績效管理的十大困擾(全集)

1、績效管理的十大困擾（全集）許多企業(yè)都在實施績效管理，希望以此讓企業(yè)取得更好的績效。但是，實施下來多數(shù)都比較 失望,因為他們深切體會到，要想讓績效管理獲得成功實在不易！A 我們曾對超過5 000人的職業(yè)經(jīng)理人做過調(diào)查（8 0%是人力資源干部，2 0%的是其它管 理人員）.當(dāng)時采用的是開放式的調(diào)查方式，調(diào)查結(jié)果顯示，他們工作中最大的困擾，最難做的工 作，幾乎都是“績效考評”，而緊接其后的是“制定激勵性薪酬方案”。另外還有一個針對美國的1 320名的高層管理者的調(diào)查：僅只有15%的管理者確信，他 們企業(yè)的業(yè)績評估體系很好的幫他們實現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo).盡管美國企業(yè)的總體管理水平比中國 高，但從這個比例看出，

2、也不是說所有的美國企業(yè)管理都好.并且，調(diào)查結(jié)果還顯示,有多達(dá) 43%的管理者認(rèn)為，他們的評估體系運作不良，成效不佳。A所以，我們說,不僅是咱中國企業(yè)覺得績效管理難，美國企業(yè)也同樣覺得難.那么，績效管理為什么難？是什么因素導(dǎo)致我們的績效管理搞不好?又是什么東西在困擾著我們?A根據(jù)多年企業(yè)管理顧問和管理培訓(xùn)經(jīng)驗，我們總結(jié)出績效管理的十大困擾。也正是這十 大困擾導(dǎo)致績效管理的失敗。第一大困擾:績效考評不考評績效；A 績效考核到底應(yīng)該考核什么東西？我這里有一個案例講給大家聽聽：A 景興達(dá)電子公司是我的一個客戶，半年前，決定實施績效考評，并采用浮動工資制，浮 動工資的多少依據(jù)績效考評結(jié)果發(fā)放。他們整個公

3、司根據(jù)不同的崗位分成“管理人員,技術(shù)人 員，業(yè)務(wù)人員”三大類。三類人員分別使用三張不同的績效考評表每一張績效考評表都包含三 大方面的指標(biāo)：工作態(tài)度、工作能力、工作績效,每月考評一次。在第一次績效考評的那幾 天，由于指標(biāo)無法客觀衡量，很多人都不知道如何打分，考評結(jié)果讓人啼笑皆非.在人力資源 部的努力下，考評堅持了 5個月，基本上是走形式，后來，公司決定取消績效考評.幾個月的 績效考評最終草草收場，不歡而散，變成了一場風(fēng)波而結(jié)束。公司章總和人力資源部楊帆經(jīng) 理都在反思，知道考評有問題，但是，不知道問題出在哪里。A那么，問題到底出在哪里呢？問題就出在考評指標(biāo)上!設(shè)想一下，全公司這么多不同的崗 位,僅

4、僅使用三套考評指標(biāo)來分別考評“管理人員，技術(shù)人員，業(yè)務(wù)人員”,能行嗎？以“管理人 員”為例，試問大家,什么叫“管理人員”？公司的老總是不是管理人員?一個部門主管算不算管 理人員？事實上，每一位管理人員，其工作職責(zé)不同，工作任務(wù)也是不一樣的。既然他們干 的工作不一樣，又怎么能夠拿同樣的指標(biāo)來套呢？ AA 另外,“工作態(tài)度、工作能力”，這些 并不是他們的工作內(nèi)容，為什么要拿來考評呢?這樣考評的結(jié)果，往往會導(dǎo)致“工作和考評兩 層皮”，設(shè)想一下，如果要做的事情不考評，員工干嘛還要認(rèn)真做呢？并且，考評的內(nèi)容，根本 就不是員工們正在做和要做的事情，這樣的考評還有什么意義呢？ A也就是說，上面案例講到的所謂

5、的績效考誄根本就沒有考評績效。這樣的情況在很多企 業(yè)都存在，只是體現(xiàn)的方式不同而已。例如:有的企業(yè)實施的所謂的績效考評，全公司所有的 人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評表,考評項目當(dāng)然都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。為什么在績 效考評中考評這些東西？績效考評就應(yīng)該考評績效，干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面? 我們這樣說，并不是認(rèn)為“德、勤、能”、“工作態(tài)度、工作能力”不重要，它們很重要。但是， 不要把這四樣?xùn)|西放到一起考評。而是應(yīng)該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調(diào)整”等等的 考評上。不要把這么多內(nèi)容統(tǒng)統(tǒng)都放到績效考評這個筐里！這個筐的容量是有限的,這個筐 的設(shè)計是針對“績效”的，并不適合裝別的東

6、西.AA 那么，什么是績效呢?所謂的績效，就 是該崗位的職責(zé)履行得如何，對任務(wù)完成得如何？該干的活，干得如何？這才是績效。其余別的東西都不是績效，就不應(yīng)該放在績效考核中。所以，應(yīng)該是員工做什么就考什么，沒干 的事情根本不要考評!A 由此，我們還應(yīng)該有一個結(jié)論，那就是:考評之前必須要做一件事，就是明確每一個崗位 的職責(zé)和任務(wù).如果各個崗位的職責(zé)、任務(wù)都不清晰，不知道各個崗位該干什么，那么憑什么說 人家干的如何呢？ A并且，有些內(nèi)容根本不要考評。例如，“工作態(tài)度”。你說我“態(tài)度不好”，你態(tài)度還不好呢！ 憑什么啊?結(jié)果是吵架。心還有一種情況，大家都打成一樣的分?jǐn)?shù).當(dāng)然，關(guān)于“工作態(tài)度” 并不是絕對不

7、能考評。要分清楚情況，如果是服務(wù)業(yè)，例如酒樓，賓館或旅行社。那么“工 作態(tài)度”就是提供給客戶的服務(wù)的重要組成部分，員工的“工作態(tài)度”將會影響這類企業(yè)的服務(wù) 質(zhì)量。當(dāng)然,“工作態(tài)度”也就是員工的工作內(nèi)容了。我們說過“干什么，就考評什么！ ”,這種情 況下，當(dāng)然就應(yīng)該考評“工作態(tài)度”！但是，這時，我們應(yīng)該把“工作態(tài)度”分解成一些具體的行為規(guī)范。對不同的崗位，應(yīng)該作不 同的分解.例如：酒樓的迎賓小姐的工作態(tài)度就應(yīng)該是：“1、面帶微笑，2、雙唇微開,露出牙 齒，3、目視客人,上身向前微傾4、右手展開，向酒樓方向呈4 5度角指引客人，5、同時說道： 歡迎光臨食為天酒樓，請問. ?”這就是迎賓的“工作態(tài)度

8、”!考評指標(biāo)中，并不出現(xiàn)抽象的“工 作態(tài)度”這四個字，而是一些可以客觀衡量的行為規(guī)范.a還有，為什么我們做績效考評的時候，又經(jīng)常說“KPI 關(guān)鍵績效指標(biāo)”呢？因為，我們的 精力和資源是有限的.如果我們把考評指標(biāo)弄了一大堆，二十幾項，亂七八糟的東西很多?？?評就會實施不下去。所以我們不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它們設(shè)成KPI.站在被 考評者的角度，考評指標(biāo)有什么，他們就重視什么。所以，我們不能把一個人所干的所有的內(nèi) 容都考評，否則，就無法突出重點，而導(dǎo)致考評過程復(fù)雜?？荚u指標(biāo)必須是企業(yè)重視的內(nèi)容。A“你重視什么就考評什么,員工會做好你所考評的，而不是做好你心里所希望的事，讓員 工做好你希

9、望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評指標(biāo).總結(jié)一下，三句話:第一：干什么就考評什么。第二：公司重視什么就考評什么。第三： 不要把“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”這些內(nèi)容納入績效考評,這些東西根本就不是“績 效”。第二大困擾，總經(jīng)理不參與績效考核A總經(jīng)理不參與績效考評,這個非常麻煩。我們先思考一個問題，“績效考評、績效管理應(yīng) 該由誰來做?”帶著這個問題，先說說一個真實的案例：A廣州一家很大的集團公司，50 0多人,但有近10 0多億的資產(chǎn),20 0 6年,老總下決心全力 推行績效管理，于是請我這個顧問做輔導(dǎo)。第一次開會，由集團人力資源總監(jiān)主持，來了10大 分公司的人力資源經(jīng)理,公司常務(wù)

10、副總裁也親自參加。開會伊始，人力資源總監(jiān)便說，“我們 集團公司非常重視績效考核,.”，接著常務(wù)副總裁，講了 15分鐘話，說集團如何重視績效 考核，并要求人力資源部門應(yīng)該如何重視等等，說完便離開了會場。后來，人力資源總監(jiān)問我，曹老師,你給我們建議建議吧，推行績效管理，我們應(yīng)該怎么做？我說，就從今天的這個會議開始說吧，績效管理的會，參加的人怎么全是你們?nèi)肆Y源干 部呢？這不對，你們?nèi)肆Y源干部怎么做績效考核?績效指標(biāo)怎么訂，你們訂得了嗎？應(yīng)該 是集團總裁給各個分公司分配任務(wù)，集團總裁和各分公司的老總共同商定出各個分公司的指 標(biāo)，各個分公司總經(jīng)理的指標(biāo)再分解給各自的下屬。aa他說,我們也知道我們訂不

11、了各個 分公司總經(jīng)理的指標(biāo)，可是，訂不了也得訂,這是總裁安排給我們的任務(wù)，我們正在為此苦惱 呢。我說，這個會啊，今天跟你們說說可以，但沒什么用，你下一次把你們老板找來。他說， 我們老板難得見一面.我說，難得見一面也得見，這樣吧，下一次準(zhǔn)備約我再來，把總裁和各 分公司總經(jīng)理都叫過來，加上各分公司的人力資源經(jīng)理，我們一起開個會,我來跟他們講一下, 績效管理應(yīng)該有他們參加，并且他們是主體，你們?nèi)肆Y源部門是配合他們的，讓他們轉(zhuǎn)變觀 念：AA第一，考評是大家的事而不僅僅是人力資源部的事.各位老總是主角。A 這不是人力資源部干的活，因為你們不懂業(yè)務(wù)啊!怎么賣房子你知道嗎?怎么搞建筑你知 道嗎?你們都不知

12、道。不知道你怎么定考核指標(biāo)呢?人力資源部要做的事，主要是為大家提供 方法、工具、培訓(xùn)、信息，但是要訂的這些目標(biāo)、指標(biāo)，是總裁給下面的總經(jīng)理來安排任務(wù)， 然后總經(jīng)理再給下面的人安排活;績效考核指標(biāo)也一定是由各個部門的主管和總經(jīng)理共同商 定出來的，這些，你們?nèi)肆Y源部是攙和不進去的，所以總經(jīng)理必須要參與。心也就是說， 如果總經(jīng)理是旁觀者，光來看人力資源部來安排，這不行。如果老總們不懂得績效管理是誰 的責(zé)任、不知道用什么方法，用什么工具，達(dá)到什么目的，如何來推進?？冃Ч芾砭透靖悴缓?。 所以我們講,“總經(jīng)理是第一人力資源總監(jiān)”。心老總是績效管理第一責(zé)任人，你不光要 看，而且親自要干。另外，沒有總經(jīng)理

13、直接參與人力資源部門往往無法有效調(diào)度其他部門的總監(jiān)/經(jīng)理，特 別是一些強勢部門（例如銷售/市場/營銷部門）經(jīng)理。導(dǎo)致績效管理體系建設(shè)進展緩慢，沒有 各個部門經(jīng)理的全情參與，績效管理制度體系往往不完善。A 還有,總經(jīng)理不參與，各級干部以及廣大員工在實施績效考評時，往往敷衍了事,導(dǎo)致績 效管理的實施效果大打折扣。心 總經(jīng)理不參與，各個部門經(jīng)理的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)由 誰來定?人力資源部門定不出來,各個部門自己也無法給自己定指標(biāo).必須是總經(jīng)理才能定出 各個部門的指標(biāo)！心 其實，總經(jīng)理參加與否，很大程度上向公司全體員工表明了一種態(tài) 度:績效考評到底有多重要？總經(jīng)理親自抓這件事，會讓公司各級干部感覺到“績

14、效管理很重 要”。當(dāng)然，成功的概率也會高很多。A第二,總經(jīng)理之外的其他人都有人考評,而總經(jīng)理不被考評,也是不對的。我們知道,在績效管理體系里，績效考核指標(biāo)有三個層次：總經(jīng)理的考核指標(biāo);部門經(jīng)理的 考核指標(biāo);各個崗位的考核指標(biāo).各個崗位的指標(biāo)由部門經(jīng)理的指標(biāo)分解而來部門經(jīng)理指標(biāo) 是總經(jīng)理的指標(biāo)分解出來。試想一下,如果沒有總經(jīng)理的考核指標(biāo)，那部門經(jīng)理的指標(biāo)哪里 來？ A實際上，公司總經(jīng)理的指標(biāo)承載了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是績效管理的關(guān)鍵所在。在制定績效 考核指標(biāo)體系時，首先，必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出總經(jīng)理的考核指標(biāo),這個過程需要 全體高層共同參與，花費很多時間討論論證,最后形成文檔.所以一定要考核老

15、總.第三大困 擾，各級經(jīng)理的抗拒；AA 一些部門經(jīng)理，他們覺得，“人力資源管理是我額外的事,這怎么 是我干的活？ ”A 我的一個客戶，是一家旅游景點，想要建立3P體系（職責(zé)體系、績效管理體系、薪酬體系）。 等做好了指標(biāo),實施績效考核的時候，發(fā)生了情況。A老總是特別積極，特別想把這事做下來；所以，各個經(jīng)理主管們也都非常配合，開會的時 候非常認(rèn)真去記筆記，但就是公司的一個副總,制定考核指標(biāo)的時候不參與，覺得不用在乎 這事.輪到他考評下面的人的時候，按規(guī)定本來是由直接上司來打分，他覺得績效考核占用 了他很多時間，結(jié)果，他很簡單，把考評表發(fā)給下屬，讓下屬們自己去打。這位副總不知道 對他下屬的考核其實就

16、是他應(yīng)該做的事。A還有一次，我們給一家知名電子制造企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)，公司要求所有的部門經(jīng)理來參加，結(jié)果有 一些部門經(jīng)理發(fā)火，說沒時間,不來!有些派他的助理或下面的人來?！瓣P(guān)我什么事，我忙還忙 不過來?！彼麄冇X得績效考核是人力資源部的事，所以不參加.部門經(jīng)理抗拒績效考核。這反映什么問題？不少經(jīng)理，徒有虛名并不具備經(jīng)理人的素質(zhì)， 不知道該怎么去做經(jīng)理.管理者不管理，還把自己當(dāng)成一個超級銷售員，把自己當(dāng)成一個高 級工程師，“看，我活干得棒，我多牛啊?！边€在暗暗慶幸。自己這個活干得比別人都好，比部下 都好。A其實,既然作為一個管理者，你就不是一個超級銷售員，不是說你抓訂單，把客戶搞定了，就 可以了。搞定客戶

17、固然重要，也的確值得慶值得喜，但同時你更是一個管理者。同樣，你也不 應(yīng)該僅僅是一個高級研發(fā)人員，或是生產(chǎn)線上的高級技術(shù)工人。A什么叫管理者?你要給下屬們要分配任務(wù)；你要能夠識別、辨別誰干得如何;你要評價他 們的表現(xiàn),評價他們的貢獻度。同時，你還要激勵你的下屬,并培訓(xùn)他們，讓他們更高效的工作, 這就是該你干的事管理者必須要管理。A“我還忙著呢?”不少經(jīng)理人用這樣的托詞。A但，該你干的事你不千你忙什么忙?越是處于高的崗位，你的精力就越是應(yīng)該更多地放在 管理你的下屬上。光你一個人，即使是呂布再世，又能夠殺幾個敵？ A想當(dāng)年項羽劉邦的帝王之爭，即使項羽有“力拔山兮氣蓋世”之武略,但最終仍是劉邦贏得 勝

18、利，不能不說,把人才管理好，是劉邦的制勝法寶.希望這能對我們的管理者們以啟示。第四大困擾，人力資源部越俎代皰；A績效管理第四大困擾，人力資源部越俎代皰，不該你干的事你干了. A我們經(jīng)常接到一些電話，“曹教師，我們下個月要把整個公司所有的考核指標(biāo)全部制定出 來，要在06年年初實施績效管理?！蔽艺f,“這事不是你干的活，你怎么來做?” A他說：“是老板讓我做的. ”我說:“老板讓你做你就做啊?！?AA他說:“那怎么辦? A我說:“你讓老板給我個電話，或者讓老板參加我們的培訓(xùn)，或者讓他參加一下我們的論壇, 讓他知道，你該做什么，不該做什么。”人力資源部不專業(yè),所以越俎代皰，讓他來代替公司各部門來制定指

19、標(biāo),實際上是做不到的, 那你也許會問，人力資源部不制定指標(biāo)，又應(yīng)該干什么呢？首先,應(yīng)該組織培訓(xùn)，選擇好的顧問公司.好多人力資源部門不知道顧問有沒有這個能力， 其實有沒有水平，高手過招，兩三拳就能出來，而到是一些人力資源部不具備這個能力，這個 某某名教授有名，某某知名顧問公司有名，某某人寫了幾本書，身份夠高，固然這些都可以參 考，但是，到底能不能解決企業(yè)問題的確值得商榷。第一，你說麥肯錫有水平，但是他會不會 派有水平的顧問師過來呢?第二，即使派了顧問師過來，價格能夠接受得了嗎？第三你們之 間能配合得好嗎？所以，作為人力資源干部，對于顧問師，從人力資源部的角度，你要有這個辨別能力。A 除此之外，人

20、力資源該干的事，有收集人力資源管理的各種信息，出方案，出表格，出工具, 這是都是該干的。第五大困擾，指標(biāo)過多。A 指標(biāo)設(shè)得過多有時似乎是沒辦法的事，有時像我們顧問公司給企業(yè)做方案,一開始訂指標(biāo) 時，進行各種各樣的分析之后，好不容易提煉出一些核心指標(biāo)，但是，如果你就把這么幾個指 標(biāo)交給老板，老板會怎么想?也許會說，“你們工作太馬虎了吧!才訂了這些指標(biāo).”所以，一開始, 我們先給他們弄一套很復(fù)雜的東西，在往下分解實施的時候，就開始顯現(xiàn)出困難，這個時候 再跟老板說，績效管理指標(biāo)應(yīng)該精簡,應(yīng)該做KP I管理指標(biāo).A 企業(yè)自己做績效管理時，也經(jīng)常會遇到類似的問題.我的一個客戶企業(yè)，是一家集團公司，公司總

21、部在美國，在歐洲、加拿大、臺北、上海、深 圳都有分公司，在東莞有3家工廠，公司發(fā)展得非常好，這個企業(yè)在遠(yuǎn)東地區(qū)推行了績效管 理,在推行過程中，他們犯了一個小小的錯誤，什么錯誤呢？他們在做績效管理訂指標(biāo)的時候， 訂了很多方面。對于高級干部、中級干部、初級干部、普通員工，整整分了三大類。例如,首先是考核品德素質(zhì)能力,就有十幾項能力指標(biāo).然后，考核職業(yè)生涯規(guī)劃，最后才是 績效考核。當(dāng)然，也不是說，品德不重要、能力不重要這些都非常重要。畢竟什么樣的人出什么樣活， 如果這個人品德不好，他能好好干活嗎？答案肯定是不行。但這些都放在績效管理里面，太 重。因為，績效指標(biāo)這個方法，其能量是有限的.A既然不能把什

22、么東西都放在里面,到底應(yīng)該什么時候來做品行考核?什么時候做能力考核 呢？第一，可以在招聘時候做。你招的這個人是不是具備這個能力?所以，企業(yè)要先建立一個崗 位素質(zhì)模型出來,根據(jù)這個模型對他進行測試.什么時候用呢？任用的時候.看他適不適合這 個崗位.我曾經(jīng)有一個下屬原來是做研發(fā)的，這人工作還行但總覺得有點生硬，結(jié)果，對他進 行能力測試之后，對比崗位素質(zhì)模型，發(fā)現(xiàn)這個人更適合做銷售，他做跟人打交道的一些事時 候，如魚得水，干得也很開心。A第二，可以在要提拔一個人的時候用。在學(xué)校當(dāng)任干部的往往是品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生在企業(yè)， 我們要提拔一個干部，一般也要做品行能力這方面的測試。A話說回來,在做績效管理的時候，

23、一定要注意，不能把這個框框得太滿。一碼事歸一碼事, 幾個不同的體系，它們之間也的確是有關(guān)系，比如干部任用考核，也可以促使員工績效上去， 但不要把員工的績效考核放在一塊。甚至，有的企業(yè)，組織了一些培訓(xùn)，把員工培訓(xùn)的到會 情況也放到績效里面;還有提倡創(chuàng)新，把創(chuàng)新也作為績效考核指標(biāo)。等等。所有的東西都放 進績效管理里，績效指標(biāo)的框框總是有限的.不要把績效這個框里什么都放，那肯定得撐破。 A就像一個抽屜里，本來只放一種東西當(dāng)存放了越來越多其他類的東西之后，到時侯找什么都不方便了。因此，企業(yè)要給指標(biāo)歸類，除了績效考核指標(biāo)體系之外,企業(yè)所設(shè)立的指標(biāo)還 可以分為不同的體系，如干部任用考評體系，獎金體系等。而

24、且，這是非?？尚械囊粋€解決 辦法。這時，當(dāng)公司提倡創(chuàng)新，就可以設(shè)立創(chuàng)新獎；提倡節(jié)約,就可以設(shè)立節(jié)約獎；提倡推薦 人才，就設(shè)置伯樂獎,通過一些獎勵的方法來鼓勵員工，可不可以?完全可以。這些和績效考 核體系一起體現(xiàn)了企業(yè)的價值主張。所以，只有分開來做,變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實，才能 做得好。AA否則，便成了企業(yè)績效管理的第五大困擾，把績效考核指標(biāo)做得太復(fù)雜“哎 呀!終于做績效考核了，我們請了一個非常著名的顧問來做，好不容易做得十全十美，把這么 多指標(biāo)都給加進去。”不要一口吃成一個胖子，因為太忙而大家會把績效考核作為額外的負(fù) 擔(dān)，因為太難而沒法落實,這樣做，基本上可以肯定，最后會以失敗告終。第六

25、大困擾，績效管 理的考評標(biāo)準(zhǔn)難制定；A績效管理的考評標(biāo)準(zhǔn)難制定，這也是我們企業(yè)一大困擾.給大家講一些案例:AA 一個 是我的一個客戶,做清潔公司的，可別小看這清潔公司,它也可以做到上億元的產(chǎn)值，也可以做 到五六千人的規(guī)模，前幾年他們業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，到現(xiàn)在這么大的規(guī)模，老板一個人評不過來， 便提出要做績效管理，做了一段時間之后，叫我過來看，提提建議。我一看他們的考核方案，別的不說，有一點，指標(biāo)太多，而且設(shè)得非常高。老板說，就得定得高，這樣員工才覺得有壓力。心后來了解到，如此高的指標(biāo),已經(jīng)有相當(dāng)一部分員工，干了一年，最后還要把自己的工資往里面貼錢，很多員工工作與指標(biāo)相比都是湊合。那你們現(xiàn)在還在實施?

26、我問。 現(xiàn)在已經(jīng)停了。老板答。的確，像這樣的績效考核不可能兌現(xiàn)。真要敢兌現(xiàn)，勞動法還要修 理你呢!當(dāng)然,考慮到這家企業(yè)老板，女性，高中學(xué)歷，能做到這么多已經(jīng)是不錯了，指標(biāo)設(shè)定上 失誤尚且情由可原。A我們再來看另外一家案例,一家百年老店，上市企業(yè)，市值有1 0 0多個億，全公司4。幾 個分公司，老板也是女的,非常精明能干，也很有個人魅力，她的幾個直接下屬都是大男人，對她 都非常的佩服。我們是她的管理顧問，有一次，她說，哎，曹博士我請你吃飯。一聽吃飯我就知道有事。她的下屬曾跟我講，我們老板啊，實在太厲害了。經(jīng)常上午在我們深圳這邊吃午餐了，下 午就飛到北京去了,吃飯的時候談笑風(fēng)生，但同時也給各個部門

27、都安排好了任務(wù),并定好了指 標(biāo)。每次老板一講話，哎呀員工個個熱血沸騰，老板一走，上級就將指標(biāo)一個一個往下壓。后 來，48個部門，只有6個部門完成任務(wù)。完成不了任務(wù)，老板便問我們原因.我們想應(yīng)該是 我們的問題，總是對下達(dá)的任務(wù)完成不了.心 果然，這次吃飯這位女老板問我下屬完不成 任務(wù)怎么辦。A我說,你太強了，你把你的下屬都當(dāng)成你了,以為他們都像你這樣不吃飯不睡覺，像你這樣聰 明,過目不忘。但他們不是你還沒達(dá)到你這么高的水平。因此你的指標(biāo)要合理大部分員工能 夠努力一點就達(dá)得到的,這樣做很簡單，指標(biāo)設(shè)定前，你可以先統(tǒng)計一下，對于某項任務(wù)，大 概15%-2 0%的員工能夠超額完成;60%-7 0%的員

28、工能夠完成,另外總是有個5%-10%的 員工完不成。根據(jù)這樣的難度設(shè)定指標(biāo)就差不多了。 a同時,對于這些超額完成的員工,要實行獎勵;對于老完不成任務(wù)的員工，你得有處罰措 施，該獎的獎，該罰的罰.a“有道理，好，后面就這樣開始做。”老板邊說邊點頭。A 還有我的一個親身經(jīng)歷，約是十七八年前,我剛下海時在一家高科技公司承包了一個事 業(yè)部。老板給我定指標(biāo)，那時的指標(biāo)很簡單，根據(jù)工作完成任務(wù)和利潤度來定，銷售額在100 萬以內(nèi),10%提成;銷售額在10 0萬-1 50萬之間,2 0 %提成。這時，老板就想了，你無論如何， 超過不了 150萬.我說，如果超過了 150萬，怎么提成？ aa他說,小曹啊，超過

29、15 0萬，給你提成3 0%, 我說不行，要40%。他說好。a 結(jié)果到了年底時,一核算，我一共完成了 5 0 0萬.這個時候，老板就來找我談話了，他說，小曹啊，跟你商量個事.我說，什么事呀？ AA 你看，咱們到底應(yīng)該兌不兌現(xiàn)？A當(dāng)然要兌現(xiàn)，我答。AA他說，如果兌現(xiàn)，你一個人的收入比我們所有人加起來還要高，有難度,人家會有意見，如果不兌現(xiàn)呢?怎么辦，跟你商量呢.A 我說,一點不能少。他說，錢怎么辦？ A我說，我從大學(xué)里當(dāng)老師出來，還從來沒見過這么多錢呢，這錢一開始我還核計，拿出百分 之多少給老總你，拿出多少給我們這些哥們兄弟們，另拿多少給下屬們，另外還有多少，核 計核計。結(jié)果為了錢的事，老板你不

30、但不給,還三番五次找我來談，我說老總，本來這個錢， 你也有份，安排好了，但現(xiàn)在一分錢沒有，你給我也得拿，不給我也得拿，咱們不是要遵循 當(dāng)初的約定嗎？ A當(dāng)時老板很重用我，說人才難找，兌現(xiàn)了約定。這非常好,我也兌現(xiàn)了我當(dāng)初的核計。A 不過,當(dāng)時老板不知道怎么訂指標(biāo)，才將指標(biāo)訂這么低。而當(dāng)老板告訴我這個指標(biāo)的時候， 我估摸著10 0萬肯定是輕輕松松的，150萬有點難度。A就是說，公司要想訂一個合理的指標(biāo)，一是要靠多年的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，二是要靠管理者的 經(jīng)驗.經(jīng)驗很重要，為什么人才難得呢?不管是政治家、軍事家都一樣，想當(dāng)初鄧小平提出“摸 著石頭過河”，實際上他心里有數(shù)，我們不談別的，就說改革開放，他

31、就提出，先做一個真理 標(biāo)準(zhǔn)問題的大討論，到底是不是有什么差距,他并沒有不說。這就是經(jīng)驗，這就是政治家的 智慧。管理家也一樣，一看這個活，一看這個任務(wù)，估摸著差不多，就心理有數(shù)。老板當(dāng)時是沒去 計算，實際上他當(dāng)時完全可以說，你看，小曹5 0 0萬的利潤就是1 0%。為什么？我做了這么多 年，我還不知道嗎？原來老客戶多少多少，新開客戶多少多少，我給你多少多少人，給你一算， 就出來了。管理者如果心里有數(shù)的話，那指標(biāo)設(shè)定就好辦了，如果沒數(shù)，上面沒數(shù)，下面有數(shù)， 到時可熱鬧了，下面會玩你。所以，管理者的經(jīng)驗很重要。A 另外，在指標(biāo)設(shè)計出來后，不要一開始就正式實行，最好不要這樣做，否則你一開始就會 掛，一

32、定出毛病，而應(yīng)該采用試運行，我們的管理體系出來了，要先試運行三個月，如果還 不行，再試運行三個月，可不可以？就像改革開放先設(shè)個經(jīng)濟特區(qū),等有成效了再向全國推廣。 這樣成功的幾率會高很多。第七大困擾：考評者的主觀影響；A在考評的時候，考評者的主觀影響也是一大困擾。A我有一個客戶，哥哥是公司的總經(jīng)理，但不是老板，弟弟是一個重要部門的部門經(jīng)理. 因為公司比較亂,考評時大家能看到是誰寫的，或者能猜出是誰寫的，這個弟弟平常就比較 厲害,當(dāng)他的下級考核他時，因為牽涉到利益的問題，下屬們往往不敢真實反映情況，所以 考評時弟弟的成績總是會分比較高，但后來私下了解,才發(fā)現(xiàn)考評并不真實。這些都對考評的 有效性有影

33、響。A 另外,還有好多企業(yè)，弄了半天指標(biāo)，然后問我，“曹老師,我們的結(jié)果全都是良，怎么辦?” AA 實際上，這些企業(yè)并沒有弄清楚為什么要考評，所以，一場考評下來，結(jié)果是你好我 好大家好，這等于沒考，還不如不考，干脆把考評的時間去開拓業(yè)務(wù)、或是研究新產(chǎn)品去. AA 考評者的主觀影響常常表現(xiàn)為不公正、偏心.當(dāng)然，話又說回來了，誰又能做到完全公正?你們 做得到嗎?我做不到,甚至我們的父母對待自己的子女也做不到.幾個孩子下來，對不同的子 女，父母的態(tài)度會有不同。公平是很難做到的，但是不公平該怎么辦?實際上，這其中的核心問 題是指標(biāo)問題.那我們到底應(yīng)該怎么訂指標(biāo)?怎么訂標(biāo)準(zhǔn)？ A比如在酒店做考評，要評判

34、服務(wù)員的服務(wù)態(tài)度是好、不好、中還是良?首先,什么叫“好” ? 因為沒有標(biāo)準(zhǔn)，所以這個指標(biāo)就非常主觀.如果主管不愿得罪人，就往往會評出全部是優(yōu)或良； 但如果設(shè)一些客觀的指標(biāo)，如客戶進門時,有沒有主動提行李;幫客戶拉開門時，有沒有說“請” 等等，盡量的客觀描述，就會盡量避免或減弱考評者的主觀影響。第八大困擾，考評結(jié)果運用不 良；AA 考評結(jié)果運用不良，體現(xiàn)在兩個方面，一是壓根不運用,考評完了就完了，好象考評 本身是一個任務(wù)一樣;第二是運用單一，只做簡單的單項的運用,比如僅僅只用在加薪/減薪，或 是獎勵/懲罰，或是升職/降職上.我的客戶中，有一家生產(chǎn)醫(yī)療設(shè)備的外資企業(yè)，經(jīng)營得非常不錯，效益很好，企業(yè)

35、管理得也 是井井有條.他們做了績效管理，總結(jié)時說，做了績效管理之后沒有效果，于是高層坐在一起分 析原因。心 我問，你這個績效管理怎么運用的呢？他們說，不運用。A 我說，你不運用誰會在乎??？心后來了解到,這家公司的工資跟崗位相關(guān).等級森嚴(yán), 一級一級的,工資的升降主要有公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門的態(tài)度決定.這最終導(dǎo)致員工對考評 不在乎，對任務(wù)完成結(jié)果也不太在意，卻喜歡通過各種各樣的場合,在老板目前表現(xiàn)出自己特 有才，或是特努力。比如，大家如果知道今天老總下班晚所有人都不走，干嘛啊?加班。悶頭 干，一見老板一走,大家也跟著走了。心大家都特別都在乎這個。A一些人會對領(lǐng)導(dǎo)拍馬屁，也會討好人力資源部。但當(dāng)他

36、們發(fā)現(xiàn)這樣做沒用時，又會同人 力資源部門的關(guān)系搞得很緊張。而這時候,員工的精力，沒有放在怎么樣做好工作上，而成了怎 么樣做好關(guān)系上。這樣的考評當(dāng)然有問題。A所以,我跟他們建議，考評要逐漸跟薪酬、晉升掛鉤。另外有一家集團公司，考評分公司總經(jīng)理，績效達(dá)到、合格就留用，沒達(dá)到、不合格就罷免。 這種考評的運用就太單一,太粗暴.即使是合格或者不合格也要分個程度、梯度，怎么能如此 一刀切呢？可見簡單運用也是不合適的.心 那么,究竟該怎么運用？A 第一個，最好先試運行一下。對于制定好的績效管理體系，不能保障沒有問題，一開始通 常都是有問題的，而在設(shè)立時往往沒有辦法預(yù)計。因此要試運行一段時間，在試運行過程中

37、會發(fā)生一些預(yù)想不到的問題。（globrand。com）試運行多長時間呢?一般我們建議3個月 左右的時間，在這個期間，要跟員工說清楚，作為整個實施的階段，我們現(xiàn)在是試運行，只 考評，先不運用.當(dāng)然大家也要全情投入,從而發(fā)現(xiàn)問題，對考評方案加以改善.a第二步，初步試用。頭3個月也許考評結(jié)果和薪酬、獎金、晉升等各個方面還沒有什么 影響，在4-6個月，應(yīng)該要有所影響了，不過影響的幅度應(yīng)該偏小這一階段比前3個月的 效果要強烈得多，好得多。但不能太快,不要期望一步到位,可以設(shè)定一定比例,比如如果設(shè)成2 0 %，在正式要根據(jù)考評加薪的時候，要加30%的薪水，這時只加6%的薪水就可以了。a 第三步，如果前面都

38、順利，能夠找到問題并及時改善，這時，比如從第7個月開始，就可 以正式運用，可以動真格的了 .這時績效管理的作用要強烈得多。當(dāng)然也可以1年以后再實 行，總之，整個考評的運用是漸進式的階段、綜合而非單一的運用，運用可以一步一步來， 可以先將考評和獎金掛鉤，再與晉升掛鉤，再往后與辭退掛鉤。讓員工有一個逐步接受的過 程.A當(dāng)然，具體晉升和辭退，還要和對員工能力的評定結(jié)合起來不是說，某員工績效好，就一 定要晉升，不一定的，有些人并不適合從事管理崗位。因此，員工的晉升要根據(jù)績效表現(xiàn)，同 時還要根據(jù)人事測量的結(jié)果，看到底這個人適不適合管理崗位或領(lǐng)域。第九大困擾，缺少績效分析；企業(yè)做績效考評,首先應(yīng)該明確，考評的目的是什么。AA