6第五章結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)

1、PAGE 第五章結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā) 邁克爾T安爾尼目 錄TOC o 2-3 h z t 標題 1,1 HYPERLINK l _Toc96162144 1.1.結(jié)構(gòu)化化和定義義在開發(fā)發(fā)過程中中的必要要性。 PAGEREF _Toc96162144 h 3 HYPERLINK l _Toc96162145 1.2.開發(fā)過過程結(jié)構(gòu)構(gòu)的要素素 PAGEREF _Toc96162145 h 4 HYPERLINK l _Toc96162146 1.3.需要進進一步結(jié)結(jié)構(gòu)化的的征兆 PAGEREF _Toc96162146 h 5 HYPERLINK l _Toc96162147 1.3.11.術語和和定

2、義不不一致 PAGEREF _Toc96162147 h 5 HYPERLINK l _Toc96162148 1.3.22.進度表表不準確確 PAGEREF _Toc96162148 h 6 HYPERLINK l _Toc96162149 1.3.33.無法估估計出資資源需求求 PAGEREF _Toc96162149 h 6 HYPERLINK l _Toc96162150 1.3.44.小組與與小組之之間的計計劃不銜銜接 PAGEREF _Toc96162150 h 6 HYPERLINK l _Toc96162151 1.3.55.過量的的任務間間的相互互依賴 PAGEREF _To

3、c96162151 h 6 HYPERLINK l _Toc96162152 1.3.66.對職責責理解不不夠 PAGEREF _Toc96162152 h 6 HYPERLINK l _Toc96162153 1.3.77.注意力力集中在在“救火”上 PAGEREF _Toc96162153 h 6 HYPERLINK l _Toc96162154 1.3.88.開發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品沒有有一個“統(tǒng)一方方法” PAGEREF _Toc96162154 h 7 HYPERLINK l _Toc96162155 1.3.99.過多的的澄清會會議 PAGEREF _Toc96162155 h 7 HYPERL

4、INK l _Toc96162156 1.3.110.中層管管理人員員太多 PAGEREF _Toc96162156 h 7 HYPERLINK l _Toc96162157 1.3.111.浪費在在沒有附附加值的的工作上上的時間間。 PAGEREF _Toc96162157 h 7 HYPERLINK l _Toc96162158 1.3.112.到什么么程度才才夠？ PAGEREF _Toc96162158 h 7 HYPERLINK l _Toc96162159 1.4.結(jié)構(gòu)化化開發(fā)的的層次 PAGEREF _Toc96162159 h 8 HYPERLINK l _Toc9616216

5、0 1.4.11.層次結(jié)結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc96162160 h 9 HYPERLINK l _Toc96162161 1.4.22.項目概概述 PAGEREF _Toc96162161 h 10 HYPERLINK l _Toc96162162 1.4.33.步驟 PAGEREF _Toc96162162 h 10 HYPERLINK l _Toc96162163 1.4.44.任務和和活動 PAGEREF _Toc96162163 h 11 HYPERLINK l _Toc96162164 1.4.55.詳細的的開發(fā)指指南 PAGEREF _Toc96162164 h 12 HY

6、PERLINK l _Toc96162165 1.5.結(jié)構(gòu)化化開發(fā)的的進度表表 PAGEREF _Toc96162165 h 13 HYPERLINK l _Toc96162166 1.5.11.三級進進度表 PAGEREF _Toc96162166 h 13 HYPERLINK l _Toc96162167 1.5.22.周期指指南 PAGEREF _Toc96162167 h 14 HYPERLINK l _Toc96162168 1.6.為什么么一些公公司未能能成功地地將它們們的產(chǎn)品品開發(fā)過過程結(jié)構(gòu)構(gòu)化 PAGEREF _Toc96162168 h 14PAGE 26 產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)是復雜

7、雜的。因因為產(chǎn)品品開發(fā)人人員必須須完成成成千上萬萬項工作作，而這這些工作作大部分分是與他他人工作作緊密相相關的，協(xié)協(xié)調(diào)便成成為極其其復雜的的工作。為為了能管管理好這這些龐大大而復雜雜的工作作，產(chǎn)品品開發(fā)過過程必須須成為結(jié)結(jié)構(gòu)合理理、定義義清楚的的過程。 所所謂結(jié)構(gòu)構(gòu)化，是是指相互互關聯(lián)的的工作要要有一個個框架結(jié)結(jié)構(gòu)，并并要有一一定的組組織原則則來支持持它，比比如，在在一個自自上而下下的層次次構(gòu)架中中，上層層結(jié)構(gòu)簡簡單一些些，越到到下層越越繁雜越越具體。所所謂定義義，是指指每項工工作都應應清清楚楚楚地明明確規(guī)定定出來。所所有與產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)有關的的人應該該清楚他他們所參參與的是是什么工工作，用用什

8、么方方法去完完成。 盡盡管看起起來簡單單，但令令人驚訝訝的是許許多公司司并不能能真正做做到以上上這些。在在某些公公司中，這這種產(chǎn)品品開發(fā)過過程仍然然是無結(jié)結(jié)構(gòu)的，大大部分工工作也未未清楚地地定義出出來。在在術語上上沒有一一致性，即即每個項項目小組組單獨地地確定自自己的工工作定義義，盡管管他們的的許多定定義與其其它項目目小組相相類似。結(jié)結(jié)果，各各小組的的項目進進度表不不能互相相比較，因因為有的的小組定定義了220項任任務，有有的小組組卻定義義了10000項項任務。這這樣就無無法一致致地衡量量其進度度，也不不能用標標準的周周期時間間估算方方法來制制定進度度表。這這對那些些支持多多個項目目的人來來說

9、就更更困難。沒沒有一個個共用的的構(gòu)架，產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)過程便便很難得得到改進進。 有有些公司司的作法法完全相相反，它它們詳細細地定義義了產(chǎn)品品開發(fā)過過程，定定義得過過于詳細細了。為為了控制制每一細細節(jié)，他他們把每每項工作作應如何何完成以以及工作作完成后后應該是是什么樣樣子都一一一設定定好。這這種方法法最典型型的特點點是以文文檔資料料為基礎礎，對每每項任務務部需要要準備一一套詳細細編制的的文檔資資料，并并申請批批準。每每項任務務的完成成情況都都受該文文檔的準準備情況況和批準準情況的的控制。這這種官僚僚的管理理方法經(jīng)經(jīng)常是發(fā)發(fā)布厚厚厚一本的的規(guī)章制制度，并并帶有詳詳細檢驗驗標準，規(guī)規(guī)定這些些項目應應如

10、何完完成。幸幸運的是是，多數(shù)數(shù)情況下下，人們們并沒有有真的這這么做。按按照他們們這種做做法，開開發(fā)一個個產(chǎn)品就就要多花花一倍的的時間。 許許多公司司由于匆匆匆定義義產(chǎn)品開開發(fā)過程程而忽略略了對結(jié)結(jié)構(gòu)的需需要。對對有些公公司來講講，構(gòu)架架本身并并不合適適。不是是層次定定得不對對，就是是任務放放錯了位位置；通通常體現(xiàn)現(xiàn)為在太太短的時時間內(nèi)需需要太多多的信息息。 在在PACCE中，結(jié)結(jié)構(gòu)化產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)在原則則和創(chuàng)造造力之間間達成一一種平衡衡。一個個深思熟熟慮的過過程并不不會阻礙礙創(chuàng)造力力，它允允許開發(fā)發(fā)小組把把精力集集中到開開發(fā)產(chǎn)品品這個實實際問題題上，并并不需要要每次重重新建立立開發(fā)過過程。 在在

11、 PAACE中中，開發(fā)發(fā)活動是是以一個個層次結(jié)結(jié)構(gòu)來構(gòu)構(gòu)架的：從階段段（從最最高和最最廣的一一級）到到步驟，到到任務，最最后再到到各項活活動（最最具體的的一級）。階階段對所所有的項項目來說說都是一一樣的。正正如第三三章中所所述，這這是第一一個決策策層次。步步驟對所所有的項項目也是是一樣的的（雖然然某些項項目可能能省略一一些步驟驟），這這是第一一個制定定計劃和和進度表表的層次次。任務務就為某某個步驟驟如何完完成提供供指南。如如果核心心小組覺覺得這些些指南合合適的話話，便可可以照此此執(zhí)行。各各項活動動則完全全由核心心小組確確定。這這幾點綜綜合起來來形成了了一個決決策、項項目進度度制定、資資源規(guī)劃劃

12、、過程程衡量以以及持續(xù)續(xù)改進的的基礎。結(jié)構(gòu)化和定定義在開開發(fā)過程程中的必必要性。 由由于多數(shù)數(shù)公司沒沒有把新新產(chǎn)品開開發(fā)視為為一個過過程，他他們從不不按照開開發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品的需需要給要要做的工工作下定定義，甚甚至連基基本術語語也沒定定義，例例如，每每個項目目包括一一份職責責說明書書。說明明書的定定義對參參與項目目的每一一個人來來說都應應該很清清楚，而而不應該該被某個個工程師師認為是是一份110頁紙紙的小結(jié)結(jié)，被另另一個工工程師看看作一份份60頁頁的文件件，更不不應該被被第三個個工程師師看作一一份4000頁的的文件。 缺缺乏統(tǒng)一一的術語語導致大大量的時時間和精精力被浪浪費掉了了，因為為使用這這些晦澀

13、澀難懂過過程的人人極力想想把它搞搞明白。比比較常見見的是，會會議可能能開了不不少，但但沒有什什么效果果，開會會的目的的只是了了解目前前進行的的工作。諸諸如此類類的時間間浪費，完完全是由由于缺乏乏結(jié)構(gòu)所所致。（澄澄清和達達成一致致的成本本很高） 例例如，一一家數(shù)據(jù)據(jù)通信公公司，由由于缺乏乏結(jié)構(gòu)化化過程，不不得不為為進行中中的開發(fā)發(fā)工作多多花一倍倍的資源源。根據(jù)據(jù)調(diào)查，我我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)人們有有30的時間間實際花花在了產(chǎn)產(chǎn)品設計計上，而而另外770的的時間全全浪費在在澄清關關于正在在做什么么和由誰誰做的事事情上。另另外，由由于術語語不一致致，使產(chǎn)產(chǎn)品的技技術規(guī)范范有四個個不同的的名稱和和兩套定定義。 我

14、我們在跨跨行業(yè)的的許多公公司中調(diào)調(diào)查了好好幾百個個從事產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的人，詢詢問他們們是如何何從結(jié)構(gòu)構(gòu)化開發(fā)發(fā)過程中中有所獲獲益，得得到的結(jié)結(jié)果非常常有趣： 11小組組間的交交接常常常出現(xiàn)誤誤解和混混亂： * 在所所有的交交接任務務中有330引引起了混混淆和困困惑，既既浪費力力氣，又又誤導工工作，不不一而足足。換句句話說，如如果一個個項目有有三件這這種交接接任務的的話，至至少有一一件肯定定會是一一團糟。 * 有趣趣的是，222的的工作是是在明知知混淆和和困惑的的情況下下放行的的。原因因很多，比比如計劃劃不周、執(zhí)執(zhí)行倉促促和紀律律松弛等等。 這這已經(jīng)夠夠煩了，但但還沒完完，接到到手的工工作中還還有

15、399是混混亂的。在在交接過過程中，混混亂的工工作怎么么會從222增增加到339（相相差177，幾幾乎是原原來222的兩兩倍）呢呢？這是是因為開開發(fā)過程程中不同同小組之之間關系系從根本本上說被被相互誤誤解了。換換句話說說，下游游部門的的需求未未能被上上游部門門理解或或欣賞。例例如，CCAD（計計算機輔輔助設計計）部或或許不了了解生產(chǎn)產(chǎn)部的物物料清單單上需要要什么具具體的信信息和規(guī)規(guī)格，于于是就在在把任務務交接給給搞糟了了。 22由于于上游部部門出現(xiàn)現(xiàn)變化，例例如反饋饋顧客要要求太晚晚、技術術規(guī)格有有錯或一一些問題題被忽略略等，造造成422的工工作得重重做。于于是，每每五個工工作日中中有兩個個被

16、浪費費了！ 如果消消滅了重重復性的的工作，開開發(fā)機構(gòu)構(gòu)的生產(chǎn)產(chǎn)率將會會增加772（有有效工作作從 558增增加到1100）而不不必增加加任何人人手。 33至少少有488的開開發(fā)工作作是“救火”，即解解決那些些出其不不意地冒冒出的必必須立刻刻加以解解決的、無無計劃的的工作?！熬然稹笔降慕鉀Q辦法往往是“貼藥膏”，因為時間壓力大，資源有限，備選方案有限，而且許多設計已經(jīng)不能更改了。“救火”式的工作方式是倉促完成的，常常有很多差錯。（導致更多的“救火”） 44在開開發(fā)人員員個人制制定的計計劃當中中，有448受受到經(jīng)理理們或同同級部門門的質(zhì)詢詢、懷疑疑、忽視視或被經(jīng)經(jīng)理們或或同級部部門否定定掉。由由于產(chǎn)

17、品品開發(fā)本本身是一一個復雜雜的、涉涉及多個個部門的的過程，整整個項目目的總體體進度表表是需大大量低級級進度表表的綜合合而成的的。然而而，每兩兩個進度度表中就就有一個個被否決決。為什什么會這這樣呢？很可能能是因為為早期的的進度表表只有445是是準確的的！既然然早期的的進度表表常常不不準確，因因此根本本沒有人人相信它它們。還還有，管管理人員員常提出出不合理理的要求求，開發(fā)發(fā)小組就就只好擴擴充進度度表。 55令人人驚訝的的是，只只有288的開開發(fā)工作作是全新新的，也也就是說說，722的工工作是熟熟悉的。如如果是這這樣，為為什么上上述的問問題還出出現(xiàn)呢？因為沒沒有結(jié)構(gòu)構(gòu)化過程程，沒能能汲取教教訓。把把

18、開發(fā)過過程結(jié)構(gòu)構(gòu)化是指指把以前前所做的的72 的工工作結(jié)構(gòu)構(gòu)化，因因為工作作流程不不暢，阻阻礙重重重，使項項目難以以進行下下去。一一旦把這這些工作作條理化化，開發(fā)發(fā)小組就就能把精精力集中中到288真正正新的有有創(chuàng)造性性的工作作上，這這才是最最具增值值的部分分。 這這些調(diào)查查結(jié)果表表明，把把開發(fā)過過程結(jié)構(gòu)構(gòu)化將會會帶來巨巨大的機機會。開發(fā)過程結(jié)結(jié)構(gòu)的要要素 革革新與創(chuàng)創(chuàng)造是無無法精確確地計劃劃和控制制的，但但是，把把日常工工作安排排得井井井有條可可使注意意力集中中到更有有創(chuàng)造性性的產(chǎn)品品開發(fā)方方面。通通常，在在純技術術機構(gòu)中中，人們們還很關關心開發(fā)發(fā)過程的的構(gòu)架。許許多人把把產(chǎn)品開開發(fā)看作作成一

19、個個創(chuàng)造性性的過程程。不錯錯，產(chǎn)品品開發(fā)的的部分工工作需要要有所創(chuàng)創(chuàng)新。重重要的是是，一旦旦搞開發(fā)發(fā)創(chuàng)造的的人理解解了開發(fā)發(fā)過程結(jié)結(jié)構(gòu)實際際上是把把他們從從繁雜、單單調(diào)的任任務中解解放了出出來，使使他們能能將更多多的時間間花在創(chuàng)創(chuàng)造性的的增值工工作上。例例如，如如果不讓讓工程師師們把時時間花在在確定某某項功能能規(guī)范的的綱要及及格式上上，他們們就會很很有效地地把時間間用在運運用標準準格式和和定義產(chǎn)產(chǎn)品上。 許許多人覺覺得結(jié)構(gòu)構(gòu)把人限限制住了了，抱怨怨說它太太死板，缺缺乏靈活活性。對對此我們們表示同同意。錯錯誤的結(jié)結(jié)構(gòu)層次次會造成成大量的的書面工工作和官官僚主義義。重要要的是，應應該針對對某種特特

20、定產(chǎn)品品找到合合適它的的結(jié)構(gòu)層層次。 在在與客戶戶的初期期交往中中，常常常聽到這這樣的說說法，“結(jié)構(gòu)化化開發(fā)過過程在我我們這兒兒不會有有用的，因因為我們們從來不不重復同同樣的項項目?！边@話絕絕對站不不住腳，因因為即使使完全不不同的產(chǎn)產(chǎn)品也一一定有許許多共同同之處。 而而且，如如果每次次產(chǎn)品開開發(fā)采用用的方式式都不同同，則會會出現(xiàn)兩兩種情況況。第一一，沒有有積累的的經(jīng)驗可可參考，沒沒有應學學習的榜榜樣，所所以當項項目做得得越來越越大時，開開發(fā)周期期時間也也變得越越來越長長。第二二，當某某個人拿拿出改進進方法或或竅門時時，沒有有把它標標準化并并運用于于其它項項目中。如如果每次次開發(fā)過過程的步步驟不

21、是是以同樣樣方式進進行，便便很難衡衡量它的的過程并并加以改改進。 許許多技術術人員對對結(jié)構(gòu)感感到很不不舒服，擔擔心受到到約束后后，會失失去靈活活性和創(chuàng)創(chuàng)造性。然然而，如如果真正正理解了了產(chǎn)品開開發(fā)工作作，就很很容易明明白其中中大部分分工作并并不是新新的。正正如前面面調(diào)查中中所述的的，大部部分產(chǎn)品品開發(fā)任任務并不不真正是是新的。如如果將重重復性的的任務進進行結(jié)構(gòu)構(gòu)化，技技術專家家就能把把更多的的精力集集中在真真正新的的，以前前沒有做做過的工工作上。 例例如，一一家做先先進系統(tǒng)統(tǒng)的公司司，有一一個高級級技術員員不相信信產(chǎn)品開開發(fā)能夠夠結(jié)構(gòu)化化，當問問及她正正在進行行的新設設計時，她她最初的的回答是

22、是，“這都是是全新的的”。進一一步調(diào)查查之后，我我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，從硬硬件意義義上講，在在五十六六個電路路板中，只只有兩個個是新的的。然后后，在對對這兩塊塊電路板板逐個進進行仔細細觀察后后，她確確認只有有四個AASICC集成電電路和一一些支持持邏輯是是新的。 還還有另一一家公司司，是專專為大的的防御設設施承包包商設計計預警系系統(tǒng)的，錯錯誤地把把產(chǎn)品種種類多和和小批量量生產(chǎn)作作為成本本超支與與趕不上上進度的的借口。這這家公司司認為，每每個項目目是不同同的，這這種循環(huán)環(huán)不可能能調(diào)整過過來。一一旦該公公司明白白，雖然然項目可可能是不不同的，但但也有共共同的過過程因素素，那么么，它就就能夠?qū)⑦^程結(jié)結(jié)構(gòu)化，

23、提提高競爭爭力。需要進一步步結(jié)構(gòu)化化的征兆兆公司需要進進一步結(jié)結(jié)構(gòu)化的的跡象有有很多。術語和定義義不一致致每個公司都都有它自自己的產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)語言。不不幸的是是，這種種語言太太類似于于巴貝爾爾塔的情情形，即即各人有有各人的的講法，但但都以為為別人和和他的理理解是一一樣的。工工作的背背景和范范圍由于于一個項項目間的的術語不不一致，人人們就不不能了解解工作的的背景和和范圍，在在一家公公司里，同同一個市市場評估估文件有有十個不不同的名名稱。每每個版本本都稍有有不同，但但是時間間一長這這些差異異就變得得比較模模糊不清清了。最最后，沒沒有人能能確切地地知道這這個文件件該有些些什么內(nèi)內(nèi)容。這這種混亂亂導致

24、了了大量沒沒有附加加價值的的活動，因因為這些些活動是是用來理理解當人人們使用用一個術術語或說說要完成成一項任任務時它它們真正正指的是是什么。進度表不準準確 產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)進度表表應該和和構(gòu)成它它的步驟驟一樣準準確，如如果對步步驟的理理解不清清楚，那那么就很很難估計計它們要要用多長長時間。如如果它的的定義不不一致，那那么，就就不可能能用過去去的經(jīng)驗驗作為參參考。沒沒有結(jié)構(gòu)構(gòu)化的過過程常常常導致進進度不準準確，因因為人們們制定進進度表時時依據(jù)的的假設并并不為該該機構(gòu)中中的其他他人所分分享或了了解。沒沒有進度度表是進進度表不不準確的的極端現(xiàn)現(xiàn)象。無法估計出出資源需需求 對對資源需需求的估估計必須須和對

25、完完成每個個步驟所所需時間間的估計計一樣準準確。對對每個步步驟沒有有一個好好的統(tǒng)一一定義，就就不可能能作出合合理的估估計。如如果估計計不準確確，公司司新產(chǎn)品品的開發(fā)發(fā)就會連連續(xù)不斷斷地誤期期，其項項目資源源不是不不夠就是是過量。結(jié)結(jié)構(gòu)化有有助于首首先確定定必須做做什么和和花多長長時間，一一旦理解解了這一一點，就就會大大大提高對對資源需需求的準準確估計計能力。小組與小組組之間的的計劃不不銜接 如如果沒有有結(jié)構(gòu)，就就沒有做做出重要要決策的的基礎。一一個職能能部門作作的計劃劃并不一一定和其其它部門門的工作作銜接在在一起，結(jié)結(jié)果重要要的工作作給忽略略了。有有一家缺缺乏結(jié)構(gòu)構(gòu)的電子子系統(tǒng)公公司因沒沒有統(tǒng)

26、一一的構(gòu)架架，統(tǒng)一一的術語語，和統(tǒng)統(tǒng)一的定定義而飽飽受其苦苦。結(jié)果果，領導導人員常常常被具具體細節(jié)節(jié)搞得暈暈頭轉(zhuǎn)向向。每一一個項目目經(jīng)理都都提出不不同的格格式、過過程和具具體標準準。執(zhí)行行經(jīng)理們們一般見見樹不見見林。他他們抓住住不太重重要的幾幾點就作作出決策策。沒有有從全局局上搞清清楚它們們是如何何聯(lián)系在在一起的的。如果果沒有結(jié)結(jié)構(gòu)，小小組之間間的計劃劃協(xié)調(diào)事事實上是是不可能能的。因因為每個個人對必必定出現(xiàn)現(xiàn)什么樣樣的情況況都有不不同的理理解。過量的任務務間的相相互依賴賴 當當開發(fā)過過程中的的任務受受到拖延延或排隊隊等候另另一項任任務完成成時，就就出現(xiàn)了了過量的的任務相相互依賴賴現(xiàn)象。沒沒有結(jié)

27、構(gòu)構(gòu)或結(jié)構(gòu)構(gòu)差的過過程就會會導致這這種大量量浪費時時間的現(xiàn)現(xiàn)象。明明確過程程任務并并對每個個過程的的要求作作出定義義可以大大大地降降低任務務的相互互依賴性性，這樣樣，低成成本工作作就不會會拖高成成本工作作的后腿腿。對職責理解解不夠 結(jié)結(jié)構(gòu)差使使人們不不知道誰誰或哪個個小組負負責完成成哪些具具體工作作。對那那些人們們并不能能很好地地了解重重要任務務的機構(gòu)構(gòu)，PRRTM常常給它們們提供咨咨詢。我我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在一些些人員飽飽和的部部門中，沒沒有人確確切知道道這個部部門在干干什么。這這就是開開發(fā)過程程混亂和和工作職職責不明明晰的重重要標志志。注意力集中中在“救火”上 過過量的“救火”工作是是公司產(chǎn)產(chǎn)品開

28、發(fā)發(fā)過程結(jié)結(jié)構(gòu)欠佳佳的征兆兆。有一一家電腦腦公司向向我們咨咨詢，因因為該公公司陷入入了救救火的的尷尬境境地，執(zhí)執(zhí)行經(jīng)理理熱衷于于跳將進進來，卷卷起袖子子幫助助解決問問題。他他們覺得得，在危危機間跳跳來蹦去去，比為為每個人人制定策策略和目目標舒服服得多。當當執(zhí)行經(jīng)經(jīng)理要一一個項目目小組在在每大上上午八點點和下午午五點各各做一次次一小時時的最新新進展匯匯報時，這這種情況況就達到到了高潮潮。每次次狀態(tài)跟跟蹤匯報報，小組組都得花花一個小小時做準準備，這這樣每天天就浪費費了四個個小時的的有效工工作時間間。開發(fā)產(chǎn)品沒沒有一個個“統(tǒng)一方方法” 有有一家電電子影像像業(yè)公司司，它的的每個項項目都缺缺乏統(tǒng)一一性。

29、對對每個項項目來說說，開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品品所遵循循的步驟驟是在不不同的地地點和時時間發(fā)生生的。許許多工作作都有不不同的命命名方法法，這樣樣，即使使是在該該部門工工作多年年的人也也難以理理解正在在干什么么事。結(jié)結(jié)果，沒沒有人利利用己經(jīng)經(jīng)開發(fā)出出來的好好方法。過多的澄清清會議 不不良的結(jié)結(jié)構(gòu)過程程導致了了為澄清清工作而而召開大大量會議議。因為為下一個個步驟模模糊不清清，所以以就要求求這些會會議要搞搞清楚已已經(jīng)完成成了什么么，下一一步必須須完成什什么，以以及由誰誰來作。過過多的會會議是不不良結(jié)構(gòu)構(gòu)的一種種跡象。中層管理人人員太多多如果領導層層必須做做每一個個決策時時，就證證明需要要對新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)進行結(jié)結(jié)

30、構(gòu)。結(jié)結(jié)構(gòu)化過過程使人人容易了了解每個個項目與與整個產(chǎn)產(chǎn)品系列列計劃的的配合、和和研究開開發(fā)或技技術策略略的結(jié)合合，以及及它在財財務上的的合理性性。如果果沒有結(jié)結(jié)構(gòu)，就就需要更更多的中中層管理理人員來來處理這這種混亂亂狀況。在在具有合合適結(jié)構(gòu)構(gòu)層次的的一些公公司里，中中層人員員就比較較少，因因為不需需要他們們來控制制過程。浪費在沒有有附加值值的工作作上的時時間。為了解釋術術語和意意圖，不不得不做做大量的的沒有附附加值的的工作。這這種工作作量是非非常巨大大的。如如果沒有有結(jié)構(gòu)，溝溝通上的的誤解就就會使人人們把更更多的時時間花在在協(xié)調(diào)工工作和重重做已經(jīng)經(jīng)完成的的任務上上。 一一個將開開發(fā)過程程結(jié)構(gòu)

31、化化了的系系統(tǒng)公司司就消除除了過程程中的一一些空白白（空白白是指所所花費的的沒有給給項目帶帶來附加加值的時時間）。結(jié)結(jié)果這個個公司就就把新產(chǎn)產(chǎn)品的周周期時間間削減了了百分之之二十三三。一位位負責工工程的副副總裁說說，“這件事事情的真真正價值值是我們們現(xiàn)在能能夠把省省下來的的時間和和資源用用在別的的地方，使使我們能能夠騰出出時間和和精力開開發(fā)更多多的新產(chǎn)產(chǎn)品?！钡绞裁闯潭榷炔艍?？ 在在對新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)進行結(jié)結(jié)構(gòu)化和和定義的的時候，通通常情況況下公司司會處于于某個極極端（見見圖5l）。如如果沒有有結(jié)構(gòu)化化的和定定義了的的過程，開開發(fā)工作作就會失失控。每每個人都都忙碌地地在周圍圍跑來跑跑去，但但沒人

32、有有時間思思考，而而且人們們的確不不明白他他們負責責的項目目那一小小部分怎怎樣與項項目整體體相銜接接。通常常，文字字記載的的東西很很少，高高層管理理人員必必須把他他的大部部分時間間用在與與項目有有關的“救火”工作上上。 在在另一極極端，一一些有著著過度結(jié)結(jié)構(gòu)化過過程的公公司通常常有兩個個系統(tǒng)。第第一個系系統(tǒng)的表表現(xiàn)是：每個人人的書架架上都擺擺著五磅磅重的開開發(fā)筆記記，領導導認為這這樣的筆筆記用得得著；第第二個系系統(tǒng)的表表現(xiàn)是：人們遵遵循的真真正的過過程，因因為五磅磅重的過過程文件件而變得得過于官官僚化了了，太慢慢了。這這些公司司在定義義許多產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)過程細細節(jié)方面面做了一一些漂亮亮的工作作，

33、但是是，由于于過分結(jié)結(jié)構(gòu)化和和定義太太細，結(jié)結(jié)果，什什么都忽忽略了。一方面需要要具備可可重復和和可衡量量的過程程，另一一方面需需要對新新思想和和新方法法采取靈靈活和開開放的態(tài)態(tài)度，正正確的結(jié)結(jié)構(gòu)層劃劃分可以以平衡以以上兩個個方面。PPACEE通過提提供適當當層次的的結(jié)構(gòu)和和在開發(fā)發(fā)過程的的適當時時機定義義步驟。PPACEE實現(xiàn)了了上述平平衡，這這樣，開開發(fā)過程程得到應應用，并并且可以以適當?shù)氐睾饬亢秃筒粩嗟氐馗倪M。結(jié)構(gòu)化開發(fā)發(fā)的層次次結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品品開發(fā)是是產(chǎn)品開開發(fā)過程程的一種種層次性性藍圖，統(tǒng)統(tǒng)一適用用于所有有產(chǎn)品開開發(fā)項目目。在PPACEE內(nèi)有四四個層次次的結(jié)構(gòu)構(gòu)化開發(fā)發(fā)，每一一層都是是前面

34、一一層的總總結(jié)。層次結(jié)構(gòu) PPACEE下面的的結(jié)構(gòu)開開發(fā)包含含四個層層次：階階段，步步驟，任任務和活活動。圖圖522用圖形形方式說說明了這這些層次次。如圖圖所示，一一般有三三至六個個階段，每每個階段段里有多多個步驟驟，每個個步驟里里有多重重任務，每每個任務務里里有有多重活活動。 結(jié)結(jié)構(gòu)的最最高層是是階段。正正如第三三章所述述，通常常有三至至六個階階段。階階段的終終點是開開發(fā)過程程的里程程碑，這這時，要要就下一一階段的的資金撥撥付做出出決策。每每個階段段都由一一些具體體的步驟驟組成。 在在結(jié)構(gòu)化化開發(fā)中中，步驟驟是最重重要的。人人們用它它為開發(fā)發(fā)活動制制定進度度表并控控制開發(fā)活動的的進展情情況。

35、大大部分公公司的開開發(fā)過程程中有十十五到二二十個步步驟。雖雖然某些些項目或許不不包括所所有的步步驟，但但是，步步驟一直直應用于于所有項項目。例例如，軟軟件開發(fā)發(fā)步驟雖然在在所有的的項目中中是一樣樣的，但但是，沒沒有軟件件開發(fā)部部分的項項目就會會省去這這個步驟。圖5-2 結(jié)構(gòu)構(gòu)層次 步步驟由多多個任務務組成。一一般說來來，每個個步驟有有十二至至三十五五個任務務。一般般說來，如果沒沒有非常常合理的的理由要要做出改改變，任任務在各各種項目目中是一一致的。人人們用任務來計算算標準周周期時間間及定義義要做的的工作。完完成任務務是負責責具體步步驟的核核心小組成員的職職責。 任任務又可可分成一一定數(shù)量量的活

36、動動。每項項任務的的活動的的數(shù)額從從幾個到到上百個個不等。它們是是每個項項目小組組成員每每天都在在做的事事。與任任務不同同，活動動常常因因項目的的不同而有所所變化，因因為各個個項目的的實際工工作劃分分可能是是不同的的。項目概述 在在高層次次將開發(fā)發(fā)過程結(jié)結(jié)構(gòu)化，首首先得用用一頁紙紙概述一一下從概概念到批批量生產(chǎn)產(chǎn)的整個個開發(fā)過過程。這這種高層層次的概概述勾勒勒出了開開發(fā)過程程的各個個階段，定定義了開開發(fā)過程程中的主主要步驟驟，說明明了不同同步驟的的并列情情況、優(yōu)優(yōu)先順序序，以及及重疊情情況。根根據(jù)PAACE，產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的步驟驟被定義義為通用用結(jié)構(gòu)化化開發(fā)過過程的一一部分。圖圖533是典型型的

37、通用用過程的的一個例例子。針針對一個個特定公公司，通通用開發(fā)發(fā)過程會會有所改改變，這這取決于于正在開開發(fā)產(chǎn)品品的類型型、產(chǎn)品品的目標標市場、產(chǎn)產(chǎn)品的復復雜性、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、文化化以及從從技術和和銷售角角度來看看，產(chǎn)品品具有哪哪些特征征。 通通用結(jié)構(gòu)構(gòu)是用來來為每個個項目定定義出一一個具體體的項目目概述。項項目概述述清楚地地劃分出出產(chǎn)品開開發(fā)的主主要步驟驟和每個個階段結(jié)結(jié)束時的的階段評評估要點點。這時時，對步步驟進行行具體的的估計，在在概述上上加上進進度日期期。 整整個公司司應該閱閱讀和理理解這個個高層次次的、一一頁紙的的概述，它它是項目目的前景景圖。如如果這個個項目不不能簡簡簡單單地地濃縮在在

38、一頁紙紙上，那那么，項項目的工工作人員員或管理理人員就就不可能能清楚地地理解項項目。從從行政管管理人員員到出道道不久的的設計人人員，每每個人都都應該明明白過程程中的各各個步驟驟以及這這些步驟驟如何完完全協(xié)調(diào)調(diào)相配。步驟 在在結(jié)構(gòu)化化過程中中，步驟驟是最重重要的一一級。這這些步驟驟是進度度安排的的基礎，是是聯(lián)系階階段、具具體任務務和活動動的紐帶帶。重要要的是應應對這些些步驟恰恰當?shù)剡M進行定義義。如果果步驟定定義不恰恰當，那那么公司司就不能能大大縮縮短產(chǎn)品品的上市市時間。對對過程本本身的定定義有可可能制約約產(chǎn)品開開發(fā)活動動，因為為定義不不當，對對能導致致過量的的沒有附附加值的的工作，窒窒息并行行工

39、程和和團隊合合作，或或低效率率地安排排活動順順序。 例例如，一一個公司司請一個個有經(jīng)驗驗的工程程師定義義產(chǎn)品開開發(fā)過程程中的步步驟。定定義完成成后，公公司的CCEO（首首席執(zhí)行行官）下下達指示示，要求求公司每每個人都都按定義義好的步步驟辦事事。他的的初衷是是縮短上上市時間間，但由由于步驟驟定義不不當，上上市時間間實際上上延長了了。 結(jié)結(jié)構(gòu)化開開發(fā)過程程的步驟驟應定義義明確，應應用不懈懈。以職職能部門門的技術術規(guī)范步步驟為例例，每個個人都應應該知道道部門技技術規(guī)范范包括什什么，全全面到什什么程度度，開發(fā)發(fā)要花多多長時間間，以及及何時把把它列入入設計過過程。這這已成為為共用的的術語，而而重點可可能

40、在于于執(zhí)行。步步驟界定定了其實實施過程程中或結(jié)結(jié)束時的的預期結(jié)結(jié)果，還還有作為為步驟一一部分的的評估點點，如設設計評估估等。 步步驟應經(jīng)經(jīng)常應用用于所有有的產(chǎn)品品開發(fā)項項目。例例如產(chǎn)品品規(guī)格應應該在進進度表上上的特定定時間做做出，各各個項目目的規(guī)格格范圍和和詳盡程程度都應應相同。這這樣，高高層管理理人員才才能夠以以作好的的規(guī)格為為依據(jù)，理理解它的的內(nèi)容。任務和活動動 每每個步驟驟由一定定數(shù)目的的任務組組成，這這些任務務更具體體地說明明如何完完成這一一步驟。任任務流不不僅定義義需要作作什么，而而且列出出了先后后的次序序。圖554所所示的是是一個典典型軟件件設計步步驟中的的一個任任務流的的范例。開

41、開始時的的任務是是評估前前一步驟驟對軟件件的要求求，接下下來的任任務是完完成和評評估軟件件設計。 結(jié)結(jié)構(gòu)化軟軟件開發(fā)發(fā)中的任任務層次次也定義義了開發(fā)發(fā)的操作作步驟。這這個軟件件設計范范例實施施的是結(jié)結(jié)構(gòu)化的的軟件開開發(fā)方法法，實施施的方法法是，在在模塊設設計之前前，進行行概要設設計并對對設計進進行評審審。這個個例子表表明，恰恰當?shù)臋z檢測計劃劃應與編編碼同時時完成，而而不是在在編碼完完成之后后進行。這這樣，公公司就能能實施更更規(guī)范的的產(chǎn)品開開發(fā)方法法，該方方法要求求在編碼碼之前設設計己經(jīng)經(jīng)完成并并已評審審完畢。詳細的開發(fā)發(fā)指南（找找一個樣樣本來看看看） 為為了有效效地利用用產(chǎn)品開開發(fā)學習習經(jīng)驗，

42、強強調(diào)“怎樣做做”很重要要。例如如，一個個離散半半導體器器件制造造商有詳詳細的作作業(yè)指南南，但只只有最有有經(jīng)驗的的開發(fā)經(jīng)經(jīng)理知道道如何去去執(zhí)行。這這家公司司缺乏足足夠的高高級管理理人員幫幫助員工工學習這這一過程程，導致致發(fā)展受受到限制制。結(jié)果果是高級級經(jīng)理們們把他們們的所有有的時間間花費在在了開發(fā)發(fā)上，而而不是管管理上。 開發(fā)過過程的指指南給公公司帶來來許多益益處，包包括： 從從多個項項目中獲獲取經(jīng)驗驗； 增增強主動動性和前前瞻性思思維，反反對出了了事再“救火”的做法法； 建建立過程程檢測和和改進的的出發(fā)點點； 根根據(jù)過程程的生產(chǎn)產(chǎn)能力而而不是根根據(jù)對過過程能力力的推想想來制定定進度表表。 過

43、過程指南南的意圖圖是獲得得人們頭頭腦中或或文件柜柜中的現(xiàn)現(xiàn)有知識識。如果果利用指指南實施施每個項項目，那那么人們們很快就就會找到到進行產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的更好好方法。這這些改進進又可以以不斷更更新指南南，以便便使每個個項目都都能利用用這些新新方法。這這些指南南有助于于不斷地地獲得學學識。 從從開發(fā)伊伊始，核核心小組組就應該該運用最最新版本本的指南南作為計計劃項目目的工具具。每個個小組成成員應評評估自己己的指南南，找出出所有的的潛在的的問題或或危險區(qū)區(qū)域，然然后把這這些反映映在小組組的開發(fā)發(fā)計劃中中。 公公司必須須仔細考考慮指南南的類型型，以及及指南形形成前所所要求的的詳細程程度。開開發(fā)指南南從簡單單

44、的一頁頁流程圖圖和檢測測項到重重要工作作的詳細細說明，其其類型和和深度將將取決于于公司的的文化、產(chǎn)產(chǎn)品的復復雜性以以及市場場。 檢檢驗所有有指南的的方法很很簡單：是否可可被開發(fā)發(fā)小組馬馬上采用用？是否否易于使使用？如如果不是是每個項項目都運運用這些些指南，那那么指南南必須改改變，因因為人們們最終會會拋棄它它們。而而當所有有的項目目都使用用這些指指南時，現(xiàn)現(xiàn)有方法法的問題題和瓶頸頸會很快快被發(fā)現(xiàn)現(xiàn)。如能能一個一一個地解解決這些些問題，將將有助于于公司在在新產(chǎn)品品開發(fā)方方面邁向向世界級級水平。結(jié)構(gòu)化開發(fā)發(fā)的進度度表 很很少有人人懷疑制制定產(chǎn)品品開發(fā)進進度表和和根據(jù)此此進度表表管理開開發(fā)活動動的重要

45、要性，但但大部人人并不喜喜歡進度度表，也也不知道道如何成成功地編編制一個個有用的的進度表表。一個個好的進進度表對對于抓住住市場機機遇非常常重要。它它成為控控制的焦焦點，也也是與整整個項目目小組進進行溝通通的手段段。 制制定產(chǎn)品品開發(fā)進進度表之之所以困困難有幾幾方面的的原因。第第一，有有關開發(fā)發(fā)的許多多細節(jié)未未確定。盡盡管如此此，許多多公司不不等開發(fā)發(fā)小組完完成設計計規(guī)范就就催著各各開發(fā)小小組拿出出完工的的日期。一一旦小組組作出保保證，即即使它已已經(jīng)作出出了種種種假設，但但領導班班子往往往牢牢定定住這個個預計的的日期，不不理解為為什么到到后來，當當項目范范圍進一一步明確確時，預預計的完完工日期期

46、不能保保證。我我們經(jīng)常常聽到管管理人員員這樣對對項目小小組說：“你們怎怎么還沒沒開始，己己經(jīng)晚了了八個星星期了?！?制制定進度度表困難難的另一一個原因因是，當當小組確確實需要要資源時時，資源源常常不不能到位位。時間間就是這這樣在等等待合適適的人或或工具時時給浪費費掉了。 最最后，在在問道：你可以以在某月月某日前前完成這這項工作作嗎？多多數(shù)人的的回答都都非常樂樂觀。并并不是這這些人先先天不誠誠實，僅僅僅是因因為我們們大多數(shù)數(shù)人在確確定日期期時，并并沒有考考慮自己己的實際際能力。例例如，如如果開發(fā)發(fā)人員的的一個正正常工作作周有550個小小時，那那么，以以每周550個工工作小時時為基礎礎編制進進度表是是不現(xiàn)實實的，因因為還要要考慮假假期。病病假、培培訓、管管理任務務、以及及協(xié)助其其它項目目等所占占用的時時間。編編制進度度表時應應該考慮慮這些因因素，剩剩下的時時間才是是能用于于新項目目的時間間。三級進度表表 產(chǎn)產(chǎn)品開