人力資源形考任務(wù)二

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)人力資源形考任務(wù)二1、影響招聘的內(nèi)部因素是（B）。A. 法律的監(jiān)控 B. 企事業(yè)組織形象 C. 勞動力市場條件2、招聘中運用評價中心技術(shù)頻率最高的是（B）。A. 案例分析 B. 公文處理 C. 管理游戲3、甑選程序中不包括的是（A）。A. 職位安排 B. 尋找候選人 C. 填寫申請表4、企業(yè)對新錄用的員工進行集中的培訓，這種方式叫做（C）。A. 業(yè)余自學 B. 在崗培訓 C. 崗前培訓 D. 離崗培訓5、在培訓中，先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后圍繞某一專題進行

2、討論的培訓方式，是（D）。A. 案例分析法 B. 講授法 C. 角色扮演法 D. 研討法 6、崗位培訓成本應屬于下列哪種成本？（B）A. 使用成本 B. 開發(fā)成本 C. 保障成本 D. 獲得成本7、讓被試根據(jù)一個或一組圖形或文字材料講述一個完整故事的測評方法被稱為（）。A. 聯(lián)想技術(shù) B. 個案分析技術(shù) C. 表現(xiàn)技術(shù) D. 構(gòu)成技術(shù) 8、檢驗測量結(jié)果穩(wěn)定性和一致性程度的指標被稱為（A）。A. 信度 B. 常模 C. 效度 D. 誤差9、讓秘書起草一份文件這是一種（A）。A. 任務(wù) B. 職位 C. 職務(wù) D. 職業(yè) 10、為使分配公正合理，必須對每一職務(wù)在企業(yè)中的相對價值貢獻和地位，進行客觀

3、準確數(shù)量化的評估并加以排序。這是職務(wù)分析的哪一項主要內(nèi)容？（A）選擇一項：A. 職務(wù)評價 B. 績效評估 C. 人員的選拔與使用 D. 人力資源規(guī)劃的制定 11、“人盡其才，才盡其用”主要表現(xiàn)了職務(wù)分析哪一方面的內(nèi)容？（A）A. 人員的選拔與使用 B. 培訓計劃的制定 C. 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 D. 人力資源規(guī)劃的制定12、企業(yè)在招募選擇錄用和安置員工的過程中所發(fā)生的費用稱為（A）。A. 人力資源的獲得成本 B. 人力資源的使用成本 C. 人力資源保障成本 D. 人力資源的開發(fā)成本13、通過人員分析，確定人員標準。這是招聘選拔工作的哪一階段？（A）A. 準備階段 B. 檢驗效度階段 C. 實施階段

4、 D. 選擇階段14、擬定招工簡章，進行“安民告示”。這是企業(yè)每年一次招聘錄用工作的哪個階段？（B）A. 崗前教育與安置階段 B. 宣傳與報名階段 C. 考核與錄用階段 D. 籌劃與準備階段15、工作程序的變化性比較有限，工作性質(zhì)是半重復性的，需要一些決策運作。這是一種什么樣的培訓策略？（C）A. 日常工作 B. 崗前教育與安置階段 C. 按細節(jié)說明的工作 D. 考核與錄用階段16、按照考評范圍與內(nèi)容來分，可分為（A）。A. 單項考評 B. 自我考評 C. 診斷性考評17、考評對象的基本單位是（B）。A. 考評標志 B. 考評要素 C. 考評標度18、員工考評指標設(shè)計分為（A）個階段。A. 6

5、 B. 7 C. 5 D. 419、下列方法中不屬于考評指標量化的方法是（A）。A. 標度劃分 B. 加權(quán) C. 計分 D. 賦分20、相對比較判斷法包括（A）。A. 成對比較法 B. 目標等級考評法 C. 回憶印象評判法 D. 加權(quán)綜合考評法二、案例分析（30分）提示：請掌握案例分析的方法分析案例時，首先要仔細閱讀案例內(nèi)容，看清題后所問問題，選準分析要用的理論；其次一定要結(jié)合案例實際情況來分析，不可以理論與案例的實際情況兩張皮；第三，分析一定要自圓其說，切勿前后自相矛盾，最好有自己獨特的見解。具體案例可參考人力資源管理綜合學習指導。飛龍集團在人才隊伍建設(shè)上的失誤1990年10月，飛龍集團只是

6、一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問鼎世界，再鑄輝煌”?？勺?995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修

7、煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。（1）沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題?；仡欙w龍集團的發(fā)展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認真地進行過戰(zhàn)略性設(shè)計。隨機招收人員憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情家庭聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市場經(jīng)濟競爭的前沿企業(yè)，

8、竟沒有實現(xiàn)人才管理人才競聘人才使用的市場化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平低質(zhì)量的運行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發(fā)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)大市場弱質(zhì)檢大生產(chǎn)弱財務(wù)大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn)由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙破壞停滯了強人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構(gòu)想。當企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。（2）人才

9、機制沒有市場化飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。長時間忽視了重要部門關(guān)鍵部門緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了目前人員素質(zhì)偏低企業(yè)難以高質(zhì)量運行的錯誤。（3）單一的人才結(jié)構(gòu)由于專業(yè)的特性，飛龍集團從1993年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構(gòu)，造成企業(yè)高層中層知識結(jié)構(gòu)單一，導致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。（4）人才選拔不暢1993年3月，一位高層領(lǐng)導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現(xiàn)象弱帥強將。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于

10、集團內(nèi)部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業(yè)蔓延。問題：請用人力資源規(guī)劃和招聘理論加以分析。1、針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務(wù)工不應該解雇，在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應該予以表揚，適當?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎勵。2、一是作為一個車間主任來說也應該適當?shù)呐u。沒有一個合理、完善、準確的職務(wù)說明書，對工作崗位進行說明，車間主任難道沒有一點責任。作為一個車間主任來說此為契機，努力學習，提高自身綜合素質(zhì)，樹立正確觀

11、念，改變工作作風，公平、公正待人。增強領(lǐng)導者自身的影響力。進一步提高領(lǐng)導水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細心。二是對操作工要批評教育,應向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。從案例知，“機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機床周圍的地上有機油灑難道是可操作狀態(tài)。3、根據(jù)公司的實際情況要進行管理分工、重新定位、對職務(wù)說明書進行修改。保證工作的順利進行。公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗的基層管理人員參與到崗位職責的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況熟悉，比較清楚工

12、作中存在的一些問題。根據(jù)實際情況制定出較為科學合理的工作說明書；進一步提高領(lǐng)導水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。波音公司的新計算機系統(tǒng)1990年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動化，如更新庫存報表回答顧客詢問以及定價等。波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統(tǒng)的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公室會

13、成為無紙辦公狀態(tài)。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準確輸入計算機的信息，人際關(guān)系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。培訓協(xié)調(diào)人在實施培訓計劃時體會到：“我們認識到僅提供技術(shù)培訓不能保證新系統(tǒng)的成功運行。”這個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當系統(tǒng)投入運行時他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個培訓小組想做到，通過培訓將系統(tǒng)運行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準確地說，它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由

14、于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負責部件的裝運收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓計劃的性質(zhì)時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內(nèi)部培訓部，可以由內(nèi)部培訓部來實施培訓；但另一方面，要在很短的時間內(nèi)對700名雇員進行培訓可能需要一個適應這個培訓計劃運作要求的咨詢培訓開發(fā)公司的服務(wù)。培訓部還必須考慮要采用的各種培訓方式，如研討班，錄象教學，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計大規(guī)模培訓計劃方面享有盛譽，其培訓開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討參與式練習范例以及講座實施研修。但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實施培訓計劃之前，波音公司認為必須使實際培訓目標更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓之外，還需要使使用計算機系統(tǒng)的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。問題：請用人力資源培訓理論加以分析。（1）員工培訓包括崗前培訓、在崗培訓、離