績效管理的5個基本發(fā)展水平

1、績效管理的5 個基本發(fā)展水平實踐當(dāng)中存在多種形式的績效管理一方面反映了績效管理具有不同發(fā)展水平或發(fā)展階段性，另一方面反映了人們對績效管理的認(rèn)識也越來越深入。決定企業(yè)績效管理的發(fā)展階段的既與企業(yè)所處的生命周期相關(guān)，也與企業(yè)經(jīng)營管理者的認(rèn)識和能力相關(guān)，正因為如此， 績效管理的發(fā)展水平或發(fā)展階段是可以調(diào)整的，但調(diào)整路徑?jīng)Q定著企業(yè)的生存的長短和發(fā)展的快慢?？冃У暮x非常廣泛，抽象一點就是包括引發(fā)組織行為的行為素質(zhì)、行為表現(xiàn)和行為結(jié)果，組織行為包括個體的、團隊的和組織的。具體地說就包括各項財務(wù)結(jié)果、組織的各個成員、由成員組成各個團隊及作為整體的組織的各種行為?？冃Ч芾戆冃繕?biāo)的設(shè)立、績效計劃的實施、

2、 績效考核和績效輔導(dǎo)及績效考核結(jié)果的運用，實際是一個最佳實踐的完整組合。1、經(jīng)驗考核階段企業(yè)組織自從創(chuàng)設(shè)之日就有績效管理的命題， 但這時候多數(shù)情況下是企業(yè)創(chuàng)始人憑借個人生活工作經(jīng)驗來管理企業(yè)。1）從屬于業(yè)務(wù)管理盡管績效管理的對象包括引發(fā)行為的素質(zhì)和行為表現(xiàn)，但績效管理的核心是行為結(jié)果。這時候公司對企業(yè)經(jīng)營管理者、經(jīng)營管理者對管理中層、管理中層對員工的管理都是安排工作任務(wù)，督辦交付工作結(jié)果。此時的績效管理從屬于業(yè)務(wù)管理，更多從做事角度，從業(yè)務(wù)流程的角度要求員工。（ 2）感官評估績效目標(biāo)事先并不明確，管理雙方存在一個模糊的心理期望值，判斷標(biāo)準(zhǔn)和評判方法也只是依從上司的經(jīng)驗，上司要么親歷耳聞目睹下屬

3、的行為過程，要么通過聽說或根據(jù)結(jié)果來推斷下屬的行為表現(xiàn)、行為素質(zhì)， 最顯著特點是根據(jù)下屬的行為或結(jié)果進一步推斷下屬的道德或職業(yè)水平。平時員工根據(jù)崗位大概的職責(zé)守著一攤事情，不出問題， 你好我好大家好，一出問題或違背上司的期望，斥責(zé)稱為考核的形式。（ 3）臨時性考核績效評估多是就事論事、一事一論， 此階段的績效考核偏差效應(yīng)多，無序不可重復(fù)。由于績效考核沒有明確何時考核，沒有目標(biāo)、沒有標(biāo)準(zhǔn)、沒有評分。在一些交辦的重大任務(wù)沒完成或任務(wù)完成過程中出現(xiàn)問題引發(fā)更大追責(zé)時，才臨時出現(xiàn)現(xiàn)場考核。多數(shù)是業(yè)務(wù)部門自己在管，數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間完全依靠彼此的習(xí)慣或默契來做。2、協(xié)商考核階段公司管理層定期聚集在一

4、起， 商談公司一些重大事務(wù)， 所謂重大， 一是牽涉到公司的部門多、 人員多， 需要各方協(xié)作， 另一是某一方面的事務(wù)具有重大影響力，在一段時期內(nèi)稱為公司的工作目標(biāo)。（ 1）績效會議契約會議是公司重要的議事、溝通和協(xié)調(diào)的平臺， 也是公司形成部門績效目標(biāo)的制定溝通會。這些目標(biāo)一是為了獲取業(yè)務(wù)訂單而引發(fā)的工作目標(biāo)， 二是為了完成業(yè)務(wù)訂單而形成的工作目標(biāo)，有時這兩種目標(biāo)相互交織在一起。 通過會議的形式布置到各個部門， 再由各個部門負(fù)責(zé)人將任務(wù)內(nèi)容直接或分解布置給下屬。 有時會議通報上次任務(wù)完成情況， 有時通報上次計劃任務(wù)的例外情況， 有時完整通報上次任務(wù)完成情況。 常規(guī)或臨時非重點的工作任務(wù)計劃由相關(guān)部

5、門或崗位通過口耳相傳自行協(xié)商決定績效內(nèi)容，形成君子協(xié)定。2）績效單一時間性維度績效成果的形式多種多樣，工作成果的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、安全和滿意度等，但會議形成的績效契約主要是圍繞時間節(jié)點，也就是在某日完成某一項工作任務(wù)，偶爾某日被要求給定更為具體的時間點。 而績效的其他維度都以一種定性方式在要求， 無法具體明確要求，有時這些維度也轉(zhuǎn)化為時間要求。（ 3）群體壓力是否履行崗位職責(zé)和完成職責(zé)所帶來的工作目標(biāo)，似乎無人問津， 而群體會議式的績效溝通，對崗位任職者或工作任務(wù)承擔(dān)者來說是一種無形的壓力。但這種對事不對人的溝通也可能形成一種責(zé)任屏蔽，看起來壓力大，任職者或承擔(dān)者采取一種鴕鳥式保護自己的

6、策略，這種壓力就大打折扣，但壓力總歸壓力。3、匯報績效考核一線員工的工作成果隨時可通過檢查他們生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量或所服務(wù)對象的數(shù)量而得知，并由此可推斷或檢測出員工在一段時間內(nèi)的主要工作績效；其他崗位員工的工作績效難以直接以產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量來體現(xiàn)，而更多體現(xiàn)為行為表現(xiàn)和行為素質(zhì)。（ 1）崗位職責(zé)框定公司的多數(shù)重要崗位具有崗位職責(zé)說明，但這些職責(zé)有些是模仿同行業(yè)其他公司的，有些是公司約定俗成的，但都是對說明的崗位主要職責(zé)范圍的框定。這些職責(zé)的相互關(guān)系及各崗位的相互關(guān)系也都是依照習(xí)慣或經(jīng)驗而成，也有形成文檔化。實踐當(dāng)中存在多種形式的績效管理一方面反映了績效管理具有不同發(fā)展水平或發(fā)展階段性，另一方面反映了

7、人們對績效管理的認(rèn)識也越來越深入。決定企業(yè)績效管理的發(fā)展階段的既與企業(yè)所處的生命周期相關(guān)，也與企業(yè)經(jīng)營管理者的認(rèn)識和能力相關(guān)，正因為如此， 績效管理的發(fā)展水平或發(fā)展階段是可以調(diào)整的，但調(diào)整路徑?jīng)Q定著企業(yè)的生存的長短和發(fā)展的快慢?？冃У暮x非常廣泛，抽象一點就是包括引發(fā)組織行為的行為素質(zhì)、行為表現(xiàn)和行為結(jié)果，組織行為包括個體的、團隊的和組織的。具體地說就包括各項財務(wù)結(jié)果、組織的各個成員、由成員組成各個團隊及作為整體的組織的各種行為?？冃Ч芾戆冃繕?biāo)的設(shè)立、績效計劃的實施、 績效考核和績效輔導(dǎo)及績效考核結(jié)果的運用，實際是一個最佳實踐的完整組合。1、經(jīng)驗考核階段企業(yè)組織自從創(chuàng)設(shè)之日就有績效管理的

8、命題， 但這時候多數(shù)情況下是企業(yè)創(chuàng)始人憑借個人生活工作經(jīng)驗來管理企業(yè)。1）從屬于業(yè)務(wù)管理盡管績效管理的對象包括引發(fā)行為的素質(zhì)和行為表現(xiàn)，但績效管理的核心是行為結(jié)果。這時候公司對企業(yè)經(jīng)營管理者、經(jīng)營管理者對管理中層、管理中層對員工的管理都是安排工作任務(wù)，督辦交付工作結(jié)果。此時的績效管理從屬于業(yè)務(wù)管理，更多從做事角度，從業(yè)務(wù)流程的角度要求員工。（ 2）感官評估績效目標(biāo)事先并不明確，管理雙方存在一個模糊的心理期望值，判斷標(biāo)準(zhǔn)和評判方法也只是依從上司的經(jīng)驗，上司要么親歷耳聞目睹下屬的行為過程，要么通過聽說或根據(jù)結(jié)果來推斷下屬的行為表現(xiàn)、行為素質(zhì)， 最顯著特點是根據(jù)下屬的行為或結(jié)果進一步推斷下屬的道德或

9、職業(yè)水平。平時員工根據(jù)崗位大概的職責(zé)守著一攤事情，不出問題， 你好我好大家好，一出問題或違背上司的期望，斥責(zé)稱為考核的形式。（ 3）臨時性考核績效評估多是就事論事、一事一論， 此階段的績效考核偏差效應(yīng)多，無序不可重復(fù)。由于績效考核沒有明確何時考核，沒有目標(biāo)、沒有標(biāo)準(zhǔn)、沒有評分。在一些交辦的重大任務(wù)沒完成或任務(wù)完成過程中出現(xiàn)問題引發(fā)更大追責(zé)時，才臨時出現(xiàn)現(xiàn)場考核。多數(shù)是業(yè)務(wù)部門自己在管，數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間完全依靠彼此的習(xí)慣或默契來做。2、協(xié)商考核階段公司管理層定期聚集在一起， 商談公司一些重大事務(wù)， 所謂重大， 一是牽涉到公司的部門多、 人員多， 需要各方協(xié)作， 另一是某一方面的事務(wù)具有重大

10、影響力，在一段時期內(nèi)稱為公司的工作目標(biāo)。（ 1）績效會議契約會議是公司重要的議事、溝通和協(xié)調(diào)的平臺， 也是公司形成部門績效目標(biāo)的制定溝通會。這些目標(biāo)一是為了獲取業(yè)務(wù)訂單而引發(fā)的工作目標(biāo)， 二是為了完成業(yè)務(wù)訂單而形成的工作目標(biāo)，有時這兩種目標(biāo)相互交織在一起。 通過會議的形式布置到各個部門， 再由各個部門負(fù)責(zé)人將任務(wù)內(nèi)容直接或分解布置給下屬。 有時會議通報上次任務(wù)完成情況， 有時通報上次計劃任務(wù)的例外情況， 有時完整通報上次任務(wù)完成情況。 常規(guī)或臨時非重點的工作任務(wù)計劃由相關(guān)部門或崗位通過口耳相傳自行協(xié)商決定績效內(nèi)容，形成君子協(xié)定。2）績效單一時間性維度績效成果的形式多種多樣，工作成果的數(shù)量、質(zhì)量

11、、成本、時間、安全和滿意度等，但會議形成的績效契約主要是圍繞時間節(jié)點，也就是在某日完成某一項工作任務(wù)，偶爾某日被要求給定更為具體的時間點。 而績效的其他維度都以一種定性方式在要求， 無法具體明確要求，有時這些維度也轉(zhuǎn)化為時間要求。（ 3）群體壓力是否履行崗位職責(zé)和完成職責(zé)所帶來的工作目標(biāo)，似乎無人問津， 而群體會議式的績效溝通，對崗位任職者或工作任務(wù)承擔(dān)者來說是一種無形的壓力。 但這種對事不對人的溝通也可能形成一種責(zé)任屏蔽，看起來壓力大，任職者或承擔(dān)者采取一種鴕鳥式保護自己的策略，這種壓力就大打折扣，但壓力總歸壓力。3、匯報績效考核一線員工的工作成果隨時可通過檢查他們生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量或所服務(wù)對象

12、的數(shù)量而得知，并由此可推斷或檢測出員工在一段時間內(nèi)的主要工作績效； 其他崗位員工的工作績效難以直接以產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量來體現(xiàn)，而更多體現(xiàn)為行為表現(xiàn)和行為素質(zhì)。（ 1）崗位職責(zé)框定公司的多數(shù)重要崗位具有崗位職責(zé)說明，但這些職責(zé)有些是模仿同行業(yè)其他公司的，有些是公司約定俗成的， 但都是對說明的崗位主要職責(zé)范圍的框定。 這些職責(zé)的相互關(guān)系及各崗位的相互關(guān)系也都是依照習(xí)慣或經(jīng)驗而成，也有形成文檔化。鐘子期聽懂了俞伯牙的琴音“巍巍乎若高山，蕩蕩乎若流水”,俞伯牙視其為知音。鐘子期死后，面對江邊一抔黃土，俞伯牙發(fā)出“此曲終兮不復(fù)彈，三尺瑤琴為君死”的感慨，摔琴而去，從此，高山流水，知音難覓。紅樓里，寶釵與黛

13、玉皆愛寶玉，寶釵看重功名，常拿一些倫理綱常來壓制他的不羈與頑劣，黛玉卻從未提及這些，因她懂得他的心性，她說“你既為我之知己，自然我亦是你之知己”,造化弄人，木石前緣雖是虛空一場，卻懷金悼玉，夢縈千古，今日讀來依然蕩氣回腸！不是所有的相遇都可以相知，不是所有的相知都可以永恒。生命里，我們只愿結(jié)交那些心性相宜的人，統(tǒng)一的語言，相同的志趣，將彼此的心靈拉近，一份懂得，不言不語，卻在默契里滋生。懂得，是兩顆心的對望，潛生一種心靈感應(yīng)，不發(fā)一言，便可知會。一聲懂得，沒有千言萬語，卻可以令人眸中含淚，心中蘊暖。這世間太多人情薄涼，你是否覺得，有一個真正懂你的人，是一種幸福與慰藉呢？茫茫人海，你不孤單，有人愿與你同運命，共風(fēng)雨，如此，多好！風(fēng)懂云的情懷，它，輕輕的吹送，云姿更加漫妙；雪懂梅的寒