呢?若降低錄取標(biāo)準(zhǔn)，新來的人還會(huì)吃這一套么?再說，如果結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、分工細(xì)了，層次多了，原來那種廣而不專的“多面手”們還能勝任么?蔣“總經(jīng)理”和陸“副總經(jīng)理”默默地陷入了沉思。思考問題：1、兩位總經(jīng)理在沉思什么？2、面對(duì)公司問題，如果你是總經(jīng)理怎么做？1組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和人員是否可以勝任新的工作。2建立組織機(jī)構(gòu)，人力資源規(guī)劃，分析崗位數(shù)量；做工作分析。分工的好處。兩個(gè)主要負(fù)責(zé)人有事必躬親的傾向，不好。可能會(huì)給以后留下隱患。小張的

22、不理解小張?jiān)谝患壹揖吖狙b配車間工作。裝配車間有15名女工，年齡在2030歲之間。裝配工作并不需要很高的技術(shù)，因?yàn)榇蟛糠植牧隙家鸭庸ず?，只需要工人按圖紙把家具拼裝起來。裝配車間不少工人之間有共同的興趣，關(guān)系很好。大部分裝配工人都是結(jié)過婚的人或剮剛中學(xué)畢業(yè)的年輕人一些工人參加了公司業(yè)余活動(dòng)群體等他們都沒有什么特別的職業(yè)追求小張雖然也加入了一些非正式的群體，并且積極參加各項(xiàng)活動(dòng)，但是她在一點(diǎn)上與其他裝配工人不一樣。幾年來，小張一直在附近一所著名大學(xué)里讀夜大，攻讀企業(yè)管理課程她想將來擔(dān)任一名會(huì)計(jì)師或從事管理方面的工作。地一邊在廠里工作，一邊刻苦學(xué)習(xí)，積極朝這個(gè)方向努力。因?yàn)閾?dān)心裝配車間的同事們對(duì)她有

23、看法，她一直保守著這個(gè)秘密，沒有將上夜大的情況告訴其他人。小張還有最后一個(gè)學(xué)期就畢業(yè)了她便去公司人事處看看公司財(cái)務(wù)部門是否需要會(huì)計(jì)或有其他管理方面的工作。雖然她也申請(qǐng)了其他單位，但她感到也應(yīng)問問本公司是否有提供這方面工作的可能性。 小張找過人事處后，消息很快傳開了從那以后，她就發(fā)現(xiàn)裝，配車間的同事們對(duì)她的態(tài)度改變了。只要她在，其他人就變得不那么活潑，顯得有些拘謹(jǐn)。大家也很少與她談?wù)撋鐣?huì)活動(dòng)，即使一起參加社會(huì)群體活動(dòng)，她自己也感到很不自在。 最后，小張找到與她較要好的一個(gè)同事詢問：“究竟發(fā)生了什么事?”這位同事說：“咳，我們不知道在一名大學(xué)生面前怎么表現(xiàn)?！边@使小張感到很驚訝。她覺得自己沒有什么

24、改變，她仍然是原來的她，難道她一個(gè)晚上就改變了嗎？思考題：1 為什么小張要參加非正式群體？2 為什么裝配車間的同事改變了對(duì)她的態(tài)度？3 你估計(jì)6個(gè)月后小張與群體的關(guān)系如何？非正式群體，有好壞兩方面的作用，這里就顯示了壞的方面。顯示出這個(gè)小團(tuán)體上進(jìn)心不夠。人的一種心理需要。覺得有野心。未來可能會(huì)成為他們的上級(jí)。羨慕和嫉妒夾雜在一起的心理。一般來說，保持現(xiàn)狀，或者繼續(xù)惡化。不需要刻意搞好人際關(guān)系，只要真誠(chéng)待人就行了。因?yàn)檠b配工人的層次不高。而她自己的上進(jìn)是沒有錯(cuò)的。約翰亞力山大的辭職約翰亞力山大是一個(gè)能干而有進(jìn)取心的人。在大學(xué)里他學(xué)的專業(yè)是企業(yè)管理，而且積極參加學(xué)校的多種組織活動(dòng)。大學(xué)四年成績(jī)?nèi)?/p>

25、優(yōu)秀，并且以優(yōu)等生的榮譽(yù)畢業(yè)。 畢業(yè)后，幾家全國(guó)性的大公司積極爭(zhēng)取他去工作。約翰與他父親商量了這一些公司給他的條件：他父親是一家很大的生產(chǎn)(制造)公司的總經(jīng)理。最后，約翰決定去一家著名但比較小的煉油加工廠接受一個(gè)培訓(xùn)職務(wù)。他認(rèn)為這家公司正在發(fā)展很有潛力；對(duì)他來說這很重要，因?yàn)榭梢蕴岣?，而且有機(jī)會(huì)升職。他想如果他努力工作，并且干出成績(jī)來，他完全有機(jī)會(huì)在35歲時(shí)擔(dān)任公司副總裁。 在到公司的前五年，約翰工作非常努力，每個(gè)星期差不多要花80個(gè)小時(shí)在辦公室工作。公司對(duì)他的報(bào)酬也很合理。他很快被提升為低層主管經(jīng)理，他的工資比剛進(jìn)公司時(shí)增加了3、倍。正在這時(shí)他戀愛了。他的戀愛對(duì)象是公司總經(jīng)理的女秘書吉爾麥克

26、唐納，在短期熱戀之后，他們結(jié)婚了。 因?yàn)榧彝サ男碌呢?zé)任，約翰不可能像以前那樣每個(gè)星期工作80個(gè)小時(shí)，當(dāng)他看到許多經(jīng)理都比他有能力，而且起碼都是企管碩士畢業(yè)生時(shí)，感到再往上升中層經(jīng)理的職務(wù)要比他升最近一次的低層主管經(jīng)理難得多。而且許多低層經(jīng)理比他工作要更加努力，但在他們這些低層經(jīng)理中離婚率都比較高。當(dāng)然，他們都有自己的辦法對(duì)付總經(jīng)理的壓力。一些人婚姻生活很美滿，但就某些方面來說，他們必須犧牲一些自己的工作機(jī)會(huì)。 雖然吉爾從來沒有埋怨他的加班加點(diǎn)的工作，而且吉爾告訴過他，她結(jié)婚時(shí)就知道他工作努力，有雄心壯志。但是，約翰還是感覺到工作與婚姻家庭之間的矛盾沖突。從此，他不再像從前那樣加班加點(diǎn)了，他也不

27、指望再升為中層經(jīng)理了。他似乎感覺到巳失去競(jìng)爭(zhēng)力。結(jié)婚正好一年的這一天，他用他所有的積蓄現(xiàn)付購買了一艘中型旅游客船。當(dāng)他向公司老板提交他的辭職書時(shí)解釋到：“我對(duì)我的職位不太滿意，我想試試做其他事。我知道這很難，但我想我對(duì)旅游事業(yè)有興趣，我會(huì)成功的。我可以肯定這次改行會(huì)給我?guī)硇腋?。”思考討論題： 1. 為什么約翰亞力山大突然改變他的動(dòng)機(jī)? 2. 是不是大多數(shù)成功的經(jīng)理都有像約翰這樣的行為?3為了使公司有前途的年輕經(jīng)理們不要像約翰那樣辭職，組織應(yīng)如何對(duì)付這種情況?工作與婚姻之間的沖突，很難平衡；同時(shí)感到升職有限，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，所以逐漸產(chǎn)生離職動(dòng)機(jī)。公司存在問題，會(huì)使婚姻出現(xiàn)問題，同時(shí)對(duì)健康的損害也

28、使很大的。公司應(yīng)當(dāng)針對(duì)底層經(jīng)理離婚率高、工作強(qiáng)度大的現(xiàn)狀，采取一些人力資源管理舉措。配備更多的人手，放權(quán)等。戴維舒斯特的獎(jiǎng)勵(lì)戴維舒斯特大學(xué)生業(yè)后，在一家銀行找到一份工作。經(jīng)過短期培訓(xùn)后，他被銀行分到第一貸款辦公室擔(dān)任貸款員。這家銀行設(shè)有三個(gè)貸款辦。第一貸款辦(包括戴維舒斯特)有8人，7名男的，1名女的。除戴維是剛進(jìn)銀行的外，其余7位貸款員都是10年前建行時(shí)第一批招聘來的。這7位貸款員對(duì)戴維的到來都很歡迎，很快接納他為他們?nèi)后w的一員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業(yè)務(wù)。中午休息時(shí)，大家一起吃午飯，便經(jīng)常與戴維談?wù)撱y行總裁亞當(dāng)斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎(jiǎng)勵(lì)制度，以及他們小群體的規(guī)范準(zhǔn)則等問題。戴維對(duì)

29、銀行的工資制度以及群體的規(guī)范很感興趣。雪亨特好像是第一貸款辦的頭。他很關(guān)心戴維，并跟戴維講了銀行總裁亞當(dāng)斯給第一貸款辦的任務(wù)“貸款目標(biāo)”的情況。每一位貸款員每月要貸出6萬美元，第一貸款辦貸款的目標(biāo)是70萬美元。每位貸款員每月如果貸出款額超過6萬，就可得150美元的獎(jiǎng)勵(lì)；如果整個(gè)辦公室月貸款超過70萬美元，集體獎(jiǎng)是800美元，大家還可以再分。對(duì)獎(jiǎng)金的事，亨特不告訴他，他真不知道。根據(jù)亨特所說的，每一位貸款員首先要完成6萬美元的貸款計(jì)劃。在這期間，群體是建立在“友誼競(jìng)爭(zhēng)”的基礎(chǔ)上，大家互相助、相互協(xié)作。如果一個(gè)人完成了自己的6萬美元貸款任務(wù)，接下來的貸款就寫其他人的名字，直到其他貸款員都滿6萬美元

30、為止，亨特解釋說：“也就是說，我們互相幫忙。因?yàn)檫@種協(xié)作精神，我們第一貸款辦幾乎每月都可以拿到800美元的集體獎(jiǎng)，每人也可拿到150美元的個(gè)人獎(jiǎng)?！彪m然戴維第一個(gè)月實(shí)際只貸出4萬美元，但由于其他貸款員在貸出6萬美元后，把繼續(xù)貸出的款寫在戴維的名下，因此他也拿到了150美元的獎(jiǎng)金。整個(gè)群體也拿到800美元的集體獎(jiǎng)。戴維整整花了4個(gè)月時(shí)間才開始超過6萬美元的貸款額，并且把超額部分寫在別人的名下。大家對(duì)戴維自始至終很耐心，很幫忙。 戴維從來沒有想過銀行總裁每月發(fā)給他150美元獎(jiǎng)金的事。在圣誕節(jié)前一星期，總裁亞當(dāng)斯先生通知戴維到他辦公室，戴維不知怎么回事，心里很緊張。來到總裁辦公室，亞當(dāng)斯請(qǐng)戴維坐下，

31、并說：“舒斯特先生，自從你被聘請(qǐng)來銀行工作后，我還一直沒有與你談過話。你喜歡這份工作嗎?”戴維回答道：“很喜歡，比我預(yù)料的還要好?！薄昂芎?。亨特告訴我，你工作表現(xiàn)不錯(cuò)。我發(fā)現(xiàn)你來到我們銀行六個(gè)月中，每個(gè)月都能完成你的定額。我猜想你前幾個(gè)月也超額完成了定額，這對(duì)一名新的貸款員來說確實(shí)不簡(jiǎn)單，我為你高興。下個(gè)月評(píng)定你的工資，我估計(jì)不會(huì)有什么問題。好了，你走時(shí)，到我秘書那兒拿一樣?xùn)|西?！?當(dāng)亞當(dāng)斯先生說到“我猜想你前幾個(gè)月也超額完成了定額”這句話時(shí)，戴維幾乎感到透不過氣親。他當(dāng)時(shí)想，也許老板要批評(píng)他了?？墒莵啴?dāng)斯先生對(duì)他態(tài)度非常友好。秘書給他一只信封時(shí)，戴維心里還是感到有點(diǎn)慌。 在交給他那只信封時(shí)，

32、秘書說：“請(qǐng)你等到晚上再拆這封信?！币徽?，戴維看到一個(gè)人接著一個(gè)人地走進(jìn)總裁辦公室。每個(gè)人出來時(shí)都從秘書那兒取一封信。但不是銀行的所有人都到總裁辦公室，不過第一貸款辦的人都通知去過。那天晚上，戴維急切地打開信封。使他吃驚是，他發(fā)觀信封內(nèi)是一張500美元的支票，并附有一張亞當(dāng)斯先生親筆寫的便條，再次感謝他努力工作，并祝他圣誕愉快! 第二天，戴維對(duì)亞當(dāng)斯所講的6萬美元定額與這500美元獎(jiǎng)金感到有點(diǎn)矛盾。他上班時(shí)，與亨持談了他的想法。 亨特邊笑邊解釋道，“戴維，亞當(dāng)斯先生對(duì)整個(gè)銀行時(shí)事了如指掌。他知道，你來銀行的開頭幾個(gè)月不可能完成6萬美元的貸款定額，但他知道我們第一貸款辦是銀行中最好約群體，其他

33、兩個(gè)貸款辦都沒有我們向外貸款那么多。我們大家都指望你拿到這份獎(jiǎng)金，我想總裁也會(huì)這么想。此外，經(jīng)過我們的培訓(xùn)，你已成為我們的第八位優(yōu)秀的貸款員了?？偛靡仓肋@一點(diǎn)。因此，他想圣誕節(jié)的獎(jiǎng)金對(duì)促進(jìn)你為銀行多作貢獻(xiàn)有很大幫助。你應(yīng)該拿這筆獎(jiǎng)金?！彼伎加懻擃}： 1. 你怎么看亨特對(duì)戴維的圣誕節(jié)獎(jiǎng)金的解釋? 2. 你怎樣評(píng)價(jià)第一貸款辦這個(gè)群體? 3. 這個(gè)群體的規(guī)范是否為銀行的目標(biāo)服務(wù)?4如果你是亞當(dāng)斯先生；你采取什么樣的策略對(duì)待第一貸款辦?2。合作性很強(qiáng)，是三個(gè)貸款辦當(dāng)中業(yè)績(jī)最好的一個(gè)。 政策有些問題。新員工為什么要與老員工一樣貸出6萬美金。有一致性。4提高第1貸款辦的總體貸款額度指標(biāo)，然后適度提高集體

34、獎(jiǎng)金。爭(zhēng)取讓其他貸款辦學(xué)習(xí)第一貸款辦的作法。激勵(lì)。獎(jiǎng)金的設(shè)置。團(tuán)隊(duì)在這里行不通Levi Strauss公司重新設(shè)計(jì)他在美國(guó)工廠的成衣生產(chǎn)線，試圖減少由于工作重復(fù)的壓力而造成的成本。此外，還希望能夠在美國(guó)繼續(xù)生產(chǎn)而不必轉(zhuǎn)移到國(guó)外生產(chǎn)。但是，Levi Strauss公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早已將主要生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到國(guó)外去了。Levi Strauss公司放棄了原來的按部件工作的體系，改為建立團(tuán)隊(duì)工作。原來的按部件工作體系中，工人重復(fù)著單一、簡(jiǎn)單的任務(wù)(像縫制拉鏈等)，并按照所完成的工件數(shù)量領(lǐng)取工資。在團(tuán)隊(duì)工作體系下， 由10到35名工人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，根據(jù)整個(gè)團(tuán)隊(duì)所生產(chǎn)褲子的數(shù)量獲得工資。工人們輪流做不同的任務(wù)，以

35、減少由于工作單調(diào)和重復(fù)的壓力給他們?cè)斐傻膿p害。然而，新的工作系統(tǒng)并沒有導(dǎo)致更高的生產(chǎn)力，而是降低了生產(chǎn)力、產(chǎn)生混戰(zhàn)和和新的壓力，員工之間的威脅和侮辱變得更為普遍。工作快的工人想擺脫慢的人，所以，友情消失了。生產(chǎn)褲子的質(zhì)量在第二年下降到了每個(gè)團(tuán)隊(duì)合格率只有77的水平，后來盡管生產(chǎn)力慢慢提高，但是仍然只有原來的93。此外，每件褲子的勞動(dòng)成本上升了25。重要的是，最高工資下降了。例如，一個(gè)熱練縫紉女工每小時(shí)工資由原來的8.75美元下降到了7.00美元，原因在于合作伙伴動(dòng)作慢。但是，較慢的工人的工資反而增加了這就減少了Levi Strauss公司在節(jié)約上的努力。縫制一件“Dockers”褲子的單位勞動(dòng)

36、成本由原來的5.00美元上升到了7.50美元。根本問題在于工作的特性上。生產(chǎn)的速度與工人的熟練程度有關(guān)，縫制褲子需不斷重復(fù)的毅力。高績(jī)效者當(dāng)看到報(bào)酬減少，就會(huì)決定不那么刻苦工作了。一個(gè)工人說，“你會(huì)感到受騙，你的收入在減少，還干嗎給與他們120努力呢?”當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員曠工或減慢， 團(tuán)隊(duì)中其余的人就得彌補(bǔ)缺下來的生產(chǎn)，業(yè)績(jī)好的人就會(huì)生氣，他們不得不干得差些。團(tuán)隊(duì)成員的缺乏友情也引起了曠工隊(duì)員的憤恨和跳槽。管理部門注意到，團(tuán)隊(duì)工作體系產(chǎn)生了要求平等的壓力，而這些平等壓力并不總是健康的。最終，Levi Strauss公司裁減6000名工人國(guó)內(nèi)員工的13。一般來說，這種方法在很大程度上是做樣子給人看的

37、，經(jīng)理人員希望以此提高生產(chǎn)力。盡管如此，一個(gè)長(zhǎng)期雇員說：“我討厭團(tuán)隊(duì)，Levi不是團(tuán)隊(duì)使用的地方。”思考問題： 1為什么Levi Strauss公司采用團(tuán)隊(duì)工作系統(tǒng)并沒有取得更好的結(jié)果?2你認(rèn)為如何變革L(fēng)evi Strauss公司的工作系統(tǒng)能達(dá)到提高生產(chǎn)力的目的? 工資基本原則，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣；但是這里大鍋飯，沒有做到這一點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)：工作豐富化，有好的地方。工資內(nèi)部再分配，根據(jù)熟練程度，設(shè)定系數(shù)。系數(shù)由團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行評(píng)議。四個(gè)半人才D所是全國(guó)一流的大所。有科研人員千余人。其中有學(xué)部委員3人，研究員70人，付研230人，還有一大批青年研究人員。所領(lǐng)導(dǎo)考慮到學(xué)術(shù)接班問題（參見下表），覺得當(dāng)務(wù)之急是扶持一批三

38、十多歲的青年人，否則，人才斷層將會(huì)重演。因此，所里決定破格、支持，并提拔一些年青的課題組長(zhǎng)。最近一、二年，D所四個(gè)比較年青的研究人員，得到了各方面的優(yōu)厚支持。李某是老五屆大學(xué)畢業(yè)生。他深感學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)來之不易，因此，學(xué)習(xí)工作非常刻苦踏實(shí)。老一輩專家也認(rèn)為他基礎(chǔ)扎實(shí)。在出國(guó)作訪問學(xué)者的二年中，他沒有攻讀碩士或博士學(xué)位，卻掌握了幾乎全部本行的先進(jìn)實(shí)驗(yàn)技術(shù)。在國(guó)際學(xué)術(shù)會(huì)議上聯(lián)絡(luò)了一批同行專家。二年期滿時(shí)，他準(zhǔn)時(shí)回國(guó)效力。在自己的學(xué)術(shù)方向上，發(fā)表了若干個(gè)有水平的論文。所里給他的優(yōu)惠待遇主要有：分配了全套住房；從青年基金中，拿出了十幾萬元，裝備了他的實(shí)驗(yàn)室；在人力配置上，作了特殊安排，配齊了他課題小組；還安

39、排他再次短期出訪參加國(guó)際會(huì)議；在國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)會(huì)議上，讓他帶隊(duì)出席，把推向?qū)W術(shù)前臺(tái)，報(bào)紙也作了相應(yīng)報(bào)道。張某，也獲得了類似待遇，三十來歲，就擔(dān)任為課題組長(zhǎng)的確，這四個(gè)人是幸運(yùn)的，在這千余人的大所，只有這四個(gè)人，得到了如此待遇。D所的人對(duì)這種做法，有各種議論。老研究員略帶責(zé)備地說，這是拔苗助長(zhǎng)。他們認(rèn)為：學(xué)術(shù)帶頭有只在學(xué)術(shù)生涯中，自己去摸爬滾打。年輕一點(diǎn)的氣更大，他們說：“這幾個(gè)人，有什么特殊的，值得如此捧?！庇械母蜗蟮卣f：“看來在所領(lǐng)導(dǎo)眼里我們加起來還不頂一個(gè)。所里只有辦個(gè)半算人才?！边€有的人說，如此優(yōu)待，不會(huì)有了好結(jié)果，只會(huì)使傲的更狂。所長(zhǎng)們此時(shí)也有點(diǎn)拿不定主意了，這種做法是否應(yīng)該堅(jiān)持？這幾個(gè)人

40、，能否像五十年代所里的十大尖子一樣，站穩(wěn)腳跟呢？D所研究人員年齡分布表學(xué)部委員研究員付研課題組長(zhǎng)平均年齡64565352所長(zhǎng)的人力資源規(guī)劃是沒有錯(cuò)的。HR開發(fā)四個(gè)人的挑選是否是有客觀依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)以及如何使人信服。管理的困境 肯奧伯格是一家公司科研處的經(jīng)理，公司給他5000美元預(yù)算工資。讓他安排科研處五位職員增加工資，其增加額平均是整個(gè)工資的75。他知道這5000美元不一定全用完，但不管怎樣增加的工資不能超過5000美元的預(yù)算額。根據(jù)他的看法，與他們的工作績(jī)效和資歷相比，這五位職工的工資不算低，因?yàn)橐荒曛八麄兌家?的比例增加了工資。奧伯格將公司五位職員的工作鑒定評(píng)估以及他們各人的有關(guān)情況總結(jié)起來

41、進(jìn)行比較，然后再?zèng)Q定每人增加工資額。姓名現(xiàn)工資職務(wù)工資檔次工齡表現(xiàn)個(gè)人情況約翰梅森15000美元研究員65研究質(zhì)量還可以，有幾次超過限期，但也許不是他的過錯(cuò)。已婚。全家靠他一人維持。喬治瓊斯13000美元研究員62研究成果突出，但有點(diǎn)盛氣凌人，對(duì)處理提要求、提建議多。未婚單身，對(duì)錢不是那么急需。據(jù)說生活浪漫。珍妮史密斯12000美元副研究員58雖然不是全工，但她工作一直很好，表現(xiàn)突出、可靠。經(jīng)常為研究提出很好的改進(jìn)方法。已婚。丈夫是一名成功的建筑師。小孩上中學(xué)。拉爾夫舒爾茨16000美元高級(jí)研究員715研究還可以，但不是非常突出。最近沒有突出成果。有一些成果還是與別人合作干出來的。已婚。由于兩

42、個(gè)小孩上大學(xué)，尤其一孩子在上醫(yī)學(xué)院，經(jīng)濟(jì)上困難。希爾約翰遜11000美元副研究員56表現(xiàn)了般，經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)，一年來因此受到警告。未婚。要照顧生病的母親。思考討論題：1你們用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)決定他們的工資？2什么樣的工資調(diào)整才能調(diào)動(dòng)這些人的積極性？裁員的決定JJ .米勒公司是生產(chǎn)電子儀器部件的小公司此公司是許多大器材商的主要提供者。由于訂貨和需求的減少，米勒公司的管理面臨兩種情況：減少資本和裁減職員。米勒是一家沒有工會(huì)的公司，坐落在德克薩斯州達(dá)拉斯郊外一個(gè)叫麥斯魁特的地方。公司以獎(jiǎng)金獎(jiǎng)賞職員并從未解雇過任何職工，一向以對(duì)職工公平對(duì)待而自豪。在今天的會(huì)議上，總裁要求你排出生產(chǎn)線17名職工，作為公司歷史

43、上第一批不情愿的解雇人員。以下是職工簡(jiǎn)介： 多莫斯基白人，男，年齡34；已婚，三個(gè)孩子，已在米勒公司任職六年，工作表現(xiàn)良好。在過去的12個(gè)月里有缺席和遲到的現(xiàn)象。 陳羅旺東方人，男：年齡35歲：已婚，一個(gè)孩子在米勒公，司任職僅18個(gè)月，但被認(rèn)為是公司的尖子技術(shù)人員偏于獨(dú)處，遠(yuǎn)離同事。 卡拉他白人，女；年齡42；丈夫最近殘廢。支付兩個(gè)孩子上大學(xué)。自認(rèn)為必須工作，自愿干任何一種工作。工作一般。在米勒公司任職七年。 葛拉巴西裔，男，年齡24，在米勒任職三年，未婚。工作良好，正被公司考慮送去培訓(xùn)以提高技術(shù)。格林黑人，男；年齡33：已婚，兩個(gè)孩子，妻子最近失業(yè)。工作表現(xiàn)良好、穩(wěn)定。一直建議在米勒公司成立

44、工會(huì)。任職五年。 杰克白人，男：年齡49，已婚，五個(gè)孩子。自米勒開業(yè)以來一直在公司任職，已11年。長(zhǎng)期報(bào)怨者，酗酒，并因此頻繁缺席。清醒時(shí)，工作良好、穩(wěn)定。 瑪麗西裔，女，年齡30；離婚，兩個(gè)孩子。在公司任職四年。表現(xiàn)良好。因養(yǎng)育一個(gè)殘廢孩子有困難，相當(dāng)情緒化。在被指派做一些工作時(shí)會(huì)鬧情緒。練習(xí)與思考閱讀對(duì)以上各位職員的描述，并且列出你認(rèn)為的被裁人員的順序。一號(hào)為第一有可能被裁員的，二號(hào)為第二有可能被裁員的，以此類推。此練習(xí)沒有絕對(duì)的答案。但學(xué)生必須對(duì)自己的裁員順序有充分的辯駁理由對(duì)最后一位被裁減的職員是否是一種獎(jiǎng)賞?為什么?學(xué)生先將職員按裁員順序排列，然后按58人為一組，將自己排列的裁員名單

45、在小組中比較，并討論選擇原因?？讫埐×藛幔颗藢帗?dān)任科龍總裁的時(shí)代，是科龍從無到有，從小到大的14年。這14年，王國(guó)端一直擔(dān)任副手。潘寧了任，王國(guó)端接任，主管科龍是理所當(dāng)然。 王國(guó)端上任后，干得也不錯(cuò)：A股上市，收購華寶，都很成功。大家對(duì)王國(guó)端在執(zhí)行潘寧時(shí)代的10年計(jì)劃上的努力，也是有口皆碑的。拿到1999年年末的財(cái)務(wù)報(bào)表，投資人是滿意的。 王國(guó)端的變革震動(dòng)了科龍 1998年11月30日，王國(guó)端接任科龍集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁。1999年，家電行業(yè)的價(jià)格大戰(zhàn)硝煙滾滾，王國(guó)端已感到這場(chǎng)暴風(fēng)雨來臨的氣息。 王國(guó)端作為當(dāng)家，有些坐不住了，開始籌劃如何應(yīng)對(duì)。在1999年10月，他在去參加上海財(cái)富論壇時(shí)，就有目的

46、地去向國(guó)際名家請(qǐng)教：“要把企業(yè)做大做強(qiáng)，靠什么？在戰(zhàn)略上，是始終堅(jiān)持專業(yè)化，還是走多元化道路？”從他在會(huì)議上的行動(dòng)表現(xiàn)，特別是他在眾多專題會(huì)中選擇參加“人才吸納和留用”的專題會(huì)議，已感受到企業(yè)要拔高靠現(xiàn)有人才不行，要走國(guó)際化道路。 2000年的3月1日，王國(guó)端的運(yùn)籌付諸實(shí)施了。因此，這一天也就非同尋常?？讫堈叫?，原來和潘寧一起打天下的5位副總裁不再留用。只留下有香港背景的財(cái)務(wù)總監(jiān)李國(guó)明，并升任為第一副總裁。 人們稱之為“空降部隊(duì)”的兩位外人，則同時(shí)進(jìn)入科龍，成為副總：一位是原派力公司總經(jīng)理、營(yíng)銷界名人屈云波，到科龍擔(dān)任營(yíng)銷副總裁；一位是原德國(guó)羅蘭貝格顧問公司中國(guó)總經(jīng)理，并接受科龍委托進(jìn)行策

47、劃咨詢的宋新宇，他被任命為戰(zhàn)略總監(jiān)，據(jù)稱也是王總的顧問。屈云波和宋新宇成了王總新棋局的兩個(gè)至關(guān)重要的棋子。 2000年3月，也是個(gè)不尋常的3月，正值全國(guó)上下興起互聯(lián)網(wǎng)熱的時(shí)候。在宋新宇和李國(guó)明的推動(dòng)下，科龍制定了向電子商務(wù)進(jìn)軍的計(jì)劃。初投2億元起動(dòng)，科龍?zhí)纛^，小天鵝加盟，易達(dá)世網(wǎng)站宣告成立。 不久，在宣布科龍轉(zhuǎn)型的新聞發(fā)布會(huì)上，王國(guó)端正式推出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃。 不到三個(gè)月，新科龍來了 2000年6月（離王國(guó)端宣布自己計(jì)劃只有3個(gè)月），科龍又有新聞了，宣布組織轉(zhuǎn)型，要實(shí)現(xiàn)多元化（“不熟不做”的潘寧思想到此結(jié)束），并提出營(yíng)銷轉(zhuǎn)型等一整套方案。 2000年6月28日，王國(guó)端宣布引退，不做總裁，只

48、任董事長(zhǎng)。此時(shí)，科龍發(fā)布公告稱，這是為了實(shí)現(xiàn)科龍決策層和經(jīng)營(yíng)執(zhí)行層的徹底分開。從此，王國(guó)端便從公眾活動(dòng)中消失了。投資人認(rèn)為，這不是有信服力的解釋。 王國(guó)端的去職，成為媒體追蹤的謎。公司內(nèi)人士稱：王退居二線，原想以退為進(jìn)，孰料竟然弄假成真了。 經(jīng)科龍董事會(huì)任命，接任王國(guó)端總裁之職的是原主管工業(yè)的副鎮(zhèn)長(zhǎng)徐鐵峰。 徐主管進(jìn)科龍后，王的兩員大將消失了，一位是為科龍幾番上市獲得成功立下汗馬功勞的、有香港背景的李國(guó)明，另一位就是戰(zhàn)略總監(jiān)宋新宇，但留下了屈云波。 徐鐵峰公開稱：“新科龍從今天開始出現(xiàn)了?！苯o人印象是：一端是潘寧領(lǐng)導(dǎo)14年的舊科龍“完美科龍”；另一端就是從7月起，財(cái)務(wù)不斷下滑、內(nèi)外交困、充滿“

49、階級(jí)斗爭(zhēng)”火藥味、徐鐵峰上任的新科龍。中間卻是一腳踩過去，一腳踩未來的王國(guó)端。 2000年6月29日，徐鐵峰宣布在安徽蕪湖市建立科龍工業(yè)園。 2000年8月，屈云波透露，科龍將投資1.2億元建立新營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。 2000年9月6日，科龍宣布啟動(dòng)“世紀(jì)品牌工程”，與美、日和香港聯(lián)手推介科龍品牌。2000年10月，科龍宣布投資小家電；冰箱一廠、二廠合并；實(shí)施網(wǎng)上采購，批發(fā)代理政策改為直銷；160多個(gè)品種全面降價(jià)連連制造新聞 2000底，科龍是與以前大不相同了，一改穩(wěn)健，連出重拳，海外不理解之聲四起：一年前質(zhì)樸有力，簡(jiǎn)單完美，而一年后頻頻調(diào)整，重拳連擊，業(yè)績(jī)卻一落再落！投資人不解又擔(dān)憂。 2001年1月

50、10日，科龍舉行新企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)（CI）推薦會(huì)，拉開了科龍新商標(biāo)設(shè)計(jì)的大幕，將沿用多年的紅色基調(diào)改為藍(lán)色?！毙煺f：“誰說資本市場(chǎng)對(duì)我們有壓力？你感覺到了嗎？我沒感覺到?！毙煸陬A(yù)警虧損后的這次會(huì)上首次陳述整體戰(zhàn)略：“科龍的轉(zhuǎn)型方向是實(shí)現(xiàn)以家電為主的相關(guān)多元化、高科技產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，其中包括小家電和智能家居系統(tǒng)等等多種領(lǐng)域。”現(xiàn)在走進(jìn)科龍廠區(qū)，一邊是潘寧時(shí)代的豎排紅色標(biāo)語“當(dāng)好科龍人，做最好的”，一邊則是橫排藍(lán)色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：“誠(chéng)信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”。 此時(shí)，王國(guó)端正在外地旅游，潘寧則遠(yuǎn)在加拿大安度晚年。 GE被科龍“多動(dòng)癥”驚呆了 美國(guó)GE在香港的基金經(jīng)理說：“我們一直看好科龍，也

51、買了不少科龍的H股。購買前后，我們也一直收集科龍經(jīng)營(yíng)信息。從業(yè)績(jī)看，大家都看好科龍?？晌覀兏悴欢瑸槭裁匆幌伦泳筒恍辛?？不知道它發(fā)生了什么事，太讓人費(fèi)解了，這是一場(chǎng)不同尋常的突變?！盙E基金經(jīng)理還說：“科龍突變，只有半年，我們就虧損40%，我們已經(jīng)全部斬倉?！彼€不給面子地對(duì)TCL電腦的人說：“我們對(duì)TCL也不看好。”在交流中，他們明顯表示出了對(duì)整個(gè)中國(guó)家電企業(yè)的不信任。 跑過多個(gè)國(guó)家，詢問過10多家基金會(huì)的TCL電腦公司總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)深有感慨地說：”中國(guó)的企業(yè)，故事太多！變化太大！后來的企業(yè)要想再取得外國(guó)投資者的信任，要比過去付出更高的代價(jià)！”1997年的科龍?jiān)莾?nèi)地企業(yè)在香港上市的巨大支撐，

52、而今天的科龍，卻又為后來者帶來了許多無形的障礙。 斗轉(zhuǎn)星移，滄海桑田。 思考題（從人力資源管理角度）：科龍存在的問題有哪些？通用汽車如何渡過內(nèi)部危機(jī)？ 1971年12月，通用汽車公司洛滋敦廠的管理部門開始對(duì)裝配線上裝配的維加車出現(xiàn)異乎尋常的不合格率感到極為擔(dān)心。前幾周，在可容2000輛汽車的存車廠里放滿了發(fā)送給全國(guó)汽車商之前需要返修的維加車。 管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產(chǎn)中不應(yīng)出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷。有數(shù)不清的維加車擋風(fēng)玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點(diǎn)火開關(guān)壞了，后視鏡打碎該廠經(jīng)理說，在有些情況下，“整個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)裝置經(jīng)過40個(gè)人，可是誰也沒有為它們做什么工作！” 總之，公司在分廠一級(jí)的管理

53、中遇到了危機(jī)：工人缺勤、質(zhì)量下降、成本增加，甚至出現(xiàn)罷工等嚴(yán)重問題。有些人把這件事看作是“年輕工人的反抗”，簡(jiǎn)言之，可稱作一次企業(yè)內(nèi)部的倫理危機(jī)。企業(yè)倫理涉及企業(yè)與雇員、企業(yè)與消費(fèi)者、企業(yè)與政府、企業(yè)與環(huán)境等方面的相互關(guān)系，通用汽車公司的企業(yè)倫理危機(jī)發(fā)生在企業(yè)與雇員、企業(yè)與工會(huì)之間的相互關(guān)系，以及因公司改革或重組所產(chǎn)生的裁員等問題。從表面上看，通用汽車公司的危機(jī)產(chǎn)生于GMAD（通用汽車公司裝配改革計(jì)劃）為了提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率，對(duì)汽車生產(chǎn)裝配技術(shù)操作加強(qiáng)控制，并把這個(gè)管理系統(tǒng)擴(kuò)展到6個(gè)工廠。 在實(shí)施GMAD改革后，雖然企業(yè)的管理部門聲稱改革不會(huì)給裝配工人帶來太大的壓力，但是工會(huì)指責(zé)說這次改

54、革又恢復(fù)了30年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。一個(gè)工人抱怨說：“那是世界上最快的生產(chǎn)線，它置我們于死地，我們無法在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成工作，每天兩班倒，而公司還要埋怨我們低質(zhì)量、低效率”。工人的不滿大大增加。在GMAD改革以前，廠里的不滿指責(zé)大約有100個(gè)，自改革后，增至5000個(gè)，其中1000個(gè)是指責(zé)工作崗位上加了太多的活。當(dāng)工人們抵制管理部門命令時(shí)，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒有受過適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，不能很好地執(zhí)行管理人員的任務(wù)，當(dāng)時(shí)管理人員的平均工作經(jīng)驗(yàn)不到3年，其中20%還不到1年。一般地說，他們都很年輕，對(duì)工會(huì)合同的條款和管理人員的其他職責(zé)缺乏了解，同時(shí)，對(duì)如何

55、處理正在發(fā)展的工人的抱怨和敵對(duì)情緒缺乏經(jīng)驗(yàn)，從前沒受過這方面的訓(xùn)練。 另一個(gè)重要事實(shí)是，工人的強(qiáng)烈反應(yīng)并不完全由于GMAD的組織和工作的變革。管理部門發(fā)現(xiàn)，公司沒有對(duì)他們進(jìn)行必要的企業(yè)倫理、規(guī)章制度、知識(shí)技能方面的教育和培訓(xùn)。一個(gè)高級(jí)管理人員承認(rèn)，公司沒有采取有效的手段使工人對(duì)工作發(fā)生興趣。許多工人受益于公司補(bǔ)助學(xué)費(fèi)支持他們上夜大學(xué)的計(jì)劃。但受了這種教育后，裝配工作顯然就不能滿足他們的要求及做高級(jí)工作的期望。此外，當(dāng)時(shí)的勞工市場(chǎng)很困難，他們?cè)趧e處找不到有意義的工作，同時(shí)，他們也不愿意放棄在裝配線上掙得的優(yōu)厚工資。公司的高級(jí)職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。許多管理者和工程師都在問：不知管理

56、部門所采用的這種管理模式能否繼續(xù)下去。隨著作業(yè)越來越容易、簡(jiǎn)單和重復(fù)，體力勞動(dòng)越少，對(duì)工人的技能要求是低了，但工作卻更單調(diào)了。有一個(gè)工人說：“公司必須想點(diǎn)辦法，使一個(gè)小伙子能對(duì)所干的活感興趣。一個(gè)小伙子總不能一天8小時(shí)年復(fù)一年地干同一個(gè)活呀！公司也不能僅對(duì)小伙子說：好，原來你有6個(gè)點(diǎn)要焊，現(xiàn)在你只要焊5個(gè)了?！庇捎诠と说牟粷M增長(zhǎng)，汽車工人工會(huì)于1972年1月初決定舉行一次罷工，由于高達(dá)97%的工人表示贊成，罷工于3月初開始。公司估計(jì)由于工人不滿和怠工造成的對(duì)工作的破壞已使公司損失總額達(dá)4500萬美元。此后，公司管理部門考慮對(duì)GMAD的改革中某些不合理的地方進(jìn)行修正，洛茲敦廠的一些矛盾才得到了緩

57、和。 在危機(jī)事件解決以后的幾個(gè)月中，通用汽車公司發(fā)動(dòng)了一次深入的恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動(dòng)。因?yàn)楣と藗兓厝スぷ骱?，許多思想問題并沒有很好解決，還存在不安的情緒。在公司總部辦公室的協(xié)助下，洛茲敦廠的管理部門制定了企業(yè)倫理建設(shè)計(jì)劃，首先從診斷上一次發(fā)生的危機(jī)開始。他們對(duì)全廠工人進(jìn)行了問卷調(diào)查，與各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會(huì)議，并征求了工會(huì)的意見，最后得出了以下結(jié)論：( 省略) 通過上述診斷，公司認(rèn)為產(chǎn)生危機(jī)的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時(shí)的溝通和必要的交往。于是，從1972年開始實(shí)施“交流計(jì)劃”，該交流計(jì)劃的內(nèi)容是：第一， 工廠每天的無線電廣播：管理部門每天用5分鐘在工廠公眾講話網(wǎng)廣播與汽

58、車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞，使工人對(duì)汽車工業(yè)、公司和工廠的情況有大體的了解。其內(nèi)容也張貼在工廠各處布告欄里。第二， 消息公報(bào)：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關(guān)工廠業(yè)務(wù)的主要消息都直接傳給工人，工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問題，并征求工人對(duì)解決這些問題的意見。第三， 管理訓(xùn)練：為了加強(qiáng)管理人員在工作中起個(gè)人之間交往的作用，所有管理人員，從工廠經(jīng)理到基層的管理人員，以及職員都要經(jīng)過人際關(guān)系和交往的訓(xùn)練。這個(gè)計(jì)劃的目的在于提高管理人員同他們的部下進(jìn)行組織聯(lián)絡(luò)和交往的自覺性。訓(xùn)練計(jì)劃由富有組織裝配線經(jīng)驗(yàn)的公共關(guān)系協(xié)調(diào)員和質(zhì)量控制主任來設(shè)計(jì)和指導(dǎo)。管理部門任命公共關(guān)系協(xié)調(diào)員擔(dān)任工廠交

59、往協(xié)調(diào)員，負(fù)責(zé)廠內(nèi)外計(jì)劃。此外，管理部門還發(fā)展了一種作業(yè)輪換計(jì)劃，對(duì)輪換工作有興趣的工人給予必要的訓(xùn)練，幫助他們擴(kuò)大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力。1973年10月查爾斯艾伯內(nèi)西任洛茲敦廠新經(jīng)理。他認(rèn)為是GMAD組織中最能干的經(jīng)理之一，對(duì)交往計(jì)劃熱烈贊成，他自己也參加了培訓(xùn)計(jì)劃。洛茲敦廠經(jīng)過一段時(shí)間，不僅恢復(fù)到正常情況，而且在1975年一年中，出現(xiàn)了爭(zhēng)取成為效率最高的裝配廠之一這種受鼓舞的跡象。工人不滿下降到1971年1972年的三分之一，生產(chǎn)效率也有明顯提高。洛茲敦管理部門深信，齊心協(xié)力改善管理部門和工人的關(guān)系是取得積極成果的主要因素。正如工廠經(jīng)理所說：“我們的最終目的是形成這樣一種組織風(fēng)氣，

60、經(jīng)理和工人都共同感到我們是在這里一起工作?，F(xiàn)在我們這里相互之間分得太清楚，管理部門、工人和工會(huì)之間都人為地分開了，我看不出有會(huì)什么理由不能通過直接交往加強(qiáng)管理部門和工人之間的關(guān)系?！薄坝捎谄囇b配業(yè)中有許多限制，因此工人不能意識(shí)到自己是該組織的一分子。我們必須用現(xiàn)有的技術(shù)生產(chǎn)一定數(shù)量的汽車，以便在該行業(yè)中站住腳。只要我們很好地解釋，相信大多數(shù)工人是能夠理解的。他們可能并不喜歡這樣做，但是他們肯定能理解，而且愿意同我們合作?！拔艺J(rèn)為工作多樣化和組織發(fā)展這兩個(gè)計(jì)劃是對(duì)的，但是我們必須承認(rèn)裝配廠的技術(shù)局限性。在洛茲敦廠我們有一支年輕而且受過相當(dāng)教育的勞動(dòng)力，他們希望知道正在進(jìn)行的每件事。令人意外的是