股東當(dāng)前利益與企業(yè)長遠價值的權(quán)衡

1、股東當(dāng)前利益與企業(yè)長遠價值的權(quán)衡雷士光電案例分析2005年，廣東惠州雷士光電科技有限公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大變更，由原本的三位創(chuàng)始 人股東，變更為只保留一個創(chuàng)始人股東。公司三位創(chuàng)始人股東中出任總經(jīng)理的吳長江堅持認 為應(yīng)將企業(yè)取得的利益用于擴大再生產(chǎn)，以提高企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，實現(xiàn)長遠利益的最大 化。而另兩位股東一一胡永紅和杜剛卻認為應(yīng)按持股比例分紅，使股東實現(xiàn)當(dāng)前利益。由此 產(chǎn)生的激烈的爭執(zhí)，導(dǎo)致了吳長江被迫離職，并不得不出讓其持有的1/3股份。然而三天 后，事情出入意料地發(fā)生了戲劇性變化。分布在各地與公司有業(yè)務(wù)關(guān)系的200多位供應(yīng)商、 分銷商自發(fā)云集在雷士光電總部，強烈要求吳長江重新任職，并

2、聲稱如果吳不能復(fù)職的話就 與該公司斷絕業(yè)務(wù)聯(lián)系。形勢由此完全逆轉(zhuǎn)。股權(quán)收購、總經(jīng)理變更的風(fēng)波最終以吳長江重 新執(zhí)掌公司管理權(quán)力，另兩位創(chuàng)始人股東則出讓其持有的合計2 /3的股份并退出公司而告 終。究竟是什么原因?qū)е氯粍?chuàng)始人股東之間的意見分歧?200多位供應(yīng)商、分銷商又是出 于什么動機才自發(fā)聚集在一起并一致要求昊長江重新回來任職呢？這一事件背后是否反映 了三位創(chuàng)始人股東對企業(yè)財務(wù)目標(biāo)理解的差異？案例概況廣東惠州雷士光電科技有限公司（以下簡稱雷士光電）是一家專業(yè)照明電器與電氣裝置 產(chǎn)品制造商。憑借優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量、卓越的服務(wù)精神，贏得了客戶的廣泛認可與贊譽。雷士 光電在國內(nèi)商業(yè)照明領(lǐng)域一直保持行業(yè)

3、領(lǐng)先地位，其“NVC雷士照明”品牌已成為國內(nèi)照 明行業(yè)主要品牌之。多年來，雷士光電已獲“國家免檢產(chǎn)品”“廣東省著名商標(biāo)”、“廣東省 名牌產(chǎn)品”等多項殊榮，并于2006年成為行業(yè)營業(yè)收入最高的企業(yè)。該公司創(chuàng)建于1998年，由三位原始人股東，即總經(jīng)理吳長江、董事長杜剛和董事胡永 紅共同出資100萬無發(fā)起設(shè)立。三人平分股權(quán)比例。最初的雷士光電業(yè)務(wù)是靠貼牌起步，與 早已進入并開始全面布局中國的飛利浦、松下、歐司朗等國際照明巨頭分爭市場的一杯羹。 公司的營業(yè)收入迅速增長，成立的第1年就實現(xiàn)了 3000萬元的銷售額，第2年完成了 6 000 萬元銷售額的目標(biāo)。雷士光電的銷售業(yè)績以每年80%的遞增速度扶搖直

4、上，7年時間，銷售 額增長了 30倍。然而，隨著利潤的不斷快速增長，三位創(chuàng)始人股東開始在收益分配上逐漸產(chǎn)生了意見分 歧并發(fā)生了如上所述的股權(quán)之爭。在經(jīng)歷了上述般權(quán)變更的風(fēng)波之后，雷士光電在吳長江的領(lǐng)導(dǎo)下，不斷加大投入，實 現(xiàn)企業(yè)規(guī)模化發(fā)展，力求持續(xù)增長。目前的雷士光電，產(chǎn)品覆蓋了商業(yè)照明、家居照明、戶 外照明、智能照明、雷士電工和光源電器等六大種類六十余個系列數(shù)千個品種，為客戶提供 了全方位的照明和電器裝置項目的產(chǎn)品配套、客戶服務(wù)和技術(shù)支持。在二十幾個國家和地區(qū) 設(shè)有經(jīng)營機構(gòu)，產(chǎn)品專賣店多達860余家，客戶服務(wù)機構(gòu)也已遍布全國。企業(yè)競爭力與價值 不斷提升。創(chuàng)始人股東之間發(fā)生沖突的原因雷士光電的

5、三個創(chuàng)始人股東原本是同學(xué)，密友，最初因志同道合而共同創(chuàng)業(yè)。三人在盈 利分配問題上產(chǎn)生了不可調(diào)和的矛盾，其原因需要從整個事件發(fā)展過程去分析。三人之間的 矛盾是隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和業(yè)績的提高而逐步升級的。在公司發(fā)展的初期，三個創(chuàng)始人股東作為管理層的核心成員。很明顯是以企業(yè)的長遠發(fā) 展為目標(biāo)的，都注重對企業(yè)持續(xù)增長能力的投資。在創(chuàng)立之初，企業(yè)采取了 “品牌先行”策 略，通過對品牌的投資，讓品牌的影響力來彌補生產(chǎn)能力的不足。公司在周內(nèi)照明業(yè)首創(chuàng)了“品牌專營+大區(qū)域營運中心”的營銷模式，打出了 NVC雷士照明品牌。其次，公司注重 加強分銷能力，大力度鋪設(shè)專賣店網(wǎng)點，向二級市場滲透。此外，自2002年開始

6、，公司開 辟了照明行業(yè)的另一條新渠道一一“隱形渠道”，即把開拓市場延伸到當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計院和裝修 公司。隱形渠道為雷士光電在一些重點工程項目的競標(biāo)上贏得了絕對優(yōu)勢。與此同時，雷士 光電注重加大研發(fā)投入，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，有效地提高了產(chǎn)品的技術(shù)含量。公司每年研發(fā)費 用占公司總支出的20%左右，這個比例已經(jīng)遠遠超出國內(nèi)一般企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新方面的投入 力度。公司所采取的這一系列的旨在提高持續(xù)增長能力的措施使公司實現(xiàn)了營業(yè)收人的高速 增長。公司在初始階段的盈利能力比較低，創(chuàng)始人股東關(guān)注的是企業(yè)的持續(xù)增長能力，他們認 識到只有通過實現(xiàn)公司長期價值才能實現(xiàn)個人股份的長期收益與價值。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī) 模時，高額營業(yè)

7、利潤使創(chuàng)始人股東取得股份份收益同報成為可能，于是在將當(dāng)期盈利是繼續(xù) 加大投入還是更多的用于股份分配的問題上，三個創(chuàng)始人股東開始產(chǎn)生意見分歧。胡永紅和 杜剛明顯傾向于分紅，而總經(jīng)理吳長江則愿意繼續(xù)加大對主營業(yè)務(wù)的投入力度，以實現(xiàn)企業(yè) 的可持續(xù)增長。表面上看，三個創(chuàng)始人股東之間的意見分歧僅僅表現(xiàn)在是將企業(yè)當(dāng)前取得的 利潤用于股東分紅還是用于擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的資金再投人，但兩種觀點的分歧隨著時間的 推移和公司利潤增加而激化為難以調(diào)和的矛盾。三個創(chuàng)始人股東由最初業(yè)務(wù)決策制定時的不 斷爭執(zhí)演變?yōu)楹髞淼臓幊?。一開始大家還能坐在一起討論、溝通，但是難以達成一致的意見， 于是吳長江逐漸對協(xié)調(diào)工作失去了耐心。為

8、提高效率，吳長江開始獨自做決斷，他把賺來的 錢一次一次的用于擴大生產(chǎn)規(guī)模。三個創(chuàng)始人股東之間的矛盾由此逐漸升溫。吳長江本人后 來在記者的采訪中表示：“我也不是不想與他們溝通，只是我好像覺得我們溝通起來非常費 勁，大家理念思路不一致，后來也就懶得跟他們再多解釋了”。雙方漸漸地都失去了耐心， 甚至開始互相挑剔。最終矛盾到了不可調(diào)和的地步，終于在2005年爆發(fā)了關(guān)于股權(quán)紛爭事 件。三個創(chuàng)始人股東在公司收益如何分配問題上爭執(zhí)不下，已經(jīng)到了不可調(diào)和的地步?？偨?jīng)理 吳長江一怒之下提出辭職。早已暗流涌動的創(chuàng)始人股東之間的矛盾爆發(fā)，合作關(guān)系徹底決裂。 吳長江一氣之下脫口而出：“你們既然這樣講，你們覺得我不行，

9、管得不好，你們不認同我， 那好，你們來，我退出! ”然而就是這樣一句氣話被同樣積怨已久的另外兩個創(chuàng)始人股東抓 住了把柄，他們馬上召開了股東會，并以吳長江此番的氣話為要挾，使吳長江被迫離開公 司.并不得不出讓自己持有的股份。從表面上看，創(chuàng)始人股東之間產(chǎn)生沖突的直接原因是對收益分配政策上的分歧，但從本質(zhì) 上看，這種分歧其實反映了三個創(chuàng)始人股東對公司財務(wù)管理目標(biāo)的不同理解。雙方的分歧在 于究竟是應(yīng)當(dāng)以股東當(dāng)期現(xiàn)實利益最大化為目標(biāo)，還是以企業(yè)長遠價值最大化為目標(biāo)。從供 應(yīng)商和分銷商對吳長江留任公司總經(jīng)理的關(guān)注程度上看，此時他們實質(zhì)上是關(guān)注公司能否持 續(xù)穩(wěn)定發(fā)展并與它們保持以往穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系?？梢哉f，企

10、業(yè)長期價值對包括供應(yīng)商與分銷 商在內(nèi)的利益相關(guān)者的長遠價值最大化至關(guān)重要。利益相關(guān)者共同干預(yù)下的股權(quán)變更在聽說吳長江總經(jīng)理離職并轉(zhuǎn)讓股權(quán)的消息之后，雷士光電在各地的約200家供應(yīng)商 與分銷商立即趕赴雷士光電總部，力主吳長江重新出任總經(jīng)理一職。他們對吳長江聲勢浩大 的支援迫使昔日三位創(chuàng)始人股東不得不重新坐下來協(xié)商。從各地供應(yīng)商、分銷商出現(xiàn)在公司總部那一刻起.杜剛和胡永紅兩人就認定出現(xiàn)這種 局面都是吳長江一手策劃的，是吳長江和眾多的供應(yīng)商與分銷商串通一起制造的。然而長期 的意見分歧已經(jīng)耗盡了三位創(chuàng)始人股東的耐心，他們之間的矛盾再度升級，沖突一觸即發(fā)， 使協(xié)商過程異常艱難。在當(dāng)時的情況下，三位創(chuàng)始人

11、股東很難再度攜手共同管理公司業(yè)務(wù)， 于是杜剛和胡永紅兩人提出條件，以總計16 000萬元的價格出讓各自股份并退出公司。但 這一股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議規(guī)定，吳長江必須在一個月之內(nèi)向兩人各支付5 000萬元，總共1億元， 余款在半年內(nèi)全部結(jié)清。如果不能按期支付，將會拍賣吳長江的股份和雷士光電的品牌。以杜剛和胡永紅兩人對公司財務(wù)資金狀況的了解，當(dāng)然知道抽走這16 000萬元意味著 什么。顯然，一個難題擺到了吳長江面前，要么讓杜剛和胡永紅接手公司經(jīng)營管理權(quán)，要么 使公司陷入沒有資金維持生產(chǎn)經(jīng)營的境地。然而，此時雷士光電的總資產(chǎn)也就一億多元，如 果抽走全部資金，企業(yè)就得癱瘓。杜剛和胡永紅兩人也認定了涉及巨額資金的

12、股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議 會使吳長江與這些利益相關(guān)者難以維持統(tǒng)一戰(zhàn)線，吳長江屆時只能自食其果。杜剛和胡永紅 兩人堅持認為：“這種局面的出現(xiàn)肯定是吳長江導(dǎo)演的，我們這么做肯定是被逼的，所有的 經(jīng)銷商都是他親自打電話叫過來的，他剛給一個經(jīng)銷商打電話，那個經(jīng)銷商就給我打了?！?在杜剛和胡永紅兩人走出股東會會場時，胡永紅對吳長江說的一句話中表明了他們當(dāng)時對此 事件的認識。他說：“同學(xué)之間有這個必要嗎？ ”事情是否會像一般人想象的那樣，使公司 陷入空前的財務(wù)危機呢？就在雷士光電面臨支付股權(quán)收購的資金困難時，幾乎所有的供應(yīng)商 與分銷商都向雷士光電伸出了援助之手。很多經(jīng)銷商預(yù)付了商品的貨款，供應(yīng)商主動延長應(yīng) 收賬款的期

13、限，正如雷士光電的一個供應(yīng)商代表何險峰所言：“我們也不愿意這個時候 向雷士光電請求付款，我們的很多經(jīng)銷商從外面打款進來，我們供應(yīng)商就主動提出延長付款 期限。”何險峰還說：“我當(dāng)時壓在雷士光電的資金差不多有1 300萬元，加上我的庫存，我 的機器設(shè)備，可能有1 800萬元左右。如果雷士光電當(dāng)時一下子癱瘓的話，我就要一切從頭 再來了?！惫?yīng)商與客戶以各種方式支持著雷士光電的資金周轉(zhuǎn)，使吳長江重新成為公司的 掌門人。出現(xiàn)上述一幕難道僅僅是吳長江的個人魅力所致嗎？這當(dāng)中確有吳長江個人敬業(yè)和出 色領(lǐng)導(dǎo)能力的因素，正如供應(yīng)商之一王邵靈所言：“他是那種言出必行，而且說到會做到的 人。而且為朋友，他是不會計較

14、得失的，哪怕自已吃點虧，他也會去做?！钡珒H僅依靠這些 因素是不夠的，供應(yīng)商與客戶支持吳長江的根本原因是吳所奉行的公司持續(xù)增長理念。因為 他們確信雷士光電的持續(xù)增長將能為作為利益相關(guān)者的應(yīng)商與客戶帶來更多的機會。正如吳 長江所說，“做雷士光電的經(jīng)銷商都發(fā)達了，身家過億的大有人在?！笨刂菩怨蓶|主導(dǎo)下的公司財務(wù)目標(biāo)雷士光電股權(quán)變更事件反映了一個由少數(shù)控制性大股東擁有的公司因如何支配企業(yè)資 源而產(chǎn)生了意見分歧。由此引發(fā)的問題表現(xiàn)在四個方面：一是如何處理所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)關(guān)系 問題；二是如何協(xié)調(diào)控制性大股東與供應(yīng)商和客戶等利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系問題;三是 重要利益相關(guān)者對公司控制權(quán)的影響；四是如何確定公司

15、財務(wù)目標(biāo)。在由少數(shù)控制性大股東控制的公司中，大股東通常既擁有公司的所有權(quán)，又擁有對公司業(yè) 務(wù)的經(jīng)營權(quán)。像在雷士光電這樣的民營企業(yè)中，控制性大股東的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)可以認為是 合一的，創(chuàng)始人股東是實際控制人，擁有對企業(yè)資源的支配權(quán)。因此在這類企業(yè)中，“人治” 的特點極為明顯，供應(yīng)商與客戶們之所以擁護吳長江再度掌管企業(yè)，是因為他們意識到雷士 光電能否持續(xù)發(fā)展也關(guān)系到其自身的持續(xù)發(fā)展，而雷士光電只有在吳長江掌控下才會使他們 確信能夠順利合作。吳長江在兩個方面取得了供應(yīng)商與客戶的信任：一方面是堅持加大對企 業(yè)的投入，努力實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；另一方面是恪守對供應(yīng)商與客戶的承諾。吳長江堅持加大 對企業(yè)的投入，實

16、現(xiàn)企業(yè)快速增長，實則是把企業(yè)這個“餅”做大。這樣，不僅可以實現(xiàn)股 東利益最大化，供應(yīng)商與客戶等利益相關(guān)者的利益也可以實現(xiàn)更大程度上的滿足。顯然，吳 長江對企業(yè)更多的是從長期目標(biāo)上考慮，這一長期目標(biāo)可以被認為是兼顧了供應(yīng)商與客戶長 遠利益的企業(yè)價值最大化，恰恰在這一點上，另外兩個創(chuàng)始人股東與總經(jīng)理吳長江之間在認 識上的分歧越來越大。因此，在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)無法分離的情況下，供應(yīng)商與客戶只能選擇 既能控制與管理公司又能兼顧他們利益的人掌管雷士光電。在一個由控制性大股東控制的企業(yè)中，如何協(xié)調(diào)控制性大股東與供應(yīng)商和客戶等利益相 關(guān)者之間的利益關(guān)系呢？這個問題又可以根據(jù)控制性大股東之間是否是實際意義上的一

17、致 行動人而有所不同：一種情形是大股東之間構(gòu)成了實際意義上的一致行動人，即假設(shè)雷士光 電的三個創(chuàng)始人股東之間在公司收益分配上的意見基本一致，那么，大股東們的決策無論是 加大對主營業(yè)務(wù)的投資，還是對股東進行分配，小股東和其他利益相關(guān)者此時只能是被動地 接受大股東們對公司資源的決策結(jié)果。另一種情形是控制性大股東之間在公司收益分配上的 意見存在明顯的意見分歧，即像雷士光電的三個創(chuàng)始人股東之間一樣。此時，公司決策的結(jié) 果取決于控制性大股東之間的力量對比。在雷士光電的三個創(chuàng)始人股東之間的股權(quán)變更事件 中，一開始總經(jīng)理吳長江的退出就是這種無奈的選擇結(jié)果。因此，控制性大股東與供應(yīng)商和 客戶等利益相關(guān)者之間的

18、利益關(guān)系還很難實現(xiàn)制度化約束，換句話說，重新掌管雷士光電的 吳長江，成為唯一的大股東，能否一如既往的處理好與供應(yīng)商及客戶的利益關(guān)系完全取決于 其個人的態(tài)度。在一個由控制性大股東控制的企業(yè)中，重要利益相關(guān)者對公司控制權(quán)的影響如何呢？在 雷士光電的三個控制性大股東中形成兩派意見，按照股權(quán)比例，總經(jīng)理吳長江處于少數(shù)地位， 另外兩個股東聯(lián)合起來形成了最終控制權(quán)。此時，大量供應(yīng)商與客戶的介入，形成了對吳長 江的有力支持，才使事情有了轉(zhuǎn)機。雖然供應(yīng)商與客戶并沒有公司的在權(quán)益資本意義上的所 有權(quán)，但他們與雷士光電的關(guān)系在很大程度上影響了對企業(yè)資源的支配能力，從而決定了企 業(yè)的發(fā)展能力，能夠?qū)资抗怆姰a(chǎn)生重要影響。反過來，吳長江雖然在權(quán)益資本的比例上只 占1/3,在獲得了供應(yīng)商與客戶的大力支持后，事實上對企業(yè)資源