績效考核的smart原則是什么

1、可編輯績效考核的smart原則是什么績效考核的smart原則是什么 績效考核是很多企業(yè)都有實行的制度，然而大部分的企業(yè)對于smart原則還是不太了解。下面為您細(xì)心推舉了員工績效考核的smart原則，希望對您有所關(guān)懷。 績效考核的smart原則 S:(Specific) 明確的、具體的,指標(biāo)要清晰、明確,讓考核者與被考核者能夠精確的理解目標(biāo); M:(Measurable)可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化,比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性,將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊,確定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo),是不能任憑考核的,一考核就簡潔消逝誤差; A:(Attai

2、nable)可實現(xiàn)的,目標(biāo)、考核指標(biāo),都必需是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的,既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核,去年銷售收入2000萬,今年要求1.5億,也不賜予任何支持,這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的狀況、崗位的狀況、過往歷史的狀況來設(shè)定的; R:(Relevant) 實際性的、現(xiàn)實性的,而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源,且存在客觀性、實實在在的; T:(Time bound)有時限性的,目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時限性,要在規(guī)定的時間內(nèi)完成,時間一到,就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額,單單這么要求是沒有意義的,必需規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額

3、,這樣才有意義。 【拓展閱讀】 績效考核的方法 一、相對評價法 (1)序列比較法 序列比較法是對按員工工作成果的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前,首先要確定考核的模塊,但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的全部員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較,依據(jù)他們的工作狀況排列挨次,工作較好的排名在前,工作較差的排名在后。最終,將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加,就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小,績效考核成果越好。 (2)相對比較法 相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較,任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后,相對較好的員工記“1”,相對較差的員工記“0”。全部的員工相互比較完畢后,將每個人的得分相加,

4、總分越高,績效考核的成果越好。 (3)強制比例法 強制比例法是指依據(jù)被考核者的業(yè)績,將被考核者按確定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。 二、確定評價法 (1)目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo),最終依據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的狀況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開頭工作之前,考核人和被考核人應(yīng)當(dāng)對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成全都。在時間期限結(jié)束時,考核人依據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。 (2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法 關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù),通過對員工工作績效特征的分析,據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工

5、個人確定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo),并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。 (3)等級評估法 等級評估法依據(jù)工作分析,將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊,在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時,將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項,如“優(yōu)、良、合格、不合格”等,考核人依據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn),對每個模塊的完成狀況進(jìn)行評估?？偝晒銥樵搯T工的考核成果。 (4)平衡記分卡 平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價,并依據(jù)戰(zhàn)略的要求賜予各指標(biāo)不同的權(quán)重,實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評,從而使得管理者能整體把握和把握企業(yè),最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 三、描述法 (

6、1)全視角考核法 全視角考核法(360考核法),即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價,綜合不同評價者的看法,則可以得出一個全面、公正的評價。 (2)重要大事法 重要大事是指考核人在平常留意收集被考核人的“重要大事”,這里的“重要大事”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生樂觀或消極的重要影響的大事,對這些表現(xiàn)要形成書面記錄,依據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析,最終形成考核結(jié)果。 績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下,通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理,準(zhǔn)時、精確地考核,協(xié)調(diào)落實收入、力氣、支配關(guān)系。 四、目標(biāo)績效考核法 目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分

7、解和責(zé)任落實過程,相應(yīng)的,績效考核也應(yīng)聽從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此,作為部門和職位的KPI考核,也應(yīng)從部門對公司整體進(jìn)行支持、部門員工對部門進(jìn)行支持的立足點動身。同時公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé),不能向下屬推卸責(zé)任。績效考核區(qū)分了部門考核指標(biāo)和個人考核指標(biāo),也能夠從機制上確保上級能夠樂觀關(guān)懷和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。 績效考核的特點 1、明確全都且令人鼓舞的戰(zhàn)略 正確和清晰的思路能讓員工朝全都和正確的方向前進(jìn)，志向高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略能讓員工特殊清楚地感受企業(yè)宏大的進(jìn)展方向和目標(biāo)，能最大限度地調(diào)動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有全都努力的方向和歸屬感。 2、進(jìn)取性強又可衡量的目

8、標(biāo) 大多數(shù)企業(yè)都會制定兩套目標(biāo)，一套是必需要達(dá)到的基本目標(biāo)，一套是要經(jīng)過努力才能達(dá)到的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。目標(biāo)制訂得太高和太低都沒什么意義：目標(biāo)太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。 3、與目標(biāo)相協(xié)調(diào)全都的組織結(jié)構(gòu) 為有效達(dá)成組織的目標(biāo)，需要建立一個與目標(biāo)相協(xié)調(diào)全都的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對同一個戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程的影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國際化進(jìn)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較簡潔協(xié)作該戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，應(yīng)建立一個與戰(zhàn)略和目標(biāo)協(xié)調(diào)全都的組織結(jié)構(gòu)。 4、

9、透亮而有效的.績效溝通和績效評價 基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實際工作完成狀況的相關(guān)資料，在分析和推斷基礎(chǔ)上形成考核成果，并將績效成果反饋給員工的一種工作制度。 績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在與改善及增加考核者與被考核者之間的關(guān)系;分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強項與弱點，關(guān)懷被考核者善用強項與弱點;明晰被考核者進(jìn)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加精彩有效地完成工作;反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。 5、快速而廣泛的績效成果應(yīng)用

10、 目前，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)管理的主要目的是為了績效薪酬的支配。而實際上，對績效成果應(yīng)用包括以下六個方面：工資調(diào)整、績效薪酬支配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)進(jìn)展。 績效考核的標(biāo)準(zhǔn) 1、標(biāo)準(zhǔn)必需具體標(biāo)準(zhǔn)是考核中用來衡量下屬的尺度，表示下屬完成工作任務(wù)時需要達(dá)到的狀況，因此標(biāo)準(zhǔn)必需明確具體，不能讓人感覺到模棱兩可，那些直接用數(shù)字來表示成果的工作比較簡潔理解，所以能轉(zhuǎn)化成數(shù)字的就必需轉(zhuǎn)換成數(shù)字，不要覺得這個很難，只要用心，都可以轉(zhuǎn)化。 2、標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)“適度”“適度”，簡潔的說，就是制定的標(biāo)準(zhǔn)，既不能過高，也不能過低，再形象一點說就是”跳一跳便可以摘到樹上的桃子“，標(biāo)準(zhǔn)太低，下屬

11、不費吹灰之力就能達(dá)到，就失去了考核的意義，標(biāo)準(zhǔn)過高，怎么樣努力也達(dá)不到，就會產(chǎn)生破罐子破摔的想法，反正也達(dá)不到，干脆不干了，這樣的標(biāo)準(zhǔn)還不如不考核。 3、標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)可以轉(zhuǎn)變考核的標(biāo)準(zhǔn)，制定出來以后并不是一成不變，在必要的時候可以略加改動。當(dāng)外界的環(huán)境發(fā)生了重大的變化，考核的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)隨之而變，假如崗位操作或者應(yīng)用了新技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)也要變，甚至人員更換了，也要依據(jù)人員的基本狀況而做調(diào)整，比如一個新人的標(biāo)精確定不能按一個嫻熟老人的標(biāo)準(zhǔn)來對待。 4、標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)有時間限制主要是針對業(yè)績考核來說，其實在實際工作中，大家都自覺不自覺地做到了這一點。比如每天生產(chǎn)十件產(chǎn)品，每月銷售20萬元，這里的每天每月都是時間限制，假如沒有時間的限制，標(biāo)