現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)變革的管理定義

1、目 錄TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc518375601 引 言 PAGEREF _Toc518375601 h 2 HYPERLINK l _Toc518375602 第1章 理解變革 PAGEREF _Toc518375602 h 2 HYPERLINK l _Toc518375603 1.1為什什么變革革 PAGEREF _Toc518375603 h 2 HYPERLINK l _Toc518375604 1.2變革革的成因因 PAGEREF _Toc518375604 h 3 HYPERLINK l _Toc518375605 1.3變革革的來(lái)源源 PAG

2、EREF _Toc518375605 h 4 HYPERLINK l _Toc518375606 1.4變革革的類(lèi)型型 PAGEREF _Toc518375606 h 5 HYPERLINK l _Toc518375607 第2章 謀劃變變革 PAGEREF _Toc518375607 h 7 HYPERLINK l _Toc518375608 2.1確定定目標(biāo) PAGEREF _Toc518375608 h 7 HYPERLINK l _Toc518375609 2.2識(shí)別別變革的的需要 PAGEREF _Toc518375609 h 8 HYPERLINK l _Toc518375610

3、2.3選擇擇重要的的先變革革 PAGEREF _Toc518375610 h 9 HYPERLINK l _Toc518375611 2.4評(píng)估估復(fù)雜性性 PAGEREF _Toc518375611 h 10 HYPERLINK l _Toc518375612 2.5設(shè)法法使別人人參與進(jìn)進(jìn)來(lái) PAGEREF _Toc518375612 h 12 HYPERLINK l _Toc518375613 2.6選定定時(shí)間表表 PAGEREF _Toc518375613 h 14 HYPERLINK l _Toc518375614 2.7制訂訂行動(dòng)計(jì)計(jì)劃 PAGEREF _Toc518375614 h

4、15 HYPERLINK l _Toc518375615 2.8預(yù)期期效果 PAGEREF _Toc518375615 h 17 HYPERLINK l _Toc518375616 2.9預(yù)期期變革的的阻力 PAGEREF _Toc518375616 h 19 HYPERLINK l _Toc518375617 2.10檢檢驗(yàn)計(jì)劃劃 PAGEREF _Toc518375617 h 21 HYPERLINK l _Toc518375618 第3章 實(shí)施變變革 PAGEREF _Toc518375618 h 22 HYPERLINK l _Toc518375619 3.1溝通通變革 PAGEREF

5、 _Toc518375619 h 22 HYPERLINK l _Toc518375620 3.2分派派職責(zé) PAGEREF _Toc518375620 h 24 HYPERLINK l _Toc518375621 3.3形成成承諾 PAGEREF _Toc518375621 h 25 HYPERLINK l _Toc518375622 3.4變革革文化 PAGEREF _Toc518375622 h 26 HYPERLINK l _Toc518375623 3.5限制制阻力 PAGEREF _Toc518375623 h 27 HYPERLINK l _Toc518375624 第4章 鞏固

6、變變革 PAGEREF _Toc518375624 h 29 HYPERLINK l _Toc518375625 4.1監(jiān)控控進(jìn)展 PAGEREF _Toc518375625 h 29 HYPERLINK l _Toc518375626 4.2審核核假定條條件 PAGEREF _Toc518375626 h 30 HYPERLINK l _Toc518375627 4.3保持持沖勁 PAGEREF _Toc518375627 h 32 HYPERLINK l _Toc518375628 4.4打好好基礎(chǔ) PAGEREF _Toc518375628 h 33 HYPERLINK l _Toc51

7、8375629 評(píng)估變革管管理能力力 PAGEREF _Toc518375629 h 34謀劃變革引 言在現(xiàn)代商業(yè)業(yè)管理中中，變革革是取得得成功的的重要因因素。為為了在日日益激烈烈的市場(chǎng)場(chǎng)爭(zhēng)奪、企企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)及個(gè)人人拼搏中中保持優(yōu)優(yōu)勢(shì)，我我們別無(wú)無(wú)選擇，唯唯有對(duì)變變革保持持積極主主動(dòng)的姿姿態(tài)。任任何輕視視或忽視視變革的的傾向都都會(huì)讓我我們付出出慘重的的代價(jià)。本本書(shū)將指指導(dǎo)管理理者如何何在競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中領(lǐng)先先一步，控控制局勢(shì)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)變革，求求得生存存。書(shū)中中將詳盡盡闡述實(shí)實(shí)戰(zhàn)技巧巧，幫助助你在規(guī)規(guī)劃和實(shí)實(shí)施變革革中事半半功倍；實(shí)用的的建議將將便于你你激發(fā)員員工的沖沖動(dòng)，讓讓他們參參與每個(gè)個(gè)步驟，使使變

8、革達(dá)達(dá)到最佳佳效果；分布于于全書(shū)的的1011條提示示還將進(jìn)進(jìn)一步為為你提供供重要信信息。最最后，自自我評(píng)估估測(cè)驗(yàn)將將協(xié)助你你檢驗(yàn)和和提高自自己管理理變革的的技能。第1章 理解變變革理解變革和和謀劃變變革是當(dāng)當(dāng)代管理理的主旋旋律。積積極適應(yīng)應(yīng)變動(dòng)著著的今天天，是打打開(kāi)明天天成功之之門(mén)的鑰鑰匙。1.1為什什么變革革變革影響到到我們生生活的方方方面面面：以積積極的姿姿態(tài)迎接接變革，用用開(kāi)明的的思想努努力發(fā)掘掘其中的的積極因因素，無(wú)無(wú)論對(duì)個(gè)個(gè)人或企企業(yè)，都都是把握握未來(lái)的的唯一途途徑。小提示1：寫(xiě)下任任何喜歡歡的變化化并規(guī)規(guī)劃它們們。小提示2：如果你你發(fā)現(xiàn)自自己反對(duì)對(duì)變革，請(qǐng)請(qǐng)問(wèn)一下下自己為為什么。1

9、.1.11以開(kāi)明明的姿態(tài)態(tài)迎接變變革對(duì)于企業(yè)來(lái)來(lái)說(shuō)，變變革是保保持竟?fàn)帬?zhēng)力和成成長(zhǎng)性的的途徑；對(duì)于個(gè)個(gè)人來(lái)說(shuō)說(shuō)，變革革帶來(lái)的的機(jī)會(huì)豐豐富了職職業(yè)生涯涯和個(gè)人人生活。你你可用三三種姿態(tài)態(tài)來(lái)對(duì)待待變革：反對(duì)變變革、順順應(yīng)變革革或領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)變革。反反對(duì)變革革者試圖圖保持原原狀，這這種姿態(tài)態(tài)在變革革的形勢(shì)勢(shì)下是難難以維持持的；大大多數(shù)個(gè)個(gè)人和企企業(yè)往往往開(kāi)始時(shí)時(shí)反對(duì)，逐逐漸發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自己不不得不順順應(yīng)，接接下來(lái)會(huì)會(huì)努力迎迎頭趕上上否則則將在競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中處處于劣勢(shì)勢(shì)。因此此，設(shè)法法預(yù)期和和領(lǐng)導(dǎo)變變革，其其實(shí)是一一種似非非而是的的論點(diǎn)，即即越是冒冒險(xiǎn)就越越安全。小提示3：尋找贊贊成變革革者，并并與他們們結(jié)盟。1.1.

10、22看看效效果初期變革帶帶來(lái)的積積極方面面，可能能不如消消極方面面那么惹惹人注目目。一項(xiàng)項(xiàng)新事業(yè)業(yè)在產(chǎn)生生利潤(rùn)之之前,在擴(kuò)張張、推廣廣和繁榮榮的過(guò)程程中，常常面臨種種種挑戰(zhàn)戰(zhàn)。例如如，分支支機(jī)構(gòu)的的解散、工工廠(chǎng)的關(guān)關(guān)閉或銀銀行的倒倒閉、市市場(chǎng)的蕭蕭條，每每時(shí)每刻刻都有會(huì)會(huì)帶來(lái)困困難和損損失。然然而不管管發(fā)生什什么，還還是要積積極地迎迎接變革革，把變變革看作作潛在的的機(jī)會(huì)，看看作促進(jìn)進(jìn)交來(lái)事事業(yè)進(jìn)步步、激發(fā)發(fā)新理念念和激勵(lì)勵(lì)新熱情情的一種種刺激。1.1.33自然地地變革人們生活在在不斷變變革中：每個(gè)人人在生長(zhǎng)長(zhǎng)發(fā)育過(guò)過(guò)程中，都都會(huì)經(jīng)歷歷從嬰兒兒到青少少年，到到成年，到到中年，最最后到老老年的變變

11、化；每每個(gè)人在在職業(yè)生生涯中，都都有可能能經(jīng)歷從從下屬到到主管，到到中層管管理人員員，最后后成為董董事或顧顧問(wèn)的變變化；一一個(gè)企業(yè)業(yè)也有發(fā)發(fā)展和成成熟的過(guò)過(guò)程，它它在各個(gè)個(gè)階段上上的政策策和實(shí)務(wù)務(wù)也會(huì)有有較大變變革。為為滿(mǎn)足個(gè)個(gè)人需要要和促進(jìn)進(jìn)事業(yè)發(fā)發(fā)展，要要提高自自己的變變革能力力。小提示4：大跟隨隨大家行行事之前前，先思思考一下下。老的流水線(xiàn)線(xiàn)：批量量生產(chǎn)使使制造業(yè)業(yè)發(fā)生了了革命。盡盡管還是是勞動(dòng)密密集型，但但手工作作業(yè)相對(duì)對(duì)變得更更快、更更清潔，也也更少消消耗體力力。這樣樣就使婦婦女也能能進(jìn)入以以往男性性主導(dǎo)的的領(lǐng)域工工作?，F(xiàn)代化的流流水線(xiàn)：現(xiàn)代化化的生產(chǎn)產(chǎn)線(xiàn)與老老的流水水線(xiàn)相似似之處很

12、很少。由由于技術(shù)術(shù)革新和和經(jīng)濟(jì)規(guī)規(guī)模的雙雙重作用用，人機(jī)比比率急劇劇降低。1.2變革革的成因因?yàn)榱擞行У氐剡m應(yīng)日日益頻繁繁的變革革，你需需要理解解變革的的下列成成因。一一個(gè)企業(yè)業(yè)內(nèi)部結(jié)結(jié)構(gòu)和外外部市場(chǎng)場(chǎng)的具體體變革，往往往反映映了更廣廣范圍的的社會(huì)、經(jīng)經(jīng)濟(jì)或技技術(shù)變革革。小提示5：與其逃逃避變革革，不如如對(duì)未來(lái)來(lái)的不確確定性作作積極回回應(yīng)。小提示6：培養(yǎng)好好奇心：試圖成成為你認(rèn)認(rèn)為最廣廣見(jiàn)博識(shí)識(shí)的那種種人。1.2.11社會(huì)方方面的成成因社會(huì)、政治治和人口口方面的的基本趨趨勢(shì)牽涉涉到每一一個(gè)人，近近年來(lái)，這這類(lèi)趨勢(shì)勢(shì)使行青青年消費(fèi)費(fèi)者市場(chǎng)場(chǎng)蓬勃發(fā)發(fā)展，生生活重心心從社區(qū)區(qū)轉(zhuǎn)向更更為個(gè)人人化的社社

13、會(huì)，以以及老齡齡人口。這這類(lèi)趨勢(shì)勢(shì)影響了了消費(fèi)者者的需求求和其他他經(jīng)濟(jì)模模式，從從而影響響到商業(yè)業(yè)。管理理者需要要敏銳地地覺(jué)察到到這些變變革及其其產(chǎn)生的的原因，廣廣泛閱讀讀社會(huì)和和政治題題材的資資料，并并根據(jù)自自己的閱閱讀和觀(guān)觀(guān)察做出出結(jié)論。這這有助于于適應(yīng)甚甚至預(yù)測(cè)測(cè)變革的的趨勢(shì)。變革中的模模式:自自從打字字機(jī)發(fā)明明以后，辦辦公設(shè)備備迅速發(fā)發(fā)展。今今天，個(gè)個(gè)人電腦腦能完成成的任務(wù)務(wù)在1000年以以前是難難以想象象的。鍵盤(pán)是用手手工操作作的(手手動(dòng)打字字機(jī))“高爾夫球球”式的打打印頭和和電動(dòng)馬馬達(dá)是革革命性的的(電動(dòng)動(dòng)打字機(jī)機(jī))除鍵盤(pán)外還還有屏幕幕和程序序、功能能范圍擴(kuò)擴(kuò)大（早早期電腦腦）現(xiàn)代

14、化機(jī)器器具有多多種功能能和巨大大的記憶憶容光煥煥發(fā)量（現(xiàn)現(xiàn)代電腦腦）1.2.22經(jīng)濟(jì)方方面的成成因經(jīng)濟(jì)變革的的趨勢(shì)雖雖然相當(dāng)當(dāng)緩慢，卻卻有著一一股堅(jiān)定定不移的的力量。在在相對(duì)穩(wěn)穩(wěn)定的大大趨勢(shì)中中，市場(chǎng)場(chǎng)和貨幣幣流量可可能急劇劇波動(dòng)，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)方式式可能發(fā)發(fā)生戲劇劇性的變變化，技技術(shù)與革革新可能能突破原原有的模模式。這這些逼迫迫企業(yè)做做好準(zhǔn)備備，以適適應(yīng)任何何層面的的突然變變革；同同時(shí)也要要求管理理者深主主動(dòng)權(quán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)慮，在在非常時(shí)時(shí)期有應(yīng)應(yīng)付意外外事件的的計(jì)劃和和資金。小提示7：掌握和和運(yùn)用新新興的信信息技術(shù)術(shù)不要要躲開(kāi)它它。小提示8：記?。杭夹g(shù)變變革會(huì)越越來(lái)越快快。1.2.33技術(shù)的的成因信息技術(shù)（

15、IIT）的的革命呈呈加速度度發(fā)展，它它對(duì)管理理、制造造、服務(wù)務(wù)、采購(gòu)購(gòu)和銷(xiāo)售售的方式式正產(chǎn)生生著深遠(yuǎn)遠(yuǎn)影響。信信息技術(shù)術(shù)是更有有效地完完成當(dāng)前前任務(wù)（如如更精確確地操作作股標(biāo)）和和達(dá)到新新目標(biāo)（如如太空旅旅行）進(jìn)進(jìn)程的一一部分。管管理者要要在競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中成功功，就要要達(dá)到新新目標(biāo)。應(yīng)應(yīng)該力爭(zhēng)爭(zhēng)保持對(duì)對(duì)技術(shù)發(fā)發(fā)展的廣廣見(jiàn)博識(shí)識(shí)，因?yàn)闉橐豁?xiàng)開(kāi)開(kāi)始看似似無(wú)關(guān)緊緊要的新新技術(shù)，很很可能成成為明天天的佼佼佼者。1.3變革革的來(lái)源源變革可能來(lái)來(lái)自不同同方向：來(lái)自同同一企業(yè)業(yè)的上級(jí)級(jí)或下屬屬，來(lái)自自個(gè)人的的開(kāi)創(chuàng)，或或來(lái)自外外界。搞搞清楚所所有可能能的來(lái)源源，不論論變革不不自何方方，都有有要以開(kāi)開(kāi)放的姿姿態(tài)去迎迎

16、接。小提示9：歡迎來(lái)來(lái)自各方方面的變變革建議議1.3.11來(lái)自?xún)?nèi)內(nèi)部的變變革一個(gè)企業(yè)中中發(fā)生的的大多數(shù)數(shù)變革，至至少有部部分是源源于內(nèi)部部的項(xiàng)目目申請(qǐng)。這這類(lèi)變革革大多并并不重要要，例如如需要一一份新的的報(bào)告或或修改一一份投標(biāo)標(biāo)。然而而像重組組和擴(kuò)容容這樣大大規(guī)模的的變革，一一般來(lái)自自頂層，而而且往往往是下屬屬員工所所不歡迎迎的。你你作為管管理者，雖雖然是變變革的開(kāi)開(kāi)創(chuàng)者，但但也經(jīng)常常需要充充當(dāng)聯(lián)絡(luò)絡(luò)人來(lái)溝溝通不同同階層的的員工，確確保這個(gè)個(gè)體制下下情上達(dá)達(dá)。推進(jìn)變革：經(jīng)理是是變革的的焦點(diǎn)，他他接受來(lái)來(lái)自上通通訊和下下屬的倡倡議及反反饋意見(jiàn)見(jiàn)，積極極傳遞雙雙向信息息。高級(jí)經(jīng)理：經(jīng)理向向高層提提

17、出變革革建議；上級(jí)下下達(dá)變革革的命令令，允許許大家進(jìn)進(jìn)一步提提建議。經(jīng)理：決策策影響到到其他部部門(mén)及外外界，或或受其影影響；經(jīng)經(jīng)理實(shí)施施變革，并并鼓勵(lì)進(jìn)進(jìn)一步討討論下屬：下屬屬向上通通訊提出出變革建建議1.3.22回應(yīng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手管理者的技技巧體現(xiàn)現(xiàn)于對(duì)外外界變革革的回應(yīng)應(yīng)。如果果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手開(kāi)發(fā)發(fā)了一種種新產(chǎn)品品或降低低了成本本，消極極的管理理者會(huì)忽忽視變革革或否認(rèn)認(rèn)它的重重要性，而而不會(huì)改改變?cè)杏械纳a(chǎn)產(chǎn)方式；較好的的管理者者卻會(huì)抓抓住機(jī)會(huì)會(huì)，重新新審視市市場(chǎng)和生生產(chǎn)流程程，比對(duì)對(duì)手做得得更好。更更為積極極主動(dòng)的的管理者者往往預(yù)預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的的變革，并并由此自自己開(kāi)展展奪取成成功的變變革

18、。11小提示100：對(duì)來(lái)來(lái)自企業(yè)業(yè)外部的的變革始始終作積積極回應(yīng)應(yīng)。小提示111：鼓勵(lì)勵(lì)下屬為為變革項(xiàng)項(xiàng)目提供供建議。1.3.33回應(yīng)環(huán)環(huán)境一個(gè)企業(yè)的的市場(chǎng)會(huì)會(huì)影響它它的變革革。在快快速發(fā)展展的行業(yè)業(yè)中，管管理者習(xí)習(xí)慣 于于推動(dòng)變變革，如如經(jīng)常重重組內(nèi)部部機(jī)構(gòu)，歡歡迎試驗(yàn)驗(yàn)性的做做法。企企業(yè)的權(quán)權(quán)屬也會(huì)會(huì)影響對(duì)對(duì)變革的的態(tài)度：在一個(gè)個(gè)公開(kāi)招招股的企企業(yè)中，你你可能會(huì)會(huì)面對(duì)投投資方的的壓力；而一個(gè)個(gè)私有企企業(yè)可能能會(huì)允許許你進(jìn)行行冒險(xiǎn)的的、卻是是輝煌的的實(shí)驗(yàn)性性變革。1.3.44觀(guān)察性性格你的性格將將影響你你對(duì)變革革的傾向向：一個(gè)個(gè)被動(dòng)、害害羞、謹(jǐn)謹(jǐn)慎的人人不易成成為變革革的熱情情推動(dòng)者者；變革

19、革者天生生具有積積極、自自信、愿愿意承擔(dān)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的的特點(diǎn)。當(dāng)當(dāng)然，變變革不僅僅需要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，也也需要追追隨者。你你要努力力去發(fā)現(xiàn)現(xiàn)每個(gè)員員工的性性格類(lèi)型型，并運(yùn)運(yùn)用這種種信息從從你的部部下中選選擇最佳佳人員組組合。一一旦構(gòu)架架建立，每每個(gè)員工工都會(huì)以以他們自自己的方方式作出出貢獻(xiàn)。這這在危機(jī)機(jī)中將表表現(xiàn)得十十分明顯顯。那時(shí)時(shí)，每個(gè)個(gè)人都會(huì)會(huì)為了生生存而竭竭盡全力力去實(shí)現(xiàn)現(xiàn)急劇的的變革。1.3.55自我提提問(wèn)Q在以往112個(gè)月月中，我我個(gè)人進(jìn)進(jìn)行的重重大變革革是什么么？Q我會(huì)努力力預(yù)期外外部的變變革，并并根據(jù)我我的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)采取行行動(dòng)嗎?Q我曾對(duì)一一些內(nèi)部部變革有有所貢獻(xiàn)獻(xiàn)嗎？Q我會(huì)傾聽(tīng)聽(tīng)下屬有有關(guān)變

20、革革的建議議嗎？Q我對(duì)變革革的需要要有積極極反應(yīng)嗎嗎？1.4變革革的類(lèi)型型變革廣義地地可以分分為漸進(jìn)進(jìn)式和急急劇式兩兩大類(lèi)，在在這兩大大類(lèi)下還還可以分分出若干干類(lèi)型和和 混合合類(lèi)型。理理解這些些類(lèi)型有有你有效效地迎接接變革和和理解別別人對(duì)變變革的反反應(yīng)。小提示122：考慮慮不同類(lèi)類(lèi)型變革革結(jié)合的的效果。小提示133：分析析變革時(shí)時(shí)，要考考慮短期期和長(zhǎng)期期的背景景。1.4.11分析變變革無(wú)論漸進(jìn)式式或急劇劇式的變變革，由由于有的的是自愿愿進(jìn)行，有有的是迫迫于形勢(shì)勢(shì)進(jìn)行，因因而都既既有主云云貴的，也也有被動(dòng)動(dòng)的。事事實(shí)上，變變革經(jīng)常常混合了了主動(dòng)和和被動(dòng)兩兩種因素素。例如如，一場(chǎng)場(chǎng)危機(jī)雖雖然引發(fā)發(fā)

21、了對(duì)災(zāi)災(zāi)難的急急劇式的的被動(dòng)反反應(yīng)，但但為了使使企業(yè)變變革取得得長(zhǎng)期的的成功，你你必須主主動(dòng)決定定變革的的方向。1.4.22漸進(jìn)式式的變革革漸進(jìn)式的變變革在一一個(gè)長(zhǎng)時(shí)時(shí)期內(nèi)緩緩慢發(fā)生生，呈現(xiàn)現(xiàn)穩(wěn)定趨趨勢(shì)或產(chǎn)產(chǎn)生較小小波動(dòng)。它它可以涉涉及許多多人，也也可以只只涉及個(gè)個(gè)別人，不不過(guò)它對(duì)對(duì)于在整整個(gè)企業(yè)業(yè)范圍內(nèi)內(nèi)提高產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量、改進(jìn)進(jìn)工藝、降降低成本本、提高高生產(chǎn)率率，是一一種屢試試不爽的的最有效效的變革革措施，甚甚至小小小的改進(jìn)進(jìn)也能產(chǎn)產(chǎn)生巨大大的節(jié)約約。急劇劇式的變變革可能能與漸進(jìn)進(jìn)式的變變革同時(shí)時(shí)發(fā)生并并交織在在一起，也也可以獨(dú)獨(dú)立進(jìn)行行。漸進(jìn)式變革革：公司司范圍的的變革在在一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)期以以

22、一種穩(wěn)穩(wěn)定趨勢(shì)勢(shì)實(shí)行。1.4.33急劇式式的變革革急劇式的變變革是一一種突然然發(fā)生、產(chǎn)產(chǎn)生顯著著效果的的戲劇性性的變革革，例如如逆轉(zhuǎn)公公司的營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)策略略來(lái)打開(kāi)開(kāi)一個(gè)新新市場(chǎng)。這這種變革革可能發(fā)發(fā)生在營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)策略略上，也也可能發(fā)發(fā)生在組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)上，盡盡管兩者者傾向于于同時(shí)發(fā)發(fā)生并且且通常是是（但不不總是）大大規(guī)模的的。就像像股票市市場(chǎng)上一一次充滿(mǎn)滿(mǎn)冒險(xiǎn)的的巨額投投資，與與一次謹(jǐn)謹(jǐn)小慎微微的小額額投資相相比，總總是收益益或損失失都會(huì)大大得多一一樣，成成功的企企業(yè)能從從急劇式式的變革革中獲取取最大利利益。但但事實(shí)上上，一個(gè)個(gè)迄今為為止非常常成功的的企業(yè)要要想使員員工接受受急劇式式的變革革可能 十分困

23、困難，因因此在采采取任何何形式的的急劇式式變革以以前，必必須周密密計(jì)劃，反反復(fù)斟酌酌實(shí)施細(xì)細(xì)節(jié)，把把風(fēng)險(xiǎn)減減到最小小。急劇式變革革：在一一個(gè)相對(duì)對(duì)穩(wěn)定甚甚至停滯滯的時(shí)期期以后， 一個(gè)或或幾個(gè)重重大變革革會(huì)以令令人震驚驚的方式式被啟動(dòng)動(dòng)。1.4.44危機(jī)管管理處理一場(chǎng)危危機(jī)不可可避免地地意味著著采取急急劇式的的變革來(lái)來(lái)擺脫災(zāi)災(zāi)難。一一個(gè)能在在迅速分分析關(guān)鍵鍵要素后后做出決決定并迅迅速行動(dòng)動(dòng)的個(gè)人人或小團(tuán)團(tuán)體，是是變革的的最佳領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者。沒(méi)沒(méi)有任何何東西是是神圣不不可更改改的。比比如關(guān)閉閉你珍視視的總部部，意味味著節(jié)流流資金和和開(kāi)始變變革；與與每個(gè)人人充分溝溝通，往往往也是是一場(chǎng)大大變革；實(shí)施應(yīng)應(yīng)付

24、危機(jī)機(jī)的緊急急措施也也是如此此。小提示144：從危危機(jī)中學(xué)學(xué)習(xí)防止止危機(jī)重重現(xiàn)。危機(jī)：沒(méi)有有一個(gè)綜綜合性的的計(jì)劃，變變革會(huì)呈呈現(xiàn)出急急轉(zhuǎn) 突突變的模模式：在在每次回回應(yīng)危機(jī)機(jī)的戲劇劇性行動(dòng)動(dòng)以后，伴伴隨著一一次顯著著下滑，直直到下次次危機(jī)發(fā)發(fā)生。1.4.55文化差差異日本的工業(yè)業(yè)化極其其迅速：不斷主主動(dòng)變革革是日本本文化的的一部分分。歐洲洲大陸的的人傳統(tǒng)統(tǒng)上比較較古板，但但目前也也開(kāi)始倡倡導(dǎo)變革革。英國(guó)國(guó)人曾經(jīng)經(jīng)非常保保守，但但在面臨臨民族危危機(jī)時(shí)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為主動(dòng)動(dòng)變革。 國(guó)人從從20世世紀(jì)900年代開(kāi)開(kāi)始的主主動(dòng)變革革，分得得益于微微電子工工業(yè)的興興起。1.4.66在發(fā)展展中變革革發(fā)燕尾服就就是一

25、種種變革：隨著企企業(yè)的擴(kuò)擴(kuò)張，變變革是難難以避免免的。這這種調(diào)整整可能是是一個(gè)漸漸進(jìn)的過(guò)過(guò)程，也也可能是是一系列列劇的跳跳躍，通通常是兩兩 者的的混合。有有些變革革是自然然發(fā)生的的和比較較容易的的，就好好比學(xué)習(xí)習(xí)新技能能時(shí)，成成績(jī)隨著著不斷復(fù)復(fù)習(xí)自然然而然地地得到提提高 。另另一些變變革可能能要困難難得多一一個(gè)擴(kuò)張張中的小小企業(yè)，它它的高速速成長(zhǎng)將將超越業(yè)業(yè)主現(xiàn)有有的管理理能力。雖雖然有些些業(yè)主能能成功地地完成從從老板到到專(zhuān)業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)者的的轉(zhuǎn)變，但但大多數(shù)數(shù)人做不不到。所所有的企企業(yè)都有有其成長(zhǎng)長(zhǎng)極限，如如不經(jīng)歷歷重大變變革，就就無(wú)法突突破。你你仔細(xì)地地規(guī)劃任任何一種種發(fā)展，使使它保持持在你能能

26、應(yīng)付的的水平上上。如果果你沒(méi)有有這樣做做，無(wú)論論這個(gè)企企業(yè)大還還是小，遲遲旱都會(huì)會(huì)崩潰，在擴(kuò)張中變變革：在在一個(gè)企企業(yè)發(fā)展展時(shí)，崗崗位的數(shù)數(shù)量也會(huì)會(huì)隨之增增加。這這意味著著許多人人不得不不適應(yīng)更更復(fù)雜的的管理結(jié)結(jié)構(gòu)。1.4.77通過(guò)變變革取得得成功企業(yè)中的許許多變革革，不論論漸進(jìn)式式的還是是急劇式式的，都都被獲得得收益和和擊敗對(duì)對(duì)手的欲欲望所驅(qū)驅(qū)使。有有些收益益是隨企企業(yè)成長(zhǎng)長(zhǎng)而產(chǎn)生生的，如如更多的的資源、更更多的顧顧客、更更低的成成本；但但其他因因素也可可能有助助于提供供成功的的有利條條件，如如技術(shù)、服服務(wù)、流流通渠道道、生產(chǎn)產(chǎn)率、行行銷(xiāo)和資資金_它它們可以以降低成成本與價(jià)價(jià)格。只只要敢與與

27、眾不同同，任何何方式都都可能切切中要害害。如果果在你從從事發(fā)行行業(yè)中人人人都 因循守守舊，那那么尋求求變革將將會(huì)受到到顧客歡歡迎，也也將使你你出類(lèi)拔拔萃?？偪傆幸惶焯欤眲∈降淖冏兏飳⒂现髁髁魇袌?chǎng)和和其他趨趨勢(shì)。請(qǐng)請(qǐng)你準(zhǔn)備備著，期期盼著，克克服成長(zhǎng)長(zhǎng)的極限限，變革革一切的的一切，來(lái)來(lái)增強(qiáng)你你的竟?fàn)帬?zhēng)實(shí)力。1.4.88自我提提問(wèn)Q在這一年年內(nèi)，我我希望看看到什么么樣的變變革？Q在過(guò)去的的一年中中，我進(jìn)進(jìn)行了什什么樣的的變革，它它們的成成功程度度如何？Q我是否跟跟得上市市場(chǎng)、行行業(yè)和技技術(shù)的發(fā)發(fā)展？Q我會(huì)鼓勵(lì)勵(lì)員工提提出變革革的想法法嗎？Q什么樣的的急劇式式變革將將使企業(yè)業(yè)產(chǎn)生最最重大的的變

28、化？Q我是否不不斷學(xué)習(xí)習(xí)，并促促使其他他人也不不斷學(xué)習(xí)習(xí)？小提示155：學(xué)習(xí)習(xí)和超越越你能找找到的最最好榜樣樣小提示166：如果果你想成成功，就就要與對(duì)對(duì)手不同同，并做做得更好好。1.4.99真正的的變?cè)谠S多案例例中，學(xué)學(xué)習(xí)變革革就可能能使自身身產(chǎn)生一一次重大大變革。要要建立新新的適適應(yīng)性的的工作與與思維方方式，最最佳途徑徑之一是是形成一一個(gè)“學(xué)習(xí)型型企業(yè)”。在這這個(gè)企業(yè)業(yè)中，每每個(gè)人都都以變革革為思維維定向，漸漸進(jìn)行式式的和急急劇式的的變革始始終在進(jìn)進(jìn)行，所所有流程程和體制制不斷得得到認(rèn)真真檢討。這這種方式式有利于于企業(yè)發(fā)發(fā)展，并并確保在在發(fā)生緊緊急危機(jī)機(jī)時(shí)有所所準(zhǔn)備。為為了保證證重大變變革

29、（尤尤其是思思維方式式的根本本變革）有有效地進(jìn)進(jìn)行，變變革必須須延伸到到每一個(gè)個(gè)人和每每一件事事。最常常見(jiàn)的是是，重大大變革已已經(jīng)在一一個(gè)企業(yè)業(yè)的不少少部門(mén)展展開(kāi)，但但由于其其他領(lǐng)域域沒(méi)有參參與，成成功就十十分有限限。1.4.110組合合變革在實(shí)踐中，多多數(shù)變革革是包括括多種變變革類(lèi)型型的混合合體，或或者是從從一種轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 化為為另一種種的邊續(xù)續(xù)體。變變革過(guò)程程可能基基本上是是被動(dòng)的的，比如如開(kāi)始時(shí)時(shí)對(duì)危機(jī)機(jī)的急劇劇式回應(yīng)應(yīng)過(guò)度為為漸進(jìn)式式的方案案；整個(gè)個(gè)方案也也可能是是主和和和系統(tǒng)化化的，如如全面質(zhì)質(zhì)量管理理（TQQM）方方案就同同時(shí)引入入了各種種必要的的變革類(lèi)類(lèi)型，包包括體制制、流程程、人員員

30、和管理理。為了了確保變變革的持持續(xù)性和和有效性性，就必必須實(shí)質(zhì)質(zhì)性地改改進(jìn)操作作，同時(shí)時(shí)在管理理者和職職員中間間進(jìn)行思思想變革革，這對(duì)對(duì)任何企企業(yè)都是是一種挑挑戰(zhàn)。任任務(wù)是相相當(dāng)復(fù)雜雜的，因因?yàn)樽兏锔镄枰牡闹匦略u(píng)評(píng)估是變變革成功功的關(guān)鍵鍵。1.4.111要點(diǎn)點(diǎn)必須認(rèn)識(shí)企企業(yè)成長(zhǎng)長(zhǎng)的極限限，即企企業(yè)成長(zhǎng)長(zhǎng)難以超超越的極極限。能造成明顯顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的變變革尤其其令人渴渴望。孤立的變革革通常會(huì)會(huì)產(chǎn)生令令人失望望的結(jié)果果。管理人員與與職工觀(guān)觀(guān)念上的的可貴變變革將會(huì)會(huì)體現(xiàn)在在行為的的變革上上。在審議內(nèi)部部流程和和成績(jī)時(shí)時(shí)，不滿(mǎn)滿(mǎn)足的感感覺(jué)往往往可被積積極利用用。所有變革應(yīng)應(yīng)為顧客客和雇員員帶來(lái)直直接或

31、間間接的利利益。第2章 謀劃變變革成功的變革革方案在在規(guī)劃時(shí)時(shí)，總是是既考慮慮短期目目標(biāo)，又又考慮長(zhǎng)長(zhǎng)期目標(biāo)標(biāo)。目標(biāo)標(biāo)越清晰晰，規(guī)劃劃就越好好。2.1確定定目標(biāo)管理者如果果不知道道自己將將走向何何方，是是不可能能通過(guò)變變革到達(dá)達(dá)彼岸的的；如果果不知道道自己在在哪里，也也不可能能在正確確的道路路上前進(jìn)進(jìn)。必須須把確立立變革的的起點(diǎn)和和終點(diǎn)作作為識(shí)別別哪里需需要變革革的第一一步。小提示122：177現(xiàn)實(shí)地地評(píng)估自自己企業(yè)業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)項(xiàng)和弱點(diǎn)點(diǎn)小提示122：188將遠(yuǎn)景景的陳述述濃縮為為一兩 句話(huà)。2.1.11評(píng)估目目標(biāo)大多數(shù)企業(yè)業(yè)正如大大多數(shù)人人一樣，目目標(biāo)不明明確或根根本沒(méi)有有目標(biāo)。形形成目標(biāo)標(biāo)和明

32、確確目標(biāo)，無(wú)無(wú)論對(duì)于于企業(yè)還還是個(gè)人人，都能能產(chǎn)生強(qiáng)強(qiáng)有力的的效果。許許多公司司僅僅通通過(guò)使企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)明確就就改變了了自己的的命運(yùn)。目目標(biāo)應(yīng)該該定得高高，但要要現(xiàn)實(shí)；重點(diǎn)在在于高,甚至最最難以企企及的夢(mèng)夢(mèng)想有時(shí)時(shí)也能實(shí)實(shí)現(xiàn)。將將你的夢(mèng)夢(mèng)想用文文字表達(dá)達(dá)出來(lái)，再再將文字字轉(zhuǎn)變成成具體的的目標(biāo)，你你將會(huì)有有個(gè)不錯(cuò)錯(cuò)的基礎(chǔ)礎(chǔ)來(lái)規(guī)劃劃如何現(xiàn)現(xiàn)它們。2.1.22宣布價(jià)價(jià)值觀(guān)用言辭表達(dá)達(dá)的目標(biāo)標(biāo)稱(chēng)作“遠(yuǎn)景”，例如如要在個(gè)個(gè)人金融融服務(wù)業(yè)業(yè)中成為為領(lǐng)頭羊羊 。遠(yuǎn)遠(yuǎn)景可以以細(xì)分為為“使命”，例如如以人壽壽保險(xiǎn)達(dá)達(dá)到一定定的檔次次為目標(biāo)標(biāo)?！皟r(jià)值觀(guān)觀(guān)”是企業(yè)業(yè)決策和和行動(dòng)的的準(zhǔn)則，確確保“遠(yuǎn)景”和“使命”與長(zhǎng)

33、期期“價(jià)值觀(guān)觀(guān)”相一致致確定長(zhǎng)長(zhǎng)期價(jià)值值觀(guān)要合合 實(shí)際際，表述述遠(yuǎn)景、使使命和價(jià)價(jià)值觀(guān)盡盡可能簡(jiǎn)簡(jiǎn)單明了了，避免免夸大其其辭。明明確這些些目標(biāo)將將幫助你你認(rèn)準(zhǔn)必必要的變變革。2.1.33識(shí)別差差距戰(zhàn)略上的差差距不僅僅存在于于你目前前的位置置和你想想到達(dá)的的位置之之間，而而且存在在于你的的雄心和和你的能能力之間間。嚴(yán)格格測(cè)量你你現(xiàn)在的的狀態(tài)：評(píng)估目目前狀態(tài)態(tài)是可以以做到客客觀(guān)和確確定的。然然后動(dòng)用用你的判判斷，對(duì)對(duì)比你的的現(xiàn)狀和和你想達(dá)達(dá)到的目目標(biāo)，從從將來(lái)到到現(xiàn)在逐逐步回溯溯。這樣樣規(guī)劃變變革，作作為預(yù)先先確定最最終目標(biāo)標(biāo)的一種種手段，通通常是相相當(dāng)有效效的，還還能幫助助你測(cè)量量進(jìn)度。2.1.

34、44設(shè)立目目標(biāo)：?jiǎn)枺骸拔覀儌冊(cè)谀睦锢?？”從多個(gè)個(gè)視角評(píng)評(píng)估。問(wèn)：“我們們想去哪哪里？”形成企企業(yè)的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景。評(píng)估現(xiàn)實(shí)和和理想狀狀態(tài)的差差距，并并加以數(shù)數(shù)量化。從理想狀態(tài)態(tài)回溯，勾勾畫(huà)出必必要的關(guān)關(guān)鍵變革革來(lái)縮小小差距。將這些變革革表達(dá)成成文字和和數(shù)字，作作為規(guī)劃劃變革的的焦點(diǎn)。小提示199：要通通過(guò)個(gè)體體來(lái)變革革企業(yè)文文化，而而不是與與此相反反。2.1.55評(píng)估文文化規(guī)劃變革時(shí)時(shí)，理解解企業(yè)文文化至關(guān)關(guān)重要。只只有員工工認(rèn)同企企業(yè)文化化并且相相互認(rèn)同同，一個(gè)個(gè)企業(yè)的的長(zhǎng)期目目標(biāo)才能能達(dá)成。要要研究企企業(yè)文化化，以便便弄清如如何順利利地引入入變革，這這就像弄弄清如何何鼓勵(lì)個(gè)個(gè)人價(jià)值值觀(guān)與企企業(yè)價(jià)值

35、值觀(guān)一致致以及如如何培養(yǎng)養(yǎng)人們對(duì)對(duì)變革的的開(kāi)明態(tài)態(tài)度一樣樣重要。變變革企業(yè)業(yè)文化是是難上加加難的事事，積極極持久地地變革企企業(yè)文化化應(yīng)該以以其他變變革為先先導(dǎo)。2.2識(shí)別別變革的的需要成功的關(guān)鍵鍵在于令令顧客滿(mǎn)滿(mǎn)意：不不滿(mǎn)意的的顧客會(huì)會(huì)尋找其其他供應(yīng)應(yīng)商，不不愉快的的雇員相當(dāng)當(dāng)于內(nèi)部部顧客工作作會(huì)無(wú)精精打采或或離職。運(yùn)運(yùn)用調(diào)研研，密切切關(guān)注這這兩個(gè)群群體的需需要，然然后規(guī)劃劃變革來(lái)來(lái)使他們們滿(mǎn)意。小提示200：努力力滿(mǎn)足顧顧客和雇雇員的需需要。小提示211：重視視抱怨的的顧客：他們會(huì)會(huì)告訴你你該變革革什么。2.2.11利用不不滿(mǎn)規(guī)劃變革時(shí)時(shí)，要盡盡可能多多地聽(tīng)取取反饋意意見(jiàn)。顧顧客總是是對(duì)的：

36、如果他他們定要要認(rèn)為你你的產(chǎn)品品是次品品，那么么這種信信念就是是真的，即即使檢驗(yàn)驗(yàn)證明它它是假的的。對(duì)雇雇員也是是一樣，他他們是內(nèi)內(nèi)部顧客客。在這這兩個(gè)群群體中，運(yùn)運(yùn)用調(diào)研研（問(wèn)卷卷調(diào)查、焦焦點(diǎn)群體體訪(fǎng)談或或者個(gè)別別面談）來(lái)來(lái)了解看看法不滿(mǎn)的的人群往往往要在在有人提提問(wèn)的情情況下才才會(huì)傾訴訴怨言。2.2.22測(cè)量顧顧客的不不滿(mǎn)這是一項(xiàng)關(guān)關(guān)于電話(huà)話(huà)服務(wù)的的調(diào)研結(jié)結(jié)果，揭揭示了導(dǎo)導(dǎo)致顧客客不滿(mǎn)的的種種問(wèn)問(wèn)題。糟糟糕的銷(xiāo)銷(xiāo)售服務(wù)務(wù)和設(shè)備備故障是是多數(shù)顧顧客不滿(mǎn)滿(mǎn)的原因因，于是是這些領(lǐng)領(lǐng)域成為為變革的的焦點(diǎn)。修理慢和差差15% ，付付賬問(wèn)題題15%，無(wú)效效安裝110%，糟糟糕的銷(xiāo)銷(xiāo)售服務(wù)務(wù)30%，設(shè)備

37、備故障330%。2.2.33問(wèn)問(wèn)顧顧客每項(xiàng)產(chǎn)品和和服務(wù)都都有許多多方面，要要運(yùn)用調(diào)調(diào)研來(lái)發(fā)發(fā)現(xiàn)哪些些方面對(duì)對(duì)于顧客客比較重重要結(jié)果幾幾乎肯定定會(huì)推翻翻你可能能做出的的假定。開(kāi)開(kāi)展調(diào)研研時(shí)，請(qǐng)請(qǐng)將市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)研擴(kuò)擴(kuò)展到你你的對(duì)手手，比較較顧客對(duì)對(duì)他們和和對(duì)你們們的看法法，這將將揭示在在何處變變革使顧顧客得益益最多。實(shí)實(shí)施變革革計(jì)劃后后還要進(jìn)進(jìn)一步開(kāi)開(kāi)展市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)研。小提示222：記住住：產(chǎn)品品的質(zhì)量量取決于于操作的的質(zhì)量。2.2.44評(píng)估質(zhì)質(zhì)量顧客對(duì)質(zhì)量量的要求求是開(kāi)始始規(guī)劃變變革的良良好基礎(chǔ)礎(chǔ)。全面面質(zhì)量管管理注重重商業(yè)流流程中每每個(gè)要素素對(duì)整體體的貢獻(xiàn)獻(xiàn)，運(yùn)用用這個(gè)方方法有助助于找出出讓顧客客滿(mǎn)意

38、的的途徑。同同時(shí)還可可運(yùn)用質(zhì)質(zhì)量控制制的方法法來(lái)實(shí)行行內(nèi)部檢檢驗(yàn)（如如每百萬(wàn)萬(wàn)個(gè)部件件的次品品數(shù)）。記記住，對(duì)對(duì)無(wú)市場(chǎng)場(chǎng)需求的的產(chǎn)品提提高質(zhì)量量，或者者低效率率地生產(chǎn)產(chǎn)市場(chǎng)需需要的產(chǎn)產(chǎn)品，都都是沒(méi)有有意義的的。2.2.55問(wèn)問(wèn)雇雇員企業(yè)的成功功依靠雇雇員。如如果要企企業(yè)以最最佳狀態(tài)態(tài)運(yùn)行，你你得讓雇雇員處于于高水平平的滿(mǎn)意意狀態(tài)。不不滿(mǎn)的雇雇員會(huì)很很快離職職，或者者更糟糕糕敷衍衍了事。對(duì)對(duì)雇員要要像對(duì)顧顧客一樣樣進(jìn)行定定性和定定量的調(diào)調(diào)研；還還應(yīng)該讓讓雇員參參與發(fā)現(xiàn)現(xiàn)變革的的要求，以以利于提提高士氣氣和改進(jìn)進(jìn)各道工工序的質(zhì)質(zhì)量。小提示233：用客客觀(guān)方法法評(píng)定顧顧客的反反應(yīng)。2.2.66進(jìn)行一

39、一項(xiàng)調(diào)研研為了從一項(xiàng)項(xiàng)調(diào)研中中獲取最最多的信信息，是是用信函函、電話(huà)話(huà)，還是是面談，必必須由專(zhuān)專(zhuān)業(yè)的咨咨詢(xún)?nèi)藛T員操作或或通過(guò)他他們來(lái)策策劃。保持問(wèn)卷卷簡(jiǎn)短。避免對(duì)回回答有影影響的問(wèn)問(wèn)題。避免含糊糊的答案案（如“非常滿(mǎn)滿(mǎn)意”）和太太大的選選擇范圍圍（如11到100）。提問(wèn)明確確（“你會(huì)使使用這種種產(chǎn)品嗎嗎？”），回回答簡(jiǎn)潔潔（“是”、可“能”、“不”）。確保詢(xún)問(wèn)問(wèn)恰當(dāng)?shù)牡娜巳?。確保樣組組和回答答率產(chǎn)生生令人滿(mǎn)滿(mǎn)意的真真實(shí)結(jié)果果。有效的調(diào)研研：在開(kāi)開(kāi)始調(diào)研研之前熟熟悉所有有的問(wèn)題題，并把把所有需需要的設(shè)設(shè)備準(zhǔn)備備好。低低效率會(huì)會(huì)令被訪(fǎng)訪(fǎng)者討厭厭。2.3選擇擇重要的的先變革革如果變革要要持續(xù)進(jìn)進(jìn)行，

40、方方案必須須全面廣廣泛。但但要注意意，具體體變革過(guò)過(guò)多會(huì)使使人們不不知所措措：找了了少數(shù)領(lǐng)領(lǐng)域進(jìn)行行優(yōu)先變變革將會(huì)會(huì)令人印印象深該該并全力力關(guān)注。小提示244：在關(guān)關(guān)鍵領(lǐng)域域優(yōu)先變變革，然然后關(guān)注注更廣泛泛的領(lǐng)域域。2.3.11要點(diǎn)一個(gè)領(lǐng)域的的變革應(yīng)應(yīng)該有其其他領(lǐng)域域的變革革支持。變革在戰(zhàn)略略上的理理由應(yīng)該該廣泛地地讓大家家知道。只有具備群群眾基礎(chǔ)礎(chǔ)的變革革才會(huì)長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)奏效效。每個(gè)介入變變革方案案的人應(yīng)應(yīng)該參與與商量。規(guī)劃好的各各項(xiàng)變革革不應(yīng)一一哄而上上。變革需分輕輕重緩急急。2.3.44選擇關(guān)關(guān)鍵領(lǐng)域域帕累托法則則認(rèn)為，約約的行為為是的問(wèn)問(wèn)題的原原因，因因此要從從理想狀狀態(tài)回溯溯，通過(guò)過(guò)識(shí)別和

41、和注意各各關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)域來(lái)使使變革的的影響最最大化。你你可以通通過(guò)提出出緊急需需求來(lái)決決定變革革的起點(diǎn)點(diǎn)，但是是在評(píng)估估最重要要的方面面時(shí)，不不要忘記記其他領(lǐng)領(lǐng)域，不不要因循循“不破就就不修”的原則則來(lái)阻止止變革；表面上上一切良良好的流流程可能能事實(shí)上上正需要要改進(jìn)。也也要牢記記：一個(gè)個(gè)企業(yè)的的各種活活動(dòng)具有有內(nèi)在聯(lián)聯(lián)系，不不應(yīng)該孤孤立地加加以處理理。 2.33.5證證明變革革合理 請(qǐng)調(diào)研研一個(gè)商商業(yè)實(shí)例例來(lái)支持持你提出出的變革革。你不不是為變變革而變變革，而而是為了了一個(gè)目目的。要要分析每每一個(gè)方方面，揭揭示為了了達(dá)到目目的，為為什么需需要變革革，哪里里需要變變革，在在哪些領(lǐng)領(lǐng)域變革革可能產(chǎn)產(chǎn)生

42、最大大影響，這這種影響響可能的的結(jié)果是是什么。在在完全證證明你所所提建議議的優(yōu)先先權(quán)以后后，只要要有充分分的資源源和時(shí)間間，你便便可以決決定在其其他領(lǐng)域域進(jìn)行變變革。小提示255：弄清清你規(guī)劃劃變革的的目的。2.3.66避免超超負(fù)荷選擇重要的的先變革革，其重重要原因因之一是是，如果果你一個(gè)個(gè)接一個(gè)個(gè)連續(xù)引引入過(guò)多多的新舉舉措，員員工們會(huì)會(huì)遭受超超負(fù)荷?！白兏镄云凇睍?huì)通過(guò)成績(jī)下降，工作壓力長(zhǎng)高，士兵氣低落和變革回報(bào)減少迅速反映出來(lái)。一個(gè)變革，一旦發(fā)端要逆轉(zhuǎn)它就會(huì)相當(dāng)困難因此要小心控制規(guī)劃中的變革的數(shù)量和強(qiáng)度，并征詢(xún)所有員工的意見(jiàn)。小提示266：集中中注意少少數(shù)真正正舉足輕輕重的流流程。過(guò)多變革

43、：少量變變革能把把令人乏乏味工作作環(huán)境變變得令人人興奮，而而過(guò)多變變革可能能導(dǎo)致工工作量超超負(fù)荷。小提示277：規(guī)劃劃一個(gè)動(dòng)動(dòng)態(tài)的、完完整的變變革方案案。2.3.77保持連連續(xù)性理想的辦法法是制訂訂一個(gè)不不斷更新新的全面面變革方方案，其其中有許許多項(xiàng)目目同時(shí)推推進(jìn)。糟糟糕的變變革管理理是，一一個(gè)啟動(dòng)動(dòng)了的變變革明明明有機(jī)會(huì)會(huì) 實(shí)施施，卻被被下令停停止，再再去開(kāi)創(chuàng)創(chuàng)另一個(gè)個(gè)。這種種“一月一一寵”的方式式會(huì)滋生生憤世嫉嫉俗和漠漠不關(guān)心心的情緒緒。要好好好籌劃劃變革，全全面征詢(xún)?cè)円庖?jiàn)，這這樣人們們會(huì)知道道即將發(fā)發(fā)生什么么，以便便規(guī)劃自自己的工工作量。2.3.88案例研研究亨利掌管了了一家落落后的企企

44、業(yè)，決決定進(jìn)行行全面變變革。他他削減了了許多產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)，引引進(jìn)了新新的系列列，把通通過(guò)總代代理銷(xiāo)售售變成直直接賣(mài)給給零售商商，把銷(xiāo)銷(xiāo)售和企企劃重組組為一個(gè)個(gè)部門(mén)，更更換了一一半的頂頂層管理理者。由由咨詢(xún)專(zhuān)專(zhuān)家來(lái)執(zhí)執(zhí)行一項(xiàng)項(xiàng)重大的的變革，核核心是以以團(tuán)隊(duì)工工作來(lái)替替代以前前的等級(jí)級(jí)制度。為了有利于于變革，還還安排了了專(zhuān)題討討論會(huì)，但但是培訓(xùn)訓(xùn)方案卻卻被涉及及新產(chǎn)品品、分銷(xiāo)銷(xiāo)商和顧顧客的嚴(yán)嚴(yán)重困難難所打斷斷。銷(xiāo)售售急劇下下降，接接著員工工士氣低低落，他他們對(duì)變變革的不不確定性性感到沮沮喪，并并且紛紛紛跳槽。亨利被調(diào)任任，但這這對(duì)于挽挽救企業(yè)業(yè)已是太太晚了。造成混亂：一條古古老的法法則指出出，多

45、個(gè)個(gè)目標(biāo)就就是沒(méi)有有目標(biāo)。為為了避免免混亂，變變革方案案必須集集中于簡(jiǎn)簡(jiǎn)單熟悉悉的目標(biāo)標(biāo)，并圍圍繞它選選擇和構(gòu)構(gòu)建其他他變革。2.4評(píng)估估復(fù)雜性性為了有效地地規(guī)劃和和管理變變革，需需要對(duì)它它的復(fù)雜雜性作現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的評(píng)評(píng)估，看看看它直直接間接接地會(huì)影影響誰(shuí)。接接著需要要清楚而而有效地地細(xì)分、量量化和管管理各組組成部分分。小提示288：考慮慮每項(xiàng)變變革的要要求，看看看它對(duì)對(duì)相關(guān)各各方有何何影響。小提示299：對(duì)擬擬議中的的變革先先作小規(guī)規(guī)模嘗試試。小提示300：如果果需要復(fù)復(fù)雜的推推理來(lái)證證明變革革合理，那那還不如如放棄變變革。2.4.11細(xì)分變變革分析任何方方案的復(fù)復(fù)雜性，都都需要一一種將方方案細(xì)分

46、分為簡(jiǎn)單單成分的的邏輯方方法。先先列出需需要著手手抓的所所有領(lǐng)域域，將相相關(guān)領(lǐng)域域合并入入各項(xiàng)目目中，來(lái)來(lái)構(gòu)成一一項(xiàng)重大大變革；然后將將項(xiàng)目細(xì)細(xì)分為可可操作的的任務(wù)，分分派給不不同的工工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)。這些些應(yīng)該使使你對(duì)變變革的復(fù)復(fù)雜性有有所了解解。你會(huì)會(huì)發(fā)現(xiàn)，在在著手主主要的變變革方案案之前，檢檢驗(yàn)?zāi)銓?duì)對(duì)一個(gè)較較小任務(wù)務(wù)進(jìn)行分分析和管管理的方方法是有有價(jià)值的的。2.4.22評(píng)估廣廣度為了預(yù)期一一項(xiàng)規(guī)劃劃好的變變革有多多復(fù)雜，你你得知道道誰(shuí)會(huì)受受到影響響。在一一個(gè)極端端，只有有一個(gè)人人或一小小部分人人會(huì)受影影響；在在另一個(gè)個(gè)極端，整整個(gè)企業(yè)業(yè)都會(huì)卷卷入，必必須預(yù)先先通知企企業(yè)的投投資者、供供應(yīng)商和和

47、（非常常重要的的）顧客客。在規(guī)規(guī)劃一項(xiàng)項(xiàng)變革時(shí)時(shí)，要牢牢記這三三個(gè)群體體。仔細(xì)細(xì)斟酌每每項(xiàng)變革革的規(guī)劃劃，列出出每個(gè)受受影響者者。考慮慮企業(yè)外外的人是是否會(huì)卷卷入，考考慮涉及及雇員和和部門(mén)的的廣泛性性。變革革牽涉到到的人越越多，方方案就會(huì)會(huì)越復(fù)雜雜。2.4.33要點(diǎn)需要變革的的每件事事和每個(gè)個(gè)人都要要注意到到。每位員工的的責(zé)任都都必須一一清二楚楚。團(tuán)隊(duì)是幾乎乎每項(xiàng)變變革的重重要?jiǎng)恿αΑＥc有利害關(guān)關(guān)系的群群體溝通通是首先先要考慮慮的。變革的實(shí)情情必須寫(xiě)寫(xiě)成簡(jiǎn)短短明了、有有理有據(jù)據(jù)的文件件?？s寫(xiě)KISSS的意意思是“搞得簡(jiǎn)簡(jiǎn)單易懂懂些”暗指指建議非非常寶貴貴。2.4.33與任務(wù)務(wù)吻合一項(xiàng)變革方方案

48、中的的所有任任務(wù)需要要與主干干計(jì)劃的的時(shí)間進(jìn)進(jìn)度表一一致。評(píng)評(píng)估一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的的方法之之一，是是用圖來(lái)來(lái)表示完完成它的的“關(guān)鍵路路徑”：畫(huà)出出相互關(guān)關(guān)聯(lián)的任任務(wù)的框框圖構(gòu)架架，其他他任務(wù)可可以按順順序填入入。向每每個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)與個(gè)人人分派任任務(wù)，以以便他們們同時(shí)進(jìn)進(jìn)行節(jié)省省時(shí)間。2.4.44關(guān)鍵路路徑分析析關(guān)鍵路徑由由一長(zhǎng)串串關(guān)聯(lián)的的流程構(gòu)構(gòu)成每個(gè)流流程要在在前一流流程完成成后開(kāi)始始，本案案例中指指任務(wù)AA1A5。這這種路徑徑允許其其他任務(wù)務(wù)（B和和C ）在在時(shí)間上上有機(jī)動(dòng)動(dòng)性，可可以節(jié)省省時(shí)間，但但必須在在關(guān)鍵路路徑的某某一時(shí)限限之前完完成，否否則會(huì)影影響項(xiàng)目目的成功功進(jìn)行。錯(cuò)錯(cuò)過(guò)最后后期限所所帶

49、來(lái)的的副作用用，會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致關(guān)鍵鍵路徑的的進(jìn)程發(fā)發(fā)生混亂亂。任務(wù)B1（4天）任務(wù)B1（4天）任務(wù)B2（5天）任務(wù)A1（2天）任務(wù)A2（10天）任務(wù)A3（7天）可以在A(yíng)2和B3完成后開(kāi)始任務(wù)A5（6天）可在A(yíng)4和C3完成后開(kāi)始任務(wù)A4（4天）任務(wù)C1（4天）任務(wù)C2（3天）任務(wù)C3（11天）五天的余地三天的余地 小提示311：運(yùn)用用關(guān)鍵路路徑分析析有助于于規(guī)劃任任務(wù)。2.5設(shè)法法使別人人參與進(jìn)進(jìn)來(lái)受變革影響響的人們們會(huì)在態(tài)態(tài)度和需需要上各各彈性來(lái)來(lái)適應(yīng)這這些差異異。小心心規(guī)劃邀邀請(qǐng)誰(shuí)來(lái)來(lái)參與啟啟動(dòng)變革革，以及及用什么么方法來(lái)來(lái)邀請(qǐng)他他們參與與。小提示322：規(guī)劃劃變革時(shí)時(shí)，用人人策略始始終要正正確。

50、小提示333：將培培訓(xùn)作為為引導(dǎo)人人們參與與變革的的一種審審慎方式式。2.5.11選擇策策略讓多少人參參與，又又以什么么方式讓讓他們參參與？這這在不同同的情況況下需要要有不同同的策略略。只要要時(shí)機(jī)允允許，要要讓全體體人員參參與建立立長(zhǎng)期目目標(biāo)和規(guī)規(guī)劃變革革，并且且實(shí)施規(guī)規(guī)劃。但但如果情情況不允允許，應(yīng)應(yīng)該避免免人們過(guò)過(guò)旱地參參與，因因?yàn)檫@樣樣可能引引起不必必要的焦焦慮。盡盡管在極極端的案案例中，我我們可能能采取操操縱和強(qiáng)強(qiáng)迫的手手段，但但是一般般我們會(huì)會(huì)通過(guò)教教育和溝溝通引導(dǎo)導(dǎo)人們參參與。2.5.22考慮反反應(yīng)當(dāng)選中一種種策略時(shí)時(shí)，記住住人們的的潛在反反應(yīng)，考考慮你是是否需要要克服他他們對(duì)變變

51、革的陰陰撓逐個(gè)個(gè)地研究究和列出出受影響響的人群群（基層層的工人人、中層層的管理理人員和和其他人人）。哪哪些關(guān)鍵鍵人物需需要參與與進(jìn)來(lái)？人們會(huì)會(huì)有何反反應(yīng)？誰(shuí)誰(shuí)可能對(duì)對(duì)變革充充滿(mǎn)熱情情？什么么樣的焦焦慮可能能導(dǎo)致其其他人反反對(duì)變革革？人們們是否需需要新的的技能和和培訓(xùn)？要對(duì)積積極和消消極的反反應(yīng)具體體化，并并盡可能能用像籌籌劃變革革方案時(shí)時(shí)一樣的的細(xì)致，做做好一切切必要的的行動(dòng)計(jì)計(jì)劃和準(zhǔn)準(zhǔn)備。2.5.33自我提提問(wèn)Q我是否讓讓每個(gè)應(yīng)應(yīng)該參與與的人都都參與進(jìn)進(jìn)來(lái)了？Q我和我的的同事是是否真正正相信，參參與對(duì)變變革成功功至關(guān)重重要？Q變革的情情況是否否已經(jīng)得得到溝通通和理解解？Q人們是否否已經(jīng)有有必

52、要的的培訓(xùn)和和準(zhǔn)備？Q管理層是是否保持持在最小小規(guī)模？2.5.44決定是是否讓人人們參與與情境情境：一名名經(jīng)理知知道工作作方法需需要修改改，并且且有了一一個(gè)恰當(dāng)當(dāng)?shù)慕鉀Q決方案。她她必須決決定如何何采取最最佳方式式來(lái)規(guī)劃劃和引入入變革。解決方案：A、一一旦時(shí)機(jī)機(jī)成熟，經(jīng)經(jīng)理讓員員工參與與。開(kāi)一一個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)工作會(huì)會(huì)議，研研究解決決辦法并并規(guī)劃變變革。B、如果絕絕對(duì)有必必要保守守機(jī)密，經(jīng)經(jīng)理可獨(dú)獨(dú)自規(guī)劃劃變革，過(guò)過(guò)后把決決定通知知給員工工。2.5.55征詢(xún)?nèi)巳藗兊囊庖庖?jiàn)向越多的人人征詢(xún)意意見(jiàn)，對(duì)對(duì)制訂變變革規(guī)劃劃有幫助助的信息息就越多多。參與與發(fā)現(xiàn)弊弊端和規(guī)規(guī)劃變革革的人們們會(huì)對(duì)挑挑戰(zhàn)更有有準(zhǔn)備，更更

53、愿意努努力工作作，更信信服管理理層對(duì)員員工的承承諾。要要是一項(xiàng)項(xiàng)變革由由管理者者強(qiáng)制推推行會(huì)引引起不安安，那么么通過(guò)保保證員工工參與決決策，就就能比較較平和地地把變革革推行下下去。小提示344：如果果人們有有誤會(huì)，要要向他們們道歉和和解釋。2.5.66延遲溝溝通在高度敏感感的情況況下（如如收購(gòu)和和兼并）進(jìn)進(jìn)行變革革，溝通通要延遲遲到一切切就緒之之后；如如果變革革來(lái)自外外界的強(qiáng)強(qiáng)制_如如新的法法規(guī)_也也只有在在事后才才允許參參與。在在這些案案例中，一一旦消息息外泄，就就要盡快快讓人們們參與，并并解釋為為什么不不能事先先說(shuō)明。2.5.77要與不不要要?dú)g迎每一一個(gè)人的的意見(jiàn)。要經(jīng)常舉行行正式和和非正

54、式式的會(huì)議議。在規(guī)劃時(shí)要要像實(shí)施施時(shí)一樣樣允許團(tuán)團(tuán)隊(duì)參與與。要關(guān)心人們們的期望望。不要強(qiáng)迫人人們行事事。不要保守不不必要的的機(jī)密，更更不要說(shuō)說(shuō)謊。不要忘記變變革應(yīng)該該提高企企業(yè)的業(yè)業(yè)績(jī)。不要冷落任任何人。2.5.88使各群群體聯(lián)合合規(guī)劃變革是是一個(gè)機(jī)機(jī)會(huì)，能能使整個(gè)個(gè)企業(yè)聯(lián)聯(lián)合起來(lái)來(lái)，而這這可能又又會(huì)引發(fā)發(fā)新的思思維方式式和進(jìn)一一步的變變革。例例如，一一種通盤(pán)盤(pán)的全面面質(zhì)量管管理方法法，需要要每個(gè)人人以個(gè)人人和團(tuán)隊(duì)隊(duì)的形式式參與。不不同職能能和單位位之間的的合作把把使用共共同的變變革語(yǔ)言言，以共共同的目目標(biāo)為目目標(biāo)。小提示355：讓每每個(gè)人至至少參與與規(guī)劃一一個(gè)變革革項(xiàng)目。小提示366：給所所

55、有的團(tuán)團(tuán)隊(duì)自主主權(quán)，讓讓他們?cè)O(shè)設(shè)立自己己的目標(biāo)標(biāo)。2.5.99以團(tuán)隊(duì)隊(duì)形式工工作在沒(méi)有形成成變革習(xí)習(xí)俗的地地方引入入團(tuán)隊(duì)文文化，其其中本身身就是一一股強(qiáng)大大的變革革力量。建建立團(tuán)隊(duì)隊(duì)來(lái)規(guī)劃劃和實(shí)施施變革，根根據(jù)整個(gè)個(gè)企業(yè)的的目標(biāo)建建立團(tuán)隊(duì)隊(duì)目標(biāo)，使使團(tuán)隊(duì)成成員明白白他們自自己在廣廣闊計(jì)劃劃中的位位置與作作用。把把變革目目標(biāo)做得得雄心勃勃勃具具體可測(cè)測(cè)，通過(guò)過(guò)隨時(shí)給給予團(tuán)隊(duì)隊(duì)足夠的的自主權(quán)權(quán)，最大大程度地地開(kāi)發(fā)其其潛力。2.5.110做出出個(gè)人貢貢獻(xiàn)雖然讓人參參與和向向人授權(quán)權(quán)很重要要，但不不要低估估你自己己能起的的作用。應(yīng)應(yīng)樹(shù)立榜榜樣，以以開(kāi)放的的姿態(tài)對(duì)對(duì)待變革革，無(wú)論論上級(jí)或或下級(jí)問(wèn)問(wèn)你時(shí)都

56、都準(zhǔn)備提提供建議議；不拒拒絕提供供幫助，即即使不重重要的問(wèn)問(wèn)題也樂(lè)樂(lè)于回答答。變革革是動(dòng)蕩蕩，也是是一種發(fā)發(fā)展的機(jī)機(jī)會(huì)：隨隨著人們們從形成成想法進(jìn)進(jìn)展到真真正實(shí)施施變革，你你是他們們的教練練、信息息提供者者、質(zhì)疑疑者、挑挑戰(zhàn)者和和推動(dòng)者者。提供信息：你的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和知知識(shí)對(duì)于于高層管管理人員員和基層層的職員員來(lái)說(shuō)可可能非常常寶貴。請(qǐng)請(qǐng)你準(zhǔn)備備提供得得體的建建議和人人們需要要的信息息。2.5.111任用用行家內(nèi)部變革的的管理經(jīng)經(jīng)常需要要來(lái)自你你直屬部部門(mén)以外外的額外外技能。如如果在你你企業(yè)以以外的某某人有變變革的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，或或者是某某一領(lǐng)域域的專(zhuān)家家，就該該長(zhǎng)久或或暫時(shí)地地利用他他的知識(shí)識(shí)。把眼眼光放

57、到到企業(yè)以以外，甚甚至海外外，那兒兒的許多多咨詢(xún)專(zhuān)專(zhuān)家在變變革中起起重要作作用，但但收費(fèi)高高昂。在在選擇咨咨詢(xún)專(zhuān)家家時(shí)要貨貨比三家家：注意意他們以以前的客客戶(hù)，以以及在咨咨詢(xún)專(zhuān)家家離開(kāi)后后取得成成功的情情況。小提示377：要咨咨詢(xún)專(zhuān)家家承諾一一張簡(jiǎn)短短明確的的時(shí)間進(jìn)進(jìn)度表。學(xué)習(xí)他人：在變革革的每個(gè)個(gè)階段都都應(yīng)鼓勵(lì)勵(lì)不同部部門(mén)的人人在一起起工作，堅(jiān)堅(jiān)持要他他們分享享有關(guān)設(shè)設(shè)備、技技術(shù)和人人際技巧巧的知識(shí)識(shí)。小提示388：如果果你有關(guān)關(guān)于變革革的誓言言，請(qǐng)信信守它們們。小提示399：模仿仿優(yōu)秀的的體育教教練_鼓鼓勵(lì)人們們進(jìn)步。2.5.112授權(quán)權(quán)別人與其禁錮人人們，不不如幫助助他們使使用自己己的權(quán)

58、力力并拓展展他們自自己。應(yīng)應(yīng)當(dāng)從直直接的實(shí)實(shí)際工作作開(kāi)始，例例如委托托一個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)來(lái)規(guī)規(guī)劃會(huì)需需要“授權(quán)者者”一個(gè)個(gè)聽(tīng)取報(bào)報(bào)告、執(zhí)執(zhí)行監(jiān)控控和提供供支持的的指導(dǎo)委委員會(huì)。由由這上委委員會(huì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，這這個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)將規(guī)劃劃它自己己的項(xiàng)目目，并在在完成規(guī)規(guī)劃后尋尋求進(jìn)一一步的變變革需要要，作為為下一步步的變革革項(xiàng)目。參參項(xiàng)目承承擔(dān)責(zé)任任際經(jīng)歷歷是比空空談好得得多的授授權(quán)方式式。通過(guò)過(guò)自己努努力實(shí)現(xiàn)現(xiàn)變革的的人們，會(huì)會(huì)感到更更加強(qiáng)有有力，渴渴望進(jìn)行行更多的的變革。2.6選定定時(shí)間表表不同類(lèi)型的的變革需需要不同同的時(shí)間間進(jìn)度。作作為變革革的代理理人，管管理者在在不得不不把眼光光投向長(zhǎng)長(zhǎng)期目標(biāo)標(biāo)的同時(shí)時(shí)，也要要

59、規(guī)劃其其他僅需需要幾周周或幾天天的小變變革尤其在在危機(jī)的的時(shí)候。小提示400：避開(kāi)開(kāi)財(cái)政年年度的限限制：它它們純粹粹是人為為的。小提示411：以每每周引入入一個(gè)新新觀(guān)念為為目標(biāo)。2.6.11混合快快和慢變革的項(xiàng)目目往往會(huì)會(huì)延續(xù)一一個(gè)長(zhǎng)時(shí)時(shí)間據(jù)說(shuō)說(shuō)，要確確立對(duì)顧顧客的某某個(gè)服務(wù)務(wù)項(xiàng)目，得得花十年年時(shí)間。但但是短期期定位、快快速見(jiàn)效效的變革革對(duì)獲得得沖勁和和鼓 熱熱情也很很重要。一一項(xiàng)變革革策略應(yīng)應(yīng)該包括括短期的的快速的的行動(dòng)和和可公認(rèn)認(rèn)的影響響；中期期的現(xiàn)在引引入、要要到將來(lái)來(lái)才有收收益的變變革；長(zhǎng)長(zhǎng)期的-對(duì)項(xiàng)目目的規(guī)劃劃與實(shí)施施。在每每一年度度中，使使項(xiàng)目快快速定位位往往需需要幾個(gè)個(gè)月；而而在

60、危機(jī)機(jī)時(shí)期，你你將不得得不引入入更快速速的定位位。你會(huì)會(huì)發(fā)現(xiàn)，一一個(gè)企業(yè)業(yè)對(duì)變革革的接受受比你預(yù)預(yù)想的要要快得多多。2.6.22變革的的時(shí)間表表一個(gè)企業(yè)持持續(xù)的變變革，是是它本身身每年具具體變革革的累積積效應(yīng)。當(dāng)當(dāng)引入快快速定位位的變革革比例增增加時(shí)，變變革總量量也 年年變化。2.6.33分配時(shí)時(shí)間段每種類(lèi)型的的變革都都會(huì)有適適合自己己的時(shí)間間周期。對(duì)對(duì)任何急急劇式的的變革，都都要盡可可能速戰(zhàn)戰(zhàn)速?zèng)Q，以以免使動(dòng)動(dòng)蕩延長(zhǎng)長(zhǎng)。在一一場(chǎng)危機(jī)機(jī)中，首首先關(guān)注注短期的的解決方方案，然然后引入入長(zhǎng)期的的變革來(lái)來(lái)處理危危機(jī)的成成因。持持續(xù)的變變革，顧顧名思義義是不設(shè)設(shè)置終點(diǎn)點(diǎn)、對(duì)企企業(yè)發(fā)展展有長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)眼光和和