如何與上司共事

1、干部訓(xùn)練班教材如何與上司共事討論題：我是上司，我認為我的部屬應(yīng)該如何與我共事？我是部屬，我認為我的上司應(yīng)該如何與我共事？*上司與你 9小時（5.4%）交 48小時 10小時（28.6%）（6.0%）娛通工樂作其 45小時（26.7%）他睡 56小時（33.3%）眠上司的上司上司的上司的同一階同一階層的人層的人上司你的你的同一階你同一階層的人層的人部屬的部屬的同一階部屬同一階層的人層的人組織以外的人士*成功的條件成功 = 能力 + 努力 + 運氣 + 權(quán)術(shù)權(quán)術(shù)是權(quán)謀術(shù)數(shù)之簡稱*權(quán)：由自己意思支配人事物的威勢*謀：規(guī)劃、計議，以收運籌于帷幄之中，決勝于千里之外之效果*術(shù)：達成目的之方法*數(shù)：衡量成

2、敗之機率與上司共事所應(yīng)確認之基本事理組織所真正追求的目標與其所展示的目標并不一致！上司也是一個“人”！上司所耿耿于懷的形象并不一定是實況的反射！你與上司同在一條船上。一旦起風(fēng)浪，首先掉進海里頭的一定是你，而不會是他！積極掌握的策略（Proaction）遠比消極響應(yīng)的策略（Reaction）更有利于處理與上司之關(guān)系傳統(tǒng)上由上而下的職權(quán)流動觀董事長高階主管中階主管低階主管操作人員近年來由下而上的職權(quán)接納觀董事長高階主管中階主管低階主管操作人員知己知彼評估自身之處境自身處境評估表評估事項是否補救行動當(dāng)前職掌是否有工作說明書以規(guī)劃你的職掌？你是否擁有一份該工作說明書？你是否了解該工作說明書之內(nèi)容？該工

3、作說明書是否切合實際？你曾否與上司談?wù)撨^工作說明書？你是否與上司談?wù)撨^他對你的工作之期望？你是否了解你的前任如何執(zhí)行其職掌范圍內(nèi)之工作？當(dāng)前工作表現(xiàn)上司是否知道你目前之所做所為？你的工作表現(xiàn)是否顯而易見？公司是否擁有一套績效評估制度？你曾否很技巧的讓你的上司了解你的工作表現(xiàn)？你是否很切合實際的評估自己的工作績效？工作史上司是否知道你在目前這個工作崗位已經(jīng)呆了多久？上司是否知道你在本公司已經(jīng)呆了多久？上司是否知道你以前在本公司的貢獻？上司是否知道你以往服務(wù)的機構(gòu)中的成就？探索自己與上司對角色看法之差異上司所扮演的角色轄單位之象征（Figurehead） (2) 領(lǐng)導(dǎo)者（Lead）絡(luò)者（Liais

4、on） (4) 監(jiān)督者（Monitor）息傳播者（Disseminator）(6) 發(fā)言人（Spokesman）（7） 創(chuàng)始人（Entrepreneur） (8) 排難解紛者（Disturbance handler）（9） 資源調(diào)配者（Resource allocator）（10）談判者（Negotiator）（11） 部屬（Subordinate）上司所扮演的角色（1） 追隨者（Follower）(2) 團隊之成員（Team player）（3） 通之橋梁（Communications link） (4) 屬下之代表（Employee representative）（5） 推動者（Initi

5、ator） (6) 助手（Assistant）（7） 資源之使用者（Resource acquirer）上司對上司角對你的角色之看法色之看法是否吻合對上司角對你的角色之看法色之看法你觀察上司之領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并采因應(yīng)對策9 1,9 9,9高876關(guān)系 5 5,5導(dǎo)向 43 3,3 9,32低1 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9低任務(wù)導(dǎo)向高不聞不問型（1,1）的上司基本心態(tài)：多做多錯、少做少錯、不做不錯坐以待幣溝通量減至最低工作指示之下達含糊不清對部屬之態(tài)度幾近冷漠主動接觸、探求意見提供可行方案供其采擇確定進度表及完工期限盡量訴諸書面溝通主動提醒或追蹤小官僚型（3,3）的上司視政策、章

6、則為圣經(jīng)不理輕重緩急，唯規(guī)章是從以規(guī)章局限下之作為，以確保既得利益欠缺安全感，以規(guī)章作護身符別挑剔其“規(guī)章守護神”之角色自己設(shè)法徹底的了解有關(guān)規(guī)章指出政策與規(guī)章亦有不合時宜的地方驅(qū)策型（9,1）的上司嚴于律己，苛以待人強調(diào)由上而下之單向溝通訴諸威嚇手段重形式，忽視實質(zhì)X理論之信徒及受害者部屬陽奉陰違能自我肯定者才易于與此類上司相處以行動展示你能盡責(zé)與愿意盡責(zé)避免當(dāng)面頂撞，采私下及事后說明灌輸實質(zhì)重于形式之觀念教父型（9,3）的上司按自己的意思去解釋部屬之需要與好惡恩威并濟自認比部屬優(yōu)越尊重他對他周到之設(shè)想表示感激平時即主動的將自身之好惡、需要與觀點溝通給他好好先生型（1,9）的上司以人和為圭臬

7、忍讓、知足、姑息將軟性管理視同人道管理將沖突視為一無是處以為和諧氣氛有助于生產(chǎn)力的提升不要模仿他的作風(fēng)不要滿于現(xiàn)狀設(shè)法提醒他輕諾則寡信設(shè)法灌輸他受尊敬遠比受喜愛更加重要之道理說服他沖突是無法避免的，也不一定是有害的因他有輕信別人之傾向，所以提醒他別人之企圖當(dāng)你需要向組織爭取權(quán)益時，協(xié)助他向他的上司爭取團隊教練型（9,9）的上司Y理論之信徒明確的界定目標鼓勵部屬參與決策評估部屬之潛力，并施以培植，使其能獨當(dāng)一面有效的實施事前、事中及事后控制積極參與掌握一切學(xué)習(xí)機會與成承擔(dān)責(zé)任之機會對上司表示激賞但求無過型（5,5）的上司認為以妥協(xié)平衡利益沖突，有助于組織績效之提升以調(diào)停者或仲裁者自居為人處事既非

8、積極進取，亦非消極頹喪，奉中庸為圭臬為其化解沖突之苦心表示激賞技巧的向其指出妥協(xié)并非事情之最佳解決途徑向其推銷團隊精神之建立足以提升組織績效之觀念陰影型（i,j）的上司（i=1,2,9 j=1,2,9）上司的翻版，毫無個性不惜犧牲自身或?qū)傧轮畽?quán)益以符合上司之指望鼓勵（請求）他以本單位舵手之立場制定決策技巧的告訴他順從不等于忠心之道理溝通技巧假如你好話說不出口，則寧可什么都不要說與上司交談時，盡管你的姿勢要低，但你的意見不應(yīng)顯得卑當(dāng)你帶同部屬與上司交談時，主談?wù)邞?yīng)該是你當(dāng)你與部屬交談時，盡量多聽少說書面資料必須在做完口頭陳述后才提陳在犯錯之后，盡快以口頭認錯不要探尋人們對你的表現(xiàn)的評價小心應(yīng)付大

9、眾傳播媒體記者之訪問對部屬盡量多用書面溝通；對同僚盡量避免書面溝通，對上司則視情況決定是否用書面溝通講求回拒上司之要領(lǐng)不要只將問題告訴上司，而應(yīng)附上解決方案與上司溝通之終極目標在于向他傳遞有利于你的訊息影響上司之三大策略忠于上司，或至少令上司覺得你忠于他！上司對部屬所要求的忠心以他為終極請示對象或終極報告對象不在他的部門內(nèi)興風(fēng)作浪不令外界人士介入他管區(qū)內(nèi)的事務(wù)不能有抗命情事當(dāng)他即將犯錯時，有人出面提醒他為他維護形象甚或美化形象假如你確信上司即將犯錯，你該怎么辦？私下以強而有力的理由提出不同意之見解備妥可行的取代途徑設(shè)法令其決策延緩?fù)苿幽愕姆磳?yīng)適可而止可能的話，為他的錯誤公開承擔(dān)過失榮耀歸于上

10、司！假如你的上司極其顢頇無能，你感到無法與他相處。在底下諸種途徑之中，你會采那一種以拔除眼中釘？辭職不干自己情調(diào)設(shè)法令他離職設(shè)法令他被調(diào)職設(shè)法令他獲得晉升增加上司對你的倚賴度上司對你的倚賴度專業(yè)知識與專業(yè)技能報償力威嚇力魅力關(guān)聯(lián)力職權(quán)何以一個人會變成問題上司？總是如此時時如此偶然如此極少如此從未如此1.你對少數(shù)部屬特別偏寵（或冷落）543212.你不愿為部屬力爭權(quán)益543213.你期望部屬毫無異議的執(zhí)行你的命令543214.你不愿制定你認為正確但卻不受歡迎的決策543215.你不按部屬的學(xué)習(xí)速度而施以訓(xùn)練543216.除了訓(xùn)練部屬以令他們能勝任目前的工作外，你并不為部屬之晉升而施以訓(xùn)練5432

11、17.你并不鼓勵部屬自求進步543218.你藉言詞或行動暗指某些部屬是懶惰的或是愚蠢的543219.當(dāng)部屬主動做某些事時，你并不允許他們在某一程度范錯5432110.你不允許部屬參加你這部門的規(guī)劃工作5432111.你并不試圖令你的部屬也變得消息靈通5432112.在下達命令之際，你并不發(fā)問以便確認承受命令者對你的意思是否已經(jīng)了解5432113.在傾聽部屬的話語時，你并不試圖去了解他們的觀點54321總是如此時時如此偶然如此極少如此從未如此14.你并不鼓勵部屬對你提供意見5432115.你與部屬之間的誤解是導(dǎo)因于你假定部屬已知某些事（但事實上他們對這些事并不知）5432116.你主持的會議不具

12、高度的訊息傳遞功能，也不具高度的成效5432117.你用書面溝通的訊息并不受部屬所充分了解。5432118.你對部屬并不顯示興趣與關(guān)切5432119.你對部屬的良好工作表現(xiàn)并不立即給予不折不扣的贊賞5432120.在下達命令之際，你并不考慮部屬的個人利益是否受到影響5432121.你的部屬不知道他們在你心目中的地位5432122.你的部屬不敢向你申訴他們的冤屈5432123.你并不讓部屬了解，他們的工作的質(zhì)與量不符要求的地方，以及不符要求的原因5432124.你覺得批評部屬而又不刺傷他們是一件很難辦到的事54321總是如此時時如此偶然如此極少如此從未如此25.你對下達的命令，擬定的計劃，以及制

13、定的決策并不定期進行追蹤5432126.你在用人的時候所考慮的是自己的好惡，而非部屬的資格5432127.在制定決策之前，你并不將正反兩面的意見全部臚列出來考慮5432128.對部屬的嚴重違規(guī)行為，你并不小心兼完整的將它列入書面記錄5432129.你不愿意向你的部屬承認自己的錯誤5432130.你對部屬的督導(dǎo)太過嚴密5432131.你對部屬的督導(dǎo)太過松弛5432132.你將部屬視為二等國民5432133.你對不做事的部屬過份的姑息5432134.考核部屬之際，你只顧及他們的工作成效，而不考慮其它因素5432135.你并不協(xié)助部屬改進他們的時間管理技巧5432136.你不對較年長的部屬施以訓(xùn)練5

14、432137.你不與部屬建立互信心38.你干擾部屬的私事39.你并不快速的兼公平的處理部屬的冤情40.你向某一部屬述說另一部屬的閑話54321個案研析個案1上司苛索備至上司平時交待給你的工作大都多到令你覺得吃不消。你雖然格外努力設(shè)法做妥它們，但令你深感困惑與不滿的是，每當(dāng)你拼命的在限期之內(nèi)完成一些工作，另一些工作又接二連三的降臨你身上。上司雖然常以能者多勞及天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨之話語來安慰與鼓勵你，但是你聽多了之后反而覺得倒味口。你自忖：假如工作量經(jīng)常都超越自己所能負荷的限度，誰還愿充當(dāng)多勞的能者！？天不降大任給我也罷！試問有沒有辦法可以對付這種在工作上苛索備至的上司？個

15、案2上司見異思遷你的上司不知是否因為考慮不夠周密，還是因為做事態(tài)度草率，常常在事情的思考與規(guī)劃未臻成熟之前即對你下達工作指示。當(dāng)你按指示推動工作后，他又變卦，使得工作非從頭做起不可。上司的這種見異思遷的作風(fēng)實在令你難以忍受。請問有沒有什么方法可以對付上一類的上司？個案3上司把你的功勞據(jù)為己有上司經(jīng)常鼓勵你動腦筋發(fā)掘問題，并提供解決該等問題之途徑。你認為發(fā)掘問題與解決問題本是幕僚人員的職責(zé)所在，所以你一向都竭盡所能從事這一方面的工作。但是，最近你發(fā)現(xiàn)上司將你的提案改頭換面之后呈現(xiàn)給他的上司，而絲毫沒有提及你的貢獻。面對這種令你氣結(jié)的情況，你應(yīng)該怎么辦才好？個案4上司聽而不聞有些上司常常犯有一種聽

16、而不聞的毛病。跟這類上司溝通時你往往會發(fā)覺，他們雖然告訴你已經(jīng)了解你所傳達的訊息或是當(dāng)面答應(yīng)你的某些請求，但事后他們要不是忘得一乾二凈，就是不認帳。面對上一類的上司，你說怎么辦？個案5臨危受命王大有是某公司行銷部門的六位課長之一。最近，該部門經(jīng)理之職位出缺，王大有是三位被考慮提升補缺的人選中最被看好的一位。這三位人選在工作推動及協(xié)調(diào)上關(guān)系極為密切。從去年開始，該部門員工之業(yè)績呈下降趨勢，員工缺勤及流動率偏高。面對這些惡劣的情況，外加上級主管之壓力，迫使行銷部門的原任經(jīng)理不得不請辭。行銷部門之現(xiàn)況，雖不致于到達存亡關(guān)頭，但卻值得高度警惕。該部門員工已能認知情況的嚴重性，他們公開討論該部門經(jīng)理之缺

17、究竟該由誰來填補，他們甚至在私底下預(yù)測新任的經(jīng)理可能會呆多久。某天，王大有應(yīng)公司總經(jīng)理之約共進午餐，總經(jīng)理向他透露，他已被內(nèi)定為行銷部門之代經(jīng)理，并指出倘若他能在未來半年內(nèi)化解行銷部門之危機，他將被賦與正式的經(jīng)理職位。假如你是王大有，你會不會接任代經(jīng)理之職位？原因何在？個案6上司在公共場合不尊重你上司是一位生性比較急躁的人?？赡芑谶@個因素，在私下甚或在公開場合他常常會以不莊重的話語或是不友善的態(tài)度與你交談。你雖然經(jīng)常勸服自己不要與他計較，因為這是生性使然。但是久而久之，你感到這是一種屈辱，僅管上司不一定有屈辱你的意念。面對上述情況，你怎么辦？個案7上司越級指揮指揮系統(tǒng)之尊嚴應(yīng)受維護。這句話雖

18、然經(jīng)常掛在上司的嘴上，但他說的是一套，做的卻是另外一套！你屬下的老張不知基于什么原因經(jīng)常與你的上司走得很近。好幾次你發(fā)覺上司在你不知情的狀況下向老張發(fā)號施令。結(jié)果不但令你對整個部門的人力與工作喪失掌握，而且也養(yǎng)成老張目中無人的囂張態(tài)度。面對上司越級指揮的作風(fēng)及其后遺癥，你應(yīng)怎么辦才好？個案8臨別秋波你所管轄的某一單位之主管最近曾向你申請購買某種昂貴的設(shè)備。由于該項申購案超出你所能左右的預(yù)算范圍，而且你又不想太令屬下失望，所以你保持姑且一試的心情向你的上司要求經(jīng)費之支持。沒想到上司向來是最善于看管荷包的人，根據(jù)他平時的作風(fēng)，他不可能這么爽快的批評你的要求。唯一令你能夠自圓其說的解釋是：上司就快退休了，他不介意給你送個臨別秋波。你屬下的人一定會問及，你到底如何說服上司批準該申購案。倘若你的屬下真的問及這個問題，你將如何答復(fù)？據(jù)實指出，你也感到莫名其妙，說不定你的上司是在臨退休之前送上一個秋波。指出上司對申購單位之業(yè)績甚表滿意，所以直截了當(dāng)?shù)呐鷾试撋曩彴浮？鋸埖闹赋?，你設(shè)法說服上司批準它。個案9拒絕上司之請托在上司平常對你的要求與請托之中，可能有一