《于無序中求繁榮-靈活管理模式幫助惠普超過Digital 》MBA論文

1、?于無序中求繁榮靈敏管理形式幫助惠普超過Digital ?MBA論文于無序中求繁榮靈敏管理形式幫助惠普超過Digital多年來，人們一直認(rèn)為經(jīng)理是公司的主宰，是公司的決策人物。許多經(jīng)理們認(rèn)為發(fā)號施令、獨(dú)斷專行的工作很具誘惑力，他們希望自己高高在上，員工們應(yīng)該對他們俯首貼耳，惟命是從，這樣才不失為一個總裁。他們根本沒有意識到自己鼠目寸光，因為這種管理方法只能發(fā)揮一時的作用，最終必然會導(dǎo)致群情激憤的。總有一天擅長發(fā)號施令的總裁們會驚奇地發(fā)現(xiàn)他們的做法不但沒有籠絡(luò)住員工，反而為自己樹了許多敵人，他的下屬們會隨時背叛他。當(dāng)總裁們不失時機(jī)地想出新方法控制員工行為，操縱公司一切事務(wù)時，他的雇員也正在千方百

2、計、摩拳擦掌做好準(zhǔn)備隨時脫離他的高壓統(tǒng)治。這種“管理即控制形式還會營造一種過火的政治環(huán)境。在這種環(huán)境下，權(quán)力范圍之爭、勞工爭端、高壓統(tǒng)冶等一些現(xiàn)象屢見不鮮。這不僅會給公司帶來不良后果，而且最終還會削弱公司實力，從而使公司無法到達(dá)為用戶效勞的目的，甚至還會產(chǎn)生“過分控制的現(xiàn)象。比方把產(chǎn)品引入市場這種最簡單的事情也要經(jīng)過各級簽字，多方協(xié)商，達(dá)成協(xié)議才得以批準(zhǔn)。由于機(jī)構(gòu)的復(fù)雜，做一項簡單的工作也會不知不覺地卷入政治漩渦中。很多人認(rèn)為：大企業(yè)應(yīng)該建立起龐大的管理機(jī)構(gòu)對企業(yè)施行管理，也就是說：企業(yè)越大，行政機(jī)構(gòu)就應(yīng)該越多，企業(yè)因此才能開展。但是事實并非如此，即使是小企業(yè)，在經(jīng)理們事無巨細(xì)的干預(yù)下也不會繁

3、榮，反而會每況愈下。但惠普公司的經(jīng)歷卻告訴我們，管理機(jī)構(gòu)是可以做到又大、又富于靈敏性的。為了更好地解釋這兩種管理形式所帶來的不同后果，還是讓我們看看惠普是怎樣超過Digital而成為美國第二大計算機(jī)公司的吧！在所有的70年代繁榮一時的計算機(jī)廠商中，歷經(jīng)了15年的風(fēng)風(fēng)雨雨，困難險阻，卻能轉(zhuǎn)危為安，而沒有面臨停工、破產(chǎn)和失去市場威脅的企業(yè)，也只有惠普公司一家了。許多企業(yè)的經(jīng)理們要靠“數(shù)量取勝。歸根到底就是要通過克扣員工工資來增加企業(yè)利潤。比爾休略特和戴維帕卡德惠普公司的創(chuàng)立者卻認(rèn)為只有員工們受益，企業(yè)才會繁榮，企業(yè)應(yīng)該給員工們提供一個穩(wěn)定的工作環(huán)境，幫助他們擺脫隨時被辭退的不安心理。隨時辭退員工的

4、做法在當(dāng)時的電腦界是很正常的。但比爾和戴維卻認(rèn)為，強(qiáng)大的企業(yè)應(yīng)該是一個團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)體，應(yīng)創(chuàng)立一種不拘禮節(jié)的公司作風(fēng)。在經(jīng)營和管理惠普公司的過程中，比爾和戴維創(chuàng)立了一種為員工效勞的企業(yè)文化。在這種新型管理形式的指導(dǎo)下，惠普公司不斷繁榮開展。當(dāng)時惠普公司的主要競爭對手是總部設(shè)在馬薩諸塞州的Digital公司1957年由畢業(yè)于麻省理工學(xué)院的電子工程師肯奧爾森創(chuàng)立。奧爾森認(rèn)為Digital公司的一切行動都要以他的意志為轉(zhuǎn)移，他甚至創(chuàng)造了企業(yè)座右銘：“一個公司，一個策略，一個思想。Digital公司的管理方法是“管理即控制管理形式走向極端的一個例子。奧爾森的命令就是圣旨，沒有他的命令任何工作都不能啟動。

5、專斷是Digital公司走下坡路的主要原因。雖然現(xiàn)今的許多公司都存在這種情況，但在當(dāng)今的形勢下，這種做法必然會使企業(yè)走向滅亡。從外表上看起來，惠普公司的經(jīng)營方式與Digital極其相似，兩個公司都向同類用戶出售小型計算機(jī)，但惠普公司權(quán)利下放，企業(yè)文化輕松靈敏，員工們有決策權(quán)。而在Digital公司，獨(dú)斷專行的管理思想浸透到了Digital公司企業(yè)文化的各個環(huán)節(jié)。當(dāng)時的Digital公司是個成功的企業(yè)，是世界最大的小型機(jī)廠商，同時也是北美洲第二大計算機(jī)消費(fèi)企業(yè)僅次于IB公司。就是到了1988年，Digital公司在小型計算機(jī)銷售方面也仍處于領(lǐng)先地位，年收入到達(dá)124億美元，幾乎是惠普公司年收入的

6、兩倍。1994年，情況發(fā)生了變化。由于管理得法，惠普公司年銷售額增至240億美元，公司以每年銷售額增長24%的速度迅速開展。而Digital公司的年收入?yún)s只有135億美元，假如把通貨膨脹的因素考慮進(jìn)來，它的銷售額同1988年相比還有所下降。權(quán)利下放幫助惠普公司及時對用戶需求做出反響。因此，惠普公司很早就進(jìn)入了個人計算機(jī)市常目前，惠普的各個分公司不僅向市場上銷售桌面計算機(jī)，他們還設(shè)計出一種便攜式超小型計算機(jī)并投放市?；萜盏拇蛴C(jī)分公司還占領(lǐng)了桌面打印機(jī)市?；萜展驹谟嬎銠C(jī)領(lǐng)域因勇于改革，大膽創(chuàng)新而出名。他們經(jīng)常主持研制和開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，和英特爾公司結(jié)合設(shè)計的P7型超速微型數(shù)字機(jī)就是他們革新的

7、成果。90年代的計算機(jī)工業(yè)已發(fā)生了宏大的變化?；萜展疽裁媾R低盈利、日益強(qiáng)大的競爭對手和要求苛刻的用戶群體等一系列實際問題。令世人關(guān)心的是，惠普公司如何對這些挑戰(zhàn)做出反響呢？惠普沒像其他公司那樣加強(qiáng)和穩(wěn)固高層管理部門的權(quán)利，而是更進(jìn)一步地下放權(quán)利。與惠普公司不同的是，Digital公司龐大的官僚機(jī)構(gòu)決定了他們很難消費(fèi)出令用戶滿意的產(chǎn)品。創(chuàng)始人肯奧爾森對個人計算機(jī)不感興趣，當(dāng)然對用戶的需求只能置假設(shè)罔聞了。把持Digital公司決策權(quán)的總部的指導(dǎo)者也都持有這種偏見。結(jié)果Digital公司在IB推出IBP機(jī)后又白白耽誤了10年?；萜展臼峭ㄟ^權(quán)利下放的管理方法來解決財務(wù)危機(jī)的。而Digital公司

8、在銷售額下降，公司陷入困境之時卻堅持遵循管理即控制的企業(yè)思想形式，自上而下實行財務(wù)控制，并加強(qiáng)和穩(wěn)固了公司內(nèi)部的官僚機(jī)構(gòu)。Digital公司從IB那樣的傳統(tǒng)公司雇來了“鐵腕經(jīng)理，以此加強(qiáng)公司的凝聚力。不久，裁員開場了。最初被迫下崗的是那些有理論工作經(jīng)歷的“現(xiàn)潮銷售人員。Digital公司把能傾聽用戶呼聲，能為用戶效勞的人員都當(dāng)作了裁員對象，Digital公司因此失去了用戶，自然也失去了市常所以當(dāng)1994年5月?商業(yè)周刊?感慨Digital公司處境每況愈下時也就缺乏為奇了?；萜展窘?jīng)過多年煞費(fèi)苦心的探索，終于尋求到了管理企業(yè)的最正確方法，從而形成了獨(dú)具一格的管理企業(yè)的形式。管理者們從不控制員工的行為，他們逐漸廢除了行政機(jī)構(gòu)，并把權(quán)利下放到企業(yè)各部門，使員工們明確自己的職責(zé)，權(quán)利由他們來支配。為他們提供一個實現(xiàn)個人開展和公司繁榮的環(huán)境。他們很少干預(yù)和改變員工們做出的決定。但員工們猶豫不決時，他們會當(dāng)機(jī)立斷。當(dāng)公司在前進(jìn)的道路上迷失方向時，他們必然也會挺身而出助一臂之力，當(dāng)然這是例外情況。他們希望沒有他們的干