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文檔簡介

1、目標(biāo)的制定與推行干部管理委員會2010-9-1 部門經(jīng)理培訓(xùn)資料之三: 如果你不想買房子,你永遠(yuǎn)都不能買房子;如果你不想創(chuàng)業(yè),你永遠(yuǎn)都當(dāng)不成企業(yè)家。沒有目標(biāo)你將一事無成;目標(biāo)明確、一心向著目標(biāo)前進(jìn)的人,全世界的人都會給他讓路。一、目標(biāo)管理的概念 管理大師德魯克曾說:“目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式,取而代之的是經(jīng)理與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo),事先設(shè)立績效衡量標(biāo)準(zhǔn),并且放手讓部屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。此種雙方協(xié)商一個(gè)彼此認(rèn)可的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式,自然會形成目標(biāo)管理與自我控制?!?第一章 目標(biāo)管理基礎(chǔ)知識 目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向,以人為中心,以成果為標(biāo)準(zhǔn),而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績

2、的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”,俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)全體員工的積極參與下,自上而下地確定工作目標(biāo),并在工作中實(shí)行“自我控制”,自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。它由美國著名管理學(xué)家彼得德魯克于1956年在其管理實(shí)務(wù)中首次提出,喬治奧迪奧恩1965年在目標(biāo)管理一書中進(jìn)一步闡述。這一管理方法是以泰勒的科學(xué)管理和梅奧的行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理理論)為基礎(chǔ)而形成的。 說,經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和高級策略目標(biāo)由高級管理者制訂;中級目標(biāo)由中層管理者制訂;初級目標(biāo)由基層管理者制訂;方案和任務(wù)由員工制訂,并同每一個(gè)成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系。自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的目標(biāo)期望相結(jié)合,使經(jīng)營計(jì)劃的

3、貫徹執(zhí)行建立在員工的主動性、積極性的基礎(chǔ)上,把企業(yè)員工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動中來。三、目標(biāo)管理的主要作法 由企業(yè)中上級和下級管理人員一起制定共同的目標(biāo);同 每一個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系,規(guī)定他的主要職責(zé)范圍;以這些規(guī)定為指導(dǎo),評價(jià)一個(gè)部門或每一成員的貢獻(xiàn)情況 。由于這種作法特別適合于對各級管理人員的管理,故被稱為管理中的管理。目標(biāo)管理的特點(diǎn)在于它既糾正了古典管理學(xué)派偏重以工作為中心、忽視人的一面,又糾正了行為科學(xué)學(xué)派偏重以人為中心,忽視同工作結(jié)合的一面,把工作和人的需要統(tǒng)一起來。它能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價(jià)值,在工作中實(shí)行自我控制,通過努力工作滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要,企業(yè)的共同目標(biāo)也因之實(shí)現(xiàn)。四、目標(biāo)管

4、理的3個(gè)階段制定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)共有五個(gè)步驟:準(zhǔn)備;由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略性目標(biāo);在各級管理階層制定試探性的策略目標(biāo);各級管理人員提出各種建議,相互進(jìn)行討論并修改;就各項(xiàng)目標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在一般監(jiān)督下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行過程管理。這主要是員工的自我管理和自我控制,上級只對例外發(fā)生的重大問題進(jìn)行指導(dǎo)和控制。對成果進(jìn)行檢查和評價(jià),即把實(shí)現(xiàn)的成果同原來制定的目標(biāo)相比較。經(jīng)過3個(gè)階段的循環(huán)往復(fù),不斷提高管理工作的質(zhì)量。成果檢查和評價(jià)五、目標(biāo)管理的基本特點(diǎn)(1)企業(yè)目標(biāo)、各級管理目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)密切結(jié)合,形成目 標(biāo)連鎖以利于實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。(2)企業(yè)中的上級和下級管理人員一起制定共同目標(biāo),實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管

5、理主要采取員工自主管理、自我控制的方法,以利于發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性。(3)根據(jù)預(yù)期目標(biāo)規(guī)定個(gè)人的主要職責(zé)范圍、應(yīng)達(dá)到的成果,并作為評定、考核個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn),以利于調(diào)動員工的積極性。(2)實(shí)施目標(biāo)。 這是決定性階段,主要是按照責(zé)權(quán)統(tǒng)一的原則,根據(jù)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)的需要,授予目標(biāo)執(zhí)行者必要的權(quán)力,以充分發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造精神,進(jìn)行“自我控制”,促使目標(biāo)完成。領(lǐng)導(dǎo)者在此過程中主要任務(wù)是了解情況,組織協(xié)調(diào),提供信息和服務(wù),幫助發(fā)現(xiàn)和解決問題,支持下屬搞好工作,實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)。七、目標(biāo)管理注意事項(xiàng) (1)要由高層管理人員參加制定高級策略目標(biāo); (2)下級人員要積極參加目標(biāo)的制定和實(shí)現(xiàn)過程; (3)

6、情報(bào)資料要充分; (4)管理者對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段要有相應(yīng)的控制權(quán)力; (5)對實(shí)行目標(biāo)管理而帶來的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)予以激勵(lì); (6)對員工要有信心;一、共同參與制定(上一級和本級間的充分對話、角色平等、雙方認(rèn)同等) 優(yōu)點(diǎn):1.了解相互的期望。 2.使員工充分了解企業(yè)目標(biāo)。 3.發(fā)揮員工的工作熱情和能力。 4.員工認(rèn)同制定的目標(biāo)。 目前是否存在:1.下達(dá)式;2.上報(bào)式;3.征求意見式。 第二章 目標(biāo)管理的六個(gè)特征二、與上一級目標(biāo)一致 下一級的目標(biāo)必須與上一級的目標(biāo)一致,必須根據(jù)上一級的目標(biāo)分解而來,所以下級目標(biāo)合并起來應(yīng)等于或大于上一級目標(biāo)。目前是否存在: 1.部門員工什么也沒說,將屬于他的工作領(lǐng)走了,就以

7、為與自己的目標(biāo)一致了。 2.有時(shí)目標(biāo)不一致是由于理解不一致造成的,表面上達(dá)成共識了,但執(zhí)行過程中和事后種種問題發(fā)生了。 3.以為部門員工應(yīng)理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊,圍繞自己的目標(biāo)工作,實(shí)際上,部門員工們誰也不是白癡,他們有自己的利益和想法。三、可衡量必須符合SMART原則(Specific明確具體的、Measurable可衡量的、 Acceptable可接受的、Realistic現(xiàn)實(shí)可行的、Timetable有時(shí)間限制的)。定性、定量的目標(biāo)都可以衡量的,而且關(guān)鍵在于事先約定衡量標(biāo)準(zhǔn)。凡是不可衡量的目標(biāo)是沒有意義的、不可取的。 目前是否存在:定量的目標(biāo)容易制定,定性的目標(biāo)束手無策。四、關(guān)注結(jié)果

8、不論對誰,應(yīng)注重目的達(dá)成了沒有,而不是“工作” “活動”的本身或過程。目標(biāo)的優(yōu)先順序是根據(jù)目標(biāo)結(jié)果的重要性決定的。目標(biāo)管理的關(guān)鍵就是要不斷將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果,通過及時(shí)檢查、監(jiān)督、反饋來達(dá)到。部門經(jīng)理在目標(biāo)管理過程中,不是處于一個(gè)動不動就下命令,而是處在一個(gè)教練和顧問的角色中,不斷地向部門員工提供建議和信息,與下屬共同商議對策,幫助部門員工調(diào)整行動方案,達(dá)成目標(biāo)。目前是否存在:經(jīng)常下指示,總是怕部門員工出錯(cuò)、干不明白,幾乎下屬的每一個(gè)行動,都是根據(jù)上司的指令做出。關(guān)注過程,過程一不對,就批評或評價(jià)。關(guān)注部門員工的工作態(tài)度,只要工作態(tài)度好,最后沒有完成目標(biāo)也是可以原諒的。六、以事先設(shè)定的目標(biāo)評價(jià)績效

9、事先設(shè)定的目標(biāo)是什么?績效目標(biāo)是什么?權(quán)重是多少?事后就應(yīng)當(dāng)和必須以此為考核和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 目前是否存在: 1.目標(biāo)和考核對不上號,兩個(gè)角度不一致。 2.看事先沒有約定的目標(biāo)和要素。 3.沒有和激勵(lì)機(jī)制掛鉤或到時(shí)不兌現(xiàn)。 4.年末才進(jìn)行評估,而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達(dá)成情況及時(shí)評估。一、抓住重點(diǎn) 公司的各個(gè)部門和各個(gè)崗位都面對著大量的工作,若胡子、眉毛一起抓,分不清主次,會工作的很累,效果還不好,所以在工作中,我們要用“20/80原則”來分清工作的主要否(哪些是主要的,哪些是不主要的);哪些工作產(chǎn)生的效益高,哪些工作產(chǎn)生的效益低;哪些對于績效的貢獻(xiàn)大,哪些小等等。 應(yīng)用目標(biāo)管理,就強(qiáng)調(diào)一個(gè)階段的工作

10、設(shè)定有限的幾個(gè)目標(biāo),這幾個(gè)目標(biāo)對公司貢獻(xiàn)最大,完成這些目標(biāo),公司80%的目標(biāo)就可以完成了。第三章 目標(biāo)管理的好處控、信息安全、管理辦法規(guī)范等,以此來制訂部門的工作目標(biāo)例3:人力資源部的工作有:人員招聘、人員培訓(xùn)、部門和崗位 工作職責(zé)的完善、合理化建議管理、企業(yè)文化宣傳、勞動關(guān)系、技術(shù)職稱評定、考勤、薪酬、獎勵(lì)、處罰等等。 這些工作中的主要工作是部門和崗位工作職責(zé)的完善、公司在發(fā)展中主要工作是人員招聘和培訓(xùn)工作,合理化建議管理,以此來制訂部門的工作目標(biāo)。例4:生產(chǎn)部的工作有:產(chǎn)品產(chǎn)量、成品率、現(xiàn)場管理、生產(chǎn)信息統(tǒng)計(jì)分析、生產(chǎn)異常反饋、材料消耗和安全生產(chǎn)等等。 這些工作中的主要工作是產(chǎn)品產(chǎn)量、成品

11、率、材料消耗、現(xiàn)場管理,以此來制訂部門的工作目標(biāo)。二、關(guān)注結(jié)果 這也是我們公司一直倡導(dǎo)的。當(dāng)上下級之間、部門之間、崗位之間、以及對外聯(lián)絡(luò)和推廣中發(fā)生問題時(shí),我們每個(gè)人都自問一下“讓我回顧一下,我們設(shè)定的目標(biāo)是什么?我們各自的工作對于目標(biāo)有什么貢獻(xiàn)?我們都做了什么”這十分主要,否則,企業(yè)往往是陷入了事務(wù)性、方法、方式、沖突和爭議之中。如果用目的衡量的話,有一些問題根本就不是問題了。例:人力資源部為技術(shù)部門招聘設(shè)計(jì)人員,部門經(jīng)理安排招聘人員到人才市場去招聘,而招聘人員認(rèn)為人才市場不把握,應(yīng)該到轉(zhuǎn)制的企業(yè)去聯(lián)系,這樣可以招聘到合適的人員,若只關(guān)注結(jié)果,就不需要管用什么方法、方式和途徑,所以產(chǎn)生的分歧

12、就不算問題了。四、激發(fā)部門員工的承諾和工作的主動性目標(biāo)是自己認(rèn)同的,無抵觸或很少抵觸。目標(biāo)是共同制訂的,有為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)的熱情。事先設(shè)定了目標(biāo),等于做出了承諾,會努力實(shí)現(xiàn)它的。設(shè)定了目標(biāo)后,把達(dá)成目標(biāo)的種種方式、方法的選擇權(quán)交給了自己,增加了工作挑戰(zhàn)性。上司不再天天指手劃腳下指示,而是要自己想辦法,不主動不行。個(gè)人潛力得到發(fā)揮和挖掘?!俺俏易约和瓿赡繕?biāo),否則得不到好的評價(jià),即使態(tài)度再好也沒有用?!边^去按上級指示辦,只要把一件件指示做對就行,現(xiàn)在不同了,你可以錯(cuò)幾件事,但你必須把目標(biāo)達(dá)成,得好好動動腦子。“我可以不管上級贊同不贊同,按自己的想法去嘗試,關(guān)鍵這樣可以達(dá)成目標(biāo)?!蔽濉⒔y(tǒng)一目標(biāo),“

13、勁往一處使” 所有部門和人員的勁不往一處使是很可怕的,因?yàn)榭偰繕?biāo)必須分解到不同部門、不同崗位、不同人員,由于各部門、崗位、人員的角度、職能、責(zé)任、利益、能力、性格、經(jīng)驗(yàn)、職務(wù)等不同,可能使總目標(biāo)偏離或扭曲,對每個(gè)人都實(shí)行目標(biāo)管理可減少和消除這種偏離或扭曲。 七、下屬的能力提升和職業(yè)發(fā)展快 上司是教練和顧問,不是裁判,不能只給紅、黃牌。 注意:上司知道一旦設(shè)定了目標(biāo),如何去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的決定權(quán)應(yīng)當(dāng)在下屬手里,而不是在自己手里,否則,就不叫目標(biāo)管理,而叫過程管理了。一、 SMART原則 Specific明確具體的、Measurable可衡量的、 Acceptable可接受的、 Realistic現(xiàn)

14、實(shí)可行的、Timetable有時(shí)間限制的。1.Specific明確具體的 目標(biāo)必須是明確、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職責(zé)相對應(yīng)的工作;所謂明確就是事先對目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的、可以明確的。第四章 部門工作目標(biāo)的制定2.Measurable可衡量的 如果目標(biāo)無法衡量,就無法告訴人們我們要到哪里去,那么經(jīng)過長途跋涉,究竟到達(dá)了目的地沒有。如果沒有衡量標(biāo)準(zhǔn),就會出現(xiàn)很多問題具體執(zhí)行者就會少做工作,盡量減少自己的工作量和為此付出的努力,因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求和約束他們的工作必須要做到什么地步,只要似是而非地做些工作就可以了。出現(xiàn)這種問題可能是因?yàn)楣?/p>

15、作量化起來比較困難的行政部門的工作,或者技術(shù)部門中,經(jīng)理不十分了解具體的業(yè)務(wù),無法進(jìn)行有效的工作控制,同時(shí)在最終工作評估時(shí)又會產(chǎn)生爭執(zhí)。 3.Acceptable可接受的 目標(biāo)必須是可接受,即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo),認(rèn)同這一目標(biāo)。如果制訂的目標(biāo)是上司一相情愿,執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同,認(rèn)為“反正你官大,任務(wù)下來了,接受也得接受,不接受也得接受,那就接受吧,不過完成完不成可沒有把握,反正我認(rèn)為目標(biāo)太高,到時(shí)候完不成我也沒辦法,工資你愿意扣就扣吧。”這樣的目標(biāo)是沒有意義的。4.Realistic現(xiàn)實(shí)可行的 目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行。出現(xiàn)這種情況常常是由于樂

16、觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢,一方面可能過高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件,如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個(gè)人的工作能力等,制訂了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo);另一方面可能是錯(cuò)誤地理解了更高層的公司目標(biāo),主觀的認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作,部門員工能夠完成,但從客觀角度來看,目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn),一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。5.Timetable有時(shí)間限制的 如果沒有事先約定的時(shí)間限制,每個(gè)人就會對這項(xiàng)工作的完成時(shí)間各有各的理解,經(jīng)理認(rèn)為部門員工應(yīng)該早點(diǎn)完成,部門員工卻認(rèn)為時(shí)間有的是,不用著急。等到經(jīng)理要部門員工交東西的時(shí)候,部門員工會很驚訝,這邊經(jīng)理暴跳如雷,指責(zé)部門員工工作不力,因此對部門員工做

17、出了不好的工作評價(jià);那邊部門員工卻覺得非常委屈和不滿,傷害了部門員工的工作熱情,同時(shí),部門員工會感到部門經(jīng)理不公平。二、根據(jù)SMART原則制訂的工作目標(biāo)應(yīng)符合下面的形式:在要干什么一欄中,用下面的詞語來描述: 開發(fā)、設(shè)計(jì)、發(fā)送、修正、完成、訓(xùn)練、制作出、生產(chǎn)出、銷售、編寫出、檢驗(yàn)出、執(zhí)行、解決、提高、研究、達(dá)到、降低、維持、運(yùn)輸、修建等。不應(yīng)當(dāng)或盡量避免用下面的詞語:明白、知道、有效地、成為、認(rèn)識到、實(shí)現(xiàn)、合理的、精確地等。要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時(shí)間縮短生產(chǎn)周期18%2010年末提高硅片成品率2%2010年9月30日前三、例子例1:總務(wù)部小張這個(gè)月的工作目標(biāo)是把公司的車輛管好。評價(jià):

18、這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確、不具體,更缺乏衡量的標(biāo)準(zhǔn),管成什么樣才能算完成任務(wù)呢?例2:質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量情況。評價(jià):工作要求不具體,什么是定期,定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么,沒有時(shí)間限制,工作完成后,沒有衡量的具體指標(biāo)。例3:11月10日前,為符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,人力資源部招聘工作的目標(biāo)是參加二次招聘會,面試應(yīng)聘人員,招聘生產(chǎn)和質(zhì)檢等崗位人員20人,協(xié)助用人部門制訂出其工作職責(zé)。評價(jià):目標(biāo)是清晰具體的,有明確的時(shí)間限制和工作要求,從所述及的內(nèi)容看,是招聘工作近期能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。 行政管理部門的工作一般不容易進(jìn)行量化,但是工作不能量化并不等于工作不能衡量。所以,可衡量的目標(biāo),并不等于必須要將目

19、標(biāo)量化。四、部門目標(biāo)的制訂理解公司目標(biāo)或你的主管領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo),并與其目標(biāo)一致; 制訂部門目標(biāo)時(shí),一定要同公司的發(fā)展目標(biāo)保持步調(diào)一 致,要做到這一點(diǎn),就需要部門經(jīng)理能夠準(zhǔn)確把握公司的目標(biāo),同時(shí),也要注意同其他相關(guān)部門保持有效的接觸,協(xié)同一致,將整個(gè)公司看成一個(gè)共同前進(jìn)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)不僅局限于部門之中有限的成員之間。具有挑戰(zhàn)性; 制訂的目標(biāo)相對于部門人員自身的工作能力,應(yīng)當(dāng)略微高一些,讓它看上去要有挑戰(zhàn)性,這樣,一方面可以促使部門人員不斷更新自己的知識結(jié)構(gòu),提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì),提醒員工不能滿足于已取得的成績;另一方面可以使部門人員覺得工作有意思,不是每天都在重復(fù)過去的勞動。但也不能太高或太低,否則

20、,不但不會起到激勵(lì)員工更加努力工作的作用,還會適得其反,打擊員工的積極性。3.制定符合SMART原則的目標(biāo);所有的目標(biāo)制定必須符合SMART原則。共同參與,并列出可能的阻礙及解決的方法;就是我們經(jīng)常說的問題點(diǎn)和實(shí)施對策。列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的授權(quán)、技能、知識;列出為達(dá)成目標(biāo)所需的合作對象和外部資源;需要合作的部門,如培訓(xùn)工作,可能需要外請師資等。確定完成日期;書面化。形成書面化,落實(shí)到人,一式三份,公司、部門經(jīng)理、員工各一份,便于監(jiān)督和執(zhí)行,及最后的工作評價(jià)。 第一節(jié) 制定部門員工目標(biāo)常見的錯(cuò)誤一、不對部門員工分解部門目標(biāo) 產(chǎn)生的原因:工作的重點(diǎn)是什么呢,我不知道內(nèi)容是什么呀,我們共同的工作是這樣

21、的,為什么要做別人的工作。部門員工都有明確的工作職位,承擔(dān)著各自的工作職責(zé),各司其能就可以了,不用分配什么部門目標(biāo)。部門經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力非常強(qiáng),有部門員工的輔助,完成年度的部門工作目標(biāo)任務(wù)根本沒有問題,不在話下;或認(rèn)為部門員工的能力太差,沒有必要向他們分解,到時(shí)候告訴第五章 與部門員工制定目標(biāo) 他們干什么,怎么干就行了。對部門員工一一進(jìn)行分解太費(fèi)事了,不如告訴他們跟著干來得容易,有這種想法是因?yàn)椴块T內(nèi)沒有明確的分工,工作中大家一起干,每個(gè)人沒有重點(diǎn),不好分解。特別人力資源部、財(cái)務(wù)部等非業(yè)務(wù)部門,因?yàn)橛忻鞔_的分工,如人力資源部有負(fù)責(zé)人員招聘的、人員培訓(xùn)的、工資發(fā)放的、企業(yè)文化建設(shè)的、考勤情況檢查的

22、等等,若參加大型的招聘會時(shí),就需要共同配合、共同參與,就不用提前分解目標(biāo)了。二、除了銷售目標(biāo)外,其他部門的經(jīng)理都抱著到時(shí)間再說的態(tài)度總是擔(dān)心目標(biāo)會有變化,因?yàn)樯虉鋈鐟?zhàn)場,今天需要這種產(chǎn)品,明天就換代了,今天制定的目標(biāo),明天就不適用了,還得重新調(diào)整,浪費(fèi)時(shí)間和精力。不向部門員工授權(quán),吩咐部門員工干什么,就干什么,部門經(jīng)理說了算。部門經(jīng)理過分珍惜手中掌握的信息,這是區(qū)別職位高低的強(qiáng)有力武器,部門員工應(yīng)把交代的事干好就可以了。三、部門員工各司其職就行了,沒有必要為部門員工制定目標(biāo) 將目標(biāo)一傳達(dá)就完了,容易造成部門目標(biāo)理解的扭曲和變形,或一知半解,不利于工作的開展。四、沒有讓部門員工充分理解公司和部門

23、目標(biāo)溝通錯(cuò)誤,部門經(jīng)理所要傳達(dá)的信息沒有有效地被部門員工接受。如:傳達(dá)的場合不正式、不嚴(yán)肅等。對公司目標(biāo)理解的不清。只當(dāng)個(gè)傳話筒,公司怎么說,就怎么傳達(dá),也不管下屬明白不明白,造成部門員工們不清楚自己在部門目標(biāo)執(zhí)行中要發(fā)揮的作用;自己對公司整體發(fā)展的貢獻(xiàn)在哪里?稀里糊涂地工作。五、將制定部門員工目標(biāo)當(dāng)成是分配工作,不管部門員工認(rèn)同不認(rèn)同 可能大家會認(rèn)為:連公司目標(biāo)都不能清楚地向部門員工們傳達(dá)和分解,這樣的部門經(jīng)理根本不稱職,這樣的人早就該淘汰了,我是不會犯這樣錯(cuò)誤的。但是,會經(jīng)常出現(xiàn),安排工作中,不管部門員工同意不同意,理解不理解,有沒有疑問都得干。 大家都干了,但不是心甘情愿的,是干完了,但

24、沒有真正發(fā)揮能力和才干,干的更好。并使大家工作的不和諧,不利于部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。六、認(rèn)為制定部門員工工作目標(biāo)太費(fèi)事 特別是人多的部門,一一制定個(gè)人目標(biāo),需要多少時(shí)間呀。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)控制手段、激勵(lì)方法和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)??刂剖侄魏皖I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)涵蓋面比較廣,采取什么方法管理本部門的員工是管理風(fēng)格的問題,完全可以置于自己的有效控制范圍內(nèi),自己怎么來做,只要達(dá)到完成工作目標(biāo)這一最終結(jié)果就可以了,同超越自己的管理權(quán)限沒有太多的聯(lián)系。部門經(jīng)理不重視給部門員工制定工作目標(biāo)、工作計(jì)劃,有時(shí)會簡單向部門員工交代一番了事,抱著出了事再解決的態(tài)度,把自己擺在“救火隊(duì)員”的位置,只要完成了部門整體目標(biāo)就行。七、目標(biāo)與工作績效很難一

25、致 目標(biāo)管理過程中,不可缺少激勵(lì)方法的運(yùn)用,看似簡單,如做好的表揚(yáng)、鼓勵(lì),做不好的批評,大家經(jīng)常這樣做。也會出現(xiàn)這樣的情況:為了激勵(lì)部門員工完成自己交代的工作,或是部門員工工作干的出色,沖動之下,進(jìn)行許愿、承諾給其什么樣的好處,這種許愿和承諾在限制情況下,不是由你完全掌握或說了算的事情,如為你調(diào)整工資、發(fā)多少獎金、送你出去學(xué)習(xí)等等。部門員工一時(shí)高興就干了,可到時(shí)候兌不了現(xiàn),部門員工認(rèn)為真沒有信譽(yù),對你有意見和想法,下次再怎么說也不相信了,就不會認(rèn)真去工作了。八、目標(biāo)管理太難了 我們知道,進(jìn)行目標(biāo)管理不同于憑借管理者自己過去所積累的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行工作的方式,需對部門經(jīng)理提出較高的管理理論和實(shí)踐要求

26、,部門經(jīng)理需要知道如何才能在現(xiàn)有的條件下進(jìn)行有效的目標(biāo)管理。 一般情況下,部門經(jīng)理在做一般員工時(shí)表現(xiàn)的精明能干,有相當(dāng)突出的工作能力和工作業(yè)績,在具體的業(yè)務(wù)上無人能比,是業(yè)務(wù)的尖子,提拔這樣的人做部門經(jīng)理沒有人不服,理所當(dāng)然的認(rèn)為,業(yè)務(wù)上的尖子,自然應(yīng)當(dāng)具有領(lǐng)導(dǎo)的才干當(dāng)部 門經(jīng)理一定能勝任。而且提拔一個(gè)人做主管,公司不一定會考慮需要對“準(zhǔn)部門經(jīng)理”進(jìn)行什么職位培訓(xùn),有時(shí)做些職前培訓(xùn),就敷衍了事,走走過場,不太重視;或因?yàn)楣ぷ鞣泵?,“?zhǔn)部門經(jīng)理”根本無法顧及。九、部門內(nèi)部的原因部門經(jīng)理不太清楚自己的部門員工們都具有什么樣的能力,承擔(dān)什么樣的工作比較合適,很難制定出部門員工信服的工作目標(biāo),特別是我

27、們公司正處在快速發(fā)展時(shí)期,人員流動大,新員工多,工作經(jīng)歷和時(shí)間短,這一點(diǎn)更突出。部門經(jīng)理在部門中的權(quán)威受到挑戰(zhàn),可能會認(rèn)為給某些員工制定工作目標(biāo)非常棘手。(部門中資格老的員工,高估自己的能力,認(rèn)為部門經(jīng)理的位子是自己的,對部門經(jīng)理不服氣,對其決定采取消極抵制。)目標(biāo)的達(dá)成常常需要各個(gè)分目標(biāo)之間 的有機(jī)協(xié)調(diào),如果部門內(nèi)人際關(guān)系緊 張,大家無法有效配合。 總的來說,部門經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在充分掌握各種信息的基礎(chǔ)上,依照所處環(huán)境的資源、工作態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人能力制定部門員工工作目標(biāo)。最理想的情況就是部門經(jīng)理對本部門可以動用的各種資源,比如人員、獎勵(lì)權(quán)限等了如指掌外,還非常了解各種具體的業(yè)務(wù)情況、自己部門員工的個(gè)

28、人情況,把每一位員工放在最適合的位置上,用其所長。第二節(jié) 制定部門員工工作目標(biāo)的方法一、解釋目標(biāo)帶來的好處 部門員工最關(guān)心的還是自己的利益,制定目標(biāo)時(shí),為了降低、消除部門員工害怕過分壓力,不愿意承擔(dān)更多的阻力,要解釋制定某項(xiàng)目標(biāo),會給企業(yè)、部門帶來什么利益,部門員工可以從中得到什么,以此使部門員工看到自己前進(jìn)的方向,得到前進(jìn)動力。 例:業(yè)務(wù)部的一位員工要在一天的時(shí)間里,做一份從未做過的新產(chǎn)品投標(biāo)書,可以借鑒的資料不多,他的壓力就會特別大。 這時(shí)經(jīng)理若對他講:我知道這項(xiàng)工作的難度很大,但是客戶規(guī)定的投標(biāo)時(shí)間就這么緊,這是商業(yè)行為,你的工作 關(guān)系到后續(xù)許多工作的成敗及能否進(jìn)行下去,最后取得這份合同

29、,這是一次挑戰(zhàn),如果你成功了,有了這次工作的經(jīng)驗(yàn),你就會更成熟了,以后對任何標(biāo)書都會得心應(yīng)手了,相信你,一定會做好的。這時(shí)他會覺得這項(xiàng)工作雖然辛苦,但太有價(jià)值了,一定會努力做好。二、幫助部門員工自己設(shè)定自己的工作目標(biāo) 對自己的工作部門員工很多情況下比部門經(jīng)理了解的更多,因?yàn)椴块T經(jīng)理全面負(fù)責(zé)各個(gè)崗位的工作,部門經(jīng)理在向整個(gè)部門詳細(xì)介紹了部門工作目標(biāo)后,可以讓部門員工自己 先定立自己的工作目標(biāo),這樣做一方面使部門員工感到更有責(zé)任感,對問題的考慮更為實(shí)際,對潛在的問題提出設(shè)想和解決方案;另一方面,培養(yǎng)部門員工獨(dú)立思考和解決問題的能力。三、循序漸進(jìn) 在剛剛實(shí)行目標(biāo)管理部門員工們對此還不習(xí)慣時(shí),先對部門

30、員工進(jìn)行引導(dǎo),按照目標(biāo)達(dá)成和實(shí)現(xiàn)的難易程度來進(jìn)行設(shè)定,循序漸進(jìn),逐步推行。可以按照先易后難、近期目標(biāo)較詳細(xì)、定期目標(biāo)比較概括、時(shí)間滾動等方式,以使部門員工從過去聽從命令、領(lǐng)受任務(wù)的習(xí)慣做法中解脫出來。四、目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一:有什么樣的目標(biāo)就有什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn) 由于不同的目標(biāo)有不同的績效目標(biāo)和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn),所以在制定目標(biāo)時(shí),部門員工一般來說會追求更高一級的目標(biāo),因?yàn)?,較低的目標(biāo)會造成部門員工物資和精神利益的損失。 對于職能部門和后勤服務(wù)部門的目標(biāo)也是一樣的,只不 業(yè)務(wù)員目標(biāo)績效目標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)員1全年銷售額8000萬元、回款額7000萬元銷售額不少于8000萬元/年、回款額不少于7000萬元 超過部

31、分進(jìn)行提成,規(guī)定了幾個(gè)檔次。業(yè)務(wù)員2全年銷售額8800萬元、回款額7500萬元銷售額不少于8800萬元/年、回款額不少于7500萬元 過在制定了目標(biāo)后,一定要同時(shí)確定了績效標(biāo)準(zhǔn)。例:人力資源部的近期工作目標(biāo):9月末完成公司人員資料的匯總工作。 績效標(biāo)準(zhǔn):人員資料要齊全,包括使用方便、便于查詢、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確五、向部門員工說明你所能夠提供的支持授權(quán)。充分授予部門員工為達(dá)成目標(biāo)所必需的職權(quán); 明確地告訴員工為達(dá)成目標(biāo)所必需的能力是什么,以及差距是什么;輔導(dǎo)。在部門員工達(dá)成目標(biāo)的過程中,你將會在哪些方面予以幫助。由于工作能力、經(jīng)驗(yàn)上面的問題,部門員工在制定工作目標(biāo)以及執(zhí)行過程中,很可能遇到下面的問題: 不

32、知道如何制定出有效率的、可達(dá)到的工作目標(biāo); 對潛在的問題估計(jì)不足; 不知如何利用已有的資源等等。 所以,部門經(jīng)理應(yīng)進(jìn)行輔導(dǎo),為他們提供相關(guān)的信息和可利用的資源。第三節(jié) 制定部門員工工作目標(biāo)的步驟一、充分理解和介紹公司目標(biāo)、部門目標(biāo) 以便于部門員工清楚地知道公司和部門需要達(dá)到的目標(biāo),思考自己在其中應(yīng)起到的作用。例:業(yè)務(wù)部門有許多員工,業(yè)務(wù)人員的工作目標(biāo)比較好定,但其他人員就不太好定了,如市場研究人員,應(yīng)按以下要點(diǎn)制定其工作目標(biāo)。要點(diǎn)一:在制定崗位目標(biāo)時(shí),全體員工都參與,并要求市場 研究人員運(yùn)用一定的分析方法對目前市場進(jìn)行分析,以便于對公司目標(biāo)和部門目標(biāo)有深刻的理解。要點(diǎn)二:讓部門員工了解你對他們

33、的期望是什么。例:業(yè)務(wù)部經(jīng)理對市場研究人員的期望是:利用現(xiàn)有掌握的市場數(shù)據(jù)為部門做出市場決策提供依據(jù);及時(shí)提供和發(fā)現(xiàn)市場的變化情況;在各時(shí)間段的市場研究報(bào)告中能反映出幾個(gè)競爭對手促銷活動對本公司 的影響等等。二、部門員工自我設(shè)定工作目標(biāo)要點(diǎn)一:要依據(jù)部門目標(biāo)進(jìn)行分解,不能偏離。例:業(yè)務(wù)部的年工作目標(biāo)中有:12月末前提出細(xì)分市場的研究報(bào)告,為公司下一步產(chǎn)品的推廣和新產(chǎn)品的開發(fā)提供依據(jù)。 市場研究人員的工作目標(biāo)中就應(yīng)有,12月15日提出細(xì)分市場的初步研究報(bào)告,供部門分析研究。要點(diǎn)二:在確定目標(biāo)的同時(shí),一定要讓部門員工自己提出相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)。例:上面所說的市場研究人員的工作標(biāo)準(zhǔn)是:所使用的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、

34、客觀,全部采用行業(yè)最新數(shù)據(jù);細(xì)分市場應(yīng)當(dāng)包括:區(qū)域市場細(xì)分;行業(yè)市場細(xì)分;企業(yè)類型市場細(xì)分 等;能夠?qū)?yīng)下一步的產(chǎn)品推廣提出相應(yīng)的建議;報(bào)告中應(yīng)包括對產(chǎn)品推廣的預(yù)測結(jié)果。要點(diǎn)三:從主目標(biāo)下分解出次目標(biāo),不要只停留在一兩個(gè)主目標(biāo)上。例:上面市場研究人員的次目標(biāo)是:10月末前收集完成所有的相關(guān)數(shù)據(jù),并進(jìn)行相關(guān)的分析;10月末前提出市場細(xì)分方案,并獲得通過。要點(diǎn)四:給部門員工一些格式和樣本。三、與部門員工目標(biāo)對話要點(diǎn)一:充分了解雙方的期望。例:你需要某個(gè)業(yè)務(wù)人員年完成18000萬元的合同額,他希望的目標(biāo)是16800萬元,你是根據(jù)公司、部門的目標(biāo)及業(yè)務(wù)員的能力、市場分配情況等提出的目標(biāo),業(yè)務(wù)人員自己根

35、據(jù)前一年的目標(biāo)完成情況、自己手中掌握的各種信息及負(fù)責(zé)的區(qū)域情況等希望的目標(biāo)。要點(diǎn)二:分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的資源和條件,而不是討論目標(biāo)太高、太低問題。例:給你說的18000萬元的資源是,需要太陽能硅片的客戶有2家,可以開發(fā)的客戶有3家,公司和部門還可以提供可以開發(fā)客戶的資料、聯(lián)系人和技術(shù)咨詢,而且現(xiàn)在是賣方市場,完成任務(wù)應(yīng)該沒有問題的。要點(diǎn)三:尋求解決的途徑和方法。例:拜訪老的、重要的客戶;發(fā)展有信息的新客戶;舉辦專業(yè)活動;增加推廣費(fèi)用;進(jìn)行廣告宣傳等等,要點(diǎn)四:尋求共同點(diǎn)。例:上例中,部門經(jīng)理和員工的共同點(diǎn)應(yīng)是完成公司的工作目標(biāo),只有公司發(fā)展了,有好的效益,每位員工的收入才能增加等。要點(diǎn)五:以肯

36、定的態(tài)度去討論目標(biāo)。例:你有這樣的能力,加上公司和部門的支持和幫助,員工間的協(xié)作,一定會完成這個(gè)目標(biāo)的。要點(diǎn)六:尋求自身的改進(jìn)之道。 例:部門可以提供可利用的信息,你自己在某些方面還需要努力,加深對產(chǎn)品性能的理解,增加銷售技巧方面的學(xué)習(xí)等等。四、書面化 形成書面化,落實(shí)到人,一式二份,經(jīng)理、員工各一份,便于監(jiān)督和執(zhí)行,及最后的工作評價(jià)。 一旦制定了明確的工作目標(biāo),接下去的工作就是將所定的工作目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樵敿?xì)的行動計(jì)劃,作為實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的支持系統(tǒng),并使員工能夠更好的理解和執(zhí)行。實(shí)際上,計(jì)劃是描述使用可以動用的資源達(dá)到預(yù)先設(shè)定的工作目標(biāo)的方法,應(yīng)當(dāng)指出誰將要做什么、什么時(shí)候、什么地點(diǎn)、怎樣來做才能達(dá)

37、到工作目標(biāo),是的詳細(xì)工作方案。一、計(jì)劃的好處第六章 從目標(biāo)到計(jì)劃計(jì)劃將會鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神,并且增強(qiáng)組織(公司)形象。 計(jì)劃過程不僅僅只涉及員工自身工作進(jìn)展情況,同時(shí),還要考慮其他成員的工作情況,互相出主意、想辦法,彼此相互配合,共同分享相關(guān)資源和信息,以實(shí)現(xiàn)整個(gè)部門、組織(公司)的目標(biāo)。若只突出自身的工作計(jì)劃,可能妨礙其他成員的工作進(jìn)展,無法實(shí)現(xiàn)整體的工作目標(biāo)。計(jì)劃過程將會有助于組織(公司)不斷前進(jìn),取得組織(公司)目標(biāo)。 開始工作之前所制定的工作計(jì)劃,有助于幫助員工更加 仔細(xì)地了解所要完成的工作目標(biāo),采取相應(yīng)的方式和方法,進(jìn)行日常工作,應(yīng)對可能出現(xiàn)的問題。計(jì)劃是控制的依據(jù)。 不是為了定計(jì)劃而訂計(jì)

38、劃,而是監(jiān)督工作進(jìn)展和完成情況的依據(jù)。計(jì)劃會根據(jù)外界環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整。 為了適應(yīng)新情況、新問題的出現(xiàn),必須對原有的工作計(jì)劃進(jìn)行修正。事實(shí)上,計(jì)劃是對各種可利用的資源、各種變化的反映??偨Y(jié)以上,計(jì)劃的好處歸結(jié)為: 成功完成預(yù)期工作目標(biāo)的可能性大大地提高;制定計(jì)劃會使工作目標(biāo)更為明確,使員工更了解工作目標(biāo);計(jì)劃使得工作目標(biāo)的設(shè)定更為符合實(shí)際情況;計(jì)劃能夠使工作更為有序以及有系統(tǒng);好的計(jì)劃能夠減少不可預(yù)見到的阻礙或危機(jī)出現(xiàn)的可能性;能更為輕松地處理突發(fā)的事件和問題;減少突發(fā)情況的發(fā)生,并使得績效表現(xiàn)和結(jié)果更加可控制和預(yù)測;工作更加有效率,因?yàn)槊恳粋€(gè)成員都能直接投入工作,不需要浪費(fèi)時(shí)間;成

39、員的工作努力能夠比較好地與工作結(jié)果相匹配;能夠更為客觀地評估結(jié)果。二、制定計(jì)劃的基本要點(diǎn) 我們所制定的工作計(jì)劃一般包括以下幾個(gè)方面: 目前的情況現(xiàn)在所處的位置; 前進(jìn)的方向做什么、向哪里前進(jìn); 行動需要做什么才能達(dá)到; 人員責(zé)任誰來做; 開始日期; 計(jì)劃的階段反饋,或突發(fā)事件發(fā)生時(shí),緊急處理程序; 結(jié)束日期; 預(yù)算成本。 例:人力資源部制定2010年公司人力資源需求計(jì)劃目標(biāo):2010年公司設(shè)置24個(gè)部門、員工達(dá)到1578人等等計(jì)劃:目前的情況:18個(gè)部門、1226人等前進(jìn)的方向:還需要招聘352人,技術(shù)研究人員3名、人力資源管理人員2名、企業(yè)管理人員4名、業(yè)務(wù)人員6名、質(zhì)檢人員24名、采購員1

40、名、審計(jì)人員1名、切片操作人員196名、清洗人員89名、技術(shù)人員8名、財(cái)務(wù)人員2名、設(shè)備維修人員16名、一季度到崗人員50%,二季度再到崗人員30%。行動:學(xué)校招聘:技術(shù)人員4名、研究人員1名、企業(yè)管理人員1 名、切片操作人員60名;社會招聘(人才市場、勞動力市場、獵頭公司和人員推薦):其他人員。人員責(zé)任:人力資源部負(fù)責(zé)招聘等。開始日期:2009年12月起制定計(jì)劃有許多不同的技巧,但是都離不開下列的基本技巧.分析要達(dá)到的工作目標(biāo);判斷所處的工作環(huán)境;找出影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的決定性因素;分析所擁有的資源,如人員情況、產(chǎn)品優(yōu)勢、資金、時(shí)間等;依據(jù)所擁有的資源和決定性因素,分析研究各種可能達(dá)到目標(biāo)的方法;

41、選擇最有可能的方法;根據(jù)所選定的方法,擬定具體的實(shí)施方案,將各項(xiàng)工作分配給各位員工,并建立相應(yīng)的評估和考核方法,以此對相應(yīng)人員進(jìn)行考評;對于行動進(jìn)行有效而合理的排序。哪些行動可以同時(shí)進(jìn)行,哪些必須要按照一定的順序進(jìn)行;決定完成各個(gè)行動項(xiàng)目所需的時(shí)間,并得出整個(gè)計(jì)劃完成所需要的時(shí)間;建立追蹤計(jì)劃、評估和修正的方法和程序,這樣,有利于發(fā)現(xiàn)來自于:執(zhí)行人員自身由于工作能力、經(jīng)驗(yàn)等方面原因造成的問題,進(jìn)行輔導(dǎo)、人員補(bǔ)充、調(diào)換;計(jì)劃制定本身出現(xiàn)的問題,及時(shí)予以修正。此外,還需要一些其它技巧來保證工作計(jì)劃能夠順利實(shí)施。正確的工作目標(biāo)是工作計(jì)劃得以順利進(jìn)行的基礎(chǔ),如果一開始制定的工作目標(biāo)就出現(xiàn)了偏差,根本無

42、法實(shí)行,那么無論運(yùn)用什么先進(jìn)的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn),制定的計(jì)劃也不可能實(shí)現(xiàn);部門中有效的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行系統(tǒng)也是必不可少的保證因素,組織不健全或組織結(jié)構(gòu)混亂、成員之間沒有配合、各自為政,需要互相配合的項(xiàng)目實(shí)行起來會非常困難,抗御突發(fā)事件的能力大大降低; 部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式、員工的工作能力和共同的價(jià)值觀也是影響工作計(jì)劃進(jìn)行的重要因素。一個(gè)非常強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的部門之中,往往強(qiáng)調(diào)成員之間和諧關(guān)系,彼此能夠接納,共同對待所遇到的問題和困難,這樣一個(gè)部門集體,對于執(zhí)行工作計(jì)劃進(jìn)而完成工作目標(biāo),就是一個(gè)比較理想的團(tuán)隊(duì)。 當(dāng)然,如果部門中成員的工作能力普遍不佳的話,即使有好的團(tuán)隊(duì)精神,也不能保證計(jì)劃的進(jìn)行。所以,部門經(jīng)理

43、在制定工作計(jì)劃的過程中,還要認(rèn)真考慮上述因素,揚(yáng)長避短。 部門經(jīng)理所制定的工作計(jì)劃,不僅要能夠回答什么時(shí)候、做什么事情、為什么要這么做、由誰來做、在哪里做和如何做,同時(shí),還要包括工作計(jì)劃運(yùn)行過程中的反饋和控制,規(guī)定在計(jì)劃執(zhí)行的哪一個(gè)階段需要對工作進(jìn)展情況進(jìn)行檢查,如何進(jìn)行反饋和控制,出現(xiàn)什么情況,必須重新制定調(diào)整計(jì)劃,實(shí)際上,有效的工作反饋系統(tǒng)能夠提前發(fā)現(xiàn)問題,并盡快找出解決的措施。三、制定計(jì)劃常見的錯(cuò)誤 1、說到工作計(jì)劃就認(rèn)為是指長期計(jì)劃; 對部門經(jīng)理而言,長期計(jì)劃是按照公司制度必須制定的年度計(jì)劃或季度計(jì)劃,有人認(rèn)為既然定了年度計(jì)劃或季度計(jì)劃,就照此執(zhí)行,萬事大吉了。但是部門工作針對的往往是

44、具體的業(yè)務(wù),隨時(shí)出現(xiàn)的問題,需要靈活的加以應(yīng)對,這就需要部門經(jīng)理在制定年度工作計(jì)劃和季度工作計(jì)劃的基礎(chǔ)上,制定相應(yīng)的月、周、甚至每天的計(jì)劃,以利于實(shí)際工作的操作。沒有彈性; 制定了計(jì)劃之后,想當(dāng)然的認(rèn)為凡事就要按照計(jì)劃行事,不能進(jìn)行改變,并且,一旦要變更,就會埋怨無法集中精力進(jìn)行工作。實(shí)際工作中,工作目標(biāo)一旦確定下來,很少會發(fā)生變動,外部和內(nèi)部因素變化,需要改變的不是已經(jīng)確定下來的工作目標(biāo),而是為了達(dá)成最終提出的工作目標(biāo),所要采取相應(yīng)行動的工作計(jì)劃,應(yīng)當(dāng)明確,工作計(jì)劃不是制定了以后就成為一成不變的制度,它需要在實(shí)踐過程中,不斷進(jìn)行修正,是滾動式的。 好的計(jì)劃就是要給未來的變化留有一定的余地。計(jì)

45、劃的修正和完善本身就是計(jì)劃的一部分,計(jì)劃發(fā)生變化和修改并不能否定計(jì)劃本身。沒有充分考慮實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所需要的人員、資源和時(shí)間等條件,不符合實(shí)際;沒有包括一套處理各種情況的要素; 在制定計(jì)劃時(shí),沒有充分考慮可能出現(xiàn)的情況,或者只考慮自己所想到的、熟悉的情況。例:制定銷售計(jì)劃的時(shí)候,最基本的就要想到三種:出現(xiàn)有利條件所導(dǎo)致的最為樂觀的情形;最為悲觀的情形;正常條件下的情形。 因此制定計(jì)劃時(shí),要充分考慮各種不確定的因素,并為處理不確定的因素留有一定的余地,當(dāng)然,這種余地也要考慮為了留有余地,而產(chǎn)生的成本是否合理。制定計(jì)劃時(shí)過于注重時(shí)間性的安排,而忽略了其它因素;例:只規(guī)定了要限期完成某個(gè)階段的工作,卻沒有

46、詳細(xì)規(guī)定完成工作要達(dá)到的質(zhì)量和數(shù)量要求,特別是質(zhì)量要求。不注重計(jì)劃的可操作性; 主要針對喜歡運(yùn)用各種管理工具,以及憑借自己過去的工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行計(jì)劃編制的人員,自己制定計(jì)劃,不管員工是否能夠接受得了,有的員工怕經(jīng)理懷疑自己的工作能力,雖然沒有真正領(lǐng)會計(jì)劃的實(shí)質(zhì)和要求,就一味 應(yīng)承下來,但無法完成,這時(shí)計(jì)劃就成了一張廢紙;另一種是不考慮實(shí)際情況,只憑經(jīng)驗(yàn)制定了計(jì)劃,無法為員工的工作提供指導(dǎo),更無法據(jù)此對員工工作進(jìn)行監(jiān)督、控制和評估。沒有使參加行動的人員了解什么事情是最重要的;例:技術(shù)研究室的某項(xiàng)產(chǎn)品開發(fā)工作:籌備階段的工作計(jì)劃包括資料調(diào)研、人員組成等等。沒有列出計(jì)劃中各個(gè)項(xiàng)目的次序,使參加工作

47、的人員不清楚這一階段的工作哪些是重要的,需要投入更多的時(shí)間和精力;哪些是次要的,可少投入一些時(shí)間和精力。沒有明確對于員工的工作標(biāo)準(zhǔn)和期望;例:技術(shù)研究室主任對參加產(chǎn)品開發(fā)工作的員工說:你參加這次產(chǎn)品開發(fā)的大綱編寫工作,一定要好好干呀。 這里的好好干是一個(gè)什么樣的標(biāo)準(zhǔn)呢?員工不明確。對于涉及相關(guān)部門和同事的情況,在制定計(jì)劃時(shí)沒有同未來的合作者進(jìn)行溝通。 例:上面所說的產(chǎn)品開發(fā)階段,需要從業(yè)務(wù)部門收集和使用已有的資料,計(jì)劃中提到了到業(yè)務(wù)部門收集資料,但未同業(yè)務(wù)部門就資料問題進(jìn)行溝通。進(jìn)行計(jì)劃執(zhí)行期間,到業(yè)務(wù)部門找資料時(shí),才發(fā)現(xiàn)還需要一定的時(shí)間進(jìn)行整理,現(xiàn)在無法使用,這個(gè)計(jì)劃階段的時(shí)間就不夠用了。四

48、、小結(jié):好計(jì)劃的特征詳盡并且清晰,使目標(biāo)不存在疑問,要完成什么,由誰來完成,什么時(shí)間完成;完整,以避免行動中造成脫節(jié);一定要符合實(shí)際,以現(xiàn)有的人員、資源、時(shí)間可以做到的;具有彈性,使這個(gè)計(jì)劃能夠配合新的情況或者能夠充分利用新出現(xiàn)的各種機(jī)會;列出優(yōu)先順序,使行動成員都了解什么事情是最重要的;界定行動,使成員能明白哪些活動是希望他們做到的,哪些是一定要做到的;附有衡量該計(jì)劃成功的標(biāo)準(zhǔn);事先同合作者進(jìn)行充分的溝通;定出日期,以便定期檢查計(jì)劃的進(jìn)展情況。有效的工作追蹤可以使部門經(jīng)理得到:確信工作按照工作計(jì)劃進(jìn)行;確信可以達(dá)到預(yù)計(jì)的工作成果;確信企業(yè)的政策和程序規(guī)定被執(zhí)行和遵守;及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的危險(xiǎn)和問題

49、,并做好準(zhǔn)備,采取必要的補(bǔ)救措施;必要的時(shí)候,經(jīng)授權(quán)采取特別的措施。第七章 工作追蹤一、工作追蹤的五個(gè)原則適時(shí)的; 確保部門經(jīng)理及早發(fā)現(xiàn)問題,以便問題不會隨著時(shí)間、情況的變化而變得復(fù)雜起來。例:業(yè)務(wù)部門的某個(gè)市場調(diào)研人員近來的調(diào)研報(bào)告總是不按時(shí)上交,質(zhì)量也不如以前。發(fā)生這種情況,部門經(jīng)理的可能反應(yīng)有二種: 一是誰都可能這樣,算不了什么大事。這樣就會產(chǎn)生嚴(yán)重的后果,這位員工的報(bào)告會越來越遲,他可能帶著手上的資料,到另一家公司上班了,沒有人能馬上接替他的工作,造成工作拖延。 二是怎么回事,及時(shí)找他交流,平時(shí)多注意觀察。這樣知道他要到別的公司工作,及時(shí)找到替他的人,保證工作繼續(xù)下去。重要的 工作追蹤

50、是關(guān)注最重要的活動,遇到困難幫助完成,就會達(dá)成工作目標(biāo)。 例:業(yè)務(wù)部的內(nèi)勤做標(biāo)書主要的:數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、深入分析、結(jié)論明確、有價(jià)值;次要的:易于閱讀、版面美觀。明確的 如果部門不完全明了目前正在發(fā)生的事情,那么就無法采取有效的補(bǔ)救措施。明確所要探討的工作是什么,明確進(jìn) 行的時(shí)間和地點(diǎn),使員工感到經(jīng)理對他(她)所進(jìn)行的工作非常重視,同時(shí),使雙方都清楚要談?wù)摰膯栴}是什么,以便于雙方針對具體問題著手準(zhǔn)備,提高工作效率。 員工本來想通過與經(jīng)理的會談,反映自己遇到的問題,讓經(jīng)理幫助解決,可是經(jīng)理并不太了解具體的情況,雙方?jīng)]有事先明確到底要談什么,所以會談中經(jīng)理順著自己的思路,把問 題扯到了別的地方,最后經(jīng)過熱

51、烈的談?wù)?,雙方在別的問題上達(dá)成了一致??墒钱?dāng)員工繼續(xù)工作時(shí),卻感到自己的問題根本沒有得到解決。講求實(shí)際的 如果工作追蹤過于復(fù)雜、瑣碎,就得不償失了,誰希望一件工作的追蹤比這件工作本身更為復(fù)雜和困難呢。 另外,不要講一些空泛的話、不可能實(shí)現(xiàn)的話、不切實(shí)際的話,可能在短期內(nèi),對員工起到鼓舞的作用??梢坏﹩T工認(rèn)識到那是不可能的事情時(shí),對員工的打擊會更大,工作熱情下降的速度大于其上升的速度。特別是對員工目前所進(jìn)行的工作評價(jià)時(shí),切忌不能因?yàn)橄牍膭?lì)員工的工作成績,而忘掉自己是否真的有能力實(shí)現(xiàn)自己的承諾。例:部門經(jīng)理對表現(xiàn)好的員工說:你最近工作的比較努力,我可以安排你去學(xué)習(xí),還給調(diào)整多少多少薪資等等。 這些

52、不是部門經(jīng)理自己說了算的,需要公司研究決定的,如果兌不了現(xiàn),部門經(jīng)理在員工心目中的地位和權(quán)威就會大大降低,影響工作的正常開展。經(jīng)濟(jì)的 如果追蹤工作需要花費(fèi)太多的資金和時(shí)間的話,那么整個(gè)工作的效率就必然會因此而降低,從而使工作無法成功完成。所以我們在進(jìn)行工作追蹤時(shí),必須平衡其速度、經(jīng)濟(jì)性以及精確性三者之間的要求,有時(shí)候,我們必須犧牲一些精確性,以便于工作追蹤能夠高效率進(jìn)行。二、如何進(jìn)行工作追蹤追蹤什么 工作追蹤必須集中在工作成果、工作方法和個(gè)人品質(zhì)上。例:如果業(yè)務(wù)部經(jīng)理注意到各地區(qū)銷售人員的銷售報(bào)告中,銷售量與計(jì)劃相符合,那么他就可以繼續(xù)看報(bào)告了; 若銷售量沒有達(dá)到目標(biāo)的話,他必須自問:這個(gè)地區(qū)

53、的銷售人員是否正確地執(zhí)行了銷售計(jì)劃; 如果計(jì)劃執(zhí)行的恰當(dāng)?shù)脑?,他必須自問:是否使用了正確的標(biāo)準(zhǔn),如果沒有正確使用,他必須另行采用更好的、恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn);如果標(biāo)準(zhǔn)沒有問題的話,他必須檢查:計(jì)劃本身是否有錯(cuò)誤,一旦發(fā)現(xiàn)問題,他必須加以修正;如果計(jì)劃看來可以的話,他必須檢查:目標(biāo)本身是否合乎實(shí)際。 但是也不能否認(rèn)員工出于個(gè)人工作能力和經(jīng)驗(yàn)的差別。比如有的員工工作經(jīng)驗(yàn)少一些,掌握的知識暫時(shí)比別人少一 些,工作起來可能相比其他人員慢一些,但工作非常努力,并且在不斷尋找好的工作方法,對他們的工作評價(jià),就不僅局限于他們短期的工作成果,還應(yīng)看到他們付出的努力;看到他們長期的、將會取得的成績,并對他們的工作加以肯定

54、。 還有以下衡量成果和評價(jià)工作狀況的標(biāo)準(zhǔn): 全部及部分產(chǎn)品的凈銷售值、市場占有率、不同銷售渠道的銷售情況、公司形象、個(gè)人銷售效率、銷售費(fèi)用、銷售技巧、對客戶訪問的頻率。訪問的效果、報(bào)告的質(zhì)量、新開發(fā)的客戶等。 收集信息個(gè)人工作報(bào)告 內(nèi)容包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、出現(xiàn)的問題及解決的方案。 通過員工個(gè)人的工作報(bào)告,了解員工工作的進(jìn)展情況、目前取得的工作成果,并且將個(gè)人工作報(bào)告當(dāng)作一項(xiàng)制度進(jìn)行執(zhí)行。如每個(gè)員工每月交一份工作報(bào)告,對月工作做出總結(jié),看起來會加重員工的工作量,但是這種方法可以使員工定期對自己的工作進(jìn)行反省,同時(shí)也有利于部門經(jīng)理及時(shí)了解員工目前工作追蹤的方法 的工作狀況。這里提醒部門經(jīng)理注

55、意:許多員工在報(bào)告中多表現(xiàn)突出的工作成績,掩蓋出現(xiàn)的問題,部門經(jīng)理應(yīng)參看部門及公司內(nèi)部的相關(guān)資料,客觀看待員工的個(gè)人工作報(bào)告。部門、公司內(nèi)部的客觀數(shù)字資料 如銷售額、費(fèi)用報(bào)告、會計(jì)報(bào)告、生產(chǎn)出來的產(chǎn)品情況等 ,這些報(bào)告和實(shí)際的產(chǎn)品,一般能夠客觀的反映員工個(gè)人的工作成績,最具有說服力。 然而,對非業(yè)務(wù)部門的員工,不像業(yè)務(wù)部門有明確的銷售數(shù)字、量化了的工作成績進(jìn)行參照,就需要建立一套有效的報(bào)告機(jī)制。如:公司內(nèi)部“客戶”報(bào)告,包括員工、部門經(jīng)理和與之相關(guān)業(yè)務(wù)的其他員工的報(bào)告;公司外部“客戶”報(bào)告,即與之有工作接觸人員的報(bào)告,還可以采用將非量化的評價(jià)進(jìn)行量化處理,以便全面而客觀地反映員工的工作情況。例

56、:對后勤管理的評價(jià): 滿意(5分)、一般(3分)、不滿意(1分)等。還可以:滿意(5分)、較滿意(4分)、一般(3分)、不滿意(2分)、非常不滿意(1分)等。會議追蹤 部門經(jīng)理在同員工一起工作、開會時(shí)進(jìn)行觀察,形成評價(jià)意見。會上讓員工介紹自己目前工作進(jìn)展情況、遇到的問題、可能的原因和相應(yīng)的工作建議等,并隨時(shí)進(jìn)行交流,提出自己的觀點(diǎn),從而了解、掌握員工的工作情況。協(xié)同工作 在工作現(xiàn)場以員工協(xié)同者的身份,在不影響員工工作的條件下,與員工一道工作,從而觀察員工工作狀況,以便發(fā)現(xiàn)員工工作中可改進(jìn)的地方。例:某業(yè)務(wù)員要去拜訪一客戶,部門經(jīng)理以協(xié)同者的身份參加(不暴露是部門經(jīng)理、不參加與客戶的交流、不進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)),同時(shí),部門經(jīng)理準(zhǔn)備了協(xié)同拜訪評估單,以便回來后對這個(gè)業(yè)務(wù)員工作進(jìn)行評估和指導(dǎo)。他人的反映 包括本部門的同事、其他部門的同事、與之有合作關(guān)系的

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