企業(yè)管理診斷4

1、第三章企業(yè)管理流程診斷浩臻視點作為一種有生命的社會有機體，任何企業(yè)的管理活動都有其特定的流程形式。若想要企業(yè)充滿生機與活力，則必須確保企業(yè)的主要管理流程是充滿生機和富有活力的。加入管理流程中的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)障礙，或者多個環(huán)節(jié)發(fā)生問題，甚至全部環(huán)節(jié)都存在缺陷和漏洞，那就會導致管理流程運作失靈，重者還會陷于“流產(chǎn)”，從而導致整個企業(yè)走上破產(chǎn)倒閉的窮途末路。管理流程是企業(yè)各種或從得以進行的操作平臺，也是企業(yè)組織內(nèi)部復雜、多面的系統(tǒng)工程。其中，既包括相對靜止的因素，如規(guī)章制度的設(shè)計、組織機構(gòu)的設(shè)置；也包括運動、活躍的因素，如管理系統(tǒng)的運作、管理職能的實施。因此，企業(yè)管理流程是有靜有動、動靜合一的，是動靜

2、兩種因素的有機組合。這說明，科學有效、適應(yīng)性強的管理流程，必須是和諧有序、環(huán)環(huán)相扣、絲絲相連、簡便實用的，如行云流水，似滔滔江河，彼此銜接，相輔相成，能夠體現(xiàn)動靜因素的最佳結(jié)合，顯示企業(yè)管理活動系統(tǒng)化、規(guī)范化、流程化、活力化的完美統(tǒng)一。當然，這種要求對很多企業(yè)來說顯然是過于理想化了，甚至可以說是永遠無法實現(xiàn)的“空中閣樓”，可望而不可及的“鏡花水月”罷了?？v觀現(xiàn)實，便不難發(fā)現(xiàn)這樣一些普遍存在的現(xiàn)象：體制僵化，制度殘缺，規(guī)章失靈，機構(gòu)失調(diào)，組織不當，系統(tǒng)紊亂，部門和崗位職責不清不楚，各項管理職能成為中看不中用、難以落實的花樣文章，整個企業(yè)組織內(nèi)部或死氣沉沉，或烏煙瘴氣，或失控無序，或一盤散沙，或各

3、自為政凡此種種，都是企業(yè)管理流程陷入病態(tài)的典型表現(xiàn)。而這些病態(tài)，不知已經(jīng)讓多少家企業(yè)分崩離析，也不知正在使多少企業(yè)家深受其苦！毋庸置疑，企業(yè)的管理流程一旦出現(xiàn)問題，必然會導致企業(yè)活力的喪失，各項管理活動無法正常開展下去，各種規(guī)章制度也無法順利得到貫徹實施，甚至完全成為一紙空文，根本不可能產(chǎn)生實際效果。正因如此，所以我們才會提醒各位經(jīng)理人：請務(wù)必關(guān)注管理流程方面的問題，及時進行檢查分析！如有必要，則應(yīng)迅速開展流程再造工程，以使企業(yè)永葆生機，煥發(fā)無限活力！本章診斷內(nèi)容相關(guān)的重點問題（借助外腦診斷應(yīng)咨詢的主要問題）在影響本企業(yè)或部門管理流程的各種相關(guān)因素中，哪些是有利、適用的，哪些是有害、不適用的?

4、本企業(yè)或部門的規(guī)章制度是否健全？是否有需要改進的地方？如何改進？本企業(yè)或部門的組織機構(gòu)設(shè)置是否適當？是否有需要改進的地方？如何改進？本企業(yè)或部門的管理系統(tǒng)運作是否正常？是否存在系統(tǒng)紊亂的現(xiàn)象？如何糾正、消除紊亂現(xiàn)象？本企業(yè)或部門的各項管理職能是否都能得到有效實施？導致職能失效的主要障礙是什么？如何消除這些障礙？本企業(yè)或部門是否需要開展一場流程再造工程？如何開展（叢哪里入手及應(yīng)重點解決哪些問題）？本章內(nèi)容提要管理流程的復雜性、多面性、系統(tǒng)性，即決定了開展流程診斷的艱巨性，也提醒各位經(jīng)理人在開展流程診斷時，必須對各種因素予以全盤考慮，進行綜合規(guī)劃，絕對不能僅僅“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。首先應(yīng)當明確一

5、點，對企業(yè)管理流程進行診斷的最高目的，或者也可以說是唯一目的，就是為企業(yè)的各項活動建立起適用的良性操作平臺，力求保持企業(yè)活力的永續(xù)，使企業(yè)能夠借助這一良好的操作平臺，在運作過程中達到預期的目標。為了實現(xiàn)這一目的，就需要切實認清企業(yè)活動的現(xiàn)有操作平臺的運作情況，深入了解主要管理流程的運作情況，找到問題所在，并對導致問題產(chǎn)生的癥結(jié)予以正確分析，不斷強化管理流程的科學性、適應(yīng)性、可行性。據(jù)此，我們針對企業(yè)管理流程所涉及的多方面內(nèi)容、緊緊圍繞增強企業(yè)活力這一中心目標，從不同角度對管理流程的各個重要方面分別展開診斷，在幫助大家發(fā)現(xiàn)問題、分析問題的同時，也相應(yīng)提出了較為行之有效的解決問題之道。這主要包括：

6、1.種瓜還是種豆：影響管理流程的深層因素；2.規(guī)章制度設(shè)計診斷；3.組織機構(gòu)設(shè)置診斷；4.管理系統(tǒng)運作診斷；5.管理職能實施診斷；6.流程再造：催生企業(yè)無限活力的強心劑。最后，我們對本章論述的主要內(nèi)容進行了總結(jié)歸納，并提出了有針對性地自檢評估作業(yè)。3.1種瓜還是種豆：影響管理流程的深層因素本節(jié)導讀企業(yè)管理流程是一個復雜的有機系統(tǒng)，而不是簡單的孤立存在。所以，當我們準備對管理流程進行診斷時，不僅要考查、分析管理流程的各個組成部分與重要環(huán)節(jié)，而且要調(diào)查、檢測與其密切相關(guān)的關(guān)鍵因素。這就像醫(yī)生給病人診治時一樣，不但要對病人的現(xiàn)有癥狀予以檢查，也要詢問病人的家族遺傳、既往病史、生活習慣、飲食習慣以及家

7、庭、工作環(huán)境狀況等。這些因素雖然和病人現(xiàn)有癥狀并沒有明顯的、直接的關(guān)聯(lián)，但卻往往是導致病人發(fā)病的真正根源。只不過，由于它們處于隱蔽狀態(tài)，不易察覺，所以常常被人輕易忽略。因此，在我們對管理流程的內(nèi)部環(huán)節(jié)展開診斷前，首先在本節(jié)中對影響管理流程的深層因素展開診斷。本節(jié)重點3.1.1誰是導致管理流程“流產(chǎn)”的深層原因3.1.2管理模式對管理流程的影響3.1.3管理軸心對管理流程的影響3.1.4管理目標對管理流程的影響3.1.5管理體制對管理流程的影響3.1.6管理手段對管理流程的影響3.1.1誰是導致管理流程“流產(chǎn)”的深層原因中國有句古話：“創(chuàng)業(yè)容易守成難”。身為一家資產(chǎn)達數(shù)千萬企業(yè)的老總，趙奇越來越

8、感到自己這個“家”很難當。對他來說，目前最大的危機就是企業(yè)組織越來越渙散，“有令不行，有禁不止”、“上有政策，下有對策”的現(xiàn)象日益嚴重。照此下去，企業(yè)不但會有失控的危險，弄不好還會破產(chǎn)。但是，究竟怎么辦才好呢？趙奇盡管搜腸刮肚地苦思冥想，卻始終拿不出好主意。這一天，他正在辦公室里唉聲嘆氣，突然接到一個電話。打電話的不是別人，正是他的好朋友吳南。二人好久不見了，吳南因此打電話前來問候他?！疤て畦F鞋無覓處，得來全不費功夫！”愁眉不展的趙奇一下子來了精神，他知道吳南這幾年混的不錯，不僅在一個企業(yè)管理咨詢公司謀得了高位，而且對企業(yè)管理頗為精通，理論和實踐上都很有一套，在業(yè)界人稱“小博士”。因此，如果能

9、請他為自己診斷一下，不就能解決難題了嘛！有了這種想法，趙奇便迫不及待地要約吳南吃飯。吳南說自己正好不太忙，于是一口答應(yīng)。一見面，趙奇沒喝兩口酒，就直奔主題，表達了想讓吳南為自己釋疑解惑的要求。吳南笑呵呵地說：“看來我還真猜對了，我早已想到你現(xiàn)在的處境不太妙了！”趙奇感到很疑惑，但沒等他開口，吳南就搶先說道：“是不是想知道我是怎么未卜先知的？其實很簡單。想想看，你在3年前開辦了自己的企業(yè)，一直發(fā)展得不錯，可謂春風得意馬蹄疾，錢越掙越多，攤子越來越大，聽說還擁有了兩家分公司。你的干勁和能力一直讓我很佩服，但我知道你是一個很重感情的人，很有親和力，這也是你的企業(yè)之所以發(fā)展得這樣快的原因。在你創(chuàng)業(yè)時期

10、，身邊確實有一幫愿意效命的鐵哥們兒。不過，隨著你的企業(yè)越來越發(fā)展，再靠感情來管理企業(yè)就行不通了，隱患和危險就會接踵而來，你就不知道該怎么辦了。因此，我才斷定你現(xiàn)在會面臨在管理流程上遭遇障礙、控制不力甚至可能崩盤的困境。”趙奇對吳南的一番分析十分折服，但他仍然有一點不解：“的確如你所說，我市一個重感情的人。但這有什么不對嗎？很多人包括你們這些人在內(nèi)，不是都說管理要講人情味、管理人性化嗎？再說，我也不是時時處處都講人情的，我的企業(yè)中同樣有各種各樣俄規(guī)章制度。”吳南說：“在管理中講人情味、實行人性化管理是對的，但如果過于強調(diào)這一方面，就會過猶不及、適得其反。你現(xiàn)在就屬于這種情況。盡管你的企業(yè)中有各種

11、各樣的規(guī)章制度，甚至這些規(guī)章制度已經(jīng)很完備，但是，由于你本身是一個感情色彩濃厚的性情中人，因而在對人對事上就不可避免地受這種性格的影響，由此就會造成規(guī)章制度形同虛設(shè)。這是導致你的企業(yè)管理流程流產(chǎn)的一個深層原因。”趙奇不禁陷入深思，回想起自己在管理活動中的種種表現(xiàn)，確實存在著吳南所說的這種情況。它不是那種在各種利益關(guān)系面前“毫不手軟”的人，也做不到“冷酷無情”，在很多時候也對員工“拉不下臉”。吳南知道趙奇已經(jīng)默認了自己的分析，接著又說：“企業(yè)管理實際上是一個很艱難的職業(yè)，經(jīng)理人也不是所有人都能當好的。像你這種人，在關(guān)鍵時候手不辣、心不狠，反而會誤事。因為管理并不只是講溫情，認為只要講溫情就能管好

12、企業(yè)，只是一廂情愿而已。像解聘或者處理員工這類事情，你碰到了都會感到難為情，下不了手?！壁w奇頻頻點頭：“你說的非常有道理。那么我應(yīng)該怎么改變這種缺點呢？”吳南道：“你這種情況，只是倒置管理流程流產(chǎn)的深層原因之一。為了更好地解決你的難題，我再給你全面、系統(tǒng)地從頭闡述一下其他幾種深層原因，當然也要談?wù)勀切┍韺拥摹⒅苯拥脑?。最后，我還會給你提供一份對你來說十分適用的管理流程再造方案。”于是，吳南便首先講了下面一番話：如果企業(yè)的管理流程出現(xiàn)問題，其直接原因不外乎這樣幾個方面：或是規(guī)章制度設(shè)計存在缺陷，或是組織機構(gòu)設(shè)置不當，或是管理系統(tǒng)出現(xiàn)紊亂，或是管理職能實施失靈。不過，這些只是導致流程失誤的表面原

13、因，假如再深入挖掘、分析的話，就會發(fā)現(xiàn)在這些原因的背后，還隱藏著另外一些更為深層且不易發(fā)現(xiàn)的原因。一般說來，導致管理流程“流產(chǎn)”的深層原因主要有如下幾個方面：圖表 導致管理流程“流產(chǎn)”的深層原因管理模式管理模式概括了一個企業(yè)在管理方面那些最基本的、和別人不一樣的規(guī)則和做法，體現(xiàn)了各個企業(yè)在管理上的最基本的不同特征。管理模式表達了企業(yè)在管理上最根本的價值取向和總體傾向。管理軸心管理軸心就是一個企業(yè)的各項管理活動所圍繞的中心。管理軸心的有無體現(xiàn)了企業(yè)管理活動的自覺性的強弱，也是一家企業(yè)是否成熟、是否有生命力的重要標志之一。管理目標管理目標代表著一個企業(yè)的努力方向和向達成的愿望。管理目標管理到企業(yè)的

14、管理制度如何建立、管理人員對人對己的態(tài)度與行為，以及企業(yè)內(nèi)外各方面關(guān)系如何處理等一些列重大問題。管理體制管理體制就是一個企業(yè)在管理方面的基本框架形式。管理體制對組織機構(gòu)的設(shè)置、權(quán)力責任的劃分、管理系統(tǒng)的運作以及部門、人員關(guān)系的協(xié)調(diào)等諸多方面，均有重大影響，也決定著管理效率的高低與企業(yè)活力的有無。管理手段從企業(yè)管理實踐活動的發(fā)展過程來看，引發(fā)企業(yè)管理變革和發(fā)展的一個很重要的因素，就是由于管理手段的創(chuàng)新。也就是說，管理手段的創(chuàng)新往往會引起整個企業(yè)掛你活動的變化，這種情況在進入20世紀30年代以后表現(xiàn)得尤為突出。小博士提醒在對企業(yè)管理流程進行診斷前，千萬不要犯機械主義的錯誤，用孤立、靜止的眼光來觀察

15、、審視流程，更不能淺嘗輒止，只看表面現(xiàn)象，像“蜻蜓點水”一樣地展開“外科手術(shù)”。只有主義查找深層原因，才能從根本上徹底解決管理流程方面的錯誤。3.1.2管理模式對管理流程的影響影響企業(yè)管理活動的因素固然很所，但其中一些最基本的因素，這些因素在不同企業(yè)是不同的。這種不同性，最終導致了不同企業(yè)在管理方面具有了一些最基本的、與眾不同的特征。這些最近本的不同特征，實際上就是我們所說的“管理模式”。企業(yè)管理模式就是一個企業(yè)在管理方面的那些最基本的和別人不一樣的規(guī)則和做法，代表著各個企業(yè)在管理方面的最近本的不同特征。比如說，講到海爾的管理制度，大家馬上就會想到海爾的管理制度最基本的特征是什么，它和長虹、康

16、佳以及其他家電廠商有哪些不一樣。這些“不一樣”的地方，就是它們各自的管理模式。一般說來，不同企業(yè)有不同的管理模式，而且同一企業(yè)在不同時期也有不同的管理模式。要細分起來，企業(yè)的管理模式會非常之多，因此我們不可能在這里詳細地分析它們。不過，從最基本的管理因素來分析，可以概括出一些較為相同的較大類別的企業(yè)管理模式。這些模式，大致可以分為以下5個種類，它們各有不同的特點：圖表 五種基本管理模式及其特點種 類特 點親情化管理模式就是通常所講的家族企業(yè)的管理模式，即對企業(yè)采取的是家族式的管理辦法（未必只在純粹的家族企業(yè)中才存在）此種模式貫徹的原則，就是想利用家族血緣關(guān)系中特有的一種天然性的合力功能，即內(nèi)聚

17、功能，來實現(xiàn)對企業(yè)的管理內(nèi)聚功能有很強的排他性，可在企業(yè)內(nèi)形成一致的合力。但是，處理家族血緣管理的原則和處理企業(yè)管理中各種利益管理的原則，是根本不一樣的，因而最終導致在一定時期和一定條件下，內(nèi)聚功能就會完全轉(zhuǎn)化為相反的另一種功能，即內(nèi)耗功能，這是其致命弱點一個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，親情化管理模式一般可起到良好的正面作用，但當企業(yè)發(fā)展到一定程度時，尤其是發(fā)展為大企業(yè)時，此種模式很快就會出問題企業(yè)渡過創(chuàng)業(yè)期后應(yīng)進行自我調(diào)整，以其他模式替代此種模式，否則很快就會完蛋。近年來，從四川的“希望”到廣東的大批企業(yè)，都在發(fā)展中遇到了模式轉(zhuǎn)軌的問題，哪些對轉(zhuǎn)軌時機把握較好的企業(yè)，通常就能成功地邁向“二次創(chuàng)業(yè)”友情化

18、管理模式亦稱友情化哥們兒式管理模式。即以處理朋友關(guān)系的原則來處理企業(yè)中各種關(guān)系的管理模式在此種模式下，大家都是哥們兒，一起辦企業(yè)，有福同享，有難同當，相互之間是一種可以“兩肋插刀”的關(guān)系與親情化管理模式一樣，此種模式 也只是在初創(chuàng)時段對企業(yè)的發(fā)展有積極意義。因為在錢少時，也就是朋友之間可以而且愿意“兩肋插刀”的時候，此種模式是有強大內(nèi)聚力量的；但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是利潤增加到一定程度之后，友情就會淡化，企業(yè)如不隨著自身發(fā)展而盡快調(diào)整這種模式，必然會很快陷入衰落甚至破產(chǎn)的境地最典型的例子是一家較大的民營企業(yè)“萬通”，它已開始是由五個情投意合的朋友創(chuàng)辦的友情化企業(yè)，當時大家可以臥薪嘗膽，完

19、全不計較金錢，但當拿到第一筆較大的利潤時，大家之間就開始摸擦。盡管該企業(yè)的“領(lǐng)銜主演”馮侖組織大家讀水滸傳，最后仍未解決問題，只得放棄這種友情化的管理模式“萬通”的實例告訴人們，一旦介入利益關(guān)系，友情關(guān)系就會變味，以此為基礎(chǔ)的企業(yè)管理模式就會變質(zhì)溫情化管理模式就是一種過于強調(diào)人情味的人性化管理模式，實際上是想用情義中的良心原則來處理企業(yè)中的各種管理關(guān)系此種模式強調(diào)管理應(yīng)該是更多調(diào)動人性中內(nèi)在的積極方面的作用，認為只有這樣才能使企業(yè)更快地發(fā)展。從人性論的觀點看，這種觀點有一定的道理，但不能把強調(diào)人情味作為企業(yè)管理的最重要的甚至是至高無上的原則在經(jīng)濟利益關(guān)系中，所謂的“良心”是很難講清楚的。用經(jīng)濟

20、學理論講，良心實際上就是一種倫理化的并以人情味為形式的經(jīng)濟利益的規(guī)范化回報方式，所以籠統(tǒng)地講什么良心、什么人性，不觸及利益關(guān)系、互利原則，就很難讓人們好好干。人情味原則和企業(yè)管理原則屬于不同范疇，過去強調(diào)人情味不僅不利于企業(yè)發(fā)展，而且企業(yè)最后往往都會失控，甚至還會破產(chǎn)此種模式實際上屬于原來國有企業(yè)的“大鍋飯”的管理模式，要求大家“講奉獻”，不計較力利益得失，純粹保持一種人情化關(guān)系，這在現(xiàn)實中很難做到有些人天生就是溫情式的，在界定利益關(guān)系時心慈手軟，在大家要求放松管理時下不了“殘酷性”管理的決心，結(jié)果就會誤事。正因如此，所以我們說這也經(jīng)理人不是所有人都能當?shù)碾S即化管理模式就是隨機性的管理模式，在

21、企業(yè)管理中根本沒有什么規(guī)則可循，想咋辦就咋辦此種模式在現(xiàn)實中具體表現(xiàn)為兩種形式：一種是民營企業(yè)中的獨裁式管理，總裁說了算，他隨時可以任意改變?nèi)魏我?guī)章制度，他的話就是原則和規(guī)則；另一種就是發(fā)生在國有企業(yè)中的行政干預，政府機構(gòu)可以任意干預企業(yè)的管理活動許多企業(yè)的垮臺，都是推行此種管理模式的必然結(jié)果，因為最高領(lǐng)導者的話說錯了，別人無法發(fā)言糾正；決策做錯了，別人也無法更改，最后的結(jié)果只能是企業(yè)完蛋最典型的實例是原來巨人集團的垮臺，當時“巨人”內(nèi)部根本沒有有效的和應(yīng)有的約束，史玉柱這位老總也非常固執(zhí)，盲目決策，不聽勸告而自食惡果此種模式隨即性極強，可謂一無是處，根本不應(yīng)在企業(yè)中存在。但現(xiàn)實是，在目前它仍

22、有生存和成長的土壤和條件制度化管理模式就是按照一定的已經(jīng)確定的規(guī)則來進行管理。這種規(guī)則必須是大家所認可的帶有契約性的規(guī)則，同時也是責權(quán)利相對稱、相統(tǒng)一的規(guī)則此種模式要求企業(yè)必須有規(guī)則，要求規(guī)范化，盡量減少非制度性因素現(xiàn)在企業(yè)管理模式所選擇的主攻方向，應(yīng)該是制度化管理模式在列舉完五種管理模式的特點及其對管理流程影響后，吳南又談了自己的看法：“我認為，未來的企業(yè)管理的目標模式應(yīng)該是這樣的：以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當?shù)匚蘸屠闷渌麢C制能夠管理模式的某些有用因素，綜合利用。”趙奇有些不太理解，于是問道：“既然你說制度化管理模式是最佳選擇，為什么還要吸取其他幾種模式？這會不會導致制度失靈，或引發(fā)不應(yīng)

23、有的病變，產(chǎn)生化學反應(yīng)？”吳南答道：“一般說來，制度化管理模式是比較殘酷無情的，在此種條件下如能適當?shù)匾M或制造一點親情關(guān)系、溫情關(guān)系、友情關(guān)系，確實是有好處的。畢竟制度化太呆板、太僵化生硬了，如果不適當軟化一下也不好辦，因為被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，而是有感情、有血有肉、有各種各樣思維的，是具有能動性的，所余純粹講完全的制度化管理也行不通。甚至有時也可以適當?shù)貙芾碇械拿芗袄骊P(guān)系做一點隨機性的處理，有意淡化一下規(guī)則帶來的副作用?！壁w奇似乎一下子來了精神，眼中放光地說：“照你這么說，其他幾種管理模式也并非一無是處。而我重感情、講義氣也不失完全錯誤的，只不過沒有把握好分寸。

24、”“你說得對！如果你是一個徹頭徹尾的冷血動物，也不可能取得今天的成就。”吳南話鋒一轉(zhuǎn)，又說：“不過，你千萬要記住一點，那就是必須以制度化管理模式為基礎(chǔ)，有了這個基礎(chǔ)，再適當吸收一點其他管理模式的優(yōu)點才有效?！薄氨热缯f，在鎮(zhèn)度化管理已經(jīng)很完善的條件下，你這個老總講一講人情味，說我們的企業(yè)強調(diào)人性化、人情味，強調(diào)人的潛能是不斷被人情味所極力出來的。這種話完全可以講，而且必須講。你甚至在講話匯總還可以以情動人，說一些含情脈脈的話。但是，無論在何種情況下，管理的制度化這一基礎(chǔ)是絕對不能動搖和丟棄的?！薄霸谖铱磥恚袊@20多年來在企業(yè)管理模式的選擇方面，大家所得出的一個共識性的結(jié)論，恐怕就是以制度化管

25、理模式為基礎(chǔ)，同時吸收一點其他管理模式的優(yōu)點，綜合成一種混合性的管理模式。這也是企業(yè)管理模式的發(fā)展方向。實際上，就絕大多數(shù)人來說，最起碼還沒有認為可以用前四種模式作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)的。”聽了這一番詳細分析，趙奇若有所悟地說：“原來如此！看來，凡事那些主張搞親情化管理模式、友情化管理模式、溫情化管理模式，甚至認為這些模式很好用、搞得很成功的人，實際上他們的企業(yè)就根本不是這些模式，而是一定以制度化管理模式為基礎(chǔ)的，只不過吸收、利用了一些親情模式、友情模式和溫情模式的有用因素而已。”吳南點點頭：“事實就是這樣。當然，人們有時對此也還有些爭論。例如，有一次我在參加一個企業(yè)家研討會時，曾大批了一通親情化

26、管理模式的弊端，結(jié)果有一老總就遞條子，說不能全部否認親情化管理模式，并舉了他的企業(yè)為例，說他的企業(yè)就是家族式管理，他是董事長，他夫人是總經(jīng)理，妹妹是財務(wù)總監(jiān)，而這種管理模式也很好，是因為他們的親屬關(guān)系比別人好，這種親密關(guān)系能夠頂住各種利益關(guān)系的誘惑?！薄昂髞?，我去看了他的企業(yè)，才發(fā)現(xiàn)親情化管理模式在這個企業(yè)的存在和成功，石油個別的特殊原因的，但卻并不反映一般規(guī)律?！薄笆紫?，它的企業(yè)很小，屬于餐飲行業(yè)。作為小餐飲企業(yè)大可不必一定要搞制度化管理模式，親情化管理模式對它還有積極作用。因為企業(yè)小的時候和企業(yè)大的時候?qū)ζ髽I(yè)管理模式的要求是不一樣的。”“原來我也曾認識一位搞餐飲業(yè)的老板，他最初只有12個服

27、務(wù)員、4個廚師，那時他采取的管理辦法就是每天三個賬本一致。只要這三本賬相同，那就表明企業(yè)管好了。但當他接收了一個很大的餐飲企業(yè)后，員工有好幾百人，他仍然采取這種辦法，結(jié)果就出問題了。因為在大企業(yè)中，這三本賬根本不可能一致，加入完全一致，那么肯定三個人已經(jīng)聯(lián)合起來搞錢了。明白了這一道理后。他在管理上發(fā)現(xiàn)這三本賬不一樣時就感到放心和高興，因為這表明企業(yè)管好了。否則，就要換一下會計?！薄斑@個例子說明，小的餐飲企業(yè)三本賬可能每天對得很齊，但當企業(yè)大到一定程度時就可能對不齊了。否則就表明管理有疏漏，有人在搞鬼。所以，我就以此事提醒那個認為親情化管理模式還有生命力的老總，告訴他在企業(yè)小的時候，搞親情化模式

28、當然可以；但當企業(yè)發(fā)展大了以后，企業(yè)如不走向制度化管理模式是肯定不行的?！薄傲硗?，我在這家企業(yè)中還發(fā)現(xiàn)，他之所以能用親情化模式吧企業(yè)管理下去，還有一個特殊原因，就是他們這個家族中的人在能力上差異很大。比如說，他的太太特別老實，是個沒有個性的人；他的妹妹也非常內(nèi)向，依賴性強，而且沒結(jié)婚如果結(jié)婚后有了丈夫，那可能又是另外一種情況了?！壁w奇聽完吳南娓娓道來的精辟論述，不禁十分折服地說：“你舉的這個例子太恰當了！從中確實可以看出，親情化管理模式在這個企業(yè)的存在是有特殊原因的，并不反映一般規(guī)律?！毙〔┦刻嵝央m然企業(yè)的管理會受到各種因素的影響，但其中有一些最基本的因素會影響他的整個管理過程。這些最基本的因

29、素，使得企業(yè)在管理過程匯總所形成的規(guī)則及做法有所不同。這種規(guī)則及做法上的差異，就是人們所講的企業(yè)管理模式。企業(yè)管理模式是概括一個企業(yè)在管理方面的最基本特征的范疇，也就是把一個企業(yè)在管理上的最基本特征概括后所形成的內(nèi)容，就成為這個企業(yè)的管理模式。不同企業(yè)有不同的管理模式，而且同一企業(yè)在不同時期也有不同的管理模式。而不同管理模式的選擇，對企業(yè)的管理流程有著無形但卻強大的影響。3.1.3管理軸心對管理流程的影響在現(xiàn)代企業(yè)管理制度下，一個企業(yè)的管理必然是要圍繞一個被稱為管理軸心的中心，而安排自己的管理制度、選擇運用自己的管理措施的。也就是說，企業(yè)管理的內(nèi)容雖然很多，但必然有一個方面的內(nèi)容是自己管理活動

30、的中心，并以此為軸心而展開對企業(yè)的管理，其整個管理內(nèi)容基本上都是以此為軸心來運轉(zhuǎn)的。這是現(xiàn)在所有企業(yè)在管理上所共同的一個重要特征，也是成熟企業(yè)的重要標志之一。就目前來看，企業(yè)管理軸心基本上分為五種類型，其特征分別如下表所示：圖表 企業(yè)管理軸心的五種類型及特點種 類特 點以生產(chǎn)要素為軸心所強調(diào)的是對生產(chǎn)要素的管理，包括管理人、財、物、技術(shù)等各種生產(chǎn)要素把生產(chǎn)要素作為安排企業(yè)管理制度的主要內(nèi)容，按照生產(chǎn)要素的管理來劃分管理部門，設(shè)有人力資源管理部、財務(wù)管理部，設(shè)備及材料管理部、技術(shù)管理部等此類企業(yè)在管理上屬于檔次不高的企業(yè)，也就是管理水平較低，因為管理部門設(shè)了一大堆，機構(gòu)復雜也很龐雜，但卻臃腫累贅

31、，效率不高，甚至混亂不堪以經(jīng)營過程為軸心在管理過程中往往堅持動態(tài)化管理，按照整個經(jīng)營過程來劃分企業(yè)的管理，即將經(jīng)營過程分為不同環(huán)節(jié)，重視對每一個環(huán)節(jié)的管理由于經(jīng)營過程有很多環(huán)節(jié)，且一個環(huán)節(jié)套一個環(huán)節(jié)，所以這種管理往往是以上一個環(huán)節(jié)的結(jié)果和下一個環(huán)節(jié)的起點為重點，賴進行環(huán)節(jié)連結(jié)式管理以經(jīng)營過程為管理軸心的企業(yè)在我國為數(shù)較多，其管理的基點就是起點確定結(jié)果，然后以結(jié)果確定下一個環(huán)節(jié)的起點，主要是控制一個環(huán)節(jié)的結(jié)果和另一個環(huán)節(jié)的起點，重點是把握起點和結(jié)果這兩個數(shù)量，從而使企業(yè)能處于比較嚴格的管理之下。從原料采購一直到庫存數(shù)量等，都要進行嚴格管理，其管理部門的設(shè)計往往有材料采購部、生產(chǎn)車間管理部、倉庫管

32、理部等此類企業(yè)在管理水平上提升了一點，因為過程管理不是那么容易的，要把整個經(jīng)營過程分成不同環(huán)節(jié)，把每個環(huán)節(jié)的起點和結(jié)果進行綜合式管理也是很難的以質(zhì)量管理為軸心整個管理的重點是跟蹤產(chǎn)品的質(zhì)量，從開始生產(chǎn)到最終產(chǎn)品的形成，管理的目標主要都是跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，通過質(zhì)量控制來實施對企業(yè)的管理此種管理方式在新產(chǎn)品開發(fā)量占較大比重的企業(yè)，或產(chǎn)品質(zhì)量直接涉及人的生命安全的企業(yè)，例如醫(yī)藥、食品企業(yè)等，采用得比較多企業(yè)管理機構(gòu)的設(shè)置都是圍繞質(zhì)量管理這一中心來安排的，如質(zhì)量管理一部是管理原材料加工過程的，質(zhì)量管理二部是管理輔助材料加工過程的，還有三部、四部等均有特定任務(wù)，這實際上就是按照質(zhì)量標準來管理企業(yè)的不同生產(chǎn)過

33、程質(zhì)量管理實際上也包含著數(shù)量管理，而且這里的質(zhì)量已不僅僅是平常所說的狹義的質(zhì)量，而是一個廣義的概念。如在銷售方面搞質(zhì)量管理，指的是一定時期的銷售額，因而質(zhì)量還包括效率的意思以崗位管理為軸心企業(yè)的管理內(nèi)容及管理對象主要體現(xiàn)在對崗位的設(shè)計上，如一個企業(yè)一共應(yīng)有多少不同崗位？各個崗位應(yīng)有什么樣的責任、權(quán)利、義務(wù)？然后，按照崗位要求使人們競爭上崗，由崗位來選擇人；崗位擇人后，人就必須適應(yīng)改為的要求，服從崗位的管理，按照崗位的責權(quán)利辦事此種管理方式必須把重點放在對崗位的設(shè)計上，每一崗位的責任、權(quán)利、義務(wù)的編制都必須具有科學性和可操作性。企業(yè)管理整個過程所展現(xiàn)出的，只是對崗位的管理；一般在每年年終都要調(diào)整

34、崗位，并隨著企業(yè)的發(fā)展重新設(shè)計崗位此種管理方式是現(xiàn)代化的比較發(fā)達的一種形式，可以解決管理中的許多矛盾；由于崗位的責權(quán)利是企業(yè)和競爭上崗者雙方都認可的，所以更有利于調(diào)動被管理者的積極性，使企業(yè)充滿活力；又因有崗位的責權(quán)利在約束人，因而企業(yè)也能運轉(zhuǎn)自如以資源管理為軸心把能為企業(yè)帶來利于的各種資源，即能使企業(yè)獲利的最關(guān)鍵的要素，作為管理的中心，實施有效控制。這是現(xiàn)在防止企業(yè)管理失控的一個很重要的辦法在這種管理軸心中，又可以把對不同資源的控制方式細分為不同的種類，由此將此種管理軸心劃分為5種類型資源全控方式對于那些能決定企業(yè)命運的資源，除企業(yè)最高負責人外，任何人不得介入，全部要實行控制資源分解方式把一

35、個整體資源分解開，任何人只能擁有其中的某一部分資源高度集中方式把資源實行全方位的集中控制，一般用在對財務(wù)資源的控制上，如在總公司設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心，所有子公司的財務(wù)結(jié)算、財務(wù)往來最后都要統(tǒng)統(tǒng)納入這個中心資源監(jiān)控方式對資源實行全方位的監(jiān)控，一般用于對客戶的管理上資源壟斷方式對關(guān)鍵資源實行獨家占有，一般用于對技術(shù)的管理上小博士提醒企業(yè)在管理活動安排中都必須明白一個問題，那就是管理軸心是什么，以什么為軸心來展開對企業(yè)的管理，然后才能安排其他方面的比較細致的管理內(nèi)容和管理措施。管理軸心的選擇，實際上決定了企業(yè)管理活動的許多方面。如果一個企業(yè)是真正的好企業(yè)、成熟的企業(yè)，自覺性比較強，那么對管理軸心的選擇就

36、會直接、明了，目的性也很強。如現(xiàn)在不少企業(yè)為了防止失控，往往采取以資源為管理軸心的辦法。如果一個企業(yè)連自己的管理軸心是什么都不明白，那么其管理基本都是一塌糊涂的，想起什么管什么，這種企業(yè)的自覺性往往非常差。3.1.4管理目標對管理流程的影響確定合理的管理目標，對企業(yè)管理活動來說是非常重要的。因為這一問題直接涉及到企業(yè)的整個管理制度如何設(shè)計、組織及骨如何設(shè)置、人員編制如何確定等一系列重大問題。不過，需要指出的是，我們在這里所說的管理目標，不是僅就某一個具體任務(wù)所設(shè)定的目標而言的，而是指從企業(yè)發(fā)展的整體方向來說的目標。關(guān)于企業(yè)的管理目標，在現(xiàn)實中要討論下面所列的幾種關(guān)系，只有首先討論清楚了這幾種關(guān)

37、系，才能界定企業(yè)的管理目標是什么，并認清其對管理流程有何影響。圖表 企業(yè)管理目標中的5種關(guān)系種 類主 要 內(nèi) 容利潤最大化目標和理性化目標的關(guān)系利潤最大化是所有企業(yè)都一直在追求的目標，否則就不是企業(yè)了利潤最大化目標并不是企業(yè)的理性化目標，如果一個企業(yè)放棄了理性化目標而純粹走向利潤最大化目標，那么最后的結(jié)果就是連企業(yè)的生存都成問題了理性化目標也叫合理性目標，主要包括三個層次：生存是首要目標；其次是雙贏目標，既不能光自己賺錢，更不能光管理層自己賺錢，別人也要賺錢；第三是可持續(xù)發(fā)展目標，即企業(yè)的生命周期要長，有發(fā)展的前途和后勁利潤最大化作為企業(yè)追求的一大目標并沒有錯，而且必須這樣做；但同時必須考慮到

38、利潤目標與理性化目標相互協(xié)調(diào)的問題有的企業(yè)為了實現(xiàn)利潤最大化，結(jié)果卻損害了理性化目標，這種企業(yè)在輝煌一時后就會很快完蛋。企業(yè)的設(shè)計目標和市場認可目標的關(guān)系每個企業(yè)在發(fā)展中都未必設(shè)計自身的目標，這是企業(yè)具有自覺性的表現(xiàn)，正如現(xiàn)代國家都要設(shè)計自己的一年、五年規(guī)劃一樣，企業(yè)也要設(shè)計自己的發(fā)展目標企業(yè)在目標設(shè)計中必須考慮到，自己的這種設(shè)計目標必須是最終能被市場認可的目標，否則就會難以實現(xiàn)所謂市場認可的目標，就是指企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本、利潤等，都能為市場所接受，被市場所認可市場認可目標在我國的一個典型實踐，就是邯鋼創(chuàng)造實行的“倒推機制”，即如果市場認定企業(yè)生產(chǎn)的鋼材只能賣500元一噸，那么多一分都不能賣

39、，企業(yè)就要按500元的價格來設(shè)計成本利潤，根據(jù)市場認可將成本和利潤壓下去，一個車間一個車間地往回推，以此價格在每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)上分攤成本和利潤邯鋼利用市場認可目標，形成了自己的一整套管理制度，實現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展并充滿了活力。這說明，在企業(yè)目標的設(shè)計中，必須考慮市場的認可程度，否則這種設(shè)計就是一紙空文不是市場適應(yīng)企業(yè)，而是企業(yè)必須適應(yīng)市場。企業(yè)的每一道工序、每一個部門都要服從市場認可價，以此為標準重新調(diào)整發(fā)展目標，壓低成本和利潤，壓不下來也得壓企業(yè)目標與非企業(yè)目標的關(guān)系企業(yè)目標，就是企業(yè)作為市場經(jīng)濟的主體而求得生存和發(fā)展的目標非企業(yè)目標則是除了企業(yè)目標之外的其他目標，就目前來講在中國主要有兩種：一是企

40、業(yè)負責人的政治目標，而是個人情結(jié)任何企業(yè)都應(yīng)有非企業(yè)目標，但是必須處理好非企業(yè)目標和企業(yè)目標的關(guān)系。企業(yè)目標永遠應(yīng)該是企業(yè)的基礎(chǔ)性目標，應(yīng)在此基礎(chǔ)上考慮政治目標和個人情結(jié)問題一旦離開企業(yè)目標這個基礎(chǔ)，離開企業(yè)目標而談非企業(yè)目標，企業(yè)就會出現(xiàn)問題、栽跟頭，迷失方向非企業(yè)目標過重，有時甚至犧牲企業(yè)目標而要保證非企業(yè)目標，是許多中國企業(yè)負責人的一大通病，不知已經(jīng)有多少人栽倒這上面了，又得甚至碰得鼻青臉腫，頭破血流有些人政治情結(jié)過重，為了爭名而不惜血本，最終卻未能如愿，反而使企業(yè)發(fā)展受到嚴重損害這種人實際上沒有搞清楚自己的位置，不明白這樣一個道理：當一個企業(yè)家沒有了企業(yè)的時候，或者他的企業(yè)不賺錢的時候

41、，實際上他就什么都不是。當然，如果是為了往上爬而自愿犧牲企業(yè)利于的政客，則另當別論。有些人對自己的“發(fā)跡之地”很有感情，非常看重，當企業(yè)已經(jīng)長大，甚至走向全國、沖向世界時，仍把生產(chǎn)基地安置在創(chuàng)業(yè)之初的小山溝里，結(jié)果必然導致信息閉塞，運輸苦難，成本過高這種人的個人情結(jié)過重，結(jié)果也是把非企業(yè)目標放在了企業(yè)目標之上，導致管理落后。企業(yè)的規(guī)模目標和流動性目標的關(guān)系企業(yè)的規(guī)模目標應(yīng)該存在，因為規(guī)模經(jīng)濟能帶來規(guī)模效益。但規(guī)模經(jīng)濟并不是指企業(yè)的固定資產(chǎn)規(guī)模，而是強調(diào)企業(yè)的市場占有份額。過去我們總認為固定資產(chǎn)越多就越符合規(guī)模經(jīng)濟的要求，信用度也越高，這是不對的，也不符合國際上所談的規(guī)模經(jīng)濟的標準和要求流動性目

42、標是現(xiàn)在評價企業(yè)的一個重要標準，就是看企業(yè)的流動性怎么樣、可流動性資產(chǎn)有多少。流動性資產(chǎn)多占比例越大，就說明企業(yè)越具有活力規(guī)模目標和流動性目標在現(xiàn)實中往往存在矛盾，很難處理好。這兩個目標的協(xié)調(diào)是企業(yè)管理中的一個很大的問題，一旦出現(xiàn)失誤則后果不堪設(shè)想。例如，若單一追求規(guī)模目標，企業(yè)的流動性就差，抗風險的能力就低；但若要求企業(yè)的全部資產(chǎn)都是流動性現(xiàn)金也是不可能的，這樣也無法實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模型目標在規(guī)模性和流動性目標之間必須找到一個有效的結(jié)合點，這就要求企業(yè)管理體制的設(shè)計中必須首先找到一個確切的結(jié)合點。最好的標準是：流動性目標至少不能低于國際上所要求的流動資產(chǎn)在企業(yè)生產(chǎn)中所占比例的要求，同時規(guī)模目標也

43、不能不符合規(guī)模經(jīng)濟的要求在談規(guī)模經(jīng)濟和規(guī)模目標的同時，增加了一個流動性目標，這是新經(jīng)濟發(fā)展的必然結(jié)果。現(xiàn)代化發(fā)展要求企業(yè)不能不考慮流動性目標的問題，現(xiàn)在國際上對企業(yè)信用度的評價，也增加了一個流動性目標，即企業(yè)有多少流動性先進可支配基礎(chǔ)與運轉(zhuǎn)之中如果流動性在企業(yè)生產(chǎn)中的比例達不到國際上的要求，則其信用度就差，甚至銀行根本不敢給它放貸速度目標與穩(wěn)定目標的關(guān)系所有企業(yè)都應(yīng)該有快速發(fā)展的目標，但應(yīng)該量力而行，兼顧穩(wěn)定目標“企業(yè)發(fā)展的越快越好”只是理論上的假設(shè)，實際上任何企業(yè)都有一個承受能力的約束問題，快速發(fā)展的前提是必須保證企業(yè)的穩(wěn)定，所以在快速目標上必須考慮到企業(yè)的承受能力到底有多大快速發(fā)展要求企業(yè)

44、在人、財、物等資源方面都要跟得上才行，如果人員素質(zhì)、管理經(jīng)驗、資金、技術(shù)等跟不上的話，這種快速型恰恰增加了企業(yè)的負擔，很可能會成為企業(yè)快速死亡的催化劑不考慮企業(yè)的承受能力，片面追求快速發(fā)展、擴張過猛，因此導致快速死亡的企業(yè)已經(jīng)有很多，秦池集團即屬于典型的一個，務(wù)必引以為戒小博士提醒作為企業(yè)的管理者，若要讓企業(yè)在順暢的軌道上獲得良性發(fā)展，就應(yīng)當妥善設(shè)計企業(yè)的整體發(fā)展目標；而在設(shè)計企業(yè)的目標的過程中，則必須對上述五種目標關(guān)系考慮具體，切實處理好這些關(guān)系。比如，拿企業(yè)目標和非企業(yè)目標的關(guān)系來說，絕對不能將企業(yè)資產(chǎn)的90%用于非企業(yè)目標，最多只能使用10%。但有些企業(yè)的企業(yè)目標和非企業(yè)目標的支出費用之

45、比竟然高達4：6，使非企業(yè)目標用去了60%的資產(chǎn)。這種企業(yè)如果不調(diào)整的話，就沒有多長時間的活頭了。3.1.5管理體制對管理流程的影響企業(yè)管理體制，就是企業(yè)管理制度的最基本的框架結(jié)構(gòu)，企業(yè)人員活動的機制條件。管理體制關(guān)系到企業(yè)的管理效率和控制效果，所以非常重要。近年來，關(guān)于企業(yè)管理體制的許多原則都有了重大變化，體質(zhì)改革也成為大勢所趨。對于企業(yè)管理體制的微觀層面，我們將在后面的“組織機構(gòu)設(shè)置診斷”中予以較詳細的闡述。在此，我們主要是從宏觀上討論企業(yè)管理最近本框架如何確定及其對管理流程影響問題。要想有效確定企業(yè)管理的最近本框架，從大的方面講，主要是搞清楚兵界定好以下5種關(guān)系：圖表 企業(yè)管理體制中的5

46、種關(guān)系種 類內(nèi) 容總公司和子公司的關(guān)系母公司制是現(xiàn)在大量企業(yè)所采取的一種管理體制，如何協(xié)調(diào)好總公司和子公司的關(guān)系，使確定企業(yè)管理基本框架的重要基礎(chǔ)。因此，采取何種有效方式與有效措施來界定它們之間的關(guān)系，是設(shè)計管理體制時必須回答的問題。既能使企業(yè)真正充滿活力又不會失控，使有效協(xié)調(diào)母子公司關(guān)系的重要原則，也是企業(yè)必須達到的最大目標。產(chǎn)權(quán)代表制度是一種效果較好的方法，其基本的做法是：總公司派到所有控股公司或參股公司的人員，如子公司的董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等，都是作為總公司的產(chǎn)權(quán)代表而去的，這是他們最重要的身份，據(jù)此它們就必須首先從總公司的利益出發(fā)來考慮如何搞活子公司的問題。在此種體制下，總公司的管

47、理對象和管理任務(wù)都很明確，就是管產(chǎn)權(quán)代表，以此為中心構(gòu)建管理體制總公司每年都要審查、考評產(chǎn)權(quán)代表，并確定對他們的薪酬制度和處罰制度。事業(yè)部制和分公司的關(guān)系一般說來，只要是總公司下面存在大量分公司，總公司實行的昆丁就是事業(yè)部制。分公司根本不是獨立的法人，只是比車間更有一些相對獨立性的非法人地位的公司。在這種體制下，總公司對分公司的管理更加具體，因此如何界定總公司和分公司的關(guān)系與界定母子公司的關(guān)系有很大的不同，最重要的是如何更加合理地明確分公司的責權(quán)利問題?，F(xiàn)在有不少企業(yè)還在實行事業(yè)部制和分公司的管理體制，這種體制和母子公司制相比，并無優(yōu)劣之分，如何選擇完全取決于企業(yè)的生產(chǎn)力發(fā)展狀況，根本沒有千篇

48、一律的固定方式?？v向管理和橫向約束的關(guān)系管理的真正含義實際上就是縱向管理，沒有橫向管理，否則就會引發(fā)“窩里斗”現(xiàn)象，這已是眾多管理專家和管理者的共識。但現(xiàn)在，很多企業(yè)卻都采取各種形式的橫向約束，如總公司向子公司派財務(wù)總監(jiān)并規(guī)定其直接只對總公司負責，而不必聽從子公司最高負責人的話。這種安插“眼線”、“耳目”的做法是不對的，會導致管理效率更差，不僅橫向約束沒有搞好，縱向管理也會搞得一塌糊涂。橫向約束方式確實不適合現(xiàn)代企業(yè)的管理，讓子公司的管理層人員彼此牽制以便達到監(jiān)督目的的想法，實在過于天真，其結(jié)果只能是管理失控。管理和決策的關(guān)系現(xiàn)在有一種流行的觀點，就是管理和決策不能混在一起，混在一起效率會不高

49、，所以提出“管理與決策分開”及管理機制與決策機制要分開的口號。事實上，管理和決策只能適當分開，但不能絕對分開；在許多時候，二者混為一體反而要比分開好，因為一個人不在管理的第一線，沒有企業(yè)第一線的感覺和體會，怎么能后進行科學決策？原理管理活動，怎么能夠決策好？現(xiàn)在有的經(jīng)理人動不動就認為自己是搞決策的，不能搞管理了，這種將決策和管理強行分開的做法是不對的，失敗的可能性很大。就像洗衣服不濕手一樣，手不濕怎么能把衣服洗好呢？CEO的產(chǎn)生根本就不是決策和管理截然分開了，而是二者合一了。所以不能隨意地把決策和管理分開，在企業(yè)體制的設(shè)計上一定要考慮這個問題，使二者相互協(xié)調(diào)，否則企業(yè)的管理體制就可能無法適應(yīng)現(xiàn)

50、代企業(yè)快速發(fā)展的要求。資本管理和生產(chǎn)管理的關(guān)系在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下，大量的企業(yè)都要既從事資本經(jīng)營，又從事生產(chǎn)經(jīng)營。如何界定、處理好二者的關(guān)系，對企業(yè)管理體制有重大影響。假如界定不清、處理不當，最終就會導致企業(yè)管理的混亂。一般情況下，集團公司的主要職能是從事資本經(jīng)營，所以在企業(yè)管理體制的設(shè)計上，應(yīng)把管理生產(chǎn)經(jīng)營的權(quán)利下放給子公司，集團公司主要是對資本經(jīng)營進行管理。集團公司最主要的任務(wù)是資本運作，所以要建立與資本運作相關(guān)的管理部門，不能再搞那種生產(chǎn)經(jīng)營管理部之類的管理機構(gòu)，否則就不符合現(xiàn)代企業(yè)管理體制的設(shè)計要求。小博士提醒對于任何類型的企業(yè)來說，在管理體制的設(shè)計上都會涉及這里所談的五種關(guān)系。只有將這些

51、關(guān)系都界定清楚了，才能建立起更好、更適用的管理體制。否則的話，企業(yè)管理體制就可能不合實際要求，產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗與混亂。3.1.6管理手段對管理流程的影響我們在此所談的管理手段，主要是指開展企業(yè)管理活動時作借助的主要工具。這更側(cè)重于企業(yè)管理活動的全局和整體，與人們?nèi)粘Ｋf的、主要是從管理者角度來談的管理方法或技巧，是有較大不同的。管理手段是企業(yè)管理的一個極其重要的組成部分。尤其從企業(yè)管理制度的發(fā)展過程來看，管理手段的創(chuàng)新更是引發(fā)企業(yè)管理制度變革的一個重要因素。也就是說，企業(yè)管理手段的創(chuàng)新，往往會引起整個企業(yè)管理制度的變化。這一點，在近年來已經(jīng)表現(xiàn)得越來越明顯。就現(xiàn)實來看，人們在企業(yè)管理過程中所使用

52、的管理手段，基本可以概括為以下五種，它們分別具有各自的不同特點：圖表 企業(yè)管理手段的種類及其特點種 類特 點利用生產(chǎn)經(jīng)營過程中的技術(shù)設(shè)備這實際上是一個頗為古老的手段，泰羅制是這種管理手段的一個典型模式此種管理手段強調(diào)通過調(diào)整技術(shù)設(shè)備而使之更快速運轉(zhuǎn)的方式，來實現(xiàn)對人的管理，使人更多地付出勞動，通過機器控制人而最后實現(xiàn)對整個生產(chǎn)過程高校管理盡管泰羅制受到了多方面的批判，但這種管理手段卻并未因此完結(jié)，也沒有被拋棄，現(xiàn)在世界上大量企業(yè)在管理上實際搞得還是這套東西，而這種管理手段的創(chuàng)新也沒有結(jié)束，即人們還在尋找通過技術(shù)設(shè)備的調(diào)整來實現(xiàn)企業(yè)管理的新方式，利用技術(shù)設(shè)備有效完成管理目標。不過，隨著企業(yè)管理的

53、創(chuàng)新，這種手段也越來越具有更多的人性味了我國珠江三角洲的不少企業(yè)，實際上還在大量利用技術(shù)設(shè)備的調(diào)整，來推動和完善對企業(yè)的管理，如調(diào)整整個生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)速度，或是按機器運轉(zhuǎn)速度確定員工責任利用利益約束這種手段也是最一般、最主要的一類，馬斯洛的需求層次學說是其典型代表在此種管理手段中所講的利益約束，不僅僅是經(jīng)濟利益，而是講人的每一層次的需求的滿足就是人本身的一種利益收益，所以包含的內(nèi)容比較廣泛此種管理手段主張，人的需求有不同的層次，每一層次的需要的滿足，實際上就是被管理者的一種利益收益，因此管理者就可以通過這種需要的滿足來調(diào)整被管理者的欲望和行為，最終實現(xiàn)管理目標人的不同層次的需要的滿足是無止境的，

54、所以這一管理手段仍然是許多管理者所應(yīng)用的一個重要手段，只不過此種手段也在不斷創(chuàng)新，如從需求滿足轉(zhuǎn)向了偏好滿足等利用契約規(guī)則這種管理手段是從利用非常嚴厲的規(guī)章制度強迫管理者執(zhí)行的手段演化而來的，是一種最基本、最重要的企業(yè)管理手段，就是利用規(guī)章制度來管理企業(yè)契約規(guī)則不同于原來的那種由單方面強行制定的規(guī)章制度，而是當事人雙方都認可的規(guī)章制度，其實施的一個重要前提是管理者和被管理者的雙向選擇，不是誰強迫誰，而是雙方在平等基礎(chǔ)上的一種認可此種管理手段現(xiàn)在很流行，而且在制定契約規(guī)則上也越來越細化，細化到對員工在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每個環(huán)節(jié)的責權(quán)利都規(guī)定得非常具體，讓管理者和被管理者共同遵守利用新技術(shù)每一種

55、新產(chǎn)生的技術(shù)手段都可能被企業(yè)管理所吸取，作為重要的管理手段來使用。從過去的系統(tǒng)論、控制論的應(yīng)用，到現(xiàn)在電子計算機的廣泛運用，都是此種管理手段的重要表現(xiàn)模型求解、網(wǎng)絡(luò)管理、電子商務(wù)等，實際上都是企業(yè)管理手段利用新技術(shù)的結(jié)果，也是人們正在使用的一種最基本的管理手段，這種手段越來越成為研究現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要課題利用社會科學研究成果人們常常把社會科學的研究成果變成一個管理手段來使用?；蛘吒_切地說，企業(yè)管理手段往往通過吸取社會科學研究成果而實現(xiàn)自身的創(chuàng)新行為科學實際上就是管理手段通過對社會科學成果的吸取而形成的企業(yè)管理手段。管理學上的一個重要學派行為學派，就是把社會學、心理學、人類學的研究成果加以

56、利用后形成的小博士提醒五種管理手段的創(chuàng)新和調(diào)整，構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)管理手段的創(chuàng)新的最基本內(nèi)容，體現(xiàn)了管理手段發(fā)展的主要方向。3.2規(guī)章制度設(shè)計診斷本節(jié)導讀沒有規(guī)章制度，就沒有管理；沒有健全、適用的規(guī)章制度，就沒有成功、有效的企業(yè)管理?？茖W、適用、有效、嚴格、嚴密的規(guī)章制度，是企業(yè)各項管理活動得以順利進行的重要基礎(chǔ)，也是現(xiàn)代化企業(yè)管理的內(nèi)在的必然要求。在許多企業(yè)中，雖然從形式上看已經(jīng)建立了各種各樣的規(guī)章制度，有些企業(yè)在這方面確實煞費苦心，絞盡腦汁，但這些規(guī)章制度的實際效果卻難如人意。這種現(xiàn)象的普遍存在，說明規(guī)章制度的缺陷已經(jīng)成為中國企業(yè)的致命弱點之一；建立行之有效的規(guī)章制度，已是不容忽視的重大問題。

57、在本節(jié)中，將就企業(yè)規(guī)章制度方面的種種問題開展診斷，進而告訴大家如何在這方面做得更好。本節(jié)重點3.2.1沒有規(guī)矩，不成方圓3.2.2沒有需要，就沒有規(guī)章制度3.2.3制定規(guī)章制度的程序與原則3.2.4如何為本企業(yè)制定適用的規(guī)章制度3.2.5別做辦事程序的奴隸3.2.1沒有規(guī)矩，不成方圓規(guī)章制度對企業(yè)管理的重要性是不言而喻的，這一點很多人都心知肚明。但是，就中國企業(yè)的現(xiàn)狀看，規(guī)章制度缺陷則是無處不在的。這些缺陷既表現(xiàn)在規(guī)章制度的制定方面，也表現(xiàn)在規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行方面。概括地說，其主要問題有以下幾點：圖表 中國企業(yè)規(guī)章制度的主要缺陷1.規(guī)章制度不健全、不完善、漏洞多多2.規(guī)章制度不合理、不適用，違

58、背人性與客觀的管理規(guī)律3.規(guī)章制度不明確，過于籠統(tǒng)和粗線條4.不同規(guī)章制度之間相互矛盾、彼此抵觸5.規(guī)章制度脫離企業(yè)實際，缺乏可操作性6.規(guī)章制度呆板、僵化，因循守舊，一成不變地沿用以往慣性，不能與時俱進7.規(guī)章制度不公平、不公正，有歧視性條款8.規(guī)章制度的執(zhí)行不力，在實施過程中因種種原因而大打折扣，發(fā)生變形如果深究細查，我們就不難發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)在規(guī)章制度上之所以存在上述種種缺陷，既有管理者個人的主觀原因，也有歷史的、社會的客觀影響。中國傳統(tǒng)的倫理化管理方式，沒有真正建立起非人格化的權(quán)力運作體系和制度化的法律程序；在計劃經(jīng)濟條件下，排斥競爭的傳統(tǒng)制度也在鞏固和強化人治的社會基礎(chǔ)。與此同時，許多

59、企業(yè)管理者也缺乏現(xiàn)代化管理觀念，深受家長制度思維方式和作風的影響。這就必然使管理活動變得更加非理性，從而給企業(yè)的規(guī)章制度帶來巨大危害：圖表 企業(yè)管理非理性行為的主要表現(xiàn)1.對規(guī)章制度的輕視 一方面是規(guī)章制度的稀缺和不完善，“無法可依，無章可循”；另一方面是對規(guī)章制度的“矮化”和“弱化”，“有法不依，執(zhí)法不嚴”，“上有政策，下有對策”。2.權(quán)力行使的特殊化取向 血緣、人情倫理等支配著管理者的權(quán)力行使方向，致使規(guī)章制度多變，因人而異，缺乏穩(wěn)定性和普適性，裙帶關(guān)系、小團體主義十分盛行。3.傳統(tǒng)思維與經(jīng)驗決策 決策時不受約束，決策失誤也不承擔明確的責任，大多憑借經(jīng)驗、主觀意志來做決策，導致決策失誤多、

60、執(zhí)行效果也不佳。4.獨斷專行和神秘主義傾向 管理者大權(quán)獨攬、唯我獨尊，權(quán)力成為壓制、排斥“不聽話者”、“異己分子”和右創(chuàng)見的人的有力工具，或成為假公濟私、貪污腐化的重要手段。5.機構(gòu)設(shè)置的隨意性 增加、撤并、規(guī)劃機構(gòu)時不按有關(guān)法規(guī)或根據(jù)實際需要進行，缺乏科學論證，而是以主觀意志為轉(zhuǎn)移，企業(yè)運轉(zhuǎn)常因管理者的情緒、好惡而搖擺不定。6.人員使用的主觀性 不按既有的嚴格程序錄用人員，不依技能、知識和崗位需要來使用和晉升人員，而是感情用事、靠“關(guān)系網(wǎng)”決定人員去留、職務(wù)升降，造成人浮于事，效率低下。7.漠視或逃避責任 失職、越權(quán)、濫用職權(quán)的現(xiàn)象時有發(fā)證，衙門作風、官僚主義、欺上瞞下、忽視被管理者實際需要