解析物流預測方法

1、分析物流展望方法前言供應鏈管理專家們以前預知：21世紀創(chuàng)建供應鏈價值最大化的武器將是基于需求的管理。70年月是質量管理的時代，TQM是人們最常提到的話題；80年月追求的是精益制造，JIT、柔性生產、零庫存成為時代的主旋；90年月，全世界化、產品生命周期的縮短和家產細分使企業(yè)間的競爭轉為供應鏈間的競爭，庫存、客戶服務、響應時間和運營成本的改進是這個時代的目標。時到現(xiàn)在日，需求管理已經成為企業(yè)連續(xù)成功的必需條件，擁有好的需求展望的企業(yè)的抗風險性顯然較高。2001年，電子企業(yè)承受了由嚴重反差的需求展望而帶來的庫存壓力，這讓我們不得不反思一個問題：為何在2000年的下半年，電子行業(yè)的展望會這樣看走眼呢

2、？事實上，從執(zhí)行主管到營銷經理以及供應鏈計劃者，每一個人都對其他制造行業(yè)幾個月前已經發(fā)出的銷售急速下滑的警報聽而不聞，即即是高級的軟件工具也沒能對過高的需求估計恩賜警告。為什么會這樣呢？答案是復雜的。既有人為的要素-不肯意接受繁榮就此結束的事實，也有技術上的要素好多企業(yè)實行的SCM(供應鏈管理)軟件和CRM(客戶關系管理)軟件發(fā)出的信號不強，或是根本沒有信號。更糟的是，好多使用這些工具的人缺少進行長久展望的能力，因此只有從最近的趨向外推展望需求。歷史的慘劇會重演嗎？藥方仿佛只有一個-運用需求管理創(chuàng)建企業(yè)價值。這里的需求管理已不在是營銷和計劃部門簡單的運用軟件工具進行的短期展望，而是貫穿于整個供

3、應鏈、產品開發(fā)、技術戰(zhàn)略、服務支持和組織設計這一系列領域的長久和短期的需求展望和管理。第一步要做的是-改進短期生產進度安排和長久需求展望所需的服務平臺。1、需求展望平臺改進需求展望工具2000年時，極罕有企業(yè)購買成套的供應鏈管理工具以有效地改進需求展望，好多企業(yè)還處于定單管理或運輸管理自動化的早期階段，供應鏈計劃者常常使用已過時幾個月的信息。這些企業(yè)都感覺可以將制造的東西通通賣出去，或是他們產品的生命周期比他們做展望的時間段還短。他們不過簡單地將短期展望進行外推，即使有調整也是少許的，這就不行能預示到銷售的下滑。即即是此刻，還有些客戶完整依賴于與顧客的協(xié)作，收到的信息未加理解，或還沒有弄清其客

4、戶的展望方法就直接使用這樣的信息。很顯然，企業(yè)對需求展望的忽視、落后的需求展望工具要為2001年電子業(yè)的一敗涂地負責。軟件供應商們分析說，因為客戶不肯接受低調的展望，從而貽誤了產能的調整。當某些零件需求緊缺時，采買人員推延下調零件需求展望，因為擔憂未來零件欠缺會降低銷售，使企業(yè)失掉市場份額。有些時候，這可能是合理的行為，因為風險隱蔽于開辟新市場中。但在有些狀況下，這不過一廂情愿的作法。另一方面，好多供應鏈計劃軟件其實不可以進行需求展望。好多供應商不過開始將戰(zhàn)略性預測所需的因果分析技術合并起來，這與短期的、詳盡的生產展望是不一樣的。并且，盡管在分析近來或展望未來612個月的銷售時，因果分析展望是

5、需要的，企業(yè)可以借此準備投資資金和產能展望，但這平時是營銷或財務部門的事，并無惹起生產計劃者和采買者的好多注長久需求展望意。需求計劃者重視于近階段的展望，因為那是今日需要解決的問題，并且馬上可以減少庫存。幸好供應鏈計劃軟件的出現(xiàn)已有時間，并且正日趨完美。AMR調研企業(yè)估計，計劃軟件2001年的銷售達億美元，現(xiàn)已占供應鏈軟件銷售的51%，到2005年將逐年遞加26%。這可是個好的征兆，相信跟著電子制造企業(yè)對需求計劃的重視和軟件技術的提升，重蹈2001年覆轍的可能性將降到最低點。此刻，供應鏈運作較好的企業(yè)正用專業(yè)計劃和運轉算法數(shù)據庫代替電子表格，如Altera、Fairchild和東芝美國信息系統(tǒng)

6、等，近來都從i2技術企業(yè)那邊購買了需求計劃軟件，以代替基于電子表格的計劃系統(tǒng)。比起實行前，差異就象是黑夜和白日。比方，Altera企業(yè)此刻有85%的展望是依賴于軟件，只有15%使用人工計劃進行決策。結果，裸片儲存從周降到周，成品庫存周期從8周降到2周。相同，供應鏈伙伴開始將其庫存管理和計劃系統(tǒng)，依照機器對機器的方式連接起來，以迅速傳達信息、作出反響。庫存管理的目標是依據需乞降供應的歷史變化而擬定的，需求預測和生產進度安排要每日更新，而不是每個月更新。比方，F(xiàn)airchild企業(yè)連續(xù)不停地更新需求展望，這樣，供應鏈上的每一個人都能使用最新信息。短期需求展望事實上，需求展望一定將短期需求展望或生產

7、進度安排與長久戰(zhàn)略性需求展望有機聯(lián)合起來，才會真切地起作用。短期展望是依據儲存單位(SKU)水平做出的，它與銷售、客戶關系，以及依照預定庫存或安排運輸來實行計劃的系統(tǒng)和軟件等互相作用。對比之下，長久展望則是在更加集中的基礎上作出的。在月度或季度時間段內，對一系列產品的生產做出展望，作為財務和產能計劃的輸入數(shù)據。長久展望一定在現(xiàn)有客戶信息之外假設需求狀況，一定使用供應鏈以外的信息以便能展望變化趨向。此刻，因為產品生產周期已經極大的縮短，大多企業(yè)將展望要點放在短期計劃上，好多供應鏈計劃軟件供應商對此也持相同看法。短期展望平時是依據儲存單位(SKU)水平進行的。第一，依據歷史訂單時間段分析產生進度安

8、排。Manugistics企業(yè)使用18種統(tǒng)計方法，并選擇最合用于數(shù)據庫的方法，由此產生的結果再用生命周期分析法調整，這對短期生命周期技術產品來講是一定的。而后，依據銷售以及下游數(shù)據得出集中的產品需求反響，再進行第二次調整。此刻好多軟件供應商正在對其協(xié)作能力軟件進行更新，不論是對所有產品還是不一樣產品的混雜，它都能使用戶迅速認識顧客需求的變化。對已計劃的促銷或特別事件，也可用模塊來調整展望。正確的短期展望和對變化的迅速反響可以大幅度地減少庫存，幫助企業(yè)掌握銷售變化趨勢。Fairchild企業(yè)自從昨年安裝了i2的需求計劃軟件后，對企業(yè)三分之二的產品來說，由軟件供應的時段展望比人工展望要好得多。需求

9、計劃軟件使企業(yè)減少了產品面市時間，將承諾的供貨能力提升了5%。只有短期需求展望絕不行能保證電子制造企業(yè)不被下一次經濟冷清帶來的過分庫存砸死。因為電子企業(yè)平時沒有強盛的核心展望組織，供應鏈經理只著眼于對近來情況的展望，并全力獲取足夠的零件，對長久遠景關懷甚少。并且好多客戶平時做6個月的詳盡展望，但實質上超出23個月的展望是很難測準的。只有大型軟件包才具備戰(zhàn)略性展望功能，但電子企業(yè)平時都不用，或用得不好。典型的長久展望功能可使用戶進行詳盡的SKU展望，而后將這些展望集中起來，用他們所擁有的市場知識進行調整。Fairchild企業(yè)在SKU水平長進行了六個月的展望，而后在一個更加集中的水平長進行了一年

10、或更長時間的展望。展望一個特定零件，只要依據其歷史上的訂單變化和季節(jié)性變化，自動產生一個為期六周的生產進度安排。而長久展望需要使用者大批的投入，包含供應鏈外的信息，如咨詢專家的展望、提早預約、成功設計或估計的經濟指標。還可依據短期展望進行外推，調整長久預測結果。i2,Oracle,anugistics,.Edwards,等企業(yè)供應一個標準的統(tǒng)計程序，對依據歷史趨向做出預測的外面數(shù)據進行談論。也就是說，假如一項展望在過去是較為正確的話，它就會比歷史上不太成功的展望得分要高。使用者可從貿易協(xié)會、貿易第一版物、咨詢專家、顧客或經濟指標中獲取歷史資料。軟件與經驗聯(lián)合軟件供應商自信地以為，下一次的庫存危

11、機不至于像昨年那么嚴重。因為好多企業(yè)已安裝了供應鏈計劃軟件包，并在整個供應鏈管理中使用。軟件將重視于短期展望，以節(jié)約成本，優(yōu)異的短期展望可在銷售趨向逆轉前二個月左右時供應迅速反響。但同時，電子制造企業(yè)必定要將利用外面數(shù)據進行的長久因果分析展望整合起來，作為對依據歷史外推和顧客展望結果的靠譜檢驗。有經驗的人都知道，長久展望并不是十拿九穩(wěn)之事。Fairchild企業(yè)的成功取決于高層的支持和大批的培訓，以及最先時期的警告-即計劃者思疑軟件的結果，不行防范地想要進行挑戰(zhàn)。當他們超出了這一階段后，他們就能辦理各種例外狀況，并讓軟件做出大多數(shù)的計劃決策。2、成功展望的策略在市場競爭日趨激烈，客戶需求多樣化

12、、個性化的今日，如能在提升對市場響應能力方面進行系統(tǒng)規(guī)劃和實踐，對企業(yè)提升服務水平、降低成本、提升質量和充分利用資源擁有重要意義。做好展望工作應先從正確性、時效性、可用性和經濟性方面選擇好理想展望方法，再從整體上來管理市場展望工作。正確的展望可以使企業(yè)及時調整產品結構，瞄準特定的目標市場和花費集體，當先競爭對手并獲取更大的商機。以下將分析展望的編排、如何除掉展望的差異以及如何評估展望的正確性。展望編排展望其實是對未來產品市場需求的估計。從時間區(qū)分，可以有短期展望和中長久展望，時間越遠，展望的正確性越低；時間越近，則相對正確。所以可以在中長久展望的基礎上加強短期展望，即可進一步提升短期展望的正確

13、性。展望工作可以分為前瞻展望及銷售總結，實質的展望是這雙方面工作的聯(lián)合。前瞻展望是采市集場的需求信息，經過分析，認識產品發(fā)展方向，直接面向市場；而銷售總結是建立在過去、此刻銷售基礎上的。依據銷售歷史狀況，對產品的銷售趨向進行分析，以發(fā)現(xiàn)產品銷售是處于上漲還是降落趨向，給前瞻展望必定的指導。如何除掉展望差其他影響好多企業(yè)都接觸過“六個西格碼”看法，它指100萬個產品單位里只同意有個質量缺點，也稱“零缺點”。實質上，追求展望的最小差異與追求“零缺點”的道理是相同的，目的都是為了提升工作效率，減少不用要的浪費。固然追求展望最小差異在實質工作中很難實現(xiàn)，但也有一些方法可以減少展望差異帶來的負面影響。調

14、整展望編排展望的錯誤來自兩個方面，有些展望超出實質需求而有些展望小于實質需求。大家常常只反響超出展望部分，而一個好的計劃系統(tǒng)同時也要反響小于展望的信息，只有計劃系統(tǒng)同時從兩個方面來反響，執(zhí)行人員才有機遇及時辦理。提升應急能力好多客戶會在最后一刻需求發(fā)生變化，常常使企業(yè)陷于應急事務。為了不被常常性的、難過地打斷工作，一種比較好的方法是大概地做出綜合性計劃并預留一部分能力來辦理應急事務。講究科學庫存安全庫存看似朋友實為仇家。其意圖是可理解的-即為了防范展望錯誤或工作流程的中斷，但不幸的是它會增添成本，同時還會產生提早于實質的需求信息而影響工作的可信度。所以安全庫存應當被盡量減少，并應以最靈巧的方式

15、存在于企業(yè)中，一般可將安全庫存設置于原資料一級。供應鏈管理“供應鏈”指的是相關供貨商、制造商、分配中心、經銷商、零售商和花費者之間的聯(lián)系，每一層供應鏈都會產生下一級需求，客戶將未來需求通知制造商或是制造商將制造計劃通知其供應商?？蛻粢仓饾u意識到與供應商分享需求計劃可以幫助供貨商提升展望正確性，有了來自于客戶的更靠譜的信息。供應商可以更有效地進行各項管理，不停改進對客戶的服務，在客戶與供應商之間建立起互相信任的合作伙伴關系，雙方相信并努力幫助對方，這必然會給雙方帶來巨大的回報，在技術上可以經過EDI(電子資料交換)方式得以實現(xiàn)。評估展望的正確性進行產品展望波及到好多方面的問題，如客戶數(shù)目及需求變

16、化、產品的種類和品位、銷售渠道的建立、新產品開發(fā)能力、市場定位和價格定位等，所以，展望工作理論上可以做到100%的正確，但在實質工作中做這樣的要求倒是不現(xiàn)實的。那么，展望的正確性要做到多少才有實質意義呢？依據專家供應的數(shù)據，對于系列產品，每個月對付展望結果進行評估，正確性差異可以要求在0%-20%之間，可是3個月的均勻正確差異要求達到10%以內。并要求對每個月的展望準確性進行追蹤。對于單項產品而言，展望的難度要大一些，因為受外來要素影響較大，一般月展望差異要求在0%-30%之間。當今許多企業(yè)抱著“東方不亮西方亮”的心理，經營產品種類眾多，但產品各自狀況不同，市場走勢和需求、企業(yè)生產能力、對企業(yè)

17、的生計和發(fā)展的影響等均不相同。這類狀況下，可將產品進行分類。如一類產品的展望差異要求在0%-10%之間、二類產品的差異要求在0%-35%之間、三類產品的差異要求在0%-150%之間?！芭晾弁性怼痹阡N售展望中的應用帕累托(Pareto)是19世紀意大利的社會學家，他利用圖表顯示：國家財產的80%掌握在20%的人手中，這類80%20%的關系，即是帕累托原理。我們可以從生活中的好多事件得到印證，舉例來說：企業(yè)80%的收入是由其所有產品中的20%所賺得的。生產線上80%的故障，發(fā)生在20%的機器上；80%的員工問題，是由20%的員工所惹起的。銷售展望可以依據銷售產品的ABC分類來進行編排和審查，即采

18、納“帕累托”原理，A類產品銷售數(shù)目據有總銷售量的15-20%；銷售金額常常占銷售總數(shù)的70%-80%；B類產品銷售數(shù)目約占30%而銷售金額占15%；C類產品銷售數(shù)目約占55%而銷售金額占5%。市場、銷售、計劃人員依據產品的ABC分類，將展望工作的精力進行分配，保證各種資源充分合理利用。產品的ABC分類中，A類產品的月展望正確性要求差異在0%-20%，B類產品的月預測正確性要求差異在0%-35%，C類產品的月展望正確性要求差異在0%-250%。一些銷售數(shù)量很小的產品遇到訂貨數(shù)目、訂貨頻率的影響，假如訂貨不很屢次，那可以做三個月轉動均勻。這樣衡量的正確性比單月核算正確性高。3、科學展望的要點要素長

19、久以來，展望更像藝術，而不是科學。OEM依賴于直覺、當面地講話以及基于經驗的推測來決定采買和生產的數(shù)目。今日，這些方法仍被沿用。但新一代的工具和技術可以幫助OEM提升效率，以較小的改變對企業(yè)的運營績效產生重要的影響。展望愈來愈受重視。因為經濟處于降落趨向，人們把目光盯在如何降低成本之上。在這方面，各企業(yè)更加關注供應鏈管理，供應鏈上的成本降低關系到每一個人的利益。大多數(shù)廠商已經采納了先進的計劃和調換工具，用于元器件的采買計劃，或將元器件采買與生產能力相聯(lián)合。以“客戶需求為導向”的經營理念和“按訂單生產(BTO)”的制造模式對展望提出了新的要求。此中有四項要素甚為要點：1）為使展望更加正確企業(yè)需要

20、更多的考慮各種變數(shù)，從而使供應鏈中的各個環(huán)節(jié)可以共同運作；2）將展望建立在更詳盡的數(shù)據基礎之上；3）在全世界化的經營中，季節(jié)的變化和地區(qū)的差異亦特別重要；4）其他，靈巧地選擇和使用各種工具，將達到事半功倍的成效。圖1軟件供應商的性能比較BTO對傳統(tǒng)展望的挑戰(zhàn)沒有解決供應鏈所有問題的靈丹靈藥。即使在展望過程中周到地考慮了各種要素，最后結果也可能與市場的實質需求有所誤差?；萜掌髽I(yè)的訣竅就是可以對這誤差有所準備和反響。同時還重申借助于各種新的和傳統(tǒng)的工具來緩解這類錯誤所產生的影響。展望的另一重要內容是使其擁有超前性和可執(zhí)行性。展望自己就蘊涵著不正確，所以需要在執(zhí)行的過程努力去解決這一問題，一定做一些

21、工作來改進展望的正確性，可是同時也做大批的計劃工作以保證對實質需求變化做出迅速反響。市場的動向變化與新商業(yè)模式的聯(lián)合，使庫存控制和供求展望復雜化。的確，按訂單制造(BTO)已經改變了展望。從前，OEM依照詳盡的特點制造產品，意味著一定展望需要制造的數(shù)目。此刻BTO模式需要向前看，除了數(shù)目估計以外，還要確立哪一種選擇更加流行，此中包含更多的變數(shù)。作為一種新的制造模式，假如應用合適，BTO能縮短交貨期并增添靈巧性。但假如預測不正確則可能以致庫存大批積壓，其結果將是OEM更不情愿來做長久展望。安富利企業(yè)一般看180天的展望，頭90天已經確立。因為此刻采納BTO、零庫存和5天的有效供應，30天的展望將

22、變得特別正確。展望要考慮供應鏈各個環(huán)節(jié)跟著供應鏈變得更復雜，其特征和展望模型也發(fā)生了變化。惠普企業(yè)的供應鏈常常是5個等級。以塑料為例，它從HP企業(yè)開始，經過合同制造商，再后是注塑企業(yè)，接下來是化合物供應，最后是樹脂制造商。不過等信息來慢慢辦理需要8至10周。為了對付供應鏈不停增添的復雜性，惠普正在建立一個實驗網站，使供應商能迅速地認識信息的變化。系統(tǒng)把展望和訂單變化流傳至整個供應鏈，從器件制造商、代理商、合同制造商到物料廠商。每個合作廠家都收到一封電子信件，一定上網確認其變化。假如合作廠家沒在規(guī)準時間以內答復，系統(tǒng)會自動地通知項目主管。從前，數(shù)據變化可能要花8至10周時間才能經過整個供應鏈，但

23、新系統(tǒng)大大地縮短了該時間。它是一個驚人的變化，即使它還在實驗階段。盡管它運轉還不足以進行量化，但的確已經看到了一些成功。獲取更詳盡的展望數(shù)據此刻，OEM一定比過去更加正確地展望器件需求。以PC為例，可能有多種不一樣辦理器速度、硬盤大小或儲存器記憶空間的選擇。主要的問題是怎么以正?；蛑苯拥乃秸雇枨蟆Ｍ瑫r，一定知道哪些需求是產品的不一樣組合。依據已有的供應和需求的不一樣組合，好多新的展望和庫存管理工具可以供應制造信息。展望正確性是要點，特別是高檔產品也許單一貨源的產品對于要點零件，硬盤，其實不不過是展望需求，而是獲取合適的供應來保證需求。比方辦理器或分銷商Pioneer-Standard電子企

24、業(yè)代理眾多電子產品，該企業(yè)為其銷售人員裝備了便攜電腦，并供應客戶關系管理和機遇管理工具。Pioneer-Standard用它來管理新機遇，使市場和采買部門可以認識哪些新產品已經被設計應用。他們應用這些數(shù)據以便在客戶開始生產時，能有足夠的產品供應。自然，因為新興技術的需求展望特別困難。業(yè)內人士廣泛以為盡管新工擁有所幫助，但經驗和交流技巧還是正確判斷市場需求的重要內容。側重季節(jié)性和地區(qū)性要素季節(jié)和地區(qū)的差異給展望帶來了更大的挑戰(zhàn)。以PC業(yè)務為例，傳統(tǒng)上第四時度銷售要比夏天里的銷售強好多。季節(jié)變化要盡早注意，特別是在花費電子和電信市場。比方，惠普已經和供應商坐下來談論展望下一個圣誕節(jié)時的PC需求。同

25、時，依據不一樣假日和不一樣文化，工作計劃有必需進行相應地調整。每個地區(qū)都有它自己的業(yè)務周期。比方歐洲在8月份的業(yè)務會大幅度降落，使展望更困難。它是地區(qū)性問題，有時在美國需求增添比較緩慢，但在歐洲需求卻很激烈。Kingston使用.Edwards企業(yè)的企業(yè)管理解決方案辦理其長久展望，讓企業(yè)對變化做出迅速反響。Kingston已經同它的最大客戶之一東芝企業(yè)進行共同展望，來自Kingston的計劃人員同東芝一起工作，并常常地分享交換信息。過去，一般以為10至20周的交貨期其實不特別長。但此刻兩家企業(yè)共同分享以季為基礎的展望，新系統(tǒng)能使合作廠商每禮拜都能對變化進行反響。靈巧使用展望工具展望所采納的技術

26、包含傳統(tǒng)EDI所使用的最基本電子數(shù)據表，以及復雜供應鏈計劃軟件的ERP程序?；谝蛱鼐W的工具是展望技術所采納的其他一種方法。好多大企業(yè)正在或計劃使用庫存管理、需求展望和供應計劃的軟件。大多數(shù)大企業(yè)都有先進的計劃解決方案在應用，但人們仍使用電子數(shù)據表和多種展望方法。盡管多數(shù)企業(yè)擁有先進的工具，但好多老的方法仍在沿用。安富利為其客戶管理著5,000種以上的元器件，每周都對某一型號做出一個展望。，應用專有的終端補給系統(tǒng)（PORS），聯(lián)合其DRP/MRP能力，及經過EDI系統(tǒng)與客戶和供應商及時交換信息，就能做出詳盡的展望。選擇正確的系統(tǒng)是一個挑戰(zhàn)。好多企業(yè)購買先進的平臺，而后增添一些簡單的工具或在企業(yè)

27、內部研制的工具完成整個系統(tǒng)。在Sun企業(yè)，軟件選擇是復雜的事情，需要要考慮架構的一致性。Sun企業(yè)想找尋最好的產品，但供應商眾多且各具特點。Sun企業(yè)采納i2的Rhythm協(xié)作計劃和RaptBuy的工具管理所有的統(tǒng)計圖表。與解決方案供應者建立合作關系有助于工具的選擇和使用。偉創(chuàng)力企業(yè)已經在供應鏈長進行投資，并與幾個OEM客戶合作，開始了需求模型軟件的早期實行。其他，該企業(yè)還使用Baan的ERP軟件及供應鏈解決方案來管理庫存、倉儲、制造和財務。AllAmerican半導體企業(yè)自主開發(fā)了一個稱作Prism的系統(tǒng)，已應用了3年。該程序把此刻的供應商展望和相關過去的正確信息對比較，并做出相應的調整。該

28、企業(yè)總裁BruceGoldberg說,市場數(shù)據和其他信息也是代理商展望要考慮的要素。跟著展望系統(tǒng)復雜程度的增添，培訓員工有效和正確地使用工具變得特別要點。應用當前流行的展望技術是件麻煩事兒，新的工具其實不老是與新的業(yè)求實踐兼容。在當前技術和運作過程中有一個投資誤區(qū)，而改變的代價是高昂的。每一個人都在關注新技術，但常常是他們仍在以舊有的方法運營他們的業(yè)務。對于每一個人來說，這類改變其實不是同步的。Sun企業(yè)內部建立了變化管理組織，負責辦理新方案的應用而出現(xiàn)的問題。該部門建立實踐和培訓的方法，研究用戶的需要，確立系統(tǒng)變化將影響那些工作，編制培訓資料和程序。有效利用因特網因為因特網的廣泛合用性，基于因特網的工具已被業(yè)界視為改進交流和協(xié)作的工具。特網是每一個人都能接見應用的工具，小企業(yè)可以應用基于因特網的工具來執(zhí)行預約的過程。對于小企業(yè)，可以為其供應工具，幫助他們管理供應鏈。因可是業(yè)界觀察人員以為，好多基于因特網的工具不可以滿足大的電子企業(yè)需要。該技術仍然處在早期階段，好多工具不可以辦理信息流入和復雜供應鏈中的各種變量。依舊還沒有看到有足夠強盛的、基于因特網的工具可以支持我們的展望。大企業(yè)的交易量、元器件數(shù)目和