中國民企績效管理的變革之路

1、9/9中國民企績效管理的變革之路前些天寫了篇關(guān)于中國民企普遍存在的績效管理之痛，一部分熱心讀者來電、來郵件傳達(dá)了想進(jìn)一步對績效管理進(jìn)行討論和溝通的想法，應(yīng)讀者要求，特續(xù)寫這篇我國民企的績效管理變革之路，供大家參閱！ 一、 老板的觀念打算績效管理成效 做為把握民企發(fā)展方向的老板要想在企業(yè)內(nèi)做好績效管理就必需正確樹立以下兩個觀念老板對人力資源部門的重視程度從根本上打算了績效管理的成效；同時將打造高效團(tuán)隊的全部功能期望于績效管理和HR部門也是不切實際的想法。 企業(yè)目前的績效管理基本上會與績效工資之類掛勾，而對多數(shù)員工來說，績效管理通常意味著壓力，所以本身是持抵觸看法的。所以績效管理沒有高層的重視，中

2、層的支持，低層的理解是沒法進(jìn)行下去的，但關(guān)鍵要解決高層的意識與毅力問題。 另一方面，老板要轉(zhuǎn)變“團(tuán)隊效率高不高，是人力部門的管理力量問題”這樣的一個觀念。不行否認(rèn)，團(tuán)隊效率低下，人力部門具有不行推卸的責(zé)任，或許是薪酬體系不合理，或許是考核機(jī)制不健全，或許是管理制度不適用，但更深層次的緣由或許并非那么簡潔，老板更應(yīng)當(dāng)在對人力資源部門工作考核的基礎(chǔ)上反思：公司愿景與員工目標(biāo)有否結(jié)合起來？管理方式是否科學(xué)合理？組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)工作需要？產(chǎn)品或服務(wù)本身能否充分市場需求？是否給員工供應(yīng)了必要的培訓(xùn)指導(dǎo)，是否供應(yīng)了相應(yīng)的工具？來自員工的呼聲與建議是否賜予關(guān)懷并主動反饋等 二、 系統(tǒng)的營銷支持體系 我們常說

3、，管理是為了達(dá)到目標(biāo)而設(shè)定的方法，因此績效管理事實上是為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)需要通過績效管理打造一支高效率的員工隊伍，但更離不開系統(tǒng)的營銷支持，假如沒有系統(tǒng)的營銷支持體系，單靠人力部門去提升團(tuán)隊績效無疑是治標(biāo)不治本。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建議一套包括市場規(guī)劃、產(chǎn)品策略、渠道策略、價格策略、促銷策略及公共關(guān)系策略在內(nèi)的營銷體系。 同時，要將企業(yè)目標(biāo)分階段分解到組織，組織再將目標(biāo)分階段分解到個人，并為這個目標(biāo)的實現(xiàn)制訂一套保障體系與激勵政策，讓員工可以通過努力工作，在實現(xiàn)企業(yè)愿景的同時實現(xiàn)個人抱負(fù)。只有在完整的營銷體系支撐與和諧的目標(biāo)分解想結(jié)合的前提下，企業(yè)對員工的績效管理才能起到真正的效果

4、，才能在企業(yè)內(nèi)部形成一個良性的管理循環(huán)。 三、健全績效管理職能 什么樣的企業(yè)確定什么樣的部門職能。20人的小公司與1000人的大企業(yè)，對人力資源部門的要求與定位是不一樣的，小企業(yè)偏重人事操作，老板往往就是人力資源主管，溝通與考核更多要靠老板去做；大企業(yè)偏重人力戰(zhàn)略規(guī)劃，建設(shè)與宣導(dǎo)企業(yè)文化，為員工做好個人職業(yè)規(guī)劃，績效管理只是人力資源工作中的一個重要環(huán)節(jié)。另外，服務(wù)型公司與生產(chǎn)型企業(yè)對人力資源部門的要求也不同，前者重管理，后者重操作，老板應(yīng)當(dāng)依據(jù)自己企業(yè)規(guī)模與性質(zhì)對公司人力資源部門做好定位。 誰來做績效考核？這也是個問題，既要公正又不能流于形式 現(xiàn)實中我們常看到，銷售人員由業(yè)務(wù)部門考核，行管人員

5、由行政部門考核，HR部門除了考核自己部門員工外，就是對各部門上報的考核結(jié)果進(jìn)行匯總整理，核算績效工資與獎金，這種考核模式在民營企業(yè)尤為多見。 問題的焦點不在于放不放權(quán)的問題，而在于放多大的問題，無論考核是以HR部門為主還是以業(yè)務(wù)部門為主，甚至是對企業(yè)中高層面的考核，HR部門都必需參與進(jìn)去。 至于如何避開流于形式，一是要盡量接受定量考核的方式，另一個就是對考核的結(jié)果進(jìn)行合議確認(rèn)，由HR部門牽頭的績效委員會進(jìn)行確認(rèn)是比較可行的方法，每次評定會議上其被評對象應(yīng)不予參與。 四、 設(shè)定科學(xué)的績效考核指標(biāo) 首先，我們要確定考核對象的要素內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)，在民企里面，小公司往往一人多職，與公司其它成員的管理交織穿

6、插再所難免，導(dǎo)致職能分工很難明確界定，這時假如我們單純依據(jù)職務(wù)去考核其崗位績效可能就會不夠全面；而大公司往往存在至上而下的信息壁壘和至下而上的溝通壁壘，這時假如我們考核其業(yè)績指標(biāo)可能會有失偏頗，因此，提煉并設(shè)計出與企業(yè)崗位職能相適應(yīng)的考核要素是關(guān)鍵。在考核指標(biāo)的設(shè)計上要把握三個關(guān)鍵點：一是要符合企業(yè)發(fā)展實際，二是在強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向的同時要體現(xiàn)過程考核，三是考核指標(biāo)之間是相互促進(jìn)的且沒有沖突。比如：依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與市場規(guī)劃明確績效指標(biāo)是因人而設(shè)還是因組織而設(shè)，不同的對象重點考核哪些內(nèi)容，定量指標(biāo)與定性指標(biāo)各自權(quán)重比例等 雖然西方管理理論為我們供應(yīng)了平衡記分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等工具

7、，但對中國眾多在競爭中徘徊的中小民營企業(yè)而言，人員整體素養(yǎng)偏低、組織結(jié)構(gòu)不完整的狀況下不確定要生硬地搬弄這些工具，只需選取一些自己實際能操作的指標(biāo)即可，當(dāng)然隨著企業(yè)逐步發(fā)展，可以逐步地參考這些體系，將考核指標(biāo)完善起來，而對于發(fā)展較為成熟的大企業(yè)，可以盡量去接受系統(tǒng)完善的指標(biāo)體系，追求企業(yè)的長效平衡發(fā)展。 有了績效指標(biāo)，接下來要做的是對這些不同對象的考核要素制訂一個相對公正與合理的標(biāo)準(zhǔn)，避開消失因感性考核、主觀考核、指標(biāo)過高或低而缺乏勸告力與公正力從而挫傷組織主動性。 標(biāo)準(zhǔn)是一個參照水準(zhǔn)，設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)主要有三個目的，即：引導(dǎo)員工的行為達(dá)成既定的工作目標(biāo)；建立公正的競爭機(jī)制；奠定公正考核員工的基準(zhǔn)

8、。其制訂的基本原則是在現(xiàn)有條件與市場環(huán)境下，組織成員只要認(rèn)真工作就可以實現(xiàn)的。它的制訂要考慮到組織成員的整體力量、市場發(fā)展階段、現(xiàn)有資源條件結(jié)合企業(yè)與部門預(yù)期目標(biāo)，定的太高或太低都沒有意義，有時反而會產(chǎn)生消極效果。 考核要素與要素標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定可以由公司特殊組建一個績效委員會之類的機(jī)構(gòu)，由HR部門牽頭，充分聽取各部門的意見，但打算權(quán)不能在各部門，而在績效委員會。標(biāo)準(zhǔn)制訂下來后應(yīng)當(dāng)先在小范圍試行，通過觀看總結(jié)，對不合理的部分予以修正調(diào)整，最終形成一套切實可行的考核要素與標(biāo)準(zhǔn)。 五、 充分利用考核結(jié)果 現(xiàn)實中我們看到了太多制度和政策的發(fā)布，但堅持下去的實屬鳳毛麟角。 考核結(jié)果能否得到充分實行取決于針對

9、考核結(jié)果設(shè)計的激勵制度是否合理以及能否得到貫徹實行。這就好比法院審判一個案子，首先要有完善法律文本作為依據(jù)，而最終能否公正判決并做到最終實施才是關(guān)鍵。 在對考核結(jié)果的運用上，我們再結(jié)合前面分析的很多企業(yè)考核結(jié)果僅與薪酬掛鉤的弊端，其實在實際操作中由于很多企業(yè)基礎(chǔ)工資水平原本就不高，對績效工資的發(fā)放和管理上就會遇到一些現(xiàn)實問題。()因此我們必需要學(xué)會對考核結(jié)果的多樣化運用，最好能與培訓(xùn)、晉升及員工職業(yè)生涯發(fā)展等相結(jié)合，但假如還不具備這樣的管理基礎(chǔ)，那就只能靠管理層在日常的柔性管理中學(xué)對員工的贊揚、授權(quán)與溝通等來多樣化體現(xiàn)考核結(jié)果，并把這些考核結(jié)果依據(jù)月度、季度、年度關(guān)聯(lián)起來，形成針對每個員工連續(xù)

10、的動態(tài)的考核體系從而最大化的發(fā)揮考核結(jié)果的效用。 六、 強(qiáng)化績效溝通 績效溝通的主要目的在于雙方對績效結(jié)果和改進(jìn)點達(dá)成共識，幫助被考核者分析自身的強(qiáng)項與弱點；以便日后越發(fā)精彩有效地完成工作；同時為被考核者樹立下階段的目標(biāo)。 彼此的信任與敬重是良好溝通的基礎(chǔ)。而建立彼此的信任關(guān)系主要前提是允許有不同意見，假如有些員工對自己所得到的績效評價結(jié)果有不同意見，他可以表達(dá)并且能夠得到準(zhǔn)時的意見反饋并共同謀求分歧的解決方法，這對于打造一個公平溝通的氛圍從而做好績效面談會起到特別重要的作用。 雙向或多向溝通可以起到意想不到的效果。對于重點對象或是受評者對考核結(jié)果很難理解的可以接受兩人或兩人以上從不同角度與其進(jìn)行績效溝通，一般接受與被考核人工作關(guān)聯(lián)度較 大，崗位層級相對較高的人選。 結(jié)束語： 總的來說，績效管理首先是一種管理思想，然后才是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程；只有管理者對這種管理思想充分理解，它才具有運用價值；民營企業(yè)要想實施績效管理，需要檢視企業(yè)發(fā)