采購與供應(yīng)關(guān)系管理復(fù)習(xí)資料11doc

1、采購與供應(yīng)關(guān)系的定義與分類1.1本課程使用的核心術(shù)語一、商業(yè)的（commercial）：從事商業(yè)或者商業(yè)目的的工作。除了公共和慈善部門，組織的目的是創(chuàng)造利潤。二、關(guān)系：有聯(lián)系或相互關(guān)聯(lián)的狀態(tài)三、采購與供應(yīng)關(guān)系：一種商業(yè)關(guān)系，緊密程度有所不同，出現(xiàn)在兩個(gè)或以上的組織人員之間，為了貨物、工作、物料和服務(wù)的供應(yīng)，目的是雙方獲得利益或通常至少有一方獲利。 利益benefit或利潤profit并不全部指金錢：榮譽(yù)、獲得市場份額、獲得一種資歷。四、供應(yīng)商：貨物和服務(wù)的各種提供商，無論這些貨物是購買的還是獲取的。全面的定義，包括下面內(nèi)容：1、供應(yīng)商給采購組織帶來的好處2、區(qū)分現(xiàn)有的關(guān)系3、供應(yīng)商從與客戶關(guān)系

2、中尋求獲得的好處4、供應(yīng)商和采購組織不同的商業(yè)目標(biāo)5、供應(yīng)商是，而且能夠成為采購組織的資源6、質(zhì)量的需求五、其他定義六、特別提示（采購purchasing 購置procurement）1.2買方/賣方關(guān)系圖譜關(guān)系圖譜relationship spectrum 考慮四個(gè)方面：1、從采購商立場編寫2、關(guān)系可能在圖譜上移動3、無論怎樣看待關(guān)系，都需要以專業(yè)和道德的方式來行事4、沒有一種正確的或適合的關(guān)系類型或形式，需要專業(yè)管理（松散關(guān)系）對立關(guān)系、松散型關(guān)系、交易關(guān)系、較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系、單一來源關(guān)系、外包關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟、伙伴型關(guān)系、共同命運(yùn)關(guān)系（緊密關(guān)系）1.3定義并區(qū)分不同的關(guān)系一、對立關(guān)系adv

3、ersarial relationship:雙方在給定的供應(yīng)機(jī)會中尋求各自地位的最大化，甚至不惜傷害對方特征是沖突、對立和很低的信任度二、松散型關(guān)系arms-length relationship:賣方不頻繁的從供應(yīng)商處購買，數(shù)量不大，或不需要進(jìn)一步發(fā)展關(guān)系無論供應(yīng)商如何優(yōu)秀，對買方來說，爭取更加緊密的關(guān)系沒有任何意義。只有在需要時(shí)才使用該供應(yīng)商三、交易關(guān)系transactional relationship:關(guān)注勝任的供應(yīng)商向買方交付低價(jià)值、低風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的普通交易的成功完成。些交易的成功完成是公司業(yè)務(wù)運(yùn)行的標(biāo)志。在此情形下形成對立關(guān)系對買方不利四、較緊密戰(zhàn)術(shù)關(guān)系closer tacti

4、cal relationship:與勝任的供應(yīng)商之間的關(guān)系，這樣的供應(yīng)商注重低風(fēng)險(xiǎn)交易的成功完成，協(xié)調(diào)其他（二級）供應(yīng)商對低風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)。在于只得在上游和下游進(jìn)行適時(shí)的投資，但是真正的緊密關(guān)系并不是滿足買方的需求五、單一供應(yīng)源關(guān)系single-sourced relationship:采購組織與某供應(yīng)商針對某范圍的特定產(chǎn)品所形成的排他性協(xié)議，通常在特定的時(shí)間段內(nèi)擁有固定的單位價(jià)格。為對方提供了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處六、外包關(guān)系outsourcing relationship: 采購組織保留服務(wù)責(zé)任，但是通過商定的標(biāo)準(zhǔn)、成本和條款的合同，將這些服務(wù)的日常運(yùn)作轉(zhuǎn)包給一個(gè)外部組織。這是一種戰(zhàn)略決策，

5、就是應(yīng)用供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)，而不是自行完成服務(wù)或生產(chǎn)產(chǎn)品七、戰(zhàn)略聯(lián)盟strategic relationship:兩個(gè)組織為了雙方特定的利益而協(xié)同作業(yè)以提供產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)系。組織之間就全部或部分服務(wù)或產(chǎn)品組合，可能在某個(gè)特定地理區(qū)域，針對特定市場或防御原因，相互聯(lián)合買方可能成為聯(lián)盟的一部分，然而，他們可能也面對著一個(gè)聯(lián)盟八、伙伴型關(guān)系partnership relationship:雙方之間長期關(guān)系的一個(gè)承諾。這種長期關(guān)系建立在相互信任和明確的雙方商定目標(biāo)上。通過下列目標(biāo)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和分享回報(bào)是根本基礎(chǔ)：持續(xù)發(fā)展，提供競爭地位，杜絕浪費(fèi)，加快革新，市場擴(kuò)張，利潤增長。九、共同命運(yùn)關(guān)系co-dest

6、iny relationship: 是一種戰(zhàn)略關(guān)系，相關(guān)組織為了雙方的利益共享商業(yè)方面所有的命運(yùn)。依賴于全面的信任，相互依存，共同成功或失敗。組織可能是供應(yīng)鏈中的合作伙伴，或是供應(yīng)商協(xié)會的會員。1.4供應(yīng)定位模型一、概述使用這一模型進(jìn)行分析，可以得到很多重要結(jié)果：1、清晰理解采購產(chǎn)品的相對重要性2、識別各項(xiàng)采購的風(fēng)險(xiǎn)3、理解指定產(chǎn)品對不同利益相關(guān)者的重要性4、考慮采購組織的采購形式5、電子采購工具的使用6、相關(guān)影響：庫存管理、采購過程、采購人員和時(shí)間配置對于理解組織在管理和開發(fā)采購與供應(yīng)關(guān)系中的需求具有根本意義二、供應(yīng)定位模型的使用第一階段：采購的每種產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)形式根據(jù)兩個(gè)參數(shù)的變化被標(biāo)

7、在圖中x軸體現(xiàn)組織的相對成本：組織在貨物、工作、物料和服務(wù)的總花費(fèi)中對某物品所處位置的評估。y軸體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、脆弱性、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性：采購組織在采購中使用特定商品和供應(yīng)源時(shí)的內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)可能包括：技術(shù)進(jìn)步的速度；產(chǎn)品生產(chǎn)周期；普通/特定規(guī)格；企業(yè)社會責(zé)任；規(guī)格和制造過程的復(fù)雜性；前置期；供應(yīng)市場、供應(yīng)能力、領(lǐng)導(dǎo)者和競爭力；可供選擇的可用貨物和服務(wù)數(shù)量；PESTLE對自己和供應(yīng)商的影響；競爭對手的活動；供應(yīng)鏈；客戶的需求；與特定供應(yīng)商的關(guān)系；等等。了解y軸的簡單方法是提問，此項(xiàng)物品或服務(wù)可能導(dǎo)致“工作停滯”的潛在可能性是什么？三、供應(yīng)定位模型四個(gè)象限：戰(zhàn)略關(guān)鍵（黃）戰(zhàn)略安全（紅）戰(zhàn)術(shù)利潤（

8、藍(lán)）戰(zhàn)術(shù)獲?。ňG）各象限的貨物和服務(wù)管理的典型特點(diǎn)和方法：參考的是利潤動機(jī)，公共部門是用服務(wù)考量、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和運(yùn)作預(yù)算來代替四、各象限分析1、戰(zhàn)略關(guān)鍵strategec critical此范疇的產(chǎn)品對企業(yè)的成功至關(guān)重要，在于其可獲得性和對競爭優(yōu)勢、成本結(jié)構(gòu)和營利性的影響；簡言之，它們決定了企業(yè)之所以存在而所要產(chǎn)出的東西或服務(wù)。管理技巧，重點(diǎn)在于開發(fā)和管理與供應(yīng)商長期、緊密的關(guān)系，通過協(xié)作行為，尋求雙方利益最大化。從品項(xiàng)數(shù)目看是最小的，從花費(fèi)多少的角度看是最大的。主要目的是檢查（盡可能做到最好）和探求（做得更好）2、戰(zhàn)略安全strategic security此范疇的產(chǎn)品：低成本成品，很有可能使“

9、工作停滯”。其本身價(jià)值與其供應(yīng)失敗給組織帶來的潛在成本相比，幾乎微不足道。管理技巧，確保供應(yīng)安全。尋求其可獲得性限制的最小化，可通過下列方式實(shí)現(xiàn)：開發(fā)備選供應(yīng)源或產(chǎn)品，將特殊產(chǎn)品變?yōu)橥ㄓ卯a(chǎn)品，建立安全庫存或存貨，發(fā)展緊密關(guān)系，提高供應(yīng)安全性：建立長期合同。3、戰(zhàn)術(shù)利潤tactical profit此范疇的物品：通過市場及時(shí)和明智的行為提供可觀的節(jié)約成本的機(jī)會，從而增加利潤/或延伸公共部門預(yù)算。存在大量的備選供應(yīng)源管理技巧：交易和利潤驅(qū)動。從市場的競爭本質(zhì)獲得最大好處，可以采用電子反向拍賣。和供應(yīng)商的短期承諾，保持從提供最好條款的任何供應(yīng)源進(jìn)行采購的靈活性4、戰(zhàn)術(shù)獲取tactical acqui

10、sition此范疇的物品：大量的、低價(jià)值和低風(fēng)險(xiǎn)的，是多數(shù)企業(yè)滿足日常運(yùn)行的需求。通?？蓮拇罅抗?yīng)源獲得，很短的前置期，一般都是標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)管理技巧：簡化采購過程，減少購置成本。不必花太大的精力，只需以最少的關(guān)注、最小不便和最低成本確保產(chǎn)品的可獲得性采購方法：采購卡、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品目錄、互聯(lián)網(wǎng)、供應(yīng)商擇優(yōu)/優(yōu)化、框架合同、系統(tǒng)外包、訂單支票、電子反向拍賣。這些方法的一個(gè)主要特點(diǎn)是由采購部門安排，使客戶與供應(yīng)商進(jìn)行日常直接交易?！敖M織和放行”五、一個(gè)警示上述供應(yīng)定位是從買方的角度出發(fā)，并未涵蓋供應(yīng)商的觀點(diǎn)供應(yīng)商偏好模型第2章關(guān)系系和過程程利益相相關(guān)者22.1什什么是利利益相關(guān)關(guān)者？一一、定義義利益相相關(guān)

11、者sstakkehooldeers是是在組織織的不同同職能中中工作、對對采購過過程有持持續(xù)興趣趣和影響響的人們們。還包包括供應(yīng)應(yīng)商和客客戶二、誰誰是典型型的利益益相關(guān)者者？1、制制造組織織的利益益相關(guān)者者直接參參與組織織基本業(yè)業(yè)務(wù)職能能的人：通常稱稱為內(nèi)部部客戶，如如生產(chǎn)部部和保養(yǎng)養(yǎng)部、研研發(fā)和質(zhì)質(zhì)量供應(yīng)應(yīng)鏈職能能中與采采購有關(guān)關(guān)的人：采購、庫庫存管理理、倉儲儲和配送送、銷售售其他支支持基本本業(yè)務(wù)過過程的職職能：也也是內(nèi)部部客戶，如如財(cái)務(wù)、人人力資源源、信息息技術(shù)等等外部各各方如供供應(yīng)商和和客戶管管理不同同組別之之間的關(guān)關(guān)系是采采購職責(zé)責(zé)的重要要部分22、服務(wù)務(wù)組織中中的利益益相關(guān)者者客戶市市

12、場，研研發(fā)，營營銷、銷銷售和溝溝通，行行政，交交付執(zhí)行行者3、當(dāng)當(dāng)?shù)卣M織的的利益相相關(guān)者22.2外外部客戶戶利益相相關(guān)者的的典型需需求一、定定義外部部客戶eexteernaal ccusttomeers是是不屬于于買方組組織的，但但買方組組織準(zhǔn)備備交付產(chǎn)產(chǎn)品、工工作、原原料或服服務(wù)的組組織。由由他們自自己的采采購人員員做代表表的外部部客戶關(guān)關(guān)注的領(lǐng)領(lǐng)域，與與我們自自己作為為采購人人員所注注重的領(lǐng)領(lǐng)域相同同。觀點(diǎn)點(diǎn)可能包包括：交交付：正正確的地地點(diǎn)、準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)、無無損壞成本：絕對對更低總總持有成成本/價(jià)價(jià)格價(jià)格：如果果還沒有有接近總總持有成成本質(zhì)量：符合合目的數(shù)量：全面面交付服服務(wù)響應(yīng)應(yīng)度、時(shí)

13、時(shí)間安排排的變化化主動性性：供應(yīng)應(yīng)問題的的早期預(yù)預(yù)警、提提供新的的產(chǎn)品和和服務(wù)我我們的組組織代為為持有存存貨這些些要求可可能會通通過多種種方式對對采購過過程產(chǎn)生生影響四四個(gè)例子子：1、淡淡季和旺旺季需求求變化大大，導(dǎo)致致供應(yīng)過過?；蚨潭倘?；22、減少少成本；3、對對質(zhì)量的的要求提提高；44、外部部客戶要要求我們們使用其其他供應(yīng)應(yīng)商的服服務(wù)和產(chǎn)產(chǎn)品2.3內(nèi)部部非技術(shù)術(shù)利益相相關(guān)者的的需求一一、定義義內(nèi)部非非技術(shù)利利益相關(guān)關(guān)者innterrnall noon-ttechhniccal staakehholdderss：在其其他職能能中使用用所采購購產(chǎn)品或或服務(wù)的的人們，或或在決定定采購什什么、使使

14、用什么么采購程程序具有有顧問權(quán)權(quán)利的人人們。這這些人員員和職能能包括：1、負(fù)責(zé)或或部分負(fù)負(fù)責(zé)項(xiàng)目目的業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)理22、對預(yù)預(yù)算/項(xiàng)項(xiàng)目成本本有控制制權(quán)的財(cái)財(cái)務(wù)部門門3、負(fù)負(fù)責(zé)搬運(yùn)運(yùn)、存儲儲或運(yùn)輸輸產(chǎn)品或或原料的的物流部部門4、所所采購的的產(chǎn)品或或服務(wù)的的內(nèi)部客客戶或使使用者55、質(zhì)量量和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)控制人人員6、制制造或運(yùn)運(yùn)作部門門：可能能依賴所所采購的的產(chǎn)品或或服務(wù)來來實(shí)施其其主要作作業(yè)二、業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理理busiinesss mmanaagerrs：盡早參參與，讓讓采購人人員了解解必要的的主要采采購領(lǐng)域域，以及及他們的的客戶需需要采購購的市場場三、財(cái)財(cái)務(wù)部門門finnancce：財(cái)務(wù)小小組的真真正作用

15、用是設(shè)定定和報(bào)告告預(yù)算、供供應(yīng)商財(cái)財(cái)務(wù)評估估和攔截截不符合合預(yù)期的的發(fā)票，現(xiàn)現(xiàn)金管理理。采購購人員與與財(cái)務(wù)小小組成員員應(yīng)該有有良好關(guān)關(guān)系四、物物流部門門loggistticss：采購人人員應(yīng)提提醒物流流小組非非正常裝裝載或裝裝載量的的變化，以以便能夠夠組織相相關(guān)資源源五、終終端用戶戶thee ennd uuserr：讓終端端用戶參參與規(guī)格格或需求求陳述，經(jīng)經(jīng)常這么么做，可可以了解解：他們們需要什什么，什什么有用用或沒用用，怎樣樣才能改改進(jìn)。但但另一方方面是終終端用戶戶拒絕變變化2.4技術(shù)術(shù)專家利利益相關(guān)關(guān)者的需需求一、定定義技術(shù)術(shù)專家ttechhniccal speeciaalissts是是那

16、些擁擁有知識識可以進(jìn)進(jìn)行建議議，甚至至可以制制定諸如如產(chǎn)品、工工作、無無聊或服服務(wù)需求求的人員員。他們們在其領(lǐng)領(lǐng)域中被被認(rèn)為是是專家。通常了解在給定需求中需要什么，一是導(dǎo)致他們要求選擇某一特定供應(yīng)商，與大范圍選擇相沖突；二是可能包括品牌名稱或供應(yīng)商的型號。技術(shù)專家的驅(qū)動：質(zhì)量和安全。質(zhì)量在哪里起關(guān)鍵作用，與價(jià)格權(quán)衡孰重孰輕，關(guān)注總持有成本而不是價(jià)格其他驅(qū)動：創(chuàng)新能能力和技技術(shù)革新新，與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)貨貨相比，特特制隱含含額外成成本和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。明明智的方方法是與與技術(shù)專專家建立立緊密的的關(guān)系，了了解項(xiàng)目目進(jìn)展，主主動搜尋尋需求。與技術(shù)專家有效協(xié)作方法：派遣一名專家到采購小組作為一種資源；開展與技術(shù)專家的

17、定期會議，了解他們的需求，關(guān)注項(xiàng)目和計(jì)劃；明確客戶和采購小組的主要聯(lián)系渠道可以減少正式會議的必要性，使溝通保持恰當(dāng)水平；為包含重大采購的項(xiàng)目設(shè)立綜合小組；在需要持續(xù)采購支持的專家小組內(nèi)定位資源。2.5內(nèi)部供應(yīng)商利益相關(guān)者一、定義內(nèi)部供應(yīng)商利益相關(guān)者internal supplier stakeholders是：本身生產(chǎn)和供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)，是買方組織的一部分。組織使用不同的商業(yè)模型來管理內(nèi)部供應(yīng)商。這些模型影響采購組織與他們的關(guān)系。二、選擇模型choice model指的是組織包括內(nèi)部供應(yīng)商在選擇資源中所擁有的選擇自由和限制。1、只能從內(nèi)部供應(yīng)商處采購2、首先給予否定。內(nèi)部供應(yīng)商無法或不愿時(shí)，才可

18、以挑選其他供應(yīng)商3、價(jià)格高于外部價(jià)格，可從開放市場購買4、不能滿足時(shí)間要求，可從開放市場購買5、沒有義務(wù)一定要使用內(nèi)部供應(yīng)商三、支付模型payment miodel1、不用支付內(nèi)部供應(yīng)商：成本中心/管理成本2、成本價(jià)3、成本加小額利潤4、協(xié)商的價(jià)格5、市場價(jià)格沒有一個(gè)適合一切組織的模型，模型也會隨時(shí)間的推移而轉(zhuǎn)變四、討論1、強(qiáng)制使用內(nèi)部供應(yīng)商，旨在組織資源的使用最大化但低效的內(nèi)部資源可能會阻礙組織在競爭市場的銷售能力，在公共部門是消耗更多地預(yù)算必須：有可能造成組織內(nèi)部供應(yīng)商與內(nèi)部客戶之間的矛盾，缺少信任和信息的共享2、使用最初拒絕和時(shí)間限制，決策制定的遲延導(dǎo)致資源搜尋過程的遲延從而導(dǎo)致延誤外部

19、客戶。3、價(jià)格對比。買方有可能失去外部供應(yīng)商的信任，而內(nèi)部供應(yīng)關(guān)系則趨于緊張。4、沒有義務(wù)一定使用。無異于外部供應(yīng)商。5、去除作為一個(gè)成本中心的內(nèi)部供應(yīng)商將減少一個(gè)沖突源。6、轉(zhuǎn)移定價(jià)導(dǎo)致組織中的成本重復(fù)計(jì)算。如果價(jià)格轉(zhuǎn)移不按成本進(jìn)行，則有可能造成過高售價(jià)而丟失訂單。7、除非可以自由選擇，否則按“市場價(jià)值”的內(nèi)部銷售會遭受到同等的對外銷售的損失。當(dāng)組織以利潤、預(yù)算和交付目標(biāo)驅(qū)使各個(gè)獨(dú)立部門時(shí)，將出現(xiàn)沖突，采取的行動將為了各自獨(dú)立的目標(biāo)而不是更遠(yuǎn)大的利益。2.6外部部供應(yīng)商商利益相相關(guān)者一一、定義義一個(gè)獨(dú)獨(dú)立的商商業(yè)組織織，不同同關(guān)系類類型中作作為一種種資源，根根據(jù)客戶戶要求和和界定的的恰當(dāng)質(zhì)質(zhì)

20、量交付付產(chǎn)品、工工作、物物料和服服務(wù)，以以支付、利利益和實(shí)實(shí)現(xiàn)自己己的商業(yè)業(yè)目標(biāo)作作為回報(bào)報(bào)。所有有供應(yīng)商商均與采采購過程程具有利利益關(guān)系系采購人人員必須須確保供供應(yīng)商：1、完完全了解解需要他他們做什什么2、了了解他們們要把什什么產(chǎn)品品、在什什么時(shí)間間、往什什么地方方交付需需求3、了了解交付付的回報(bào)報(bào)4、對對于雙方方組織共共同運(yùn)營營的條款款達(dá)成共共識5、了了解他們們需要在在關(guān)系方方面做什什么，是是一次性性關(guān)系還還是持續(xù)續(xù)關(guān)系我我們必須須考慮在在采購過過程中，供供應(yīng)商具具有的利利益和影影響的基基本要素素。我們們需要關(guān)關(guān)注：11、采購購組織必必須準(zhǔn)時(shí)時(shí)全額支支付2、增增加供應(yīng)應(yīng)商的業(yè)業(yè)務(wù)（更更多業(yè)

21、務(wù)務(wù)）3、與與贏利的的客戶合合作：共共同協(xié)作作4、交交付符合合意愿的的產(chǎn)品和和服務(wù)（供供應(yīng)商以以此為榮榮、我們們應(yīng)珍視視）5、建建立信任任6、與與客戶保保留一定定的緩沖沖量，避避免卷入入競爭（長長期合同同）7、考考慮其他他客戶（推推薦）供供應(yīng)商與與內(nèi)部客客戶的關(guān)關(guān)系采購購小組確確保采購購決策制制定時(shí)能能考慮到到所有必必要的因因素利益益相關(guān)者者對于我我們的過過程很重重要，因因?yàn)椋?1、對需需求有不不同或相相反的看看法2、需需要不同同方法來來滿足他他們的需需求3、難難以管理理4、使使某些買買方覺得得他們花花費(fèi)了更更多時(shí)間間在和內(nèi)內(nèi)部利益益相關(guān)者者而不是是供應(yīng)商商談判買買方必須須在過程程和能力力上贏

22、得得利益相相關(guān)者的的信任和和尊敬，應(yīng)應(yīng)了解其其動機(jī)。自測題2.4,識識別哪些些地方會會出現(xiàn)內(nèi)內(nèi)部客戶戶和技術(shù)術(shù)專家關(guān)關(guān)系的矛矛盾？供應(yīng)商選擇擇；產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)的選擇擇；傳統(tǒng)統(tǒng)地使用用供應(yīng)商商；項(xiàng)目目預(yù)警；充足的的時(shí)間制制定競爭爭采購程程序；成成本相對對于質(zhì)量量問題。第3章 戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)關(guān)系系中的挑挑戰(zhàn)3.1戰(zhàn)術(shù)術(shù)關(guān)系的的風(fēng)險(xiǎn)和和挑戰(zhàn)找找出與供供應(yīng)商合合作時(shí)最最能反映映采購組組織商業(yè)業(yè)目標(biāo)的的關(guān)系類類型一、決決定關(guān)系系類型的的因素： 低信信息交換換質(zhì)量高 無無信任任很多多 無公開很多 為了了得到好好的交易易承諾諾為了了保持和和發(fā)展關(guān)關(guān)系 短暫暫的持持續(xù)時(shí)間間持久久地可能能不做，或或自己做做風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)評估一

23、起做做 自己做做風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理已經(jīng)整整合了流流程松松散關(guān)系系-較緊密密的關(guān)系系二、戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)關(guān)系系分析（一一）對立立關(guān)系11、定義義：買方雙雙方在給給定的供供應(yīng)機(jī)會會中都尋尋求地位位最大化化，甚至至不惜傷傷害對方方。2、在在供應(yīng)定定位背景景下：戰(zhàn)術(shù)利利潤象限限：需求求標(biāo)準(zhǔn)化化，個(gè)人人電腦及及其外設(shè)設(shè)3、關(guān)關(guān)系因素素：交易比比關(guān)系更更重要，將將風(fēng)險(xiǎn)局局限于對對基本因因素的管管理4、對對采購組組織的挑挑戰(zhàn)：確保指指定產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)的最低低總擁有有成本，不不追求長長期交易易（二）松松散型關(guān)關(guān)系1、定定義：采購商商從供應(yīng)應(yīng)商那里里采購的的次數(shù)不不多，采采購的量量不大，或或沒有建建立更緊緊密關(guān)系系的需要要。2、

24、在在供應(yīng)定定位背景景下：戰(zhàn)術(shù)利利潤或戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)獲取取象限：需求標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化，但但如果采采購組織織面臨對對立局面面，不會會采用極極端的方方法。33、關(guān)系系因素：特定的的交易比比關(guān)系更更重要。與與供應(yīng)商商的關(guān)系系只到協(xié)協(xié)議為止止；只限限于自己己需求的的關(guān)注，卻卻希望供供應(yīng)商在在未來隨隨時(shí)可用用。4、對對采購組組織的挑挑戰(zhàn)：獲取產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)。除除了在需需要的時(shí)時(shí)候，采采購組織織實(shí)際上上把供應(yīng)應(yīng)商置于于一定距距離之外外，避免免定期會會面，但但知道需需要時(shí)給給誰打電電話。將將風(fēng)險(xiǎn)局局限于基基本的管管理因素素（三）交交易關(guān)系系1、定定義：注重勝勝任的供供應(yīng)商向向買方提提交低價(jià)價(jià)值、低低風(fēng)險(xiǎn)的的產(chǎn)品和和服務(wù)的的普

25、通交交易的成成功完成成。2、在在供應(yīng)定定位背景景下：戰(zhàn)術(shù)獲獲取象限限：“組組織并放放行”，某某些情況況下采購購組織會會尋求短短期關(guān)系系3、關(guān)關(guān)系因素素：交易和和關(guān)系幾幾乎同等等重要。希希望供應(yīng)應(yīng)和關(guān)系系都成功功，繼續(xù)續(xù)保持關(guān)關(guān)系從總總體上看看是合適適的，44、對采采購組織織的挑戰(zhàn)戰(zhàn)：滿足自自私的目目標(biāo)，同同時(shí)確保保產(chǎn)品和和服務(wù)的的持續(xù)供供應(yīng)，盡盡可能減減少安排排工作上上的精力力，也要要避免冒冒犯供應(yīng)應(yīng)商。（四四）較緊緊密的戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)關(guān)系系1、定定義：與勝任任的供應(yīng)應(yīng)商之間間的關(guān)系系，這些些供應(yīng)商商注重成成功地完完成低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的交交易，并并協(xié)調(diào)其其他（二二級）供供應(yīng)商對對低風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)的供應(yīng)

26、應(yīng)。1.1、實(shí)實(shí)用性選擇具具有良好好工作關(guān)關(guān)系的供供應(yīng)商，讓讓其接管管或參與與協(xié)作其其他（二二級）一一組供應(yīng)應(yīng)商的供供應(yīng)；供應(yīng)商商選擇程程序盡可可能具有有競爭性性；供供應(yīng)商如如能采購購到更低低價(jià)，可可以支付付管理費(fèi)費(fèi)。2、在在供應(yīng)定定位背景景下通常常出現(xiàn)在在供應(yīng)定定位模型型的中心心區(qū)域，處處于戰(zhàn)術(shù)術(shù)區(qū)域和和戰(zhàn)略區(qū)區(qū)的分界界線上：雙方需需要長期期的安排排才能產(chǎn)產(chǎn)生關(guān)系系利益33、關(guān)系系因素關(guān)關(guān)系比交交易更重重要，需需求來源源于減少少供應(yīng)商商基數(shù)和和降低關(guān)關(guān)系成本本。投入入時(shí)間和和資源，創(chuàng)創(chuàng)造持續(xù)續(xù)改進(jìn)的的關(guān)系，共共同考慮慮風(fēng)險(xiǎn)和和風(fēng)險(xiǎn)管管理。44、對采采購組織織的挑戰(zhàn)戰(zhàn)讓其他他組織無無償或以以盡

27、可能能低的回回報(bào)做額額外的業(yè)業(yè)務(wù)。（五五）單一一供應(yīng)源源關(guān)系11、定義義：采購組組織在特特定時(shí)間間段，以以固定的的單位價(jià)價(jià)格，針針對特定定的產(chǎn)品品，和供供應(yīng)商簽簽訂的排排他性協(xié)協(xié)議。22、在供供應(yīng)定位位背景下下：戰(zhàn)略安安全和戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)獲取取象限，有有些高風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)術(shù)術(shù)利潤關(guān)關(guān)系也屬屬于。33、關(guān)系系因素：單一供供應(yīng)源本本身完全全是一種種風(fēng)險(xiǎn)。交交易略微微重要。雙雙方投入入時(shí)間和和資源滿滿足關(guān)系系目標(biāo)，展展示前后后一致、適適當(dāng)?shù)男行袨?，對對方?yōu)先先，信任任對方并并關(guān)照對對方的需需求。44、對采采購組織織的挑戰(zhàn)戰(zhàn)：從供應(yīng)應(yīng)商獨(dú)特特地位獲獲得更多多結(jié)果。采采購組織織追求的的利益是是充分的的資源利利用和長長

28、期經(jīng)得得起考驗(yàn)驗(yàn)的業(yè)務(wù)務(wù)。3.2賣方方對關(guān)系系的看法法供應(yīng)商商偏好ssuppplieer ppreffereenciing有有助于采采購組織織理解供供應(yīng)商如如何看待待它們及及他們的的需求。y軸代表賣方對采購組織吸引力的評估，x軸代表賣方從采購組織獲得的銷售收入/業(yè)務(wù)規(guī)模做一個(gè)有吸引力的客戶吸引力采購組織、與銷售組織溝通的采購人員直接導(dǎo)致了吸引力和非吸引力的一些因素。某些因素與采購組織沒有聯(lián)系，采購組織無法改變他們。采購組織的吸引力隨著時(shí)間變化。使采購組織具有吸引力的因素：擁有最新的技術(shù)、客戶相關(guān)利益、業(yè)務(wù)擴(kuò)展可能性、信息/需求模式的持久性、道德行為、財(cái)務(wù)完善、良好的公眾推廣、良好的安全習(xí)慣、確

29、保支付、訂貨量大、缺少商業(yè)機(jī)敏性/判斷力、長期合同、按時(shí)支付、準(zhǔn)備傾聽、有威望的組織、專業(yè)態(tài)度、盈利性合同、很少起訴、將賣方推薦給其他人使采購組織沒有吸引力的因素：傲慢、官僚、無理要求、頻繁改變支付時(shí)間表、政策的變化影響供應(yīng)商、決策單元不清晰或復(fù)雜、無力決策、遲延支付、長的支付期、從不讓供應(yīng)商把事情辦好、不展示全景、不遵守諾言、繁瑣的責(zé)任條款和條件、計(jì)劃不周、頻繁二次投標(biāo)要求、短期合同客戶的相關(guān)價(jià)值1、小份額的交易量所產(chǎn)生的利潤可能較高2、買方必須了解自己的業(yè)務(wù)額相對于供應(yīng)商的總業(yè)務(wù)規(guī)模的比例，采購組織所花費(fèi)在指定供應(yīng)商的總額。檢驗(yàn)供應(yīng)商偏好的四個(gè)象限一、核心core核心客戶是對于銷售組織的業(yè)

30、務(wù)很重要的采購組織。銷售組織尋求與采購組織非常緊密的關(guān)系二、開發(fā)development開發(fā)型客戶是銷售組織的未來潛力銷售組織的基本目標(biāo)是將采購組織推向核心領(lǐng)域。三、盤剝exploitable這些客戶并不是很有吸引力，但是他們?nèi)匀粨碛写蟮慕灰琢?。采購組織對銷售組織形式進(jìn)攻型的勢力，或采購組織不能承諾銷售組織尋求的長期關(guān)系。再者，關(guān)系存在不同的顏色區(qū)域。經(jīng)典的盤剝情形是賣方希望有業(yè)務(wù)，但是僅僅做贏得業(yè)務(wù)或者保持業(yè)務(wù)的努力。在這種情況下，采購組織任何附加需求都被認(rèn)為是額外工作，正常收取費(fèi)用。值得冒風(fēng)險(xiǎn)的原因：銷售組織獲得超常利潤；采購組織往往提前警告或提供改進(jìn)機(jī)會四、躁擾nuisance和銷售組織的

31、其他客戶比起來，這個(gè)客戶（業(yè)務(wù)）是低價(jià)值且低吸引力的。供應(yīng)商偏好對采購組織的挑戰(zhàn)如何了解銷售組織將采購組織放在哪個(gè)象限？是否回電話？及時(shí)嗎？要找的人不在，銷售人員是否告訴你相關(guān)情況？供應(yīng)商邀請采購組織測試新版軟件或下一代產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，很明顯是核心客戶銷售組織多年一致地提供服務(wù)，有其他可供選擇的有利方式但未提供，盤剝3.3市場管理矩陣將供應(yīng)定位與供應(yīng)商偏好結(jié)合到一起是一種工具，幫助買方檢驗(yàn)并管理市場，它指導(dǎo)：創(chuàng)建戰(zhàn)略聯(lián)盟識別哪里能夠找到額外業(yè)務(wù)指出將來在哪里會出現(xiàn)商業(yè)預(yù)警說明何時(shí)必須變更供應(yīng)商說明何時(shí)必須改變關(guān)系而不是供應(yīng)商對于采購組織，以關(guān)鍵商業(yè)需求為基礎(chǔ)的關(guān)系將會預(yù)見到另外一種和供應(yīng)商的關(guān)系（

32、開發(fā)和核心），以及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)（被視為燥擾和盤剝客戶）關(guān)注買賣雙方對對方的看法，這些看法會隨著關(guān)系的進(jìn)程而變化。3.4戰(zhàn)術(shù)關(guān)系的挑戰(zhàn)低風(fēng)險(xiǎn)和高價(jià)值的戰(zhàn)術(shù)利潤產(chǎn)品，低風(fēng)險(xiǎn)低價(jià)值的戰(zhàn)術(shù)獲取產(chǎn)品采購組織的挑戰(zhàn)是通過人員和程序中風(fēng)險(xiǎn)和成本最小化來管理關(guān)系，注重供應(yīng)商和利益相關(guān)者的看法和作用。在戰(zhàn)術(shù)獲取象限確保問題最小化，在戰(zhàn)術(shù)利潤象限在預(yù)算內(nèi)節(jié)約成本或創(chuàng)造利潤一、戰(zhàn)術(shù)獲取：真正挑戰(zhàn)是對價(jià)格感覺遲鈍，但對流程投入資源和人員，成本過高，有可能更愚蠢。與供應(yīng)商建立信任的關(guān)系二、戰(zhàn)術(shù)利潤：挑戰(zhàn)是做到寸步不讓，但同時(shí)還該是據(jù)理力爭，中規(guī)中矩，而不是咄咄逼人。3.5改進(jìn)不利的戰(zhàn)術(shù)局勢1、采購組織戰(zhàn)術(shù)獲取，供應(yīng)商視其為

33、可開發(fā)客戶在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候需要采取下列行為：提高采購組織的吸引力；更換供應(yīng)商，因?yàn)樵诖祟I(lǐng)域有許多供應(yīng)商2、采購組織戰(zhàn)術(shù)獲取，供應(yīng)商視其為燥擾必須迅速得到處理：提高采購組織的吸引力；更換供應(yīng)商，因?yàn)樵诖祟I(lǐng)域有許多供應(yīng)商3、采購組織戰(zhàn)術(shù)利潤，供應(yīng)商視其為盤剝在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可以采?。禾岣卟少徑M織的吸引力；更換供應(yīng)商，因?yàn)樵诖祟I(lǐng)域有許多供應(yīng)商，采購組織尋求短期關(guān)系；根據(jù)這種局勢認(rèn)可它4、采購組織戰(zhàn)術(shù)利潤，供應(yīng)商視其為燥擾必須迅速處理，因?yàn)榘L(fēng)險(xiǎn)：提高采購組織的吸引力；更換供應(yīng)商，因?yàn)樵诖祟I(lǐng)域有許多供應(yīng)商，采購組織的需求是能夠成為核心和發(fā)展客戶3.6基本風(fēng)險(xiǎn)管理程序一、簡介采購和供應(yīng)關(guān)系隱含著風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理

34、risk management是風(fēng)險(xiǎn)識別程序，使特定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性以及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生對組織產(chǎn)生的影響最小化。二、風(fēng)險(xiǎn)管理程序第一步、識別風(fēng)險(xiǎn)來源風(fēng)險(xiǎn)來源：可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)（組織內(nèi)外部），技術(shù)、非技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識別方法：1、前任采購小組、內(nèi)部客戶的同事、供應(yīng)商（在恰當(dāng)?shù)牡胤剑┑木C合協(xié)作小組的工作經(jīng)驗(yàn)；2、局勢和情形的具體調(diào)查；3、使用專家對潛在風(fēng)險(xiǎn)提出建議和調(diào)查；4、車間進(jìn)行“模擬”情景，分析和評估不同情景的結(jié)果。第二步、確定個(gè)體可能性和影響采購組織必須評估其采購，考慮任何風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的能性和影響。在風(fēng)險(xiǎn)影響重要產(chǎn)品和服務(wù)交付的情況下，需要采取更多的步驟防止風(fēng)險(xiǎn)成真。第三步、評估整體風(fēng)險(xiǎn)謹(jǐn)慎考慮所

35、有風(fēng)險(xiǎn)。開展分析的一種普通方式是公開風(fēng)險(xiǎn)，與主要利益相關(guān)者在發(fā)生可能性和影響方面達(dá)成共識。風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的可能性分為5個(gè)范圍；風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的影響分為5個(gè)范圍；這些分?jǐn)?shù)匯總，右邊一欄是合計(jì)，將這些總計(jì)與最差情況相比較。最差情況：n*5*5（識別的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)目*最壞情況發(fā)生的可能性*最壞的影響）。相對數(shù)總值將結(jié)果劃分等級。第四步、調(diào)查風(fēng)險(xiǎn)的降低在總體風(fēng)險(xiǎn)最初確認(rèn)很高的情況下，需要對單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估和監(jiān)督，從而決定是否需要在采購前降低這些風(fēng)險(xiǎn)。決定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性導(dǎo)致了探究為什么風(fēng)險(xiǎn)是重要的，如何才能降低風(fēng)險(xiǎn)，怎樣實(shí)現(xiàn)降低，什么時(shí)候發(fā)生，怎樣改變，誰將對風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)降低負(fù)責(zé)和最終什么樣的選擇可以減少風(fēng)險(xiǎn)成本。第

36、五步、計(jì)劃、控制和降低風(fēng)險(xiǎn)程序中枯燥的部分是計(jì)劃、參照計(jì)劃監(jiān)督實(shí)際情況、選擇行動將風(fēng)險(xiǎn)警示他人，在可能的情況下將問題復(fù)原。重要的步驟包括：任命負(fù)責(zé)人，針對目標(biāo)對實(shí)際情況進(jìn)行檢查；就用于風(fēng)險(xiǎn)追蹤的工具達(dá)成一致；追蹤工具的使用和檢查的可見性；任命風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)的決策者；一致同意的增加程序。供應(yīng)商偏好和市場管理矩陣幫助我們：了解雙方的看法。測試關(guān)于關(guān)系的假設(shè)。策劃糾正不利局勢。第4章 戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)系系管理44.1戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)系系的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)戰(zhàn)一、外外包關(guān)系系outtsouurciing rellatiionsshipp1、定定義：采購組組織保留留服務(wù)的的責(zé)任，依依據(jù)合同同所確定定的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、成本本和條件件，將日

37、日常服務(wù)務(wù)的工作作轉(zhuǎn)移給給外部組組織。22、在供供應(yīng)定位位背景下下：可能放放在戰(zhàn)略略關(guān)鍵，但但不是隨隨便采取取。較為為典型的的是，將將屬于戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)獲取取象限內(nèi)內(nèi)的食堂堂外包，或或通過外外包運(yùn)輸輸而將商商品轉(zhuǎn)移移到戰(zhàn)略略安全象象限。戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)利潤潤象限，外外包是很很不恰當(dāng)當(dāng)?shù)摹?3、關(guān)系系因素供供應(yīng)商具具有專業(yè)業(yè)技術(shù)，可可以比采采購組織織做得更更好。買買方追求求的是：降低成成本，優(yōu)優(yōu)質(zhì)服務(wù)務(wù)，不必必?fù)?dān)心細(xì)細(xì)節(jié)，技技術(shù)和能能力的卓卓越，未未來的保保證供應(yīng)應(yīng)商追求求的是：利潤，自自己的規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)，合同同的額外外價(jià)值，客客戶的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化，長長期合同同，培養(yǎng)養(yǎng)自己的的人力資資源，更更利于以以后的業(yè)業(yè)務(wù)范圍圍。

38、4、采采購組織織的挑戰(zhàn)戰(zhàn)挑戰(zhàn)：根據(jù)全全部事實(shí)實(shí)和成本本制定決決策，確確保利益益，獲得得最好服服務(wù)，擁擁有評估估的知識識，確保保供應(yīng)商商對長期期提供服服務(wù)保持持渴望。外包方是否為真正的合作伙伴要看供應(yīng)商是否準(zhǔn)備為做某些事情不求回報(bào)。二、戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟關(guān)系系strrateegicc allliaancee reelattionnshiip1、定定義：兩個(gè)組組織為了了雙方的的利益而而協(xié)作以以提供產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)。就就部分或或全部產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)，在在特定地地理區(qū)域域、市場場或防御御原因，而而相互聯(lián)聯(lián)合。22、在供供應(yīng)定位位背景下下處于戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)鍵鍵象限33、關(guān)系系因素雙雙方關(guān)系系比單方方交易更更有價(jià)值值。出于

39、于以下原原因進(jìn)行行聯(lián)盟：為了了全部或或部分產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)為為了在特特定地理理區(qū)域提提升他們們的利益益為了了在特定定市場提提升他們們的利益益出于于防御的的原因。其其他對手手將要或或已經(jīng)進(jìn)進(jìn)入市場場，聯(lián)合合將更有有競爭力力增加加獨(dú)特價(jià)價(jià)值提供供給客戶戶4、采采購組織織的挑戰(zhàn)戰(zhàn)最大挑挑戰(zhàn)是該該組織所所面對的的其他供供應(yīng)商之之間的戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟要了解解各方關(guān)關(guān)系的本本質(zhì)，并并從關(guān)系系中獲取取全部的的利益。三、伙伴關(guān)關(guān)系paartnnersshipp reelattionnshiip1、定定義：一種長長期關(guān)系系的承諾諾，以信信任和明明確的雙雙方約定定目標(biāo)為為基礎(chǔ)。其其根本意意義在于于通過下下列共同同目標(biāo)共

40、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，共享享回報(bào)：持續(xù)改改進(jìn)，提提高競爭爭地位，拒拒絕浪費(fèi)費(fèi)，加速速創(chuàng)新，擴(kuò)擴(kuò)張市場場，增長長利潤。2、在供應(yīng)定位背景下戰(zhàn)略關(guān)鍵3、關(guān)系因素：那些具備最高信任等級、長期合作的關(guān)系。其特點(diǎn)包括：雙方的信息流通和交易優(yōu)化。成本透明出現(xiàn)問題馬上得到關(guān)注，并予以解決聯(lián)合項(xiàng)目小組處理問題、技術(shù)、市場機(jī)會在行動中看見發(fā)展使用電子合作發(fā)展論壇雙方排斥其他合作者，只關(guān)注對方關(guān)系感覺是長期的共同識別和管理風(fēng)險(xiǎn)4、采購組織的挑戰(zhàn)選擇一個(gè)合適的合作伙伴，對關(guān)系進(jìn)行投資并使其有效、改進(jìn)和發(fā)展。存在許多破壞關(guān)系的誘惑：其他供應(yīng)商的特殊報(bào)價(jià)；其他客戶更有吸引力；沉醉于過去四、共同命運(yùn)關(guān)系co-destiny1、定義

41、；一種戰(zhàn)略關(guān)系，為了共同的利益而在業(yè)務(wù)的所有方面同命運(yùn)。完全信任，共存亡2、供應(yīng)定位背景：戰(zhàn)略關(guān)鍵3、關(guān)系因素伙伴關(guān)系的所有因素，相對而言，最高等級的信任經(jīng)過整合的共享系統(tǒng)關(guān)系是天長地久4、采購組織的挑戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)這種關(guān)系的理念，保持新意和創(chuàng)新4.2戰(zhàn)略關(guān)系的相互作用對于高風(fēng)險(xiǎn)的情況，必須馬上采取行動。首先看問題在哪，是否由采購組織引發(fā)。然后考慮為了提高吸引力必須采取的行動。接著考慮關(guān)系圖譜識別出的因素。戰(zhàn)略關(guān)系相互作用的基礎(chǔ)雙方做什么？雙方不做什么？雙方提供哪些？雙方期望什么？雙方之間存在的信任有多少？雙方給對方的承諾。延續(xù)時(shí)間。聯(lián)合風(fēng)險(xiǎn)評估。聯(lián)合風(fēng)險(xiǎn)管理。作為買方你準(zhǔn)備對關(guān)系如何投入？首先必須準(zhǔn)

42、備區(qū)分這種關(guān)系。然后雙方開展討論，重點(diǎn)是戰(zhàn)略和指導(dǎo)方針。雙方必須投入時(shí)間、人力和金錢來使關(guān)系有效。關(guān)系中損害對方的機(jī)會主義行為是不應(yīng)該發(fā)生的。雙方之間充分信任，隨著關(guān)系日趨緊密，雙方將共享規(guī)格、市場營銷、采購計(jì)劃、目標(biāo)客戶、路線圖，甚至銷售利潤等機(jī)密。4.3供應(yīng)關(guān)系中透明溝通的重要性溝通是關(guān)于信息發(fā)送、接收和解釋。溝通時(shí)必須考慮：透明和公開程度。信息交換的質(zhì)量。雙方怎樣解決困難。雙方如何談判。戰(zhàn)略關(guān)系的雙方，必須清楚了解有必要的信息：商業(yè)戰(zhàn)略。與銷售組織有關(guān)的戰(zhàn)略以及我們對他們的安排。具體計(jì)劃和路線圖。要盡量征求對方的意見和建議。成本、價(jià)格和利潤信息。公開成本帳目：供應(yīng)商享有了解采購組織的賬目

43、渠道。成本透明度則意味著雙方互換這種信息。電子交易。雙方解決爭議的方式。4.4戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系中的人員和溝通雙方是否互相掌握信息，對外傳播是否會有害？答案幾乎是肯定的。但你感覺對方人員是否開誠布公？答案可能不明確。戰(zhàn)略關(guān)系的雙方必須高度信任。采購過程中內(nèi)部利益相關(guān)者之間存在的信任待發(fā)的災(zāi)難：來自歷史經(jīng)驗(yàn)的拖累：清潔空氣大男子表現(xiàn)：更換人員真正的誤會：確認(rèn)角色沖突：信息是否公開關(guān)系涉及的人員發(fā)生變動：組織間的關(guān)系比個(gè)人間的關(guān)系更重要商業(yè)困境：公開方法由于不良溝通導(dǎo)致關(guān)系惡化：客戶流失、營業(yè)額下降、成本增高、機(jī)會流失、市場份額減少、額外庫存、供應(yīng)鏈中斷4.5選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商戰(zhàn)略關(guān)系不是選擇來的，而是發(fā)展

44、來的。但還是要有一個(gè)選擇的過程。過程包括：尋求關(guān)系的規(guī)格、潛在合作伙伴的能力以及外購而不是自制的決策。需要進(jìn)行市場調(diào)查、供應(yīng)商調(diào)查和一些可能的供應(yīng)商的識別，也可以使用招投標(biāo)邀請。使用基本的市場和供應(yīng)商分析工具，對供應(yīng)商帳戶進(jìn)行評估、客戶基礎(chǔ)評估和其他合作伙伴進(jìn)行評估，對潛在聯(lián)盟的供應(yīng)商進(jìn)行確定和排序。下一步是組織的所有者問清楚他們是否有興趣聽取商業(yè)建議，討論開始、發(fā)展并結(jié)成正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟。然后業(yè)務(wù)發(fā)展開始，企業(yè)成長。評估供應(yīng)商的戰(zhàn)略能力時(shí)，必須從組織自身和市場水平進(jìn)行考慮，然后從采購組織感覺到的與供應(yīng)商及其銷售人員合作的愉快程序進(jìn)行考慮。一、組織和市場水平分析是否財(cái)務(wù)穩(wěn)定、是否與競爭對手合作、

45、是否具備我們需要的能力、所有者是誰、位置在哪里。擁有上述基本信息后，集中關(guān)注合作問題：提供產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢特性。這些組織的客戶基礎(chǔ)，雙方是否可能發(fā)展業(yè)務(wù)？聯(lián)合面對的新市場。組織的未來方向（生命周期）。管理小組。企業(yè)的人力資源。行業(yè)或部門的地位（領(lǐng)導(dǎo)者還是追隨者）。近期的相關(guān)報(bào)道。他們的忙碌程度。二、組織和人員水平分析非常了解服務(wù)能力。專家狀況。權(quán)威。可視性（服務(wù)的密切程度）。敏感度。前瞻性。現(xiàn)實(shí)性?？刂茩C(jī)制和過程。供應(yīng)商有可能問同樣的問題。風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)管理是聯(lián)盟合伙作伙伴共同執(zhí)行的基本活動。風(fēng)險(xiǎn)在這種環(huán)境中能威脅組織的生存，并出現(xiàn)在：組織內(nèi)部；組織之間；聯(lián)盟的競爭者；某個(gè)組織人員的行為；外部

46、力量。如果聯(lián)盟的供應(yīng)由于某種原因不受客戶的青睞，那么聯(lián)盟將產(chǎn)生重大問題。第5章 電電子采購購及其對對采購供供應(yīng)關(guān)系系的影響響5.11什么是是電子采采購？電電子采購購：電子子供應(yīng)源源搜尋：知識、規(guī)規(guī)格、投投標(biāo)選擇擇/招標(biāo)標(biāo)、談判判與評估估、合同同電子購購置：選選擇與請請購、授授權(quán)、訂訂單、接接收、支支付電子子采購的的定義電電子采購購（E-purrchaasinng）：1、是是指商品品和服務(wù)務(wù)的電子子購買過過程，包包括從認(rèn)認(rèn)定采購購需求到到支付采采購貨款款的全部部過程，也也涵蓋了了遲延付付款這一一類活動動，例如如合同管管理、供供應(yīng)商管管理與開開發(fā)等。22、在采采購活動動的全部部流程中中運(yùn)用所所有的

47、相相關(guān)電子子技術(shù)來來提高內(nèi)內(nèi)外部客客戶的服服務(wù)，而而且在不不同的情情況下要要使用不不同的相相關(guān)技術(shù)術(shù)和工具具。在整整個(gè)采購購周期中中電子技技術(shù)的使使用電子子供應(yīng)源源搜尋（EE-soourccingg）：11、是指指通過互互聯(lián)網(wǎng)，針針對在哪哪里以及及如何獲獲取所需需要的商商品和服服務(wù)，做做出決策策，形成成戰(zhàn)略。22、是指指在尋找找供應(yīng)源源的“自自下而上上”的過過程中，運(yùn)運(yùn)用電子子信息找找出適合合的商品品和服務(wù)務(wù)，并且且建立有有效的聯(lián)聯(lián)系，以以使不同同采購戰(zhàn)戰(zhàn)略中內(nèi)內(nèi)外部客客戶的需需求得到到有效傳傳達(dá)。是是指在尋尋找供應(yīng)應(yīng)商和采采購策略略選擇的的“自下下而上”的的過程中中使用電電子技術(shù)術(shù)電子購購置

48、（EE-prrocuuremmentt）：11、是指指運(yùn)用互互聯(lián)網(wǎng)來來處理交交易方面面的事宜宜，包括括商品和和服務(wù)的的授權(quán)、訂訂貨、收收貨和支支付流程程等。22、是指指運(yùn)用電電子信息息流程進(jìn)進(jìn)行從供供應(yīng)商到到采購者者“自上上而下”的的商業(yè)交交易流程程，同時(shí)時(shí)，采購購周期必必須能夠夠有效地地滿足內(nèi)內(nèi)外部客客戶，以以及供應(yīng)應(yīng)商方面面的需求求。是指指在采購購決策確確定之后后，相應(yīng)應(yīng)的商品品和服務(wù)務(wù)流向采采購者的的“自上上而下”的的過程中中電子技技術(shù)的運(yùn)運(yùn)用5.2電子子采購工工具1、了了解需求求、確定定需求、制制定計(jì)劃劃數(shù)據(jù)庫庫、開支支分析工工具、趨趨勢分析析工具、供供應(yīng)商績績效數(shù)據(jù)據(jù)、協(xié)作作發(fā)展論論

49、壇2、進(jìn)進(jìn)入市場場市場智智能分析析工具、搜搜索引擎擎、安全全投標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)入機(jī)制制、機(jī)密密的電子子郵件系系統(tǒng)3、保保障合適適的交易易安全投投標(biāo)準(zhǔn)入入機(jī)制、電電子反向向拍賣、電電子市場場定位、談?wù)勁杏?jì)劃劃工具、合合同創(chuàng)建建工具44、保證證交付代代表授權(quán)權(quán)采購、電電子請購購單、電電子目錄錄、內(nèi)網(wǎng)網(wǎng)、外網(wǎng)網(wǎng)、條形形碼5、有有效的應(yīng)應(yīng)用條形形碼、藍(lán)藍(lán)牙技術(shù)術(shù)、綜合合應(yīng)用軟軟件、自自動支付付技術(shù)66、支付付、評審審和處置置自動計(jì)計(jì)價(jià)、自自動發(fā)票票匹配系系統(tǒng)、電電子發(fā)票票生成系系統(tǒng)、供供應(yīng)商查查詢系統(tǒng)統(tǒng)、電子子資金劃劃撥系統(tǒng)統(tǒng)和綜合合信息系系統(tǒng)5.3電子子采購工工具與關(guān)關(guān)系類型型的聯(lián)系系并沒有有正確的的關(guān)系類類

50、型，也也不存在在某一種種工具適適用于所所有的采采購關(guān)系系，當(dāng)然然電子郵郵件和搜搜索引擎擎是例外外。電子子反向拍拍賣是為為競爭關(guān)關(guān)系而設(shè)設(shè)計(jì)的。在一個(gè)給定的供應(yīng)商關(guān)系中，采購組織必須采取那些他們認(rèn)為最為合適的行動和舉措：關(guān)系類型-電電子采購購工具或或能力（一一選擇供供應(yīng)商，二二合作安安排）對對立關(guān)系系：一在在選擇供供應(yīng)商方方面，電電子拍賣賣系統(tǒng)和和電子投投標(biāo)系統(tǒng)統(tǒng)是較為為合適的的工具。二二，通過過一次談?wù)勁泻陀捎梢晃徊刹少張F(tuán)隊(duì)隊(duì)成員用用采購卡卡進(jìn)行一一次性的的購買就就已足夠夠。在收收貨和支支付流程程，電子子支付成成本過高高。松散散型關(guān)系系：同上上，如果果采購足足夠頻繁繁，電子子目錄也也是有用用的

51、。一一般交易易關(guān)系：一在選選擇供應(yīng)應(yīng)商方面面，支出出數(shù)額超超過流程程成本，電電子拍賣賣才是合合適的。簡簡單的電電子投標(biāo)標(biāo)流程。二二，在合合同關(guān)系系確立后后，電子子目錄；購物卡卡，電子子收付系系統(tǒng)；電電子郵件件地址，XXML發(fā)發(fā)票較緊緊密的戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)關(guān)系系：一、電電子投標(biāo)標(biāo)系統(tǒng)，電電子反向向拍賣系系統(tǒng)。二二、電子子目錄、采采購卡、電電子收付付系統(tǒng)；電子郵郵件地址址，XMML發(fā)票票單一供供應(yīng)源關(guān)關(guān)系：一一、競爭爭程度夠夠高，支支出數(shù)額額超過流流程成本本，可以以適用電電子拍賣賣系統(tǒng)。電電子投標(biāo)標(biāo)流程。二二、同上上外包關(guān)關(guān)系：一一、復(fù)雜雜全面的的電子投投標(biāo)關(guān)系系。風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)較小，可可以使用用電子拍拍賣系統(tǒng)統(tǒng)。

52、二、同同上戰(zhàn)略略聯(lián)盟、伙伙伴關(guān)系系、共同同命運(yùn)關(guān)關(guān)系：一一、電子子拍賣、電電子投標(biāo)標(biāo)系統(tǒng)不不再適用用。二、協(xié)協(xié)作發(fā)展展論壇是是一個(gè)關(guān)關(guān)鍵工具具。在交交易過程程中，電電子交易易必須標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化。5.4電子采購工具和不利狀況1、卡特爾同業(yè)聯(lián)盟：搜索引擎來尋找提供替代產(chǎn)品和服務(wù)的其他公司；分級的電子拍賣系統(tǒng)會暗示供應(yīng)商在市場上存在著競爭；搜索引擎可以尋找卡特爾聯(lián)盟中的薄弱環(huán)節(jié)的供應(yīng)商2、壟斷：搜索引擎來尋找其他公司，或者尋找替代產(chǎn)品和服務(wù)；競爭型的電子拍賣系統(tǒng)或電子投標(biāo)系統(tǒng)可以用來引入競爭機(jī)制；向壟斷廠商發(fā)送標(biāo)準(zhǔn)的電子交易要約3、對立關(guān)系：如果供應(yīng)商對交易感興趣，可以通過電子拍賣系統(tǒng)展開競爭4、供應(yīng)商將

53、采購方看作燥擾：非壟斷廠商，可以使用電子投標(biāo)系統(tǒng)引入競爭機(jī)制；搜索引擎尋找替代者。面對面地談判是最有效的解決方法。5、供應(yīng)商將采購方看作盤剝：一是進(jìn)行談判，重新定位關(guān)系；二是運(yùn)用搜索引擎，尋找替代的合作者；三是將關(guān)系視作短期的互利關(guān)系，運(yùn)用電子拍賣系統(tǒng)和電子投標(biāo)系統(tǒng)引入競爭。5.5電子采購供應(yīng)商視角一、供應(yīng)商如何從電子采購中獲得好處？1、交易成本，提供了快捷、準(zhǔn)確、相對安全的交易方式發(fā)票，付款，訂單直接給客戶，進(jìn)入客戶網(wǎng)站，信息在系統(tǒng)內(nèi)及時(shí)更新，最新的發(fā)貨信息給客戶2、訂單會主動抵達(dá)供應(yīng)商。供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)引擎搜索，邀請供應(yīng)商加入，供應(yīng)商省去了自我推銷二、供應(yīng)商喜歡電子反向拍賣系統(tǒng)嗎？對供應(yīng)商來

54、說有以下一些優(yōu)勢：1、可以看到競爭者的出價(jià)2、有不止一次的機(jī)會出價(jià)3、獲取的信息可以在以后使用4、結(jié)束后，采購方會向已選定的供應(yīng)商購買CIPS的總結(jié)：優(yōu)勢：對競爭者的報(bào)價(jià)做出反應(yīng)，競爭者報(bào)價(jià)的可視性，談判過程的簡化，同等水平競價(jià)平臺的建立，提高競爭力的內(nèi)在激勵(lì)缺點(diǎn)：客戶僅著眼于價(jià)格，精力放在節(jié)約成本方面，長期的競爭力被削弱，價(jià)格被迫降低，采購方占據(jù)支配權(quán)三、供應(yīng)商使用電子過程來促銷產(chǎn)品和服務(wù)電子郵件、網(wǎng)站（訂單）不利：設(shè)計(jì)和維護(hù)網(wǎng)頁和電子文件需要成本，適用市場交易模型需要支付交易費(fèi)用，某些供應(yīng)商的競爭優(yōu)勢不在價(jià)格方面第6章 采采購關(guān)系系生命周周期以及及沖突管管理6.1采購購關(guān)系生生命周期期三個(gè)

55、核核心階段段：起始始，協(xié)商商一致，交交付起始始階段是是個(gè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的過程程，在其其中交易易雙方發(fā)發(fā)現(xiàn)對方方，以及及他們的的需求和和渴望。協(xié)商一致階段是個(gè)雙方就某一具體交易和要求達(dá)成共識的階段。交付階段中，只要雙方都覺得必要，供應(yīng)商便會交付所需之物。每一階段都有一些典型次序，可能不同或不需要一、起始階段談崩：賣方確定了他們最積極的目標(biāo)；買方更好的知道了在市場上可以得到什么1、賣方開發(fā)供應(yīng)物：通過識別市場機(jī)會，創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)2、賣方等待被發(fā)現(xiàn)：網(wǎng)站上的企業(yè)名錄，推銷電話3、買方有需求：意識到這一點(diǎn)或被賣方的介紹打動4、賣方創(chuàng)造需求：提供滿足需求的解決方案5、買方指定規(guī)格：技術(shù)專家6、賣方提出條件：開始

56、于他們考慮和客戶建立關(guān)系。提出條件的技巧：短缺、折扣、優(yōu)惠價(jià)格截止期限等7、賣方售賣：所有開放渠道推銷，使決策者們知道好處8、買方搜尋：搜尋供應(yīng)商，通過條件限制9、賣方提出條件：部分是為了與賣方抗衡：出價(jià)太高，資質(zhì)太低，更好出價(jià)10、嚴(yán)肅的討論：買方與有限的幾個(gè)供應(yīng)商二、協(xié)商一致階段：雙方都希望達(dá)成一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)雙方目標(biāo)的協(xié)議，而且可以雙方面臨的風(fēng)險(xiǎn)盡可能的降低11、買方詢價(jià)：加強(qiáng)對篩選流程的控制12、賣方報(bào)價(jià)：可以主動報(bào)價(jià)13、談判：也有可能被當(dāng)作是詢價(jià)的替代過程14、標(biāo)題協(xié)議：就某些重要問題達(dá)成一致，細(xì)節(jié)留待下一步討論15、細(xì)節(jié)協(xié)議：簽署正式協(xié)議。13、14、15可以合并16、實(shí)施：從著手進(jìn)

57、行交付計(jì)劃的工作開始，協(xié)議生效。具體行動包括：通知內(nèi)部客戶，與供應(yīng)商一起做出商業(yè)計(jì)劃，確定流程。三、交付階段：供應(yīng)商按照協(xié)議一致的要求交付17、初始交付：雙方努力。協(xié)議的清楚程度，計(jì)劃階段的成果如何，涉及的利益相關(guān)者，都會影響初始交付。18、調(diào)整：協(xié)議是否清楚，可能需要談判；雙方人員彼此磨合，提高效率19、持續(xù)交付：繼續(xù)訂貨、發(fā)貨、收獲、支付20、持續(xù)改進(jìn)：“如果-會怎么樣”，帶來變更。長期的協(xié)議必須意識到變更的必要性，事先約定清楚成本和收益的分擔(dān)問題。21、業(yè)務(wù)開發(fā)：賣方謀求進(jìn)一步的、更持久的合作22、延伸：雙方的合作期限被延長23、完成：產(chǎn)品和服務(wù)的供給已經(jīng)完成24、隱性終止：共給完成，但

58、雙方保持良好關(guān)系，下一次回合作。25、徹底終止：無論出現(xiàn)什么狀況，都不會再合作。四、采購關(guān)系生命周期和關(guān)系圖譜舉例說明1、進(jìn)行中的伙伴型關(guān)系在持續(xù)的合作伙伴關(guān)系中，雙方很少會進(jìn)行第一階段的步驟。如果有合作的開發(fā)計(jì)劃，可能會進(jìn)行一個(gè)嚴(yán)肅的討論。在協(xié)商階段，會涉及到關(guān)于成本和收益如何分?jǐn)偟恼勁?、?xì)節(jié)協(xié)商以及計(jì)劃等步驟；在交付階段，會涉及到初始交付、調(diào)整和持續(xù)交付等步驟。理解這個(gè)模型的關(guān)鍵，在于意識到這個(gè)周期會在交付階段重新開始，通過不斷提高，或通過共同尋求發(fā)展機(jī)會。2、新的更緊密戰(zhàn)術(shù)關(guān)系也許會從12點(diǎn)（賣方報(bào)價(jià)）處開始，它有可能只是交付階段中業(yè)務(wù)開發(fā)機(jī)會的一個(gè)衍生品。雙方進(jìn)行洽談之前，都會進(jìn)行具體

59、分析。一個(gè)完整的詢價(jià)流程也許不必要，但會在協(xié)商階段完成大部門協(xié)商工作。在交付階段，雙方都會投入時(shí)間和精力，以便順利實(shí)施。6.2了解你在采購關(guān)系生命周期中的位置通過詢問你自己、內(nèi)部客戶和供應(yīng)商，將有助于你更精確的理解自己所處的采購關(guān)系所在的位置1、短期合作的供應(yīng)商存在著機(jī)會，同時(shí)存在著風(fēng)險(xiǎn)采購者會認(rèn)識到需要在早期階段與內(nèi)部客戶一起來合作達(dá)到目標(biāo)。雙方之間的關(guān)系是競爭性的，互利的。供應(yīng)商會很關(guān)心采購方的需求是否真實(shí)，而采購方則會十分關(guān)注供應(yīng)商的供給能力。2、長期合作的供應(yīng)商問題的關(guān)鍵在于共同擴(kuò)展機(jī)遇。采購方可以詢問供應(yīng)商，是否向22步（延伸）邁進(jìn)。這意味著將風(fēng)險(xiǎn)的中心轉(zhuǎn)移，雙方的關(guān)系做出更進(jìn)一步的

60、發(fā)展。3、想要替換的供應(yīng)商采購方認(rèn)為再也沒有下一次了，供應(yīng)商的可能使采購方收益的計(jì)劃也許還在文件夾中。雙方的關(guān)系已經(jīng)退回到第18步（調(diào)整）。如果我們想要評價(jià)我們到底處于采購關(guān)系生命周期的哪一個(gè)環(huán)節(jié)，必須詢問所有利益相關(guān)者的看法。6.3 商業(yè)關(guān)系中沖突的作用對人和善，對事嚴(yán)苛在采購關(guān)系中，有一些沖突是無法避免的。沖突可以以不同的方式表現(xiàn)出來。1、在對立關(guān)系中，沖突意味著最惡劣的狀況。雙方的信任程度會非常低2、在戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系中，沖突有可能以討論的形式出現(xiàn)，討論雙方如何合作，已在市場站穩(wěn)腳跟或擴(kuò)大市場份額。合作關(guān)系比某個(gè)具體交易要重要的多3、在伙伴關(guān)系中，雙方有可能因?yàn)槿绾畏峙涑杀竞屠麧櫿归_討論。家