企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略

1、 第44頁第一章企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略【思考】1.財務(wù)務(wù)管理目標是是什么？正確答案案企業(yè)價值值最大化（或或股東財富最最大化）2.企業(yè)價價值如何計算算？正正確答案未未來現(xiàn)金流量量的現(xiàn)值思考：如果某企業(yè)業(yè)發(fā)行債券，利利率為5%，你你會購買嗎？價值是未來來現(xiàn)金流量的的現(xiàn)值折現(xiàn)率（投投資人要求的的報酬率）與與現(xiàn)金流量的的風(fēng)險同方向向變化三年年的發(fā)展靠機機遇，十年的的發(fā)展靠戰(zhàn)略略【思維導(dǎo)圖圖】第一節(jié)戰(zhàn)略管管理概述松下幸之助助250年戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略分析）一、戰(zhàn)略與與戰(zhàn)略管理的的內(nèi)涵 （一）戰(zhàn)略略的內(nèi)涵 戰(zhàn)略“戰(zhàn)略”一詞來來源于軍事，（戰(zhàn)略是火炮射程之外的學(xué)問）逐漸被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域，其涵義

2、演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性、全局性、左右勝敗的謀略、方案和對策。會計：重述昨天天的故事；財財務(wù)管理：編編織明天的夢夢想戰(zhàn)略特征全局性。必須須從企業(yè)全局局的角度出發(fā)發(fā)，確定企業(yè)業(yè)發(fā)展的遠景景目標和行動動綱領(lǐng)。長遠性。戰(zhàn)略略的著眼點是是企業(yè)的未來來，是為了謀謀求企業(yè)的長長遠發(fā)展和長長遠利益。綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略略是一種概括括性和指導(dǎo)性性的規(guī)定，是是企業(yè)行動的的綱領(lǐng)?？陀^性。戰(zhàn)略略的建立必須須是建立在對對內(nèi)外環(huán)境客客觀分析的基基礎(chǔ)上。競爭性。戰(zhàn)略略的一個重要要目的就是要要在競爭中戰(zhàn)戰(zhàn)勝對手，贏贏得市場和顧顧客。風(fēng)險性。戰(zhàn)略略著眼于未來來，但未來充充滿不確定性性。 （二）戰(zhàn)略略管理的內(nèi)涵涵 戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理是是在分

3、析企業(yè)業(yè)內(nèi)外部環(huán)境境的基礎(chǔ)上，確確定和選擇達達到企業(yè)目標標的有效戰(zhàn)略略，并將戰(zhàn)略略付諸實施、進進行控制和評評價的一個動態(tài)管管理過程。戰(zhàn)略管理特征企業(yè)戰(zhàn)略管理理是關(guān)于企業(yè)業(yè)整體的管理理（運營管理理是針對局部部）企業(yè)戰(zhàn)略管管理需要管理理和改變企業(yè)業(yè)與外部的關(guān)關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略管管理具有很大大的不確定性性和模糊性企業(yè)戰(zhàn)略管管理涉及企業(yè)業(yè)的變革調(diào)整戰(zhàn)略略，企業(yè)隨之之變革（三）戰(zhàn)略略管理的要素素、體系與過過程1.戰(zhàn)略管理的的要素 產(chǎn)品與市場企業(yè)戰(zhàn)略管理首首先要確定企企業(yè)的產(chǎn)品與與市場領(lǐng)域，不不僅要確定企企業(yè)現(xiàn)在要做做什么，而且且要考慮企業(yè)業(yè)將來應(yīng)該做做什么成長方向在明確產(chǎn)品與市市場領(lǐng)域的基基礎(chǔ)上，企業(yè)業(yè)經(jīng)營活

4、動應(yīng)應(yīng)向什么方向向發(fā)展成為第第二個戰(zhàn)略管管理要素。如如是在現(xiàn)有產(chǎn)品品市場進行擴擴張，還是開發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品？是在新的市場場開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品，還是在新的市市場開發(fā)新的的產(chǎn)品？競爭優(yōu)勢明確企業(yè)在產(chǎn)品品與市場領(lǐng)域域成長發(fā)展中中的優(yōu)勢與條條件，既要正正確認識企業(yè)業(yè)的競爭優(yōu)勢勢，還要充分分利用企業(yè)的的競爭優(yōu)勢集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略。與傳統(tǒng)統(tǒng)木桶理論不不同。協(xié)同效應(yīng)企業(yè)應(yīng)在從現(xiàn)有有產(chǎn)品與市場場領(lǐng)域向新的的產(chǎn)品與市場場領(lǐng)域拓展時時取得1+112或5-32的效效果。協(xié)同效效應(yīng)可表現(xiàn)在在各個方面，如如投資協(xié)同效效應(yīng)、管理協(xié)協(xié)同效應(yīng)，生生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)、技術(shù)協(xié)同同效應(yīng)，等等等2.戰(zhàn)略管管理體系企業(yè)戰(zhàn)略管管理體系是由由公司戰(zhàn)略，事事業(yè)

5、部戰(zhàn)略和和職能戰(zhàn)略三三個層次構(gòu)成成的?！景咐考准准瘓F是國內(nèi)內(nèi)大型糧油集集團公司，近近年來致力于于從田間到餐餐桌的產(chǎn)業(yè)鏈鏈建設(shè)，20008年收購購了以非油炸炸方式生產(chǎn)“健康”牌方便面的的乙公司，并并全面更換了了乙公司的管管理團隊。22009年“健康”牌方便面市場場份額下降，為了從競爭激烈的方便面市場上重新贏得原有市場份額，2010年初需要制定方便面競爭戰(zhàn)略。要求：判斷該競爭戰(zhàn)略屬于企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中的公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略還是職能戰(zhàn)略？正確答案該競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)略略管理體系中中的經(jīng)營（事業(yè)部部）戰(zhàn)略?！景咐磕衬彻镜膽?zhàn)略略規(guī)劃書中寫寫道：“經(jīng)過5年的的發(fā)展，本公公司應(yīng)當達到到如下目標：銷售總收入

6、入25億元，凈凈利潤2億元元，躋身行業(yè)業(yè)第一梯隊。其其中，三大業(yè)業(yè)務(wù)的目標分分別是：A業(yè)業(yè)務(wù)實現(xiàn)銷售售收入13億億元，凈利潤潤1.1億元元；B業(yè)務(wù)實實現(xiàn)收入7億億元，凈利潤潤5000萬萬元；C業(yè)務(wù)務(wù)實現(xiàn)收入55億元，凈利利潤40000萬元。”該公司戰(zhàn)略略規(guī)劃書的這這段內(nèi)容屬于于企業(yè)戰(zhàn)略管管理體系中的的公司戰(zhàn)略、經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略還是是職能戰(zhàn)略？正確答案屬于戰(zhàn)略略管理體系中中公司戰(zhàn)略。3.戰(zhàn)略管管理過程（四）企業(yè)業(yè)愿景、使命命和戰(zhàn)略目標標戰(zhàn)略管管理的第一步步是確定企業(yè)業(yè)的愿景，在在此基礎(chǔ)上明明確公司的使使命，然后形形成公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標反反映企業(yè)在一一定時期內(nèi)經(jīng)經(jīng)營活動的方方向和所要達達到的水平

7、，如如業(yè)績水平、發(fā)發(fā)展速度等。與與企業(yè)使命不不同的是，戰(zhàn)戰(zhàn)略目標要有有具體的數(shù)量特特征與時間界界限。戰(zhàn)略目目標是企業(yè)制制定戰(zhàn)略的基基本依據(jù)和出出發(fā)點，是戰(zhàn)戰(zhàn)略實施的指指導(dǎo)方針和戰(zhàn)戰(zhàn)略控制的評評價標準?！敬_定戰(zhàn)戰(zhàn)略目標的SSMART原原則】（11）S（Sppecifiic）具體不含糊（22）M（Meeasuraable）可計量可以量化化（3）AA（Attaainablle）可行可以達到到（4）RR（Releevant）相關(guān)與使命一致（5）T（Time-Based）定時有完成期限【案例】甲甲公司董事會會在審議總經(jīng)經(jīng)理團隊提出出的未來三年年目標時，對對于其中的一一個目標“兩年內(nèi)使使員工客戶意意識有很

8、大提高”提出了異議議。要求求：從確定戰(zhàn)戰(zhàn)略目標的SSMART角角度分析董事事會對該目標標提出異議的的原因，你認認為應(yīng)如何修修改該目標？正確答案該目標不不符合SMAART原則中中的“目標要具體體”原則，太過含含糊，不便于于衡量和評價價。應(yīng)當引入入能夠反映客客戶意識的指指標，比如客客戶投訴率或或客戶滿意度度等，并需要要指出具體的的指標（具體數(shù)數(shù)據(jù)）變動情況，比比如“三年內(nèi)將客客戶投訴率由由3%降為11.5%”等。二、戰(zhàn)略分分析（一）外部部環(huán)境分析1.宏觀觀環(huán)境分析（PPEST分析析）目的的：確定宏觀觀環(huán)境中影響響行業(yè)和企業(yè)業(yè)的關(guān)鍵因素素，預(yù)測這些些關(guān)鍵因素未未來的變化，以以及這些變化化對企業(yè)影響響

9、的程度和性性質(zhì)、機遇與與威脅。（1）政治治與法律環(huán)境境因素（22）經(jīng)濟環(huán)境境因素（33）社會和文文化環(huán)境因素素（4）技技術(shù)環(huán)境【案例】某某國際快餐連連鎖公司宣布布在中東開設(shè)連鎖鎖店，經(jīng)過對對宏觀環(huán)境的的分析，該公公司決定在該該地區(qū)只出售售牛肉漢堡、雞雞肉漢堡和魚魚肉漢堡，不不出售豬肉漢漢堡。要要求：指出宏宏觀環(huán)境分析析中需要考慮慮的關(guān)鍵因素素有哪些？該該公司的決定定是基于對于于哪一個因素素的考慮？正確答案宏觀環(huán)境境分析中關(guān)鍵鍵因素包括：政治和法律律因素、經(jīng)濟濟因素、社會會和文化因素素和技術(shù)因素素。該公公司的決定是是基于對社會會和文化因素素的考慮。2.行業(yè)環(huán)環(huán)境分析（五五力模型）目的：分分析行業(yè)

10、的盈盈利能力和盈盈利潛力。（1）行業(yè)業(yè)競爭程度分分析現(xiàn)有企業(yè)競爭爭程度分析 關(guān)系競爭程度越高，盈盈利水平越低低影響因素行業(yè)增長速度增長速度越快，競競爭越弱；增增長越慢，競競爭越強。行業(yè)集中程度集中度（壟斷）高，競爭度低低。差異程度與替代代成本產(chǎn)品差異程度越越大，競爭程程度越低。替替代成本（轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本）低低，競爭程度度高。Windowss-蘋果操作作系統(tǒng) 規(guī)模經(jīng)濟具有規(guī)模經(jīng)濟行行業(yè)，競爭比比較激烈。因因為只有規(guī)模模大才能成本本低，規(guī)模大大，投入大。退出成本退出成本高，競競爭激烈。新加入企企業(yè)競爭威脅脅分析 關(guān)系進入壁壘越低，競競爭越激烈，盈利能能力越低影響因素規(guī)模經(jīng)濟因素規(guī)模（投入大）經(jīng)經(jīng)濟程度

11、越高高，新企業(yè)進進入難度越大大。先進入優(yōu)勢因素素行業(yè)標準和規(guī)規(guī)則制定偏向向于現(xiàn)有企業(yè)業(yè)；很多行行業(yè)規(guī)則都是是現(xiàn)有企業(yè)制制定現(xiàn)有企業(yè)通常常具有成本優(yōu)優(yōu)勢。銷售網(wǎng)與關(guān)系網(wǎng)網(wǎng)因素現(xiàn)有企業(yè)銷售網(wǎng)網(wǎng)和關(guān)系網(wǎng)的的規(guī)模與程度度，將影響新新企業(yè)進入的的難易程度。法律限制因素許多行業(yè)對新進進入企業(yè)在法法律上有所規(guī)規(guī)定和限制，如許可證、專專利權(quán)等。簡政放權(quán)權(quán)替代產(chǎn)品品或服務(wù)威脅脅分析替代產(chǎn)品品多競爭程度度高替代代產(chǎn)品少競爭程度低低消費者者在選擇替代代產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)時，通?？伎紤]產(chǎn)品或服服務(wù)的效用和和價格兩個因因素，如果替替代品效用相相同或相似，價價格競爭就會會激烈。（2）市場場議價能力分分析供應(yīng)商議價能能力分析 供

12、應(yīng)商數(shù)量數(shù)量少，供應(yīng)商商的議價能力力強。如吸血血鬼-銀行行供應(yīng)商的重要要程度如果供應(yīng)商的產(chǎn)產(chǎn)品是企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品的核心部部件，而替代代產(chǎn)品少，則則供應(yīng)商的議議價能力強。單個供應(yīng)商的的供應(yīng)量單個供應(yīng)商的供供應(yīng)量越大，往往對企業(yè)的影響與制約程度越大，其議價能力也越強?！揪W(wǎng)絡(luò)惡搞搞銀行簡稱】招商銀行-CMBC-存嗎？白癡？中國工商銀行-ICBC-愛存不存！客戶的議議價能力分析析影響因因素很多，如如替代成本、產(chǎn)產(chǎn)品差異、成成本和質(zhì)量的的重要性、客客戶數(shù)量等。歸歸納起來主要要體現(xiàn)在兩個個方面：第一，價格格敏感程度。價價格敏感程度度取決于產(chǎn)品品差別程度及及替代成本水水平。產(chǎn)品差差別越小，替替代成本越低低，價格敏

13、感感度越高，客客戶的議價能能力越強。第二，相相對議價能力力。價格敏感感程度雖然會會對價格產(chǎn)生生影響，但實實際價格取決決于客戶相對對議價能力。比比如單個客戶戶的購買量，可供供選擇的替代代產(chǎn)品的數(shù)量量等。3.經(jīng)營環(huán)環(huán)境分析 競爭對手分析（敵人）主要作用在于幫幫助企業(yè)建立立自己的競爭爭優(yōu)勢。競爭爭優(yōu)勢涉及企企業(yè)在市場中中與競爭對手手的每個方面面，包括價格格、產(chǎn)品范圍圍、制造質(zhì)量量、服務(wù)水平平等。競爭性定位分析析競爭對手會有許許多不同的分分組，每個群群組在相似產(chǎn)產(chǎn)品、市場類類別中遵循相相似戰(zhàn)略。這這些群組被稱稱為“戰(zhàn)略群組”。只有處在同同一戰(zhàn)略群組組的企業(yè)才是是真正的競爭爭對手。消費者分析（朋友）可從

14、三個戰(zhàn)略問問題進行分析析：消費細分分、消費動機機以及消費者者未滿足的需需求。融資者分析融資者能否提供供足夠支持是是決定企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實施過程程中能否順利利獲取所需資資源的關(guān)鍵因因素。勞動力市場狀況況分析方便快捷地雇傭傭到優(yōu)秀人才才是決定企業(yè)業(yè)經(jīng)營能否成成功的關(guān)鍵因因素。（二）內(nèi)部部環(huán)境分析企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部資源條件件決定了其能能否和如何有有效利用外部部環(huán)境提供的的機會并消除除可能的威脅脅，從而獲取取持久的競爭爭優(yōu)勢。在戰(zhàn)戰(zhàn)略分析中，企企業(yè)應(yīng)全面分分析和評估內(nèi)內(nèi)部資源的構(gòu)構(gòu)成、數(shù)量和和特點，識別別企業(yè)在資源源稟賦方面的的優(yōu)勢和劣勢勢。1.企業(yè)資資源分析 有形資源分析有形資源，是指指可見的、能能用貨幣直接接

15、計量的資源源，主要包括括物質(zhì)資源和和財務(wù)資源?！咎崾尽坑行钨Y源一般都反映在企業(yè)的資產(chǎn)中。但是，由于會計核算的要求，資產(chǎn)負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價值。無形資源分析無形資源，是指指企業(yè)長期積積累的、沒有有實物形態(tài)的的、甚至無法法用貨幣精確確度量的資源源，通常包括括品牌、商譽譽、技術(shù)、專專利、商標、企企業(yè)文化及組組織經(jīng)驗等?！咎崾尽坑捎跓o形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源。由于會計核算的原因，資產(chǎn)負債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源。 組織資源分析是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配配置各種資源源的技能。它它將企業(yè)的有

16、有形資源或無無形資源整合合在一起，以以實現(xiàn)投入向向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化化?！咎崾尽勘肀憩F(xiàn)：相同的的投入，但產(chǎn)產(chǎn)出的質(zhì)量和和效率更高。 2.企業(yè)能能力分析企業(yè)能力，是是指企業(yè)配置置資源并發(fā)揮揮其生產(chǎn)和競競爭作用的能能力。能力來源源于企業(yè)有形資源源、無形資源源和組織資源源的整合，是是企業(yè)各種資資源有機組合合的結(jié)果。3.企業(yè)核核心競爭力分分析 含義核心競爭力是指指能為企業(yè)帶帶來競爭優(yōu)勢勢的資源和能能力。要素對顧客有價值值；與企業(yè)的競爭爭對手相比有有優(yōu)勢；很難被模仿仿和復(fù)制。-長期保持持優(yōu)勢【提示】戰(zhàn)略分分析的一個重重點是識別哪哪些資源可以以形成企業(yè)的的核心競爭力力。 三、戰(zhàn)略選選擇（一一）戰(zhàn)略選擇擇的程序（二

17、）戰(zhàn)略略選擇的類型型四、戰(zhàn)略實實施 （一一）戰(zhàn)略實施施模式【案例】甲甲公司于20013年初，在在一家咨詢公公司的協(xié)助下下，制定了公公司未來5年年的發(fā)展戰(zhàn)略略。之后，公公司高管層利利用各種機會會，采取多種種形式，不斷斷向企業(yè)全體體成員灌輸戰(zhàn)戰(zhàn)略思想，建建立共同的價價值觀和行為為準則，力圖圖使所有成員員都參與戰(zhàn)略略的實施活動動之中。要求：列舉舉企業(yè)戰(zhàn)略實實施的模式，并并指出甲公司司采取的是哪哪種戰(zhàn)略實施施模式。正確答案戰(zhàn)戰(zhàn)略實施模式式包括：指揮揮型模式、變變革型模式、合合作型模式、文文化型模式和和增長型模式式。甲公司采采取的是文化化型模式。（二）戰(zhàn)略略實施的支持持系統(tǒng) 組織支持系統(tǒng) 不同的戰(zhàn)略要要

18、求企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)不同。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等應(yīng)按照戰(zhàn)略實施的要求進行調(diào)整，包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程調(diào)整、權(quán)責關(guān)系調(diào)整等?！咎崾尽拷M織支持系統(tǒng)是戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)與關(guān)鍵。 資源支持系統(tǒng) 是指調(diào)動企業(yè)不不同領(lǐng)域的各各種資源來適適應(yīng)新的戰(zhàn)略略，包括人力力資源、財務(wù)務(wù)資源、技術(shù)術(shù)和信息資源源等，促進公公司戰(zhàn)略和經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略的成成功。 管理支持系統(tǒng) 是指企業(yè)戰(zhàn)略實實施時，需要要改變企業(yè)管管理理念、管管理制度及企企業(yè)文化。因因此，企業(yè)應(yīng)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略實實施進行管理理制度、內(nèi)部部控制制度等等的創(chuàng)新；要要使企業(yè)的文文化、管理理理念風(fēng)格等與與企業(yè)戰(zhàn)略選選擇相一致。 五、戰(zhàn)略控控制（一一）戰(zhàn)略控制制的含義 含義是指將預(yù)定

19、的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標與實實際效果進行行比較，檢測測偏差程度，評評價其是否符符合預(yù)期目標標要求，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題并及時時采取措施，借借以實現(xiàn)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目標的的動態(tài)調(diào)節(jié)過程程廣義戰(zhàn)略制定控制決定戰(zhàn)略的過程程控制管理控制決定如何執(zhí)行戰(zhàn)戰(zhàn)略的過程控控制作業(yè)控制是戰(zhàn)略控制和管管理控制過程程中的具體任任務(wù)被有效執(zhí)行的控制狹義管理控制（本教教材）（二）管理理控制的程序序管理控控制的程序通通常包括戰(zhàn)略略目標分解、控控制標準制定定、內(nèi)部控制制報告、經(jīng)營營業(yè)績評價、管管理者報酬五五個步驟。（三）管理控制制模式激勵控制模式使使所有者與經(jīng)經(jīng)營者利益協(xié)協(xié)調(diào)，化解矛矛盾第二節(jié)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略一、公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的內(nèi)涵 含義公司戰(zhàn)略是指為為實現(xiàn)企業(yè)

20、總總體目標，對對企業(yè)未來基基本發(fā)展方向向所做出的長長期性、總體體性的謀劃。公公司戰(zhàn)略決定定了企業(yè)各項項業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略略謀劃期間的的資源分配和和發(fā)展方向。目標確定企業(yè)未來一一段時間的總總體發(fā)展方向向，協(xié)調(diào)企業(yè)業(yè)下屬的各個個業(yè)務(wù)單位和和職能部門之之間的關(guān)系，合合理配置企業(yè)業(yè)資源，培育育企業(yè)核心能能力，實現(xiàn)企企業(yè)目標。公公司戰(zhàn)略主要要強調(diào)兩個方方面的問題： 一是“公司應(yīng)該做做什么業(yè)務(wù)”，即從公司司全局出發(fā)，根根據(jù)外部環(huán)境的變變化及企業(yè)的的內(nèi)部條件，確確定企業(yè)的使使命與任務(wù)、產(chǎn)產(chǎn)品與市場領(lǐng)領(lǐng)域； 二是“怎樣管理這這些業(yè)務(wù)”，即在企業(yè)業(yè)不同的戰(zhàn)略略事業(yè)單位之之間如何分配配資源以及采采取何種成長長方向等，以以

21、實現(xiàn)公司整整體的戰(zhàn)略意意圖。二、公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的類型 成長型戰(zhàn)略 成長型戰(zhàn)略以發(fā)發(fā)展壯大企業(yè)業(yè)為基本導(dǎo)向向，致力于使使企業(yè)在產(chǎn)銷銷規(guī)模、資產(chǎn)產(chǎn)、利潤或新新產(chǎn)品開發(fā)等等某一方面或或幾方面獲得得增長的戰(zhàn)略略。包括：密集型型戰(zhàn)略、一體體化戰(zhàn)略和多多元化戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又又稱為防御型型戰(zhàn)略、維持持型戰(zhàn)略。即即企業(yè)在戰(zhàn)略略方向上沒有有重大改變，在在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市市場地位和產(chǎn)產(chǎn)銷規(guī)模等方方面基本保持持現(xiàn)有狀況，以以安全經(jīng)營為為宗旨的戰(zhàn)略略。包括括：無增戰(zhàn)略略、維持利潤潤戰(zhàn)略、暫停停戰(zhàn)略和謹慎慎實施戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略 收縮型戰(zhàn)略，也也稱為撤退型型戰(zhàn)略，是指指企業(yè)從目前前的戰(zhàn)略經(jīng)營營領(lǐng)域和基礎(chǔ)礎(chǔ)水平收縮

22、和和撤退，在一一定時期內(nèi)縮縮小生產(chǎn)規(guī)模?；蛉∠承┬┊a(chǎn)品生產(chǎn)的的一種戰(zhàn)略。主要包括：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略的類類型包括括：密集型戰(zhàn)戰(zhàn)略、一體化化戰(zhàn)略和多元元化戰(zhàn)略 一體化 一體化戰(zhàn)略是指指企業(yè)對具有有優(yōu)勢和增長長潛力的產(chǎn)品品或業(yè)務(wù)，沿沿其經(jīng)營鏈條條的縱向或橫向向擴大業(yè)務(wù)的的深度和廣度度，以擴大經(jīng)經(jīng)營規(guī)模，實實現(xiàn)企業(yè)增長長。一體化戰(zhàn)略按照照業(yè)務(wù)拓展的的方向可以分分為縱向一體體化（節(jié)約交易成成本、但進入入新的領(lǐng)域會會增加管理成成本）和橫向向一體化（獲獲得規(guī)模經(jīng)濟濟效益，降低低競爭壓力）。密集型 密集型成長戰(zhàn)略略，也稱為加加強型成長戰(zhàn)戰(zhàn)略，是指企企業(yè)充分利用用現(xiàn)有產(chǎn)品或或服務(wù)的潛力力，強化現(xiàn)

23、有產(chǎn)品品或服務(wù)競爭爭地位的戰(zhàn)略略。主要包括括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略略、市場開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開開發(fā)戰(zhàn)略。多元化 多元化戰(zhàn)略是指指在現(xiàn)在業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上上增加新的業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略。根根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域與新的的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之之間的關(guān)聯(lián)程程度，可將多多元化戰(zhàn)略分分為相關(guān)多元元和不相關(guān)多多元化兩類。 密集型戰(zhàn)略略市場滲透透 含義是指企業(yè)通過更更大的市場營營銷努力，提提高現(xiàn)有產(chǎn)品品或服務(wù)的市市場份額的戰(zhàn)戰(zhàn)略。實現(xiàn)途徑提高現(xiàn)有顧客客的使用頻率率（化妝品早早晚各用一次次）吸引競爭對對手的顧客和和潛在用戶購購買現(xiàn)有產(chǎn)品品。主要措施包括：增增加銷售人員員、增加廣告告開支、采取取多樣化的促促銷手段或加加強公關(guān)宣傳

24、傳。 適用情況企業(yè)產(chǎn)品或服服務(wù)在現(xiàn)有市市場中還未達達到飽和；現(xiàn)有用戶對對產(chǎn)品的使用用率還可以顯顯著提高；整個產(chǎn)業(yè)的的銷售在增長長，但主要競競爭者的市場場份額在下降降；歷史上銷售額額與營銷費用用高度相關(guān)；規(guī)模擴大能夠夠帶來明顯的競爭優(yōu)優(yōu)勢。密集型戰(zhàn)略略市場開發(fā)發(fā) 含義是指將現(xiàn)有產(chǎn)品品或服務(wù)打入入新市場的戰(zhàn)戰(zhàn)略?！咎崾臼尽渴袌鲩_發(fā)發(fā)戰(zhàn)略的成本本和風(fēng)險也相相對較低。實現(xiàn)途徑包括開辟其他區(qū)區(qū)域市場和其其他細分市場場。適用情況存在未開發(fā)或或未飽和的市市場；可得到新的、可可靠的、經(jīng)濟濟的和高質(zhì)量量的銷售渠道道；企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域十分分成功；企業(yè)擁有擴擴大經(jīng)營所需需的資金和人人力資源；企業(yè)存在過剩剩的生產(chǎn)

25、能力力；企業(yè)的主業(yè)業(yè)屬于正在迅迅速全球化的的產(chǎn)業(yè)。密集型戰(zhàn)略略產(chǎn)品開發(fā)發(fā) 含義通過改進或改變變產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)以增加產(chǎn)品品銷售量的戰(zhàn)戰(zhàn)略。實現(xiàn)途徑包括開發(fā)新的產(chǎn)產(chǎn)品性能、型型號、規(guī)格和和質(zhì)量差異?！咎崾臼尽繉嵤┊a(chǎn)品品開發(fā)戰(zhàn)略通通常需要大量量的研究和開開發(fā)費用。適用情況企業(yè)產(chǎn)品具有有較高的市場場信譽度和顧顧客滿意度；企業(yè)所在產(chǎn)產(chǎn)業(yè)屬于適宜宜創(chuàng)新的高速速發(fā)展的高新新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)業(yè)正處于高速速增長階段；企業(yè)具有較較強的研究和和開發(fā)能力；主要競爭對對手以類似價價格提供更高高質(zhì)量的產(chǎn)品品。一體化戰(zhàn)略略橫向一體體化 含義是指企業(yè)收購、兼兼并或聯(lián)合競競爭企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目的減少競爭壓力、實實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟濟和

26、增強自身身實力以獲取取競爭優(yōu)勢實現(xiàn)途徑購買，即一家家實力占據(jù)優(yōu)優(yōu)勢的企業(yè)購購買與之競爭爭的另一家企企業(yè)；合并，即兩兩家相互競爭爭而實力和規(guī)規(guī)模較為接近近的企業(yè)合并并為一個新的的企業(yè)；聯(lián)合，即兩兩個或兩個以以上相互競爭爭的企業(yè)在某某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域域進行聯(lián)合投投資、開發(fā)和和經(jīng)營適用情況企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)業(yè)競爭較為激激烈；企業(yè)所在產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟較為顯著著；企業(yè)的橫向向一體化符合合反壟斷法律律法規(guī)，能夠夠在局部地區(qū)區(qū)獲得一定的的壟斷地位；企業(yè)所在產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的增長潛潛力較大；企業(yè)具備橫橫向一體化所所需的資金、人人力資源等一體化戰(zhàn)略略縱向一體體化 含義指企業(yè)向原生產(chǎn)產(chǎn)活動的上游游和下游生產(chǎn)產(chǎn)階段擴展分類后向一體化指

27、企企業(yè)介入原供供應(yīng)商的生產(chǎn)產(chǎn)活動；前向向一體化指企企業(yè)控制其原原屬客戶公司司的生產(chǎn)經(jīng)營營活動?？v向一體化是公公司增長到一一定階段的主主要擴張戰(zhàn)略略。通常，公公司通過橫向向一體化打敗敗競爭對手，達達到市場多頭頭壟斷地位后后，便會進入入縱向一體化化擴張，以占占領(lǐng)其供應(yīng)和和市場領(lǐng)域。一一旦公司在某某一生產(chǎn)部門門占領(lǐng)重要地地位之后，向向多種部門擴擴張便成為其其唯一的增長長戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略略 類型相關(guān)多元化指雖然企業(yè)發(fā)展展的業(yè)務(wù)具有有新的特征，但但它與現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有有戰(zhàn)略上的適適應(yīng)性，在技技術(shù)、工藝、銷銷售渠道或產(chǎn)產(chǎn)品等方面具具有共同的或或者相近的特特點。如：汽車制造造廠生產(chǎn)汽車車，同時也生生產(chǎn)拖拉

28、機、柴柴油機不相關(guān)多元化指企業(yè)通過收購購、兼并其他他行業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)或投資于其其他行業(yè)，開開拓出與企業(yè)業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域沒有關(guān)系系的業(yè)務(wù)。評價優(yōu)點有利于實現(xiàn)規(guī)模模經(jīng)濟，分散散企業(yè)的經(jīng)營營風(fēng)險，增強強企業(yè)競爭力力缺點分散企業(yè)資源，增加管理難度和運作費用等。如巨人集團【小資料】美美國大企業(yè)在在20世紀550年代起施施行多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略，在700年代達到了了高峰，800年代進入戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換期，990年代多數(shù)數(shù)大企業(yè)開始始實施歸核（核心競競爭力）化戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略略 無增戰(zhàn)略無增戰(zhàn)略似乎是是一種沒有增增長的戰(zhàn)略。采用用它的企業(yè)可可能基于以下下兩個原因： 一是企業(yè)業(yè)過去的經(jīng)營營相當成功，并且企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有發(fā)生重大

29、變化。 二是企業(yè)業(yè)并不存在重重大的經(jīng)營問問題或隱患，因因而戰(zhàn)略管理理者沒有必要要進行戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整，或者害怕戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)整會給給企業(yè)帶來資資源分配的困困難。采用無增戰(zhàn)略的的企業(yè)除了每每年按通貨膨膨脹率調(diào)整其其目標外，其其它暫時保持持不變維持利潤戰(zhàn)略這是一種犧牲企企業(yè)未來發(fā)展展來維持目前利利潤的戰(zhàn)略。維持持利潤戰(zhàn)略注注重短期效果果而忽略長期期利益（如縮縮減研發(fā)費用用），其根本意圖圖是渡過暫時時性的難關(guān)，因因而往往在經(jīng)經(jīng)濟形勢不景景氣時被采用用，以維持過過去的經(jīng)濟狀狀況和效益，實實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展展。但如果使使用不當?shù)脑捲?，維持利潤潤戰(zhàn)略可能會會使企業(yè)的元元氣受到傷害害，影響企業(yè)業(yè)長期發(fā)展暫停戰(zhàn)略在一段較長時間

30、間的快速發(fā)展展后，企業(yè)可可能會遇到一一些問題使得得效率下降，這時就可以采用暫停戰(zhàn)略，即在一定時期內(nèi)降低企業(yè)的目標和發(fā)展速度。暫停戰(zhàn)略可以充分達到讓企業(yè)積聚能量，為今后的發(fā)展做準備謹慎實施戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)環(huán)境中某一重重要因素難以以預(yù)測或變化化趨勢不明顯顯，企業(yè)的某某一戰(zhàn)略決策策就要有意識識的降低實施施進度，步步步為營，這就就是所謂謹慎慎實施戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略略 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，或稱稱調(diào)整性收縮戰(zhàn)戰(zhàn)略，指當企企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營營領(lǐng)域的市場場吸引力微弱弱、失去發(fā)展展活力而趨向向衰退，企業(yè)業(yè)市場占有率率受到侵蝕，經(jīng)經(jīng)營活動發(fā)生生困難，或發(fā)發(fā)現(xiàn)了更好的的發(fā)展領(lǐng)域和和機會時，為為了從原有領(lǐng)領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移陣地，

31、另另辟道路所實實行的收縮，在在原有經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)采取減減少投資、壓縮支出、降低費用、削減人人員的辦法，目目的是逐步收收回資金和抽抽出資源用以以發(fā)展新的經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域，在在新的事業(yè)中中找到出路，推推動企業(yè)更快快地發(fā)展。放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略，或稱稱適應(yīng)性收縮縮戰(zhàn)略，是指指企業(yè)賣掉其其下屬的某個個戰(zhàn)略經(jīng)營單單位（如子公公司或某一部部門），或?qū)⑵髽I(yè)的一個個主要部門轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或或停止經(jīng)營。這這是在企業(yè)采采取選擇性收收縮戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略均無無效時而采取取的收縮戰(zhàn)略略。放棄戰(zhàn)略略的目的是去去掉經(jīng)營贅瘤瘤，收回資金金，集中資源源，加強其他他部門的經(jīng)營營實力，或者者利用獲得的的資源發(fā)展新新的事業(yè)領(lǐng)域域，或者用來來改善

32、企業(yè)的的經(jīng)營素質(zhì)，抓抓住更大的發(fā)發(fā)展機會【總結(jié)】三、公司戰(zhàn)略選選擇（一一）公司戰(zhàn)略略選擇的影響響因素11.公司過去去的戰(zhàn)略。2.戰(zhàn)略略選擇決策者者對風(fēng)險的態(tài)態(tài)度。33.公司環(huán)境境應(yīng)變性。4.公司司文化與管理理者風(fēng)格。5.競爭爭者的行為與與反應(yīng)。6.戰(zhàn)略目目標實現(xiàn)的時時限。（二）成長長型戰(zhàn)略選擇擇1.成成長型戰(zhàn)略的的特征22.成長型戰(zhàn)戰(zhàn)略的適用條條件（三三）穩(wěn)定型戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇1.穩(wěn)定型型戰(zhàn)略的特征征2.穩(wěn)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的的適用條件（四）收收縮型戰(zhàn)略選選擇1.收縮型戰(zhàn)略略的特征2.收縮型型戰(zhàn)略的適用用條件【案例】乙乙公司為國內(nèi)內(nèi)經(jīng)營多年的制藥公公司，近期成成功研制了一一種預(yù)防新型型流感的疫苗苗（新產(chǎn)品）

33、。乙公司管理理層計劃將此此疫苗規(guī)模化化生產(chǎn)，并同同時在國內(nèi)市市場和國外市市場（新市場場）銷售，預(yù)預(yù)計該疫苗的的銷售可為公公司未來數(shù)年年帶來較高的的凈收益。要求：列列舉成長型戰(zhàn)戰(zhàn)略的類型，判判斷乙公司進進軍國外市場場的計劃屬于于哪一種成長長型戰(zhàn)略。正確答案成長型戰(zhàn)戰(zhàn)略包括一體體化戰(zhàn)略、密密集型戰(zhàn)略和和多元化戰(zhàn)略略。乙公司進進軍國外市場場的計劃屬于于多元化戰(zhàn)略略?！景咐恳灰患椅挥诿绹鴩永Ｄ醽唩喼莸闹黝}公公園為實現(xiàn)規(guī)規(guī)模經(jīng)濟，利利用同樣的卡卡通主題和模模式，數(shù)十年年間，在多個個地方，如日日本、巴黎、香香港等地開設(shè)設(shè)主題公園，成成為旅游熱點點。為繼續(xù)打打入新市場，最最近更決定在在上海再建一一家主

34、題公園園。要求求：判斷該公公司采取的是是哪一種成長長型戰(zhàn)略（如如果可以細分分，需進一步步進行戰(zhàn)略細細分）。正確答案該公司采采取的是密集集型戰(zhàn)略，且且屬于密集型型戰(zhàn)略中的市市場開發(fā)戰(zhàn)略略?！景咐考准坠臼且患壹覈腥Y電電力公司，主主要為國內(nèi)企企事業(yè)單位和和個人提供生生產(chǎn)、生活用用電。甲公司司成立于一百百多年前，一一直采用煤炭炭發(fā)電。甲公公司承擔著保保持社會穩(wěn)定定發(fā)展及民生生的責任，為為居民提供合合理或較低價價格水平的電電力服務(wù)，政政府對甲公司司產(chǎn)生的虧損損提供補貼。為鼓勵勵甲公司提高高營運效率，建建立符合市場場競爭需求的的運行模式，政政府于20110年決定將將甲公司改制制為股份有限限公司，通

35、過過公開招股籌籌集資金并將將其股票上市市交易。2011年年，甲公司股股票上市后，政府府持有甲公司司股票的比率率由原有的1100%降至至51%。甲甲公司上市后后，開始著手手研究并實行行低成本、低低碳排放的發(fā)發(fā)電模式，如如研究用風(fēng)力力發(fā)電、地熱熱發(fā)電、天然然氣發(fā)電取代代煤炭發(fā)電的的可能性。同同時，甲公司司還著手對上上市前咨詢機機構(gòu)提交的多多個境外投資資方案進行評評估。要要求：分別簡簡要分析甲公公司上市前后后的總體戰(zhàn)略略及其選擇該該種戰(zhàn)略的主主要原因（無無需進一步進進行戰(zhàn)略細分分）正確答案上市前采用的的是穩(wěn)定型戰(zhàn)戰(zhàn)略，企業(yè)在在戰(zhàn)略方向上上沒有重大改改變，在業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域、市場場地位和產(chǎn)銷銷規(guī)模等方面面基

36、本保持現(xiàn)現(xiàn)有狀況，以以安全經(jīng)營為宗宗旨。甲公司司為居民提供供合理或較低低價格的電力力服務(wù)，政府府對其補貼，說明其是采用保持現(xiàn)有狀況的穩(wěn)定型戰(zhàn)略。上市后采用的是成長型戰(zhàn)略，以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。甲公司研究風(fēng)力、地熱、天然氣發(fā)電替代煤炭發(fā)電的可能性，意圖開發(fā)新的經(jīng)營領(lǐng)域，屬于成長型戰(zhàn)略。第三節(jié)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)戰(zhàn)略一、經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的內(nèi)涵與與類型經(jīng)營戰(zhàn)略略，也稱競爭爭戰(zhàn)略，是指指在給定的一一個業(yè)務(wù)或行行業(yè)內(nèi)，企業(yè)業(yè)用于區(qū)分自自己與競爭對對手業(yè)務(wù)的方方式，或者說說是企業(yè)在特特定市場環(huán)境境中如何營造造、獲得競爭爭優(yōu)勢的途

37、徑徑或方法。（一）成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略 含義也稱為低成本戰(zhàn)戰(zhàn)略，是指企企業(yè)通過有效效途徑降低成成本，使企業(yè)業(yè)的全部成本本低于競爭對對手的成本，甚甚至是在同行行業(yè)中最低的的成本，從而而獲取競爭優(yōu)優(yōu)勢的一種戰(zhàn)戰(zhàn)略。類型根據(jù)企業(yè)獲取成成本優(yōu)勢的方方法不同，我我們把成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略概括括為如下幾種種主要類型：1.簡化產(chǎn)品品型成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略，即通通過對產(chǎn)品的的非實用功能能等的簡化降降低成本；22.改進設(shè)計計型成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略，即通通過改進產(chǎn)品品設(shè)計降低成成本；3.材料節(jié)約約型成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略，即通通過材料消耗耗的節(jié)約降低低成本；4.人工費用降降低型成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略，即即通過提高勞勞動生產(chǎn)率，減減少人工費用用降低成本；

38、5.生產(chǎn)創(chuàng)新新及自動化型型成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略，即通過過技術(shù)創(chuàng)新降降低成本。（二）差異異化戰(zhàn)略 含義是指企業(yè)針對大大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。類型產(chǎn)品差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略。產(chǎn)品差差異化的主要要因素有：特特征、工作性性能、一致性性、耐用性、可可靠性、易修修理性、式樣樣和設(shè)計等。服務(wù)差異化戰(zhàn)略。服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)、修理服務(wù)等因素。人事差異化戰(zhàn)略。訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。形象差異化戰(zhàn)略。形象差異化主要指企業(yè)或品牌的形象不同，如個性與形象、標志（如貼牌生產(chǎn)）、書面與聽覺、環(huán)境、活動項

39、目等。（三）集中中化戰(zhàn)略 含義是針對某一特定定購買群、產(chǎn)產(chǎn)品細分市場場或區(qū)域市場場，采用成本本領(lǐng)先或差異異化以獲取競競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)戰(zhàn)略。類型單純集中化是是企業(yè)在不過過多地考慮成成本領(lǐng)先和差差異化的情況況下，選擇或或創(chuàng)造一種產(chǎn)產(chǎn)品、技術(shù)和和服務(wù)為某一一特定顧客群群體創(chuàng)造價值值，并使企業(yè)業(yè)獲得穩(wěn)定可可觀的收入。成本集中化是企業(yè)采用低成本的方法為某一特定顧客群提供服務(wù)。通過低成本集中化戰(zhàn)略可以在細分市場上獲得比較領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。差別集中化是企業(yè)在集中化的基礎(chǔ)上突出自己的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的特色。企業(yè)如果選擇差別集中化，那么差別集中化戰(zhàn)略的主要措施都應(yīng)該用于集中化戰(zhàn)略中來。但不同的是，集中化戰(zhàn)略只服務(wù)狹窄

40、的細分市場，而差別化戰(zhàn)略要同時服務(wù)于較多的細分市場。業(yè)務(wù)集中化是企業(yè)在不過多考慮成本的情況下，按照某一特定客戶群的要求，集中企業(yè)中的某一項較好的業(yè)務(wù)，如物流企業(yè)可選擇準時制配送、流通加工、倉儲等。業(yè)務(wù)集中化可使企業(yè)某項業(yè)務(wù)的競爭力增強。二、經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇（一）經(jīng)營營戰(zhàn)略選擇的的影響因素1.市場場競爭范圍明確企業(yè)業(yè)市場競爭范范圍是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇擇的首要因素素。市場細分分是確定企業(yè)業(yè)市場競爭范范圍的基本方方法。市市場細分決策策為經(jīng)營戰(zhàn)略略選擇明確了了方向。2.企業(yè)競競爭優(yōu)勢來源源競爭優(yōu)優(yōu)勢是企業(yè)生生存與發(fā)展的的前提。企業(yè)業(yè)在明確市場場競爭范圍的的基礎(chǔ)上，應(yīng)應(yīng)進一步明確確自身的競爭爭優(yōu)勢來源于于

41、何處。通常常企業(yè)的競爭爭優(yōu)勢主要來來源于兩個方方面：一是低低成本優(yōu)勢。二二是獨特性優(yōu)優(yōu)勢。（二）成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略選選擇1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的特征2.成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略的的適用條件（三）差差異化戰(zhàn)略選選擇1.差異化戰(zhàn)略略的特征2.差異化化戰(zhàn)略的適用用條件（四四）集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇1.集中化化戰(zhàn)略的特征征2.集集中化戰(zhàn)略的的適用條件【案例】某某玩具制造商商擬實施包括括實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟、針對3歲以以下的幼兒設(shè)設(shè)計獨有的“幼童速成學(xué)學(xué)習(xí)法”玩具系列等等在內(nèi)的戰(zhàn)略略方案，以增增加其業(yè)務(wù)的的競爭優(yōu)勢。要求：列舉經(jīng)營戰(zhàn)略的類型，并判斷該玩具制造商上述業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略屬于什么類型。正確答案類型包括成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略略、差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略

42、和集中化化戰(zhàn)略。屬于成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略（實現(xiàn)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟）和和集中差異化化戰(zhàn)略（針對對3歲以下的幼幼兒設(shè)計獨有有的“幼童速成學(xué)學(xué)習(xí)法”玩具系列）?！景咐考准坠臼且患壹胰沼孟礈炱菲飞a(chǎn)企業(yè)。甲甲公司在市場場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，采購日用用洗滌品的消消費者主要是是家庭主婦，他他們對品牌的的忠誠度不高高，但對價格格變動非常敏敏感。目前，甲甲公司主要競競爭對手的各各類產(chǎn)品與甲甲公司的產(chǎn)品品大同小異。要求：簡述業(yè)務(wù)單單位戰(zhàn)略的類類型，并判斷斷在這種市場場條件下，最最適合甲公司司選擇的業(yè)務(wù)務(wù)單位戰(zhàn)略（事事業(yè)部戰(zhàn)略）類型。正確答案類型（略）最適合甲公公司選擇的業(yè)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略略類型是成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略理由由：第一，甲甲公司

43、主要競競爭對手的各各類產(chǎn)品與甲甲公司的產(chǎn)品品大同小異。第第二，消費者者對品牌的忠忠誠度不高，但但對價格變動動非常敏感【案例】乙乙公司是一家家歷史悠久的的英國奶制品品公司，業(yè)務(wù)務(wù)遍布歐洲、亞亞洲和美洲，其其規(guī)模在英國國同行業(yè)排行行第二。乙公公司生產(chǎn)的主主要產(chǎn)品包括括嬰兒奶粉、全全脂成人奶粉粉、各類乳酪酪制品，并一一直使用單一一品牌在各地地市場上銷售售。乙公公司在英國總總部聘用了4400余名營營銷人員，分分別負責各地地區(qū)的銷售業(yè)業(yè)務(wù)。大多數(shù)數(shù)營銷人員的的大部分時間間均出差在外外國，與當?shù)氐卮笮统屑凹敖?jīng)銷商洽談?wù)剺I(yè)務(wù)。乙公公司生產(chǎn)總部部的廠房與農(nóng)農(nóng)場均設(shè)于英英國市郊，采采用勞動密集集型的生產(chǎn)及及包

44、裝模式。乙乙公司各生產(chǎn)產(chǎn)線的生產(chǎn)成成本占公司總總運營成本的的30%，比比同行業(yè)平均均水平高約55%。近近年來，某些些地區(qū)興起以以瘦為美的理理念、崇尚多多樣化口味的的飲料等，導(dǎo)導(dǎo)致奶制品市市場競爭激烈烈。由于乙公公司未能對各各個地區(qū)市場場變化采取應(yīng)應(yīng)對措施，導(dǎo)導(dǎo)致其總體市市場份額和利利潤率均下降降10%以上上，在成人奶奶粉細分市場場的份額下降降了20%。要求：簡要分析乙公司在成人奶粉市場面對的挑戰(zhàn)，并提出可以增強乙公司競爭優(yōu)勢的可選戰(zhàn)略建議。正確答案乙公司正正面對的挑戰(zhàn)戰(zhàn)包括：高生產(chǎn)成本本，比同業(yè)高高約5%。在某些市場場中未能滿足足顧客的需要要，例如：全全脂成人奶粉粉與某些市場場興起的“以瘦為美

45、”文化互相抵抵觸。市場競爭力開開始減弱。面對挑戰(zhàn)戰(zhàn)，乙公司可可采用競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略中的成本本領(lǐng)先或集中中差異化戰(zhàn)略略，以獲得競競爭優(yōu)勢。成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略就是通過過規(guī)模經(jīng)濟或或改善生產(chǎn)技技術(shù)來降低生生產(chǎn)成本，超超越同業(yè)的競競爭者?，F(xiàn)在在乙公司以勞勞動密集型的的生產(chǎn)模式運運作，加上廠廠房在英國勞勞動成本很高高，乙公司可可考慮以技術(shù)術(shù)改善生產(chǎn)過過程，由目前前的勞動為主主的方式轉(zhuǎn)為為系統(tǒng)化生產(chǎn)產(chǎn)或分散部分分生產(chǎn)線到成成本較低的國國家集中差異化化戰(zhàn)略是通過過與競爭者存存在差異來獲獲得優(yōu)勢。乙乙公司可以通通過增加其產(chǎn)產(chǎn)品的多樣化化，包括提供供不同類型的的成人奶粉供供消費者選擇擇，如不同的的口味（如草草莓、巧克力力

46、）的奶粉或或低脂奶粉，或或以其他品牌牌推出同類產(chǎn)產(chǎn)品。三、職能戰(zhàn)戰(zhàn)略的內(nèi)涵與與類型（一一）職能戰(zhàn)略略的內(nèi)涵 內(nèi)涵是為貫徹、實施施和支持公司司戰(zhàn)略與經(jīng)營營戰(zhàn)略而在企企業(yè)特定的職職能管理領(lǐng)域域制定的戰(zhàn)略略。職能戰(zhàn)略略的重點是提提高企業(yè)各種種資源的利用用效率，使企企業(yè)各種資源源的利用效率率最大化。特點從屬性。職能能戰(zhàn)略是為公公司戰(zhàn)略和經(jīng)經(jīng)營單位戰(zhàn)略略服務(wù)的，它它規(guī)定著企業(yè)業(yè)在某一方向向或某一領(lǐng)域域的努力方向向，并服從于于企業(yè)發(fā)展的的總方向。如如生產(chǎn)戰(zhàn)略，研研發(fā)戰(zhàn)略單一性或?qū)I(yè)性。它是是從企業(yè)的某某一職能部門門或某一生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的的需要出發(fā)所所制定的戰(zhàn)略略，具有較強強的單一性，如如營銷戰(zhàn)略、技技術(shù)

47、戰(zhàn)略等。針對性。它是是針對企業(yè)某某一優(yōu)勢或解解決企業(yè)某一一薄弱環(huán)節(jié)、某某一經(jīng)營問題題而制定的，因因而具有較強強的針對性。（二）職能能戰(zhàn)略的類型型職能戰(zhàn)戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)職能能部分及作用用可分為研發(fā)發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷銷戰(zhàn)略、人力力資源戰(zhàn)略、財財務(wù)戰(zhàn)略等1.研發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略 進攻型戰(zhàn)略目的是要通過開開發(fā)或引入新新產(chǎn)品，全力力以赴地追求求企業(yè)產(chǎn)品技技術(shù)水平的先先進性，搶占占市場，在競競爭中保持技技術(shù)與市場的的強有力的競競爭地位防御型戰(zhàn)略目的是企業(yè)不搶搶先研究和開開發(fā)新產(chǎn)品，而而是在市場上上出現(xiàn)成功的的新產(chǎn)品時，立即對別人的的新產(chǎn)品進行行仿造或者加加以改進，并并迅速占領(lǐng)新新市場技術(shù)引進型戰(zhàn)略略目的是

48、要利用別別人的科研力力量來開發(fā)新新產(chǎn)品，通過過購買高等院院?？蒲袡C關(guān)關(guān)的專利或者者科研成果來來為本企業(yè)服服務(wù)部分市場戰(zhàn)略主要是為特定的的大型企業(yè)服服務(wù)，企業(yè)用用自己的工程程技術(shù)滿足特特定的大型企企業(yè)或者母公公司的訂貨要要求，不再進行除除此以外的其其他技術(shù)創(chuàng)新新和產(chǎn)品的研研究開發(fā)2.生產(chǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)略 基于成本的戰(zhàn)略略通過發(fā)揮生產(chǎn)系系統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟優(yōu)勢，以以及實行設(shè)計計和生產(chǎn)的標標準化，使得得產(chǎn)品的成本本大大低于競競爭對手的同同類產(chǎn)品，獲獲取價格競爭爭優(yōu)勢從而形形成一種進人人壁壘。其本本質(zhì)是，不斷斷追求生產(chǎn)系系統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟性基于質(zhì)量的戰(zhàn)略略企業(yè)把質(zhì)量因素素作為競爭優(yōu)優(yōu)勢的來源，即即依靠顧客感感知到的產(chǎn)

49、品品或服務(wù)的相相對質(zhì)量的領(lǐng)領(lǐng)先地位，贏贏得高市場占占有率和穩(wěn)定定的利潤。基于時間的戰(zhàn)略略企業(yè)把時間作為為一種關(guān)鍵的的競爭優(yōu)勢的的來源，通過過縮短產(chǎn)品開開發(fā)周期和制制造周期以提提高對市場需需求的反應(yīng)速速度，使企業(yè)業(yè)具備提供眾眾多的產(chǎn)品種種類和覆蓋更更多細分市場場的能力。如快餐3.營銷戰(zhàn)略4.財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略55.人力資源源戰(zhàn)略第四節(jié)財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略一、財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略概述（一）財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵涵與特征 內(nèi)涵財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注注的焦點是企企業(yè)資本資源源的合理配置與與有效使用。財務(wù)戰(zhàn)略作為職能戰(zhàn)略，既為公司整體戰(zhàn)略服務(wù)，又為公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)。特征從屬性。財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)體現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)戰(zhàn)略的要求，為為其籌集到適適度的資金并并有

50、效合理投投放，以實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)戰(zhàn)略。系統(tǒng)性。財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當始始終保持與企企業(yè)其他戰(zhàn)略略之間的動態(tài)態(tài)聯(lián)系，并努努力使財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略能夠支持持其他子戰(zhàn)略略。指導(dǎo)性。財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制制訂便應(yīng)具有有相對穩(wěn)定性性，成為企業(yè)業(yè)所有財務(wù)活活動的行動指指南。復(fù)雜性。財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略的制訂訂與實施較企企業(yè)整體戰(zhàn)略略下的其他子子戰(zhàn)略而言，復(fù)雜程度更大（涉及企業(yè)管理各方面）。（二）財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略目標 目標通過資本的配置置與使用為企企業(yè)創(chuàng)造價值值并實現(xiàn)價值值。關(guān)注點價值創(chuàng)造是指企企業(yè)的內(nèi)在價價值，即企業(yè)業(yè)將要為其權(quán)權(quán)益所有者（股股東）創(chuàng)造的的一系列期望望的未來現(xiàn)金金流的凈現(xiàn)值值，是預(yù)測期期股權(quán)現(xiàn)金流流的當前價值值。通常屬于于內(nèi)部

51、管理范范疇 價值實現(xiàn)是指通通過與股東和和外部投資者者進行有效溝溝通，提高價價值創(chuàng)造與股股票價格之間間的相關(guān)性，避避免管理期望望價值與市場場預(yù)期價值的的差異，使經(jīng)經(jīng)營績效有效效地反映于資資本市場的股股東投資效益益。通過對外外部溝通來完完成計量價值創(chuàng)造與價值值實現(xiàn)的計量量可通過資本本增值來體現(xiàn)現(xiàn)。由于價值值計量標準不不同產(chǎn)生的價價值計量不同同，資本增值值可表現(xiàn)為經(jīng)經(jīng)濟增加值（經(jīng)濟附加值值是基于稅后后營業(yè)凈利潤潤和產(chǎn)生這些些 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6 o 利潤 利潤所需 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E6%9C%AC o 資本 資本投

52、入 HYPERLINK /wiki/%E6%80%BB%E6%88%90%E6%9C%AC o 總成本 總成本的一種種企業(yè) HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88 o 績效 績效 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E8%AF%84%E4%BB%B7 o 財務(wù)評價 財務(wù)評價價方法。公司司每年創(chuàng)造的的經(jīng)濟增加值值等于 HYPERLINK /wiki/%E7%A8%8E%E5%90%8E%E5%87%80%E8%90%A5%E4%B8%9A%E5%88%A9%E6%B6%A6 o 稅后凈營業(yè)利潤 稅后凈凈營業(yè)利潤與與全部 HYPERL

53、INK /wiki/%E8%B5%84%E6%9C%AC%E6%88%90%E6%9C%AC o 資本成本 資本成成本之間的差差額。其中 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E6%9C%AC%E6%88%90%E6%9C%AC o 資本成本 資本成本本包括 HYPERLINK /wiki/%E5%80%BA%E5%8A%A1%E8%B5%84%E6%9C%AC o 債務(wù)資本 債務(wù)資本本的 HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC o 成本 成本，也包括括 HYPERLINK /wiki/%E8%82%A1%E6%9C%AC o 股本 股本資本的成成本

54、。 ）和市場增加加值（市場增加值值 = 公司司市值（未來EVAA的折現(xiàn)值 ） - 累計計資本投入 ）。（三）財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略分類 擴張型戰(zhàn)略含義擴張型戰(zhàn)略，又又稱為進攻型型的財務(wù)戰(zhàn)略略，是為了配配合公司的一一體化戰(zhàn)略和和多元化戰(zhàn)略略而展開的。這這種財務(wù)戰(zhàn)略略是以實現(xiàn)公公司資產(chǎn)規(guī)模模的擴張為目目的的。這種財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略的特點點是公司對外外投資規(guī)模不不斷擴大，現(xiàn)現(xiàn)金流出量不不斷增多，資資產(chǎn)報酬率下下降（利潤的的產(chǎn)生需要周周期），債務(wù)務(wù)負擔增加。優(yōu)缺點通過新的產(chǎn)品或或市場發(fā)展空空間，可能會會給公司未來來帶來新的利利潤增長點和和現(xiàn)金凈流量量；一旦投資失誤，公公司財務(wù)狀況況可能惡化，甚甚至導(dǎo)致公司司破產(chǎn)。穩(wěn)健型戰(zhàn)

55、略含義又稱為穩(wěn)健發(fā)展展型，或加強強型、平衡型型財務(wù)戰(zhàn)略。它它是為配合公公司實施對現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服服務(wù)的市場開發(fā)或或市場滲透戰(zhàn)戰(zhàn)略而展開的的。它是以實實現(xiàn)公司財務(wù)務(wù)業(yè)績穩(wěn)定增增長和資產(chǎn)規(guī)規(guī)模平穩(wěn)擴張張為目的的一種種財務(wù)戰(zhàn)略。優(yōu)缺點充分利用現(xiàn)有資資源，對外集集中競爭優(yōu)勢勢，兼有戰(zhàn)略略防御和戰(zhàn)略略進攻的雙重重特點，通常常是一種過渡渡性戰(zhàn)略。當公司現(xiàn)有產(chǎn)品品或服務(wù)本身身已屬夕陽產(chǎn)業(yè)業(yè)，發(fā)展前景景暗淡，如果果仍然實行這這種財務(wù)戰(zhàn)略略，則可能給給公司帶來財財務(wù)危機，影影響公司未來來盈利能力和和現(xiàn)金流量。防御型戰(zhàn)略含義又稱為防御收縮縮型的財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略，主要是是為配合公司司的收縮、剝剝離、清算等等活動展開的的。這

56、種財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)務(wù)危機和求得得生存及新的的發(fā)展為目的的的。這種財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略的特點點是公司規(guī)模模迅速降低，現(xiàn)金流入量量增加，資產(chǎn)報酬率率提高，債務(wù)負擔減減輕。優(yōu)缺點公司財務(wù)狀況穩(wěn)穩(wěn)健，為將來來選擇其他財財務(wù)戰(zhàn)略積聚聚了大量現(xiàn)金金資源。公司會因此而失失去一部分產(chǎn)產(chǎn)品領(lǐng)域和市市場空間，若若不能及時創(chuàng)創(chuàng)造機會調(diào)整整戰(zhàn)略則會影影響公司未來來的盈利增長長和現(xiàn)金流量量。公司戰(zhàn)略與與財務(wù)戰(zhàn)略的的匹配（四）財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略選擇1.基于于經(jīng)濟周期的的財務(wù)戰(zhàn)略選選擇從財財務(wù)的觀點看看，經(jīng)濟的周周期性波動要要求企業(yè)順應(yīng)應(yīng)經(jīng)濟周期的的過程和階段段，通過制定定和選擇富有有彈性的財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略，來抵抵御大起大落落的經(jīng)濟震

57、蕩蕩，以減少它它對財務(wù)活動動的影響，特特別是減少經(jīng)經(jīng)濟周期中上上升和下降，抑抑制財務(wù)活動動的負效應(yīng)。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟周期相適應(yīng)。經(jīng)濟周期通常要經(jīng)歷經(jīng)濟復(fù)蘇期、經(jīng)濟繁榮期和經(jīng)濟衰退期，不同經(jīng)濟周期企業(yè)應(yīng)選擇不同的財務(wù)戰(zhàn)略。 階段戰(zhàn)略 做法復(fù)蘇階段擴張型財務(wù)戰(zhàn)略略增加廠房設(shè)備，采用融資租賃，建立存貨，開發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動力。經(jīng)濟繁榮階段快速擴張型財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健健型財務(wù)戰(zhàn)略略相結(jié)合繁榮初期繼續(xù)擴擴充廠房設(shè)備備，采用融資資租賃，繼續(xù)續(xù)建立存貨，提提高產(chǎn)品價格格，開展營銷銷籌劃，增加加勞動力。繁繁榮后期采取取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略。經(jīng)濟衰退階段防御型和擴張型型承接的財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略在初期，特別是是在經(jīng)濟處

58、于于低谷時期，繼繼續(xù)采取防御御型財務(wù)戰(zhàn)略略，建立投資資標準，保持持市場份額，壓壓縮管理費用用，放棄次要要的財務(wù)利益益，削減存貨貨，減少臨時時性雇員。后后期為轉(zhuǎn)向擴張型型財務(wù)戰(zhàn)略做做準備，迎接接下一輪經(jīng)濟濟周期的到來來。2.基于企企業(yè)發(fā)展階段段的財務(wù)戰(zhàn)略略選擇財財務(wù)戰(zhàn)略選擇擇必須與企業(yè)業(yè)發(fā)展階段相相適應(yīng)。典型型的企業(yè)一般般要經(jīng)過初創(chuàng)創(chuàng)期、擴張期期、穩(wěn)定期和和衰退期四個個階段。不同同的發(fā)展階段段應(yīng)該選擇不不同的財務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略與之相適適應(yīng)。經(jīng)營風(fēng)險與與財務(wù)風(fēng)險的的搭配財務(wù)風(fēng)險險與經(jīng)營風(fēng)險險的搭配，從從邏輯上可以以劃分為4種種類型：（11）高經(jīng)營風(fēng)險與與高財務(wù)風(fēng)險；（2）高經(jīng)營風(fēng)險與與低財務(wù)風(fēng)險搭搭配；（

59、3）低經(jīng)營風(fēng)險高財務(wù)風(fēng)險搭配；（4）低經(jīng)營風(fēng)險（不確定性最小）與低財務(wù)風(fēng)險搭配。不同發(fā)展階階段的公司財財務(wù)戰(zhàn)略特征征 初創(chuàng)期成長期成熟期衰退期競爭對手少數(shù)增多開始達到穩(wěn)定數(shù)量持續(xù)減少經(jīng)營風(fēng)險非常高高中等低財務(wù)風(fēng)險非常低低中等高資本結(jié)構(gòu)權(quán)益融資主要是權(quán)益融資資權(quán)益+債務(wù)融資資（因為經(jīng)驗驗風(fēng)險降低，可可以適度負債債）權(quán)益+債務(wù)融資資資金來源風(fēng)險資本（股東東追求高收益益）權(quán)益投資增加保留盈余+債務(wù)務(wù)債務(wù)銷售收入較少高增長開始飽和增長有限甚至出出現(xiàn)負增長收益情況負數(shù)較低增長較高（營銷成本本最?。┩顿Y回報無較低較高較高資金需求較小較大較小較小現(xiàn)金流量較少且不穩(wěn)定凈現(xiàn)金流量為負負數(shù)（大量投投資）凈現(xiàn)金流量

60、為正正數(shù)現(xiàn)金較為充裕初創(chuàng)期 成長期 成熟期 衰退期 股利不分配分配率很低分配率高全部分配市盈率（價格/盈余倍數(shù)）非常高（每股盈盈余低）高中低（拋售股票，股股價低）股價迅速增長增長并波動穩(wěn)定下降并波動財務(wù)戰(zhàn)略選擇擴張型財務(wù)戰(zhàn)略略，采取權(quán)益益資本型籌資資戰(zhàn)略，實施施一體化投資戰(zhàn)戰(zhàn)略，實行零零股利或低股股利政策擴張型財務(wù)戰(zhàn)略略，采取相對對積極籌資戰(zhàn)略略，實施適度度分權(quán)投資戰(zhàn)戰(zhàn)略，實行低低股利或股票票股利政策穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略略，采取負債債資本型籌資資戰(zhàn)略，實施施嘗試型投資資戰(zhàn)略，實行高股利、現(xiàn)現(xiàn)金股利政策策防御型財務(wù)戰(zhàn)略略，采取高負負債型籌資戰(zhàn)戰(zhàn)略，建立進進退結(jié)合的投投資戰(zhàn)略，實實行現(xiàn)金股利利分配政策二