如何打造企業(yè)極速供應(yīng)鏈

1、如何打造企業(yè)極速供應(yīng)鏈如何打造企業(yè)極速供應(yīng)鏈如何打造企業(yè)極速供應(yīng)鏈講師簡介鄭正中美國卡內(nèi)基梅隆大學(xué)博士,主修人工智能?，F(xiàn)任明基逐鹿軟件副總經(jīng)理,明基逐鹿管理發(fā)展中心首席顧問，被譽(yù)為臺灣“供應(yīng)鏈教父。曾擔(dān)任美商亞德尚公司臺灣區(qū)總經(jīng)理，慧盟科技總經(jīng)理，并領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了數(shù)十個國內(nèi)外大型“供應(yīng)鏈管理方面的項(xiàng)目。曾受聘于臺灣交通大學(xué)、東海大學(xué)任客座教授，并多次到清華大學(xué)、南京大學(xué)等知名學(xué)府進(jìn)行EB講課，內(nèi)容牽涉供應(yīng)鏈管理，協(xié)同采購與供應(yīng)鏈等。來中國大陸后，深入研究了國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀和行業(yè)需求，發(fā)展了多個供應(yīng)鏈建立、優(yōu)化、執(zhí)行的解決方案,主導(dǎo)實(shí)施了一系列大型企業(yè)的供應(yīng)鏈項(xiàng)目。課程對象誰需要學(xué)習(xí)本課程銷售部

2、、運(yùn)營部、物流部總監(jiān)、經(jīng)理信息部、業(yè)務(wù)發(fā)展部、供應(yīng)鏈部總監(jiān)、經(jīng)理課程目標(biāo)通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變1.了解供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)知識2洞悉供應(yīng)鏈管理與企業(yè)信息化發(fā)展的關(guān)系3.明確傳統(tǒng)與現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理手法的異同4掌握供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)和建設(shè)方法課程提綱通過本課程,您能學(xué)到什么？第一講供應(yīng)鏈介紹上1.引言2.供應(yīng)鏈存在的意義3.紡織供應(yīng)鏈管理4.計(jì)算機(jī)制造供應(yīng)鏈5.芯片制造供應(yīng)鏈第二講供應(yīng)鏈介紹下1.TFT-D供應(yīng)鏈2食品業(yè)供應(yīng)鏈3.IT家電供應(yīng)鏈第三講強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理的效益分析1.各產(chǎn)業(yè)成本的分析架構(gòu).杜邦分析3.杜邦案例分析第四講供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的三大問題1.產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)2.無價值的活動太多長鞭效應(yīng)阻礙

3、反應(yīng)能力第五講傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理手法1.引言2.MP的管理方式MRPI的管理方式4.整合式制造管理第六講現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理手法1COR架構(gòu)2全程供應(yīng)鏈管理3.極速供應(yīng)鏈管理第七講供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)1.供應(yīng)鏈的演變2.供應(yīng)鏈的布局3.供應(yīng)鏈的建設(shè)4.信息化策略第八講極速供應(yīng)鏈管理的全程規(guī)劃1.企業(yè)端的供應(yīng)鏈管理2.采購端的供應(yīng)鏈管理3需求端的供應(yīng)鏈管理4.極速供應(yīng)鏈管理案例第九講制造供應(yīng)鏈的系統(tǒng)建設(shè).制造供應(yīng)鏈問題分析MS系統(tǒng)架構(gòu)3全程制造管理第十講采購供應(yīng)鏈的系統(tǒng)建設(shè).采購供應(yīng)鏈主流程2.采購供應(yīng)鏈問題分析3供應(yīng)商關(guān)系管理第十一講銷售供應(yīng)鏈的系統(tǒng)建設(shè)1銷售供應(yīng)鏈問題分析.銷售供應(yīng)鏈系統(tǒng)架構(gòu)第十二講供應(yīng)鏈績效

4、管理.商業(yè)智能簡介供應(yīng)鏈績效管理體系建立課程意義為什么要學(xué)習(xí)本課程?學(xué)習(xí)本課程的必要性當(dāng)今市場可謂變化莫測，誰能準(zhǔn)確預(yù)測、快速反應(yīng)消費(fèi)者的需求,誰就能掌握市場,從而力于不敗之地。可是在當(dāng)今多級網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)體系中，如何做到與供應(yīng)商信息的共享？如何快速協(xié)同以克服“供應(yīng)的不確定性，及時反應(yīng)供應(yīng)的變化？如何建立起快速的內(nèi)部溝通機(jī)制以降低營運(yùn)成本呢?在本課程中鄭博士將會從多個全新的思維角度探討企業(yè)供應(yīng)鏈的管理問題,幫助學(xué)員深入了解供應(yīng)鏈管理的理念、應(yīng)用場景、創(chuàng)造的價值、實(shí)現(xiàn)的技術(shù)和方法,透析供應(yīng)鏈管理與企業(yè)信息化發(fā)展的密切關(guān)系,提升企業(yè)管理者的管理和信息化技能。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載第一講供應(yīng)鏈介紹上供應(yīng)鏈的基

5、本理論供應(yīng)鏈?zhǔn)墙鼛啄陙韨涫芷髽I(yè)家關(guān)注的一個管理概念和內(nèi)容,正是由于理論界和企業(yè)界的熱切關(guān)注和研究、討論，使得大家普遍認(rèn)為它是一個很抽象的、學(xué)術(shù)性的課題。而實(shí)際上，供應(yīng)鏈所指內(nèi)容是我們每天都可能要遇到的,更確切地說它應(yīng)該歸結(jié)為一類管理經(jīng)驗(yàn)，只是在不同的產(chǎn)業(yè)及行業(yè)中有不同的重點(diǎn)而已。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載1.供應(yīng)鏈的定義在經(jīng)濟(jì)市場化、市場一體化和競爭全球化的過程中，在不同產(chǎn)業(yè)之間、相關(guān)企業(yè)之間、企業(yè)與客戶之間的供需關(guān)系是客觀存在的,它反映了產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)、企業(yè)間合作、企業(yè)不同部門的關(guān)系,這種關(guān)系主要表現(xiàn)為供需關(guān)系，而由供需關(guān)系連接起來的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)則被稱為供應(yīng)鏈Suplycain。在我們國家國家標(biāo)準(zhǔn)（物流術(shù)語)中

6、對供應(yīng)鏈的定義是：生產(chǎn)及流通過程中，牽涉將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載其基本含義如下：供應(yīng)鏈中既包括制造商和上游的零件/原材料供應(yīng)商，也包括下游的批發(fā)/分銷商、零售商和最終客戶本身;未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載供應(yīng)鏈涵蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶之間，有關(guān)最終產(chǎn)品或服務(wù)的形成和交付的一切業(yè)務(wù)活動;未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載在供應(yīng)鏈活動中，反映了不同經(jīng)營主體間的合作、競爭和利益關(guān)系;體現(xiàn)客戶價值鏈增值是供應(yīng)鏈運(yùn)作的意義所在。2.供應(yīng)鏈存在的意義今天的很多企業(yè)已經(jīng)將它們最為關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了“如何去了解企業(yè)的一個消費(fèi)者、“是什么樣的消費(fèi)者會購買企業(yè)的產(chǎn)品以及“為什么

7、這些消費(fèi)者要購買這些產(chǎn)品等問題上。而這些問題的解決實(shí)際上就是對“企業(yè)的ie如何轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N產(chǎn)品或服務(wù)來提供給消費(fèi)者的過程的思考。事實(shí)上,供應(yīng)鏈存在的最主要的目的就在于連接“企業(yè)的ia和“消費(fèi)者,詳見圖1-1。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載圖11連接idea與消費(fèi)者的供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理的基本理論在了解了有關(guān)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)知識之后，我們來看看供應(yīng)鏈管理的基本理論。一供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理也叫價值鏈管理VlueddedCaiMngeent或需求鏈管理DenChinMnaemnt,是美國管理學(xué)會于20世紀(jì)80年代后期,因全球制造業(yè)的發(fā)展和社會生產(chǎn)極大復(fù)雜化的需要，從生產(chǎn)實(shí)踐中抽象出來并提煉而成的一種新型的生產(chǎn)組織管理

8、模式。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載1現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的基本含義現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理是運(yùn)用信息技術(shù)，整合供求上下游的資源，實(shí)現(xiàn)從供應(yīng)商到客戶的一體化管理模式,因而從整體上提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率和效益。具體地可以將其理解為,在滿足服務(wù)水平要求的同時,為了使系統(tǒng)成本達(dá)到最低而采用的將供應(yīng)商、制造商、銷售商、物流服務(wù)商到最終用戶結(jié)成網(wǎng)鏈一體化來組織產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與銷售,并把正確數(shù)量的正確商品在正確的時間配送到正確地點(diǎn)的管理方法。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載2.供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的企業(yè)管理在管理范圍、管理目的方面都存在很大的不同,具體表現(xiàn)為：傳統(tǒng)企業(yè)管理將管理范圍局限于企業(yè)內(nèi)部各部門的管理，以及部門之間的

9、集成管理;而供應(yīng)鏈管理則需要分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中對成本有影響的所有機(jī)構(gòu),包括供應(yīng)商、制造商、倉庫、運(yùn)輸、零售商以及供應(yīng)商的供應(yīng)商和顧客。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的在于追求本企業(yè)的利潤最大化或成本最低；而供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟(jì)性,使系統(tǒng)總成本包括采購成本、加工成本、庫存成本、運(yùn)輸配送成本、銷售成本等達(dá)到最小即整體績效最大化。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載二供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容圖1-除了反映出了供應(yīng)鏈存在的意義之外，還反映出了供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容，具體包括:1.產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的管理在思考如何通過供應(yīng)鏈的構(gòu)建來連接企業(yè)的idea和消費(fèi)者的時候，企業(yè)需要考慮的第一個問題就

10、是如何將一個概念性的idea轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€具體的產(chǎn)品;那么,自然首先會牽涉到對于產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)的管理,以期將這個設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€可以適合非常多的不同消費(fèi)者來使用的產(chǎn)品。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載2.市場環(huán)節(jié)的管理有了產(chǎn)品之后，企業(yè)接下來需要考慮的就是市場的因素了,即這個產(chǎn)品到底適合什么樣的客戶以及這個市場的需求到底有多大。換言之，供應(yīng)鏈管理的第二部分就在于對整個市場的管理，包括對市場的預(yù)測、庫存管理、生產(chǎn)計(jì)劃可能要進(jìn)行的外包管理等。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載在這個部分,最重要的是對供應(yīng)鏈的計(jì)劃,即根據(jù)市場容量大小，判斷企業(yè)希望生產(chǎn)多少，或者希望合作伙伴幫助其生產(chǎn)多少。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載3生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的管理供應(yīng)鏈管理的第三

11、個部分，就是當(dāng)企業(yè)決定開始生產(chǎn)這個產(chǎn)品的時候,對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的管理。這個部分最重要的是品質(zhì)管理,包括從進(jìn)料開始到車間的管理、庫存管理以及物流管理等等。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載4.銷售環(huán)節(jié)的管理供應(yīng)鏈管理在第三個階段并沒有結(jié)束,相反地,對很多擁有品牌、以銷售為主的企業(yè)而言,供應(yīng)鏈才剛剛開始。這就是供應(yīng)鏈管理的第四部分銷售渠道的管理。在這個過程中，企業(yè)關(guān)注的內(nèi)容有:未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載其渠道的構(gòu)建以及渠道形態(tài);產(chǎn)品售后及維修服務(wù);從事以客戶為導(dǎo)向的營銷，開展客戶關(guān)系管理。三供應(yīng)鏈管理的兩種基本流程模式基于流程的運(yùn)作是對客戶訂單的響應(yīng)還是對客戶訂單的期望,供應(yīng)鏈管理可以分為“推式和“拉式兩種基本模式。未經(jīng)許可請

12、勿轉(zhuǎn)載1.推式管理模式推式管理模式是從預(yù)測客戶訂單開始，在執(zhí)行時需求是未知的，必須先做預(yù)測。其基本流程如此圖1-2所示：未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載圖1-2推式管理模式示意圖推式管理模式的特點(diǎn)與缺陷如表1-1所示:表1推式供應(yīng)鏈的特點(diǎn)與缺陷特點(diǎn)缺陷適應(yīng)于需求相對穩(wěn)定的產(chǎn)品;適合規(guī)模生產(chǎn)；生產(chǎn)效率高。相對較長的提前期;響應(yīng)能力較弱；容易導(dǎo)致較高的在制品庫存。2.拉式管理模式拉式管理模式是從響應(yīng)客戶訂單開始，在運(yùn)作時需求是確定并已經(jīng)知道的。其基本流程如此圖1-3所示：未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載圖-拉式管理模式示意圖拉式管理模式的特點(diǎn)與缺陷如表12所示:表1-拉式供應(yīng)鏈的特點(diǎn)與缺陷特點(diǎn)缺陷相對較短的提前期；響應(yīng)能力強(qiáng),能

13、夠快速反應(yīng)；較低的庫存成本；能夠減少需求的不確定性。對供應(yīng)鏈的效率依賴程度高,實(shí)施困難;生產(chǎn)效率因頻頻換線而降低；不能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。【自檢1-1】在IT行業(yè)中,有兩家非常知名的企業(yè)康柏和戴爾，基于各自競爭策略選擇的不同,分別采用了“推式和“拉式兩種供應(yīng)鏈管理模式。請根據(jù)您對本課程的理解,分析這兩家企業(yè)各自供應(yīng)鏈的特點(diǎn)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載_未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載_未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載_未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載HYPELN :新建文件夾da-1.hm 見參考答案：-1未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載在上一講中了解了有關(guān)供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)理論之后,下面我們用圖示的方法來探討一下供應(yīng)鏈在不同行業(yè)中的特點(diǎn)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載紡織行業(yè)供

14、應(yīng)鏈的探討紡織行業(yè)的供應(yīng)鏈，對供應(yīng)鏈管理研究和發(fā)展有著非常巨大的貢獻(xiàn)。正是因?yàn)槊绹徔棙I(yè)在1985年開始探討解決其行業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈的問題，才萌生了其后的供應(yīng)鏈管理的課題。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載1.傳統(tǒng)的形式當(dāng)時，美國的紡織業(yè)供應(yīng)鏈的形式如此圖2-1所示：圖2-1美國傳統(tǒng)紡織業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D【圖解】在這個圖中，清楚地顯示出在當(dāng)時現(xiàn)在的情形也基本類似紡織行業(yè)中將原材料生產(chǎn)成為成衣的過程要經(jīng)過四類企業(yè)：未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載brSupprs：化纖、棉花、絲綢等原材料供應(yīng)商,它位于供應(yīng)鏈的最上游；TelMaer：紡織廠,進(jìn)行紡布、攬布、織布等等工作;AparelMaks：成衣廠,加工制作各種各樣的成衣；etalrs：零

15、售商,即服飾店或者賣場,供應(yīng)消費(fèi)者挑選購買。2.存在的問題在圖-1中,還顯示了一個非常重要的數(shù)字58.5，它代表從原材料供應(yīng)開始，經(jīng)過這四類的企業(yè)到最后做成衣服賣給客戶所要花的時間。需要特別注意的是,這個數(shù)字的單位不是“天,而是“周,也就是說從原材料到成衣需要一年以上的時間，由此可見當(dāng)時紡織行業(yè)供應(yīng)鏈的長度。供應(yīng)鏈過長，會帶來如下的問題：未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載庫存過多如此長的供應(yīng)鏈中，每個環(huán)節(jié)都有大量的庫存。庫存代表資金,但是它缺乏流動性只有通過轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K產(chǎn)品并銷售出去才能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金。有可能制造出很多衣服，但這些衣服可能是完全賣不出去的。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載對市場的反應(yīng)能力差在紡織行業(yè)中,市場永遠(yuǎn)是波動

16、的，消費(fèi)者的口味也在不斷地發(fā)生變化。然而,在這樣的供應(yīng)鏈中，企業(yè)進(jìn)行預(yù)測的提前期必須很長，即必須提前一年的時間來根據(jù)消費(fèi)者的喜好預(yù)測所生產(chǎn)的產(chǎn)品和產(chǎn)量。一旦預(yù)測錯誤，后續(xù)一系列環(huán)節(jié)將全部失誤,而這個時候想再進(jìn)行修改已經(jīng)為時過晚了。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載3解決方案很明顯,紡織行業(yè)傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅Ｈ狈π实摹Ｒ獙@樣的供應(yīng)鏈進(jìn)行改造,需要把握住“快速反應(yīng)的要點(diǎn)，即盡可能地提高對市場的反應(yīng)速度。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載P、IC及LCD行業(yè)供應(yīng)鏈的探討上接下來,我們來看一看C、ICItegratedCircuit集成電路以及LCDLiquCystaDsplay液晶顯示器等行業(yè)的供應(yīng)鏈,它們之間存在著一定的共性。未

17、經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載一計(jì)算機(jī)制造行業(yè)供應(yīng)鏈探討計(jì)算機(jī)行業(yè)的供應(yīng)鏈，就不得不提到IBM。IM發(fā)明了個人電腦,然而現(xiàn)在卻已經(jīng)正式全部退出個人電腦的領(lǐng)域，這就充分說明它已經(jīng)無法在這個領(lǐng)域與其對手來進(jìn)行競爭，而根源就在于IB的供應(yīng)鏈中缺乏某些方面的能力。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載1計(jì)算機(jī)制造行業(yè)面臨的問題對于P制造和組裝而言,傳統(tǒng)的做法是從關(guān)鍵零部件采購開始，然后組裝,最終將完成的個人電腦運(yùn)送到市場網(wǎng)點(diǎn)再銷售給企業(yè)的客戶。然而,計(jì)算機(jī)制造行業(yè)的特點(diǎn)決定了其產(chǎn)品價格每天都在下滑,經(jīng)過制作、組裝以及運(yùn)送的過程之后，到達(dá)市場時很可能會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的整個價值已經(jīng)下跌了若干個百分點(diǎn)。這對于行業(yè)內(nèi)的企業(yè)而言是一個非常大的損失，也是該

18、行業(yè)供應(yīng)鏈需要面對的一個關(guān)鍵的問題。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載2.解決方案面對計(jì)算機(jī)制造行業(yè)供應(yīng)鏈的問題，宏基電腦的創(chuàng)始人施政龍先生提出了所謂“全球運(yùn)籌的解決方案,并成功地率領(lǐng)宏基在20世紀(jì)0年代中期成為了世界第五大電腦公司。所謂的“全球運(yùn)籌,其核心思想在于生產(chǎn)制造計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的工廠只負(fù)責(zé)加工關(guān)鍵零部件,而企業(yè)的若干個市場據(jù)點(diǎn)則負(fù)責(zé)在客戶真正下訂單的時候完成最后產(chǎn)品的組裝。由于和快餐業(yè)中漢堡的制作過程相似，所以這種模式也可以形象地描述為“漢堡制造模式。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載戴爾公司的“全球運(yùn)籌體現(xiàn)在完全以直銷的模式來進(jìn)行銷售。換言之，戴爾公司實(shí)際上并不是一個計(jì)算機(jī)制造企業(yè),而是一個供應(yīng)鏈的管理公司,其日常最重要

19、的工作就是管理其供應(yīng)鏈。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載二IC行業(yè)供應(yīng)鏈接下來，我們再來看看另外一個發(fā)展非?？焖俚男袠I(yè)芯片制造業(yè)。1.行業(yè)特征產(chǎn)成品不是最終產(chǎn)品與紡織和計(jì)算機(jī)制造行業(yè)不同，芯片制造業(yè)不是在做產(chǎn)品,而是在做關(guān)鍵零部件。換言之，它面對的不是最終的消費(fèi)者,其產(chǎn)成品可以應(yīng)用到其他很多最終產(chǎn)品的制造當(dāng)中。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載行業(yè)利潤率高芯片制造行業(yè)的利潤率非常高,可以達(dá)到0，也就是說兩年就可以把投入的資本賺回來。按照施政龍先生曾經(jīng)提過的一個理論微笑曲線，即在一個產(chǎn)業(yè)鏈中位于不同環(huán)節(jié)的企業(yè)其利潤率是不同的,連接起來可以形成一條類似人微笑時上揚(yáng)的嘴角一樣的曲線，利潤率最高的位于曲線的兩端,其中一端就是所謂的關(guān)鍵

20、零部件，芯片就是一個非常重要的關(guān)鍵零部件;而另外一端則是所謂的品牌，像一些歐美或者日本的企業(yè)，它們都掌握著很多的品牌,完全不掌握制造過程；曲線的中間才是制造，相對應(yīng)的利潤率是最低的。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)芯片制造業(yè)的投資是非常昂貴的，屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)。一般而言，投資直徑為1英寸的芯片晶圓制造廠,大概需要5億人民幣，所以說芯片制造業(yè)是一個資本密集型產(chǎn)業(yè)。2.供應(yīng)鏈的形式和重點(diǎn)芯片制造業(yè)的供應(yīng)鏈如此圖2-2所示,其重點(diǎn)在于：垂直分工芯片制造業(yè)是最早在整個供應(yīng)鏈中進(jìn)行所謂垂直分工的一個行業(yè)，也就是說在這個行業(yè)中做一個產(chǎn)品，并不是由一家公司做出來的,而是分成好幾家公司，分別去做自己最專長

21、或者擅長的那一部分。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載晶圓代工所謂的晶圓代工就是這個行業(yè)供應(yīng)鏈中垂直分工的一個部分。晶圓是指芯片的核心部分其原材料是硒,代工是指不由自己來生產(chǎn)而轉(zhuǎn)包給別人來完成。這種生產(chǎn)合作方式最初是由張宗模先生創(chuàng)造出來的,它打破了以往芯片制造過程中從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)制造一條龍的高投入的做法,而是將設(shè)計(jì)好的芯片交給別人去生產(chǎn)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載產(chǎn)能優(yōu)化產(chǎn)能優(yōu)化是芯片制造業(yè)供應(yīng)鏈的重點(diǎn)。在這個行業(yè)中,資金都累積在所有的機(jī)器設(shè)備上面，所以最大限度地發(fā)揮這些機(jī)器設(shè)備的效能是至關(guān)重要的。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載圖-2芯片制造行業(yè)供應(yīng)鏈第二講供應(yīng)鏈介紹下C、IC及LD行業(yè)供應(yīng)鏈的探討下三C行業(yè)供應(yīng)鏈LCD是液晶顯示器的英

22、文縮寫，這個行業(yè)與芯片制造業(yè)有著很多相似的地方。1行業(yè)特征與芯片一樣，液晶顯示器制造業(yè)生產(chǎn)的也不是最終產(chǎn)品,而是應(yīng)用于筆記本電腦、手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)以及電視等產(chǎn)品的一個非常關(guān)鍵的零部件。由于這些產(chǎn)品有著非常廣闊的市場前景,因此對液晶顯示器的需求也是非常旺盛的。不僅如此,液晶顯示器制造業(yè)也是一個資本非常密集的行業(yè)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載2供應(yīng)鏈的形式液晶顯示器制造業(yè)的供應(yīng)鏈比較復(fù)雜，有很多不同的公司在里面扮演自己的角色，最終將產(chǎn)品生產(chǎn)出來。盡管如此，還是可以從兩個部分來剖析這個供應(yīng)鏈:未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載面板的生產(chǎn)Buld-To-Forcast這個部分主要是生產(chǎn)固定規(guī)格的液晶面板,工藝流程與芯片生產(chǎn)是一樣的。

23、這個過程中，采用的是BildToFores計(jì)劃生產(chǎn)的生產(chǎn)模式,即依據(jù)市場預(yù)測所確定的生產(chǎn)計(jì)劃來進(jìn)行批量生產(chǎn)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載組裝成為用于不同用途的零件Asembl-ToOde而后面一個部分則是在液晶顯示器面板上添加不同的芯片,這個過程是以組裝業(yè)為主的,采用的是ssemble-o-Orer接單生產(chǎn)的生產(chǎn)模式，即根據(jù)客戶訂單的不同要求來進(jìn)行生產(chǎn)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載正因?yàn)樵谝壕э@示器制造業(yè)中混合了以上兩種截然不同的生產(chǎn)形態(tài)，所以才會導(dǎo)致其供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的相對復(fù)雜。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載典型的食品行業(yè)供應(yīng)鏈與以上各個行業(yè)的供應(yīng)鏈相比較，食品行業(yè)的供應(yīng)鏈具有另外一些典型的特點(diǎn)。.食品行業(yè)供應(yīng)鏈的重點(diǎn)食品行業(yè)典型的供

24、應(yīng)鏈如此圖23所示,其基本的流程為“原材料采購工廠加工倉庫存儲出貨批發(fā)商零售終端消費(fèi)者。它也可以分割成為兩個部分：未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載制造加工相對制造業(yè)中的其他行業(yè)而言，食品行業(yè)的制造加工環(huán)節(jié)比較簡單。銷售銷售環(huán)節(jié)才是食品行業(yè)供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。因?yàn)椋谶@個行業(yè)中，互為競爭對手的企業(yè)爭奪的是終端的零售店,誰可以擁有最多的零售店，誰就可以覆蓋整個市場。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載圖2-典型食品業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D2.食品行業(yè)供應(yīng)鏈的策略圖2-4是娃哈哈供應(yīng)鏈的示意圖,從中不難發(fā)現(xiàn)其采取的并不是扁平化的形式,而是一個非常龐大的供應(yīng)鏈布局：600多家子公司，數(shù)以千計(jì)的辦事處,層級分布的經(jīng)銷商和批發(fā)商以及6多萬個零售店。其策

25、略很簡單,即力圖確保其消費(fèi)者在整個中國大陸任何一個地方產(chǎn)生對其產(chǎn)品的需求的時候，都可以隨時購買到這個產(chǎn)品。如此復(fù)雜的供應(yīng)鏈為了實(shí)現(xiàn)覆蓋整個市場的目的，不得不在結(jié)構(gòu)上變得非常龐大。因此，很容易碰到“信息的收集非常緩慢,對市場的反應(yīng)能力弱的問題，很難針對不同產(chǎn)品在各個區(qū)域的銷售情況立刻分析出其根本的原因和需要采取的措施。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載在上一講中已經(jīng)對典型的食品行業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行了分析,下面以該行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)為例子，進(jìn)一步地展開探討。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載典范康師傅與統(tǒng)一的供應(yīng)鏈談到食品行業(yè),就不得不提到兩個非常著名的企業(yè)康師傅和統(tǒng)一,其中康師傅的發(fā)展歷程尤其值得一提。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載1.康師傅的“精耕通

26、路策略方便面的市場需求是驚人的,并且這個市場還具有非常巨大的發(fā)展空間。來自臺灣的康師傅原來的主業(yè)是清香油的生產(chǎn)和銷售，正是由于發(fā)現(xiàn)了方便面市場的巨大商機(jī)，它才在中國大陸地區(qū)進(jìn)入到了這個市場領(lǐng)域。在204年,康師傅的營業(yè)額達(dá)到了200億元人民幣左右，如此好的經(jīng)營業(yè)績與其采用“精耕通路的供應(yīng)鏈策略是分不開的?？祹煾怠熬返淖龇?就是給其每一個零售點(diǎn)一個所謂的身份證，就好比一個門牌號碼,隨后安排其銷售人員分別負(fù)責(zé)若干個零售點(diǎn),并且規(guī)定他們對這些零售點(diǎn)每個禮拜都進(jìn)行拜訪等工作,于是形成了類似古代所謂“井田制的經(jīng)銷模式?？祹煾档慕?jīng)銷形式如此圖1所示。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載圖-康師傅的經(jīng)銷形式之一圖-12康

27、師傅的經(jīng)銷形式之二圖3-3康師傅的經(jīng)銷形式之三.統(tǒng)一的“分權(quán)式供應(yīng)鏈管理與康師傅的供應(yīng)鏈相比,統(tǒng)一的供應(yīng)鏈則有明顯的區(qū)別。前者比較偏向于“集中式供應(yīng)鏈,即整個供應(yīng)鏈的管理、策略、制度的確定以及戰(zhàn)略的執(zhí)行完全采用集中式的方式；而后者恰恰相反,屬于“分權(quán)式供應(yīng)鏈,即把全國劃分為很多大區(qū),并進(jìn)一步細(xì)分為子公司、分公司等等,然后完全授權(quán)給各地方去管理它們自己的供應(yīng)鏈。其供應(yīng)鏈模式如此圖-所示。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載圖32統(tǒng)一的供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭DT及家電等行業(yè)供應(yīng)鏈的探討食品行業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)驱嫶蠖鴱?fù)雜的，而及家電行業(yè)的供應(yīng)鏈則與之完全不同;與食品行業(yè)供應(yīng)鏈相比，T及家電行業(yè)最大的差異在于對其供應(yīng)鏈的長度和速度的訴求。

28、未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載1共同的特點(diǎn)扁平化IT和家電行業(yè)的供應(yīng)鏈有個共同的特點(diǎn),即結(jié)構(gòu)布局上的扁平化;與此同時,為了最大限度地減少產(chǎn)品生命周期內(nèi)的價格損失,它們的供應(yīng)鏈還強(qiáng)調(diào)非?？斓乃俣?。其供應(yīng)鏈也可以分為兩大段,如此圖3-3所示。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載圖-3I、家電的供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D圖3-4明基中國的供應(yīng)鏈管理示意圖生產(chǎn)制造IT和家電行業(yè)中,生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)最關(guān)注的是產(chǎn)品的成本和質(zhì)量。因此,在整個的流程中,為了確保成本最低和質(zhì)量水平最高,其制造工廠都非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載銷售而在I和家電行業(yè)的銷售環(huán)節(jié),企業(yè)最關(guān)注的則是在廣告、促銷以及產(chǎn)品等方面的不同的創(chuàng)意，這樣它們才能在同業(yè)競爭中脫穎而出。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)

29、載由于在IT和家電行業(yè)供應(yīng)鏈的兩個部分中追求的目標(biāo)不一樣，采取的形式也不同，所以它們的管理及思維邏輯也存在著很大的差異。因此，目前很多企業(yè)會把其生產(chǎn)制造和銷售拆分出來，組成不同的公司來運(yùn)營。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載2.IT行業(yè)的供應(yīng)鏈范例明基中國明基中國的總部設(shè)在蘇州，有六個工廠在生產(chǎn)顯示器、手機(jī)、筆記本電腦、P3、數(shù)碼相機(jī)以及投影儀等產(chǎn)品。其供應(yīng)鏈分為兩大段,兩段期間特別強(qiáng)調(diào)速度，在國內(nèi)比較大的城市基本上可以保證兩個小時就完成客戶的訂單詳見圖3-4。這其實(shí)就是我們所需要宣傳的“極速供應(yīng)鏈管理，它能夠在無法準(zhǔn)確預(yù)測市場變化的情況下，確保與市場變化非常接近的反應(yīng)速度。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載3.家電行業(yè)供應(yīng)鏈管

30、理整體解決方案圖3-5展示的是IT和家電行業(yè)供應(yīng)鏈一個整體的解決方案,各個部分需要強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)如下：客戶在客戶環(huán)節(jié),企業(yè)應(yīng)該最關(guān)注為客戶所提供的一些服務(wù),其中包括一系列的促銷手段。因?yàn)樵贗T和家電行業(yè)銷售產(chǎn)品依靠的是促銷員的工作,所以重點(diǎn)應(yīng)該放在對促銷的管理上。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載賣場在對賣場的管理工作中,應(yīng)該注重對數(shù)據(jù)的收集，依據(jù)這些數(shù)據(jù)才可以做出比較好的市場預(yù)測。圖35T和家電行業(yè)的供應(yīng)鏈管理示意圖企業(yè)總部和工廠在企業(yè)的總部需要運(yùn)用EP系統(tǒng)來對企業(yè)的各類資源進(jìn)行管理。在工廠環(huán)節(jié)，則需要依據(jù)IT生產(chǎn)管理的原理,盡可能地縮短采購的時間,從而與倉庫管理結(jié)合在一起，實(shí)施有效的物流管理。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載從

31、汽車產(chǎn)業(yè)看極速供應(yīng)鏈剛才已經(jīng)提到了所謂的極速供應(yīng)鏈，其速度之快在現(xiàn)在的汽車制造業(yè)中體現(xiàn)得淋漓盡致。以北京現(xiàn)代為例，目前它所達(dá)到的速度是每10秒出產(chǎn)一臺汽車。為了達(dá)到如此高的一個生產(chǎn)速度，其供應(yīng)鏈已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了同步化,即供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)步調(diào)是一致和協(xié)調(diào)的，整個環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了零庫存。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載圖2-4“終端為王的娃哈哈供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D第三講強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理的效益分析前幾講我們對供應(yīng)鏈進(jìn)行了一個基本的介紹,接下來我們來探討一下,為什么企業(yè)應(yīng)該花大力氣來改善其供應(yīng)鏈,而這個問題的實(shí)質(zhì)就在于對供應(yīng)鏈所能夠帶給企業(yè)的效益進(jìn)行分析。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載分析供應(yīng)鏈管理效益的出發(fā)點(diǎn)對于各種類型的企業(yè)而言，進(jìn)行供應(yīng)鏈管理所

32、能產(chǎn)生的效益主要集中在降低企業(yè)的采購成本上。因此,對企業(yè)的采購成本以及發(fā)生的各種費(fèi)用進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的比較和分析，應(yīng)該作為理解實(shí)施供應(yīng)鏈管理對企業(yè)提升效益產(chǎn)生巨大作用的出發(fā)點(diǎn)和著眼點(diǎn)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載1.企業(yè)成本的分析架構(gòu)圖4-1所示的是美國對國內(nèi)各企業(yè)的采購成本所進(jìn)行的一個結(jié)構(gòu)分析,從中可以清楚地看到，在不同行業(yè)的企業(yè)中采購成本在全部成本支出中所占的比例。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載圖-1美國不同行業(yè)企業(yè)采購成本結(jié)構(gòu)分析【圖解】從上圖中可以得到以下的分析結(jié)果:= * B3 零售業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的60到85%。由此可見,整個零售業(yè)中采購成本非常高，這與其“買進(jìn)很多產(chǎn)品,然后再銷售給終端消費(fèi)者的

33、運(yùn)營模式是息息相關(guān)的。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載 2* GB3 計(jì)算機(jī)制造業(yè)企業(yè)中,采購成本占到全部成本支出的0%到80%。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載 GB 消費(fèi)電子產(chǎn)品制造業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的50%到。這個行業(yè)有一個突出的特點(diǎn)，就是其企業(yè)已經(jīng)很少在做制造,大部分都在從事組裝業(yè)務(wù)，而將組裝出來的最終產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載= 4* B3 汽車制造業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的6%到8。值得一提的是,如今的汽車制造業(yè)也成了一個組裝為主的產(chǎn)業(yè)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載 =5* GB3 化工業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的25到50%。在這個行業(yè)的企業(yè)中,采購成本與以上四個行業(yè)相比較低,主要

34、原因是它的核心內(nèi)容在內(nèi)部制造流程,與之相似的還有制藥業(yè)以及鋼鐵業(yè)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載 6 * GB 服務(wù)業(yè)企業(yè)中,采購成本占到全部成本支出的%到4%,相對而言更低，根本原因在于其依靠的是眾多的服務(wù)人員來為消費(fèi)者提供服務(wù)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載由以上的分析可知，大多數(shù)制造企業(yè)把50%的成本都用在了采購關(guān)鍵零部件上。正是由于具有這樣的特點(diǎn)，制造企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理,最大的效益就在于能降低這部分成本,并因此給企業(yè)帶來利潤的增長。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載2.對庫存費(fèi)用進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析的結(jié)果在制造企業(yè)中,其采購進(jìn)來的各種物品以及生產(chǎn)制造和銷售過程中的半成品、成品的存儲形成了庫存。為了對庫存進(jìn)行有效的管理，企業(yè)通常都會在倉庫以

35、及人員方面支出大量的費(fèi)用,而這種支出是無法收回的。以下是美、日兩國對于庫存維持費(fèi)用所做的分析:未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載美國的分析結(jié)果詳見圖42圖4-2庫存維持費(fèi)用的結(jié)構(gòu)分析美國日本的分析結(jié)果詳見圖4-3圖43庫存維持費(fèi)用的比例日本由以上的分析可知,美、日兩國的分析結(jié)論基本相似,在典型企業(yè)占到0的采購成本中平均有25%是庫存的維持費(fèi)用。而供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)就在于最大限度地降低企業(yè)的各類庫存。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載杜邦分析杜邦分析是對企業(yè)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析的一種方法，在這里予以應(yīng)用可以很清楚地展示出實(shí)施供應(yīng)鏈管理為企業(yè)創(chuàng)造的巨大效益。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載.基本原理杜邦分析系統(tǒng)主要集中反映了以下財(cái)務(wù)比率之間的關(guān)系：總資產(chǎn)

36、收益率反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的創(chuàng)利能力。它的大小又取決于銷售利潤率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。銷售利潤率是企業(yè)的銷售收入對凈利潤的貢獻(xiàn)程度?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是企業(yè)總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)，它反映了企業(yè)資產(chǎn)的使用效率。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載銷售利潤率取決于企業(yè)實(shí)現(xiàn)的銷售收入和企業(yè)凈利潤的關(guān)系,而企業(yè)的凈利潤是其銷售收入扣除了有關(guān)成本費(fèi)用之后的部分。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載目的和作用杜邦分析是將反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起，利用各個主要財(cái)務(wù)比率之間的內(nèi)在聯(lián)系，可以對企業(yè)綜合效益進(jìn)行分析和評價。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載3.著名公司的分析結(jié)果下面對世界范圍內(nèi)一些著名的企業(yè)進(jìn)行了杜邦分析，利用企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)上最常用的資產(chǎn)負(fù)債表和

37、損益表中的指標(biāo)進(jìn)行綜合分析,然后依據(jù)供應(yīng)鏈管理發(fā)揮最大效益的原則,挖掘出供應(yīng)鏈管理的側(cè)重點(diǎn)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載Plips飛利浦hips飛利浦公司的杜邦分析如此圖4-4所示:圖4飛利浦公司的杜邦分析示意圖【圖解】可以將上圖分割成兩個部分來看待：上半部分來自于企業(yè)的損益表,下半部分來自于企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表。其中，還有以下一些內(nèi)容需要注意:未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載= 1 *GB3 該圖包括本講中其他杜邦分析示意圖中的單位為“十億美元;未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載 =*B3圖中的數(shù)據(jù)是hlps公司三年前的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù); = 3 GB3 資本周轉(zhuǎn)率=銷售額凈資產(chǎn),資本周轉(zhuǎn)率越高,代表企業(yè)可以用更少的資本創(chuàng)造更大的銷售額；未經(jīng)許可請

38、勿轉(zhuǎn)載 = *GB3 營業(yè)收入=銷售額總成本，它與“財(cái)務(wù)收益一起構(gòu)成了稅前收入;未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載=5 * GB 毛利稅前收入/銷售額,而最終的凈資產(chǎn)收益率=毛利資本周轉(zhuǎn)率；未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載 = 6 * G3 “采購的原料和勞務(wù)在其總成本中占據(jù)了很大的比重,通過供應(yīng)鏈管理降低這部分的成本假設(shè)降低了，之后下方帶“*的數(shù)據(jù)是因此而導(dǎo)致的其他相關(guān)數(shù)據(jù)的變化結(jié)果，可以使Phls公司的凈資產(chǎn)收益率提高約21,可見該公司供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)應(yīng)該在于采購成本方面,其取得的效益是驚人的。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載凈利率10.96%Nokia諾基亞凈利率10.96%Noia諾基亞公司的杜邦分析如此圖-5所示：圖5Nkia的杜邦

39、分析示意圖【圖解】在上圖中,相關(guān)的財(cái)務(wù)專有名詞解釋如下:Goagin毛利潤,COG銷售成本,tsaes扣除銷售折扣和退貨后的凈額，pfit凈利潤,netpofitbforetax稅前凈利潤,opratioexpnses營銷費(fèi)用，totalexpnses總費(fèi)用,ianciaexpenes財(cái)務(wù)費(fèi)用,contreiab應(yīng)收賬款，invetyurnovr存貨周轉(zhuǎn)率,returnonaset凈資產(chǎn)回報(bào)率。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載oaCola可口可樂與以上家電、IT、手機(jī)、計(jì)算機(jī)、資訊方面的優(yōu)秀企業(yè)不同,可口可樂是食品行業(yè)中的翹楚。CocCola公司的杜邦分析如此圖46所示,從中我們可以發(fā)現(xiàn)以下的特點(diǎn)：未經(jīng)許可請

40、勿轉(zhuǎn)載= *GB3 采購成本相對較低,大概只占63%，而毛利高達(dá).68%;未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載 = 2 *GB凈利潤率和凈資產(chǎn)回報(bào)率都非常驚人,分別達(dá)到22%和163；未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載 = 3 3 實(shí)施供應(yīng)鏈管理降低采購成本2只能提升凈資產(chǎn)回報(bào)率.7%，說明其供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)不在采購方面,而是在銷售渠道的管理上其營銷成本占比達(dá)到了35.79%。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載圖46可口可樂杜邦分析示意圖Wal-rt沃爾瑪Wl-rt公司的杜邦分析如此圖4所示。Wa-Mrt作為全球最大的零售企業(yè),也是全球最大的企業(yè),其進(jìn)行供應(yīng)鏈管理所能獲得的效益更加顯著。a-Mar的成本基本上都集中在了采購成本中,而其毛利較低,完全

41、依靠經(jīng)濟(jì)批量的采購來達(dá)到.76%的凈資產(chǎn)回報(bào)率;如果其供應(yīng)鏈管理能夠降低2的采購成本，其凈資產(chǎn)回報(bào)率甚至可以提升47.73%。這也就是WalMrt對供應(yīng)鏈管理異常重視的根本原因。很多新的供應(yīng)鏈管理方法和技術(shù)都是由Wal-Mrt提出的，包括供應(yīng)商管理庫存、電子標(biāo)簽等。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載圖4-7a-Mat杜邦分析示意圖第四講供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的三大問題通過上一講的分析,我們可以看到盡管企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理時所付出的費(fèi)用會相當(dāng)高,但是它所帶來的回報(bào)率也相當(dāng)可觀,因此,越來越多的企業(yè)正在重視供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用。那么接下來,我們來看看在企業(yè)供應(yīng)鏈管理的實(shí)際工作中所存在的主要問題。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載問題之一：

42、產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第一個問題就是“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào),這是在企業(yè)中最常碰到的，如此圖51所示:未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載圖5-1產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)的問題示意圖1.制造企業(yè)的雙層流程從以上的示意圖中我們可以看到，制造型企業(yè)中有以下兩個層次的流程：主生產(chǎn)流程這個流程是大多數(shù)制造企業(yè)所共同采用的,企業(yè)正是按照這種流程來安排其每天的各種活動：“市場預(yù)測“生產(chǎn)計(jì)劃“采購計(jì)劃“工單排程。它主要牽涉到企業(yè)的三個部門:未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載= 1 * GB3 銷售部門,提出其對市場的預(yù)測； = 2 GB3 生產(chǎn)計(jì)劃部門,制定整個工廠每一天的計(jì)劃安排;=3 * G3 采購部門，采購足夠的原材料以確保生產(chǎn)過程不會中斷。異常管理在主

43、生產(chǎn)流程層底下,制造企業(yè)通常還有另外一個流程異常管理。所謂異常管理，就是對不正常的狀況的處理過程，由于企業(yè)主生產(chǎn)流程很難順利地持續(xù)進(jìn)行,總會有問題發(fā)生如預(yù)測不準(zhǔn)、計(jì)劃時常改變而導(dǎo)致的生產(chǎn)波動、供應(yīng)商配合不到位等，因此，它反而是企業(yè)精力投入最多的方面。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載2.“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)正是由于以上問題的出現(xiàn),才導(dǎo)致了“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。這個問題在企業(yè)中通常的表現(xiàn)是:銷售人員會埋怨生產(chǎn)制造人員總是無法生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品,而生產(chǎn)制造人員則抱怨銷售人員所提供的市場預(yù)測總是不準(zhǔn)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載問題之二:無價值活動太多供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第二個問題就是“無價值活動太多,它反映的是兩個企業(yè)之間合作的問

44、題;而第一個問題則只局限在一個企業(yè)內(nèi)部。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載一企業(yè)間合作的傳統(tǒng)模式供應(yīng)鏈中相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)其實(shí)有很多，為了簡化問題,這里以兩個角色的企業(yè)為例子：一個是生產(chǎn)制造企業(yè),另一個是其供應(yīng)商。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載1.基本流程這兩類企業(yè)的合作基本流程如此圖52所示：圖5-2上下游企業(yè)合作的基本流程示意圖【圖解】在這個圖中,我們可以看到： 1*G3 兩個企業(yè)每天都在進(jìn)行各自的主生產(chǎn)流程; = 2 *GB3 在生產(chǎn)制造企業(yè)MRP轉(zhuǎn)化為所需物料的采購訂單之后，傳統(tǒng)的流程需要就這個訂單與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商和交流,而供應(yīng)商則要在權(quán)衡自己的生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上給予回復(fù)，然后它才進(jìn)入自己的生產(chǎn)過程；未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載 =

45、3 GB3雙方各自按照自有的周期在運(yùn)轉(zhuǎn); = GB3圖中帶方框的環(huán)節(jié)和內(nèi)容實(shí)際上就是“無價值的活動,完全可以省略掉：假設(shè)生產(chǎn)制造商沒有采購訂單，供應(yīng)商就不用收訂單，也不用對其進(jìn)行回復(fù);后者可以一直進(jìn)行生產(chǎn)，其產(chǎn)成品可以直接放到前者的倉庫;而前者沒有必要告訴后者需求的信息，后者需要做到的是當(dāng)需求產(chǎn)生時,所需的產(chǎn)成品必須放在前者的倉庫里。這樣的改進(jìn)可以使雙方都得到一個非常簡單的活動過程。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載2.物料需求計(jì)劃MRP在以上的流程中值得一提的是MR,即物料需求計(jì)劃。MRP是在企業(yè)生產(chǎn)和庫存領(lǐng)域沿用已久的一種理論與技術(shù)，如果說物料清單是企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭,那么M就是物料管理的核心和主要內(nèi)

46、容。詳細(xì)的內(nèi)容在后續(xù)的章節(jié)還將進(jìn)一步展開。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載MRP觀念M作為一種觀念，是由經(jīng)濟(jì)批量OQ發(fā)展而來，在此基礎(chǔ)上引入相關(guān)需求、獨(dú)立需求和時間分段的概念，將傳統(tǒng)的、分散的、靜態(tài)的庫存管理變?yōu)楦黜?xiàng)目間具有緊密聯(lián)系的、動態(tài)的庫存管理系統(tǒng)。它追求的境界是,在生產(chǎn)過程的各個階段,提供需求時間和需要的物料數(shù)量。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載P技術(shù)方法MR作為一種技術(shù)式方法，包括MRMaterilsquiementPning和MRPManufacturngRsourcPlannng。MII是RP的擴(kuò)展,它將市場信息、財(cái)務(wù)信息、工程數(shù)據(jù)與生產(chǎn)和庫存信息有效地集成,以便更好地發(fā)揮其信息系統(tǒng)的功能。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載M的

47、基本思想MR的基本思想是,根據(jù)反應(yīng)預(yù)測需求、顧客訂單信息的主生產(chǎn)計(jì)劃MS以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)物料清單信息、庫存記錄信息,按照各過程的預(yù)定提前期edtime由交貨期向前倒排，從而得到詳細(xì)的訂貨指令、發(fā)送的時間排程表,用于生產(chǎn)車間的生產(chǎn)和采購控制。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載二解決方案供應(yīng)商管理庫存VMI不難發(fā)現(xiàn)，以上消除無價值活動的做法實(shí)際上與WalMart所倡導(dǎo)的供應(yīng)商管理庫存VendManadInvetoy，VMI是完全一致的。消除無價值活動、合作的雙方共同提升供應(yīng)鏈的效率、降低供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的庫存正是VI的真正意義。如此圖5-3:未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載圖-剔除無價值活動后的新流程VM的新流程示意圖1.基本原理VMI作

48、為一種國際前沿的供應(yīng)鏈庫存管理模式對整個供應(yīng)鏈的形成和發(fā)展都產(chǎn)生了影響,它是零庫存管理的精髓所在。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載VMI可以幫助供應(yīng)商等上游企業(yè)，通過信息手段掌握其下游客戶的生產(chǎn)和庫存信息,并對下游客戶的庫存調(diào)節(jié)做出快速反應(yīng)，降低供需雙方的庫存成本。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載VMI的核心思想在于供應(yīng)鏈下游環(huán)節(jié)的成員放棄商品庫存控制權(quán),而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動向，即由供應(yīng)商依據(jù)前者提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存,替前者下訂單或連續(xù)補(bǔ)貨,從而實(shí)現(xiàn)對顧客需求變化的快速反應(yīng)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載供應(yīng)鏈中的任何活動都是需要一定的時間的,而時間則代表了庫存。將沒有價值的活動拿掉、實(shí)施VI,實(shí)際

49、上還體現(xiàn)了極速供應(yīng)鏈管理的思想,即用速度、時間來降低庫存。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載2.操作模式對于制造商來說,MI允許制造商以互聯(lián)網(wǎng)為工具遠(yuǎn)距離管理他們的庫存，完成補(bǔ)貨循環(huán)，將補(bǔ)貨時間推遲到生產(chǎn)線所需要的最遲時刻。對于分銷商和零售商來說，VM可以讓其擁有少量的庫存，甚至逼近零庫存。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載供應(yīng)商通過獲取分銷商和零售商的銷售資料和庫存量,再根據(jù)市場需求預(yù)測、補(bǔ)貨方法和安全庫存模式,可以有計(jì)劃、快速地反映市場變化和消費(fèi)者需求。M系統(tǒng)主要可分成兩個模塊，一個是需求計(jì)劃模塊，可以產(chǎn)生準(zhǔn)確的需求預(yù)測；另外一個是配送計(jì)劃模塊，可以根據(jù)客戶實(shí)際訂單、運(yùn)送方式,產(chǎn)生出顧客滿意度高及成本低的配送方法。未經(jīng)許可請

50、勿轉(zhuǎn)載【案例】戴爾的VM戴爾完全實(shí)施。戴爾要求其供應(yīng)商大概保持兩周的庫存，這與戴爾自身的銷售周期等因素有關(guān)。與此同時,戴爾還非常關(guān)心對自身供應(yīng)鏈的研究。例如,戴爾曾經(jīng)做過一個研究，探討對庫存同為兩周的兩個外包廠商如何取貨的問題，即應(yīng)該平均地在它們兩個之中取貨，還是把一個廠商的存貨取光，再取另外一個廠商的存貨。研究結(jié)果表明，這兩種不同的方式對廠商供應(yīng)鏈中的庫存影響是不一樣的,第一種方式可以大幅降低廠商的庫存,使得供應(yīng)商的供應(yīng)鏈比較平穩(wěn)，并最終在戴爾自己身上體現(xiàn)出效益的增長。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載問題之三:長鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第三個問題就是長鞭效應(yīng)。一長鞭效應(yīng)的基本原理所謂的長鞭效應(yīng)的問題，是

51、制造企業(yè)通常都會遇到的一種加速器效應(yīng)，它的產(chǎn)生嚴(yán)重地扭曲了市場反饋過來的信息，通常會導(dǎo)致企業(yè)的總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡、業(yè)務(wù)流程阻塞、資源浪費(fèi)、市場混亂和風(fēng)險增大等一系列的危機(jī)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載1.長鞭效應(yīng)的概念長鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大方差放大現(xiàn)象,信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上,很像一根甩起的長鞭，因此被形象地稱為長鞭效應(yīng),詳見圖5-4。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載圖54“長鞭效應(yīng)問題示意圖【圖解】從這組圖中可以看到，直接面對終端客戶的零售商相當(dāng)于鞭子的根部,而最

52、上游的供應(yīng)商相當(dāng)于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。在供應(yīng)鏈上，這種效應(yīng)越往上游,變化就越大，距終端客戶越遠(yuǎn)，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起,將會導(dǎo)致巨大的經(jīng)濟(jì)損失。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載2.長鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因產(chǎn)生長鞭效應(yīng)的原因其實(shí)有很多,其中最主要的是供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)所共同關(guān)心的兩個因素:需求的波動面對需求的隨機(jī)波動,供應(yīng)鏈上各成員會采用不同的需求預(yù)測模型作各自的預(yù)測，并且所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握程度是比較低的,因而他們都會在預(yù)測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，從而產(chǎn)生了需求的虛增。未經(jīng)許可

53、請勿轉(zhuǎn)載采購周期提前期的變化需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長,需求變動引起的訂貨量就越大,企業(yè)由于對交貨的準(zhǔn)確時間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了長鞭效應(yīng)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載二長鞭效應(yīng)的案例分析A公司是全世界最大的通信企業(yè),它也曾經(jīng)受到了長鞭效應(yīng)的嚴(yán)重影響,蒙受了極大的損失。表現(xiàn)和原因2001年,A公司宣布說它損失了高達(dá)12億美金的庫存,詳見圖5-5所示。那個時候,公司的客戶在給公司下訂單的同時,也給它的競爭對手下了同樣的訂單，最后視完成速度來判定最終選擇誰的產(chǎn)品。在這種環(huán)境下，A公司本身也以同樣的模式與其代工廠商進(jìn)行交易

54、。如此循環(huán)，最終導(dǎo)致越底層的供應(yīng)商所獲得的采購信息就被放大得越厲害，供應(yīng)鏈之中的大量信息不透明，完全是以保護(hù)各自利益為出發(fā)點(diǎn),最終導(dǎo)致了A公司高額的庫存。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載圖5-5A公司庫存問題的分析示意圖【圖解】上圖看起來很復(fù)雜,實(shí)際上最重要的就是那個金字塔。它代表著A公司的供應(yīng)鏈,公司就位于金字塔的最頂端：它自身基本上是不從事生產(chǎn)，生產(chǎn)完全由代工廠商來負(fù)責(zé)；而這些代工廠商本身從事的也是組裝業(yè)務(wù),所以它們底下還有若干層的供應(yīng)商，于是就形成了如同金字塔一般的供應(yīng)鏈格局。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載.解決方案為了應(yīng)對所面臨的危機(jī)，A公司對其供應(yīng)鏈實(shí)施了大刀闊斧的改革。由于其供應(yīng)鏈的長度基于其生產(chǎn)模式的緣故不能

55、壓縮,所以A公司采取了建設(shè)信息化系統(tǒng)的方式來解決長鞭效應(yīng)所導(dǎo)致的信息失真問題：A公司應(yīng)用電子商務(wù)技術(shù)建設(shè)了一個網(wǎng)站，并將其與各級供應(yīng)商發(fā)生的任何交易信息都放在這個網(wǎng)站上，從而有效地實(shí)現(xiàn)了從“金字塔式供應(yīng)鏈到“同心圓式供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)變,詳見圖5-6:未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載圖5-6A公司庫存問題的解決方案示意圖【圖解】上圖實(shí)際上反映出了協(xié)同采購的思想,強(qiáng)調(diào)信息和數(shù)據(jù)在供應(yīng)鏈中的充分交換。同類的舉措也在美國的汽車行業(yè)中被采納，通用、福特以及戴姆勒克萊斯勒三大汽車制造商為了解決跟公司同樣的問題,共同出資成立了一家公司,由其全面負(fù)責(zé)有關(guān)這三個汽車生產(chǎn)商的采購業(yè)務(wù)、信息交換、訂單處理以及庫存控制等。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載

56、.方案實(shí)施的成效A公司的解決方案目前還在進(jìn)行當(dāng)中，實(shí)際上它分為以下三個階段：信息交換即確保供應(yīng)鏈中的所有成員互相交換各自的信息,這個階段已經(jīng)完成。供應(yīng)鏈計(jì)劃即把A公司整個的供應(yīng)鏈庫存以及生產(chǎn)計(jì)劃放在eHu上面進(jìn)行。同步設(shè)計(jì)即規(guī)劃其未來的產(chǎn)品設(shè)計(jì)也可以在這上面來進(jìn)行,并且不是A公司自己獨(dú)立來設(shè)計(jì),而是與其整個供應(yīng)商來共同開展設(shè)計(jì)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載在第一階段完成的時候，所帶來的效益詳見圖5-：圖5-7A公司庫存問題解決方案第一隊(duì)段的效益分析示意圖【圖解】上圖中,“訂單周期是指接受客戶的訂單到出貨之間的時間，這個時間越短越有競爭力;“量產(chǎn)時間是指一個產(chǎn)品從設(shè)計(jì)一直到推向市場、實(shí)施銷售所需要的時間。未

57、經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載第五講傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理手法前幾講的內(nèi)容對供應(yīng)鏈管理的效益進(jìn)行了分析，接下來的內(nèi)容將進(jìn)入到供應(yīng)鏈管理的方法領(lǐng)域，圍繞供應(yīng)鏈管理具體思想和方法的演進(jìn)過程來展開。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載20世紀(jì)70年代的管理方法只要有產(chǎn)品從生產(chǎn)到最終消費(fèi)者的過程存在，就一定會有供應(yīng)鏈的管理內(nèi)容,因此，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)存在了很長的時間。追溯到20世紀(jì)0年代，全世界流行的管理方式主要有三種:美國庫存管制協(xié)會所倡導(dǎo)的R物料需求計(jì)劃,興盛與日本豐田汽車公司的豐田式的管理模式JIT以及歐洲的OPT優(yōu)化生產(chǎn)計(jì)劃。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載一JITJIJustInTim可稱為豐田生產(chǎn)方式,又可稱為準(zhǔn)時生產(chǎn)制,它是一種兼?zhèn)鋯渭a(chǎn)和大量生

58、產(chǎn)方式兩者優(yōu)點(diǎn)又能克服兩者缺點(diǎn)的高質(zhì)量、低成本并富有柔性的生產(chǎn)方式。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載JIT的提出實(shí)際上，I的理念可以追溯到20世紀(jì)初的美國，HnryFod在對生產(chǎn)汽車的裝配流水線進(jìn)行簡化時就運(yùn)用了JIT的特殊理念；而直到20世紀(jì)70年代全球范圍內(nèi)生產(chǎn)要素價格的飛漲,導(dǎo)致高投入不能得到高產(chǎn)出、以增加投入為主要發(fā)展手段的傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式已難以為繼，IT技術(shù)才被豐田汽車推上歷史舞臺,其思想方法及其相應(yīng)的概念才得到準(zhǔn)確的界定。因此，可以說“IT是在美國開花，在日本結(jié)果。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載.JIT的核心與基本理念T管理方式的核心是:消除一切無效勞動和浪費(fèi),在市場競爭中永無止境地追求盡善盡美。正因?yàn)槿绱耍?/p>

59、JIT十分重視和強(qiáng)調(diào)：未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載客戶的個性化要求；全面質(zhì)量管理；設(shè)備的預(yù)防性維護(hù)；對物流的控制;人的作用，主張授權(quán)員工參與管理和解決實(shí)際問題。IT的方法體現(xiàn)了JIT的基本理念,即主要是企業(yè)為了提高生產(chǎn)效率,只在下一道工序有需求時才開始按需用量生產(chǎn),采取平準(zhǔn)化計(jì)劃，按日產(chǎn)批量采購和投產(chǎn)，把庫存降到最低限度;在庫存記錄上采取反沖的方法,以減少記錄庫存的事務(wù)處理工作量。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載3.JI的支柱和具體構(gòu)成JIT的兩個支柱是及時化和目標(biāo)管理,具體可分為以下四個部分:平準(zhǔn)化生產(chǎn)Smootingrodution所謂平準(zhǔn)化生產(chǎn)，就是在生產(chǎn)線上同時加工由多個品種組成的生產(chǎn)批量,以及時應(yīng)對市場需求的變

60、化?？窗宸绞娇窗骞芾矸绞绞前芽窗遄鳛樯a(chǎn)指令、取貨指令、運(yùn)輸指令等,用以控制生產(chǎn)量和調(diào)節(jié)生產(chǎn)計(jì)劃的一種方法。其中，看板是一種帶有信號性或指令性的傳遞卡片，應(yīng)用于生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)，是控制和掌握零部件在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的生產(chǎn)時間、數(shù)量、進(jìn)程的一種憑證依據(jù)。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載目標(biāo)管理方法目標(biāo)管理是指生產(chǎn)現(xiàn)場的所有工作人員,具有及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題、查明原因并加以改善的責(zé)任和能力。具體的方法是在生產(chǎn)線每個供需上安裝具有紅黃綠三種顏色的指示燈,每種顏色代表不同的含義。未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載消除浪費(fèi)的具體措施針對以下的浪費(fèi)提出具體措施: = 1* G3 生產(chǎn)數(shù)量過多所造成的浪費(fèi);=2 GB 閑置等所造成的