人力資源分析報告

1、人力資源管理剖析報告年度）一、人力資源現(xiàn)狀截止年*月日，公司職工總?cè)藬?shù)人。人員構(gòu)造管理人員技術(shù)銷售人員質(zhì)量生產(chǎn)綜合其中:其中:直接間接/其中:一線職能事務(wù)類型管理技術(shù)銷售協(xié)助質(zhì)量物流職工小計技術(shù)管理管理人數(shù)（人）占比（%）占比（%）管理人員：公司高層管理、協(xié)助部門的部門經(jīng)理級人員技術(shù)人員：直接從事生產(chǎn)、研發(fā)工作的技術(shù)人員銷售人員:直接從事銷售工作的以及為銷售供應(yīng)服務(wù)、協(xié)助性工作的人員質(zhì)量人員：質(zhì)量部門人員物流人員:采買、調(diào)動、庫房人員職強(qiáng)者員：為生產(chǎn)、銷售量供應(yīng)服務(wù)工作的，指財務(wù)、信息、設(shè)施及行政辦公室助理文職人員綜合事務(wù):后勤服務(wù)人員，司機(jī)、干凈人員年紀(jì)構(gòu)造年紀(jì)25歲及以下2635歲36以上

2、小計人數(shù)占比(）學(xué)歷構(gòu)造學(xué)歷博士碩士本科?？浦袑＜耙韵滦∮嬋藬?shù)（人）占比（%）人員凈增加率=(入職辭職）/年初數(shù)=%人員流動率=當(dāng)期辭職人員數(shù)/（期初人員數(shù)+期末人員數(shù)）/2*100截止日期03年04年05年06年)截止日期07年08年09年2010年人員流動率(）截止日期高層中層技術(shù)工人其他2010年12月二、公司人力資源管理現(xiàn)狀及存在問題1、整體上，公司擁有必然的人力資源管理見解，管理水平也在不斷改良，可是由于歷史原因等公司自己的原因，人力資源管理如故存在著見解滯后、構(gòu)造不全、功能不到位、職能未充發(fā)散揮的問題，會影響和限制著公司未來的發(fā)展.2、公司的人力資源管理工作尚處于起步階段，離起到為

3、公司高層戰(zhàn)略決議供應(yīng)依照、充任助手的作用之行程漫漫兮2。1公司忽略或小看人力資源管理部門人員裝備工作，而現(xiàn)有人員及崗位配置不足以勝任性人力資源管理的重任.2.2各中層管理參加人力資源管理的意識尚單薄,或認(rèn)識不清。經(jīng)過幾年的平時灌注，在管理隊伍中漸漸成立人力資源管理見解，但極少的將這個理念貫徹在平時管理中,有的則誤解人力資源管理的見解，對人員的任免、管理權(quán)限不明.2.3組織構(gòu)造組織構(gòu)造為公司戰(zhàn)略服務(wù)，依照公司所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)種類、人員情況而變化.雖公司也應(yīng)上述因素做出組織構(gòu)造的調(diào)整，可是，在做出調(diào)整以前的準(zhǔn)備工作相當(dāng)短缺，相應(yīng)的“部門職責(zé)、“崗位說明書”等等都應(yīng)當(dāng)實時發(fā)生調(diào)整。年關(guān)，公司成立

4、“企管部,上述工作還在整理中。以前的任何調(diào)整變化都無此規(guī)范動作。管理層沒心識，人力資源管理部門也就多一事不如少一事了.2。4到眼前來看，公司未進(jìn)行中、長久人力資源規(guī)劃，多半仍是依照職位空缺或臨時緊迫任務(wù)招人、聘人.關(guān)于公司所需要的技術(shù)開發(fā)人員和銷售人員在內(nèi)部推行傾斜性政策，但與市場水平仍有較大差距，包括公司其他崗位，致使公司在專業(yè)人才的獲得有必然難度，且后期須從頭調(diào)整為人才儲藏做出很多努力。2011年1月出臺了內(nèi)部職工介紹獎賞制度,用以激勵任職職工介紹專業(yè)人才加入本公司.附：2010年度累計招聘情況統(tǒng)計（人）月份人數(shù)學(xué)歷類型大專中專初中技術(shù)銷售工員其他本科眼前激勵人、留住人、開發(fā)人的工作尚不系

5、統(tǒng)。2.5工作剖析工作還沒有系統(tǒng)張開.2。5.1對工作剖析的重要性缺乏認(rèn)識.在理論上不清楚工作剖析的基礎(chǔ)性作用，實踐上未利用（也無法利用）工作剖析的信息于人力資源管理實踐。由于沒有認(rèn)識到工作剖析是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作，更是一個科學(xué)性、技術(shù)性的功能工作，因此公司從未進(jìn)行過規(guī)范、科學(xué)的工作剖析。2.5.2部門職責(zé)是工作剖析的基礎(chǔ)之一，先對部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，爾后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé).公司前幾年對當(dāng)時的部門制定了比較詳確的部門職責(zé)，近來幾年,組織架構(gòu)發(fā)生調(diào)整，賜予了不同樣的職責(zé)，但停留在口頭上，未形成系統(tǒng)、規(guī)范文字。2.5.3對工作職責(zé)的描繪更是缺乏。

6、眼前的崗位配置與幾年前發(fā)生重要變化，各崗位賜予的目標(biāo)也發(fā)生重要調(diào)整，也未有相應(yīng)文字描繪。2.6職工培訓(xùn)2.6。1全年內(nèi)部培訓(xùn)課時達(dá)48.5小時，以下：2。6。2培訓(xùn)花銷培訓(xùn)花銷總計為元，其中，內(nèi)部培訓(xùn)師資花銷元，外面培訓(xùn)費(fèi)約元，占職工工資總數(shù)比%。2.6。3培訓(xùn)剖析經(jīng)過近幾年的培訓(xùn)實質(zhì)工作操作情況來看，眼前在培訓(xùn)和發(fā)展方面存在以下問題:（1）培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性口頭上重視培訓(xùn),但缺乏上級部門的明確的指導(dǎo)和慎重對待。主要依賴內(nèi)訓(xùn)形式，人力資源部門也是為達(dá)成培訓(xùn)課時任務(wù)而培訓(xùn).（2)未仔細(xì)對待培訓(xùn)的需求更談不進(jìn)步行剖析。未從崗位工作內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)、績效核查的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)公司的培訓(xùn)需求。眼前公司所做的培訓(xùn)，

7、大多著眼于短期任務(wù)的達(dá)成上，未對職工績效進(jìn)行剖析,不能夠依照職工績效核查的結(jié)果，剖析、整理出職工績效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和有時性因素.今年內(nèi)是經(jīng)過質(zhì)量系統(tǒng)內(nèi)審、外面客戶審察，發(fā)現(xiàn)了培訓(xùn)存在的一些問題，眼前正在逐一整改。(3）培訓(xùn)工作核查少，造成培訓(xùn)“參加與不參加一個樣,學(xué)好學(xué)孬一個樣”的消極場面，致使培訓(xùn)工作的被動。(4）內(nèi)部講課老師講課技巧寬泛不高，有待提升，制作課件水平不足，自主研發(fā)課程能力有所欠缺,因此,以上需要改良，進(jìn)一步規(guī)范內(nèi)部講課老師管理，提升內(nèi)部講課老師講課水平，推行內(nèi)部講課老師認(rèn)證，真實打造一支合格稱職的內(nèi)訓(xùn)師隊伍，同時合理提升內(nèi)訓(xùn)師酬金。2.7績效

8、核查做了哪些工作經(jīng)過幾年的積累，公司績效核查及其推行管理制度都逐一成立，績效核查工作也如期定人達(dá)成。月度：2010年，一致了各產(chǎn)線的獎賞方案，并經(jīng)過收集數(shù)據(jù)過程中發(fā)現(xiàn)存在問題（如:職工勞動強(qiáng)度與產(chǎn)出未形成正比，是返工造成）更進(jìn)一步改良統(tǒng)計的客觀正確性。季度：在與各部門充分交流的基礎(chǔ)上,對各部門的KPI進(jìn)行了從頭梳理和校正工作，增加了每個部門負(fù)責(zé)人都必定提交部門工作季度剖析報告這個項目,第三季度起推行，同時，對考核的結(jié)果運(yùn)用做了調(diào)整，不再與月薪資中的“績效薪資掛鉤,可是與獎賞掛鉤的目標(biāo)還未能實現(xiàn).將公司現(xiàn)有的季度核查獎賞制度（各產(chǎn)線、各樣人員）作了整理、匯總，一致編號。年度：年度核查的數(shù)據(jù)根源于

9、各季度，故每次年度核查工作特別緊張，時間期很短。核查工作急促，各部門經(jīng)理對職工的考評也未細(xì)細(xì)研究，幸虧考評結(jié)果對年度獎賞關(guān)系不大。2。7.2存在哪些問題有效性公司眼前還沒有形成績效管理系統(tǒng)的系統(tǒng)思想,可是為績效核查而績效核查,未將職工績效問題作為一個管理系統(tǒng)對待。表現(xiàn)為:、未將績效核查視作是公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的控制系統(tǒng)。公司年度目標(biāo)確定后,未對目標(biāo)層層分解到各部門。而每個職工依照部門目標(biāo)制定個人目標(biāo)更是沒有。、未將績效核查與整個績效管理工作聯(lián)合成有機(jī)整體。核查工作結(jié)束后沒有利用績效核查結(jié)果去改良職工行為，也沒適用其作為職工從頭培訓(xùn)的依照去發(fā)展職工的能力。C、績效核查結(jié)果沒有獲得充分利用.除了產(chǎn)線

10、職工的月度核查用于獎賞的發(fā)放之外，其他核查的結(jié)果還未能與什么掛鉤.公正性經(jīng)過對公司績效核查制度的進(jìn)一步審察，能夠從中找到一些原因：公司眼前季度核查指標(biāo)的設(shè)定只到部門級,而部門負(fù)責(zé)人敵手下職工的績效核查指標(biāo)就沒有詳細(xì)。人員的核查完好依照自己的工作職責(zé)達(dá)成情況來核查，但對任務(wù)達(dá)成情況沒有具體的界定，如工作任務(wù)達(dá)成的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限等,達(dá)成情況怎樣全憑直接部門經(jīng)理的主觀判斷，打多少分由部門經(jīng)理決定。年度核查指標(biāo)也比較模糊,軟指標(biāo)核查的多，與工作的關(guān)系性不是很強(qiáng)2。2.8薪酬、福利薪酬是激勵職工、改換職工積極性的最主要、最根本、也是最直接的手段。任職工的心目中，薪酬不行是是薪金上的數(shù)額,更象征著

11、職工的工作和責(zé)任，是對職工的才能、貢獻(xiàn)、地位和價值的認(rèn)同，能夠激發(fā)職工對工作的知足感、價值實現(xiàn)感和成就感。2.8.1現(xiàn)狀-以下是2010年職工收入統(tǒng)計表：時間職工數(shù)月薪資總數(shù)其中加班補(bǔ)貼人均薪資社會保險(人）(萬元）（萬元)（元）（萬元）1月2月3月4月5月6月7月8月9月月月月共計上述薪資收入統(tǒng)計不含外籍人員，其中包括加班補(bǔ)萬元。公司的薪酬水平素來趨于市場中位數(shù)以下，外面平衡缺失。內(nèi)部重技術(shù)輕其他、部門之間的崗位缺乏系統(tǒng)評估,高高低低，內(nèi)部平衡缺失。而職工寬泛認(rèn)為薪酬偏低.今年內(nèi)的薪酬方面的調(diào)整以下：A、工齡薪資的上限提升到10年;B、產(chǎn)線職工的薪資2月起增加元/月,加班補(bǔ)貼同步伐整；C、4

12、月技術(shù)人員的激勵方法從頭校正推行；D、7月份技術(shù)隊伍調(diào)薪;E、針對項目開發(fā)人員制定了激勵政策-項目獎賞管理方法，12月才開始推行，收效未可見。其他類人員的獎賞/激勵政策尚不明確。F、依照公司整體效益,季度性發(fā)放KPI獎賞。2。9管理規(guī)章制度公司在管理規(guī)章制度上做的不夠詳確,致使職工賞罰不明，難以激發(fā)職工工作上的公正感、知足感和成就感.即便有的規(guī)章制度存在，也未推行，有若無，更多時候人治多過法治.三、人力資源管理建議/下一步工作計劃公司眼前正處在成長階段，隨著公司一步步成長,規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)范圍闊大,所面對的問題與挑戰(zhàn)必然更多。鑒于公司當(dāng)先人力資源管理的現(xiàn)狀，特別是在工作剖析、績效核查、薪酬管理和職工培訓(xùn)與發(fā)展方面存在著較大的問題，公司要想在市場競爭日益加劇的環(huán)境