房地產(chǎn)集團多項目管理

1、房地產(chǎn)集團多工程管理在國家對房地產(chǎn)業(yè)進展連續(xù)調(diào)控的形勢下，我國房地產(chǎn)業(yè)已形成多個大型房地產(chǎn)集團逐鹿的格局。房地產(chǎn)集團以雄厚資本為根底，利用資源、技術(shù)優(yōu)勢，充分運用強大的營銷才能和渠道，對多個工程進展綜合開發(fā)，以知名的品牌形象，實行連鎖經(jīng)營，進步市場占有率，增強企業(yè)市場競爭力，實現(xiàn)集團化規(guī)模增長。集團企業(yè)為了實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目的，需要同時建立多個不同的工程，不僅每個工程要實現(xiàn)投資、質(zhì)量和進度等要求，而且所有工程完成后才能到達企業(yè)共同的目的。多工程將面臨眾多單一工程管理技術(shù)無法解決的各類難題，例如資源競爭、溝通信息量成倍增加、本錢壓力、市場目的快速變化等。因此，多工程管理縱向涵蓋整個房地產(chǎn)價值鏈，橫向

2、涉及資源整合與規(guī)模效應(yīng)，已成為房地產(chǎn)集團在劇烈競爭中取勝的關(guān)鍵。一、多工程管理的內(nèi)涵房地產(chǎn)多工程管理是按企業(yè)開展為工程開發(fā)設(shè)計總譜，并幫助企業(yè)從全局的需要出發(fā)，有效整合工程資源，使其在統(tǒng)一的平臺上，協(xié)調(diào)一致地實現(xiàn)總體目的。多工程管理是企業(yè)層面對多工程的管理，是企業(yè)戰(zhàn)略的表達及細化。多工程管理是一組工程的組合，即使其中的一些工程在生命周期中成功了，并在將來策略中擔(dān)任一個軸心角色，但由于企業(yè)中的大多數(shù)任務(wù)都以工程形式并實行工程管理，企業(yè)層次的管理除需要適應(yīng)單個工程實行工程管理的要求外，從企業(yè)總體戰(zhàn)略目的出發(fā)，需要平衡企業(yè)中多個工程間的資源和利益，識別和評估工程管理的戰(zhàn)略一致性問題。企業(yè)工程管理的制

3、定與施行，就是要在企業(yè)多工程管理時考察各工程的戰(zhàn)略一致性，充分發(fā)揮企業(yè)資源效用，組織對詳細工程的綜合管理，全面完成工程目的并為企業(yè)開展效勞。房地產(chǎn)集團的所有工程都是圍繞企業(yè)的愿景、使命及戰(zhàn)略而展開的，多工程管理是高效地完成一系列房地產(chǎn)工程而使企業(yè)的愿景、使命及戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的基石。二、多工程管理的特點房地產(chǎn)多工程管理和單個工程管理互相聯(lián)絡(luò)，但又有所區(qū)別。兩者最大的不同是，房地產(chǎn)多工程管理不僅僅注重方案和執(zhí)行并提交最終產(chǎn)品，更側(cè)重于具有競爭優(yōu)勢成果的積累和資源的整合，即著重于建立企業(yè)的工程管理環(huán)境，支持、幫助和監(jiān)視企業(yè)所有的工程經(jīng)理，充分利用企業(yè)資源管理好每一個工程，從而提升企業(yè)整體的運營管理才能

4、。房地產(chǎn)多工程管理的特點包括：1.從宏觀的角度和企業(yè)整體開展的高度管理工程施行過程，實現(xiàn)投資、進度、資源、本錢、質(zhì)量等的綜合管理。2.在多個工程并行的環(huán)境中，與新工程有關(guān)的設(shè)計、建立、銷售、物業(yè)管理等工作根本上協(xié)同進展，表達了多工程管理的全程性及企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)性。房地產(chǎn)多工程管理整合具有共同目的的、互相關(guān)聯(lián)的工程完成工程目的和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，并在整個管理和協(xié)調(diào)上使之統(tǒng)一。3.以市場關(guān)系管理的思想管理工程全過程，從市場與客戶的需求分析出發(fā)，以實現(xiàn)客戶價值為目的，管理工程全過程的價值活動。4.為工程決策者隨時提供多方位的價值評估和分析，高效解決企業(yè)決策層最關(guān)心的宏觀總體問題。三、多工程管理的組織層次組

5、織構(gòu)造是支撐工程正常運轉(zhuǎn)的運籌體系，是工程的“骨骼系統(tǒng)。房地產(chǎn)企業(yè)多工程管理所關(guān)心的首要問題是企業(yè)所有工程目的的實現(xiàn)，從企業(yè)開展角度，如何在組織設(shè)計上保證對多個工程進展管理；其中每個工程管理的組織更強調(diào)工程經(jīng)理的作用，強調(diào)團隊的協(xié)作精神，其組織形式具有更大的靈敏性和柔性。1.多工程管理組織機構(gòu)的選擇在做出工程組織構(gòu)造的選擇之前，必須搞清楚工程需要完成哪些任務(wù)，為此需要做一個初步的工程方案。第一，確定工程要完成的主要成果；第二，列出與每個成果相關(guān)的主要任務(wù)；第三，對每項任務(wù)，確定負責(zé)完成它的相關(guān)職能部門，并且考慮如何將這些任務(wù)最正確地集成起來；第四，要考慮詳細完成某項任務(wù)的人員需具備的資格，該項

6、任務(wù)所需要的技能以及所涉及到的客戶等。另外，還要考慮企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境因素，如企業(yè)的文化，與工程有關(guān)的各部門之間的關(guān)系等等。綜合以上各種因素并結(jié)合每種組織形式的特點，就能為工程選擇一個較為有效的組織構(gòu)造。工程組織形式的選擇，首先要從企業(yè)角度看，企業(yè)人員素質(zhì)好、管理根底強、承當(dāng)任務(wù)復(fù)雜而業(yè)務(wù)綜合性強，可以考慮以矩陣型或工程型的工程組織形式為主；而任務(wù)單一、管理根底薄弱、人員素質(zhì)差的企業(yè)，工程組織機構(gòu)應(yīng)以部門控制為主。其次從工程角度看，大型復(fù)雜工程，多部門、多技術(shù)、多工種配合的工程，工程經(jīng)理素質(zhì)好、才能強的工程，可以考慮以矩陣型或工程型的工程組織形式為主；簡單工程、小型工程、承包內(nèi)容專一的工程那么應(yīng)

7、以部門控制式為主。2.工程管理辦公室由于房地產(chǎn)工程的投資量大、開發(fā)周期長、地域差異性大，為了將多個工程納入企業(yè)工程籌劃中，根據(jù)戰(zhàn)略取向監(jiān)控工程和投資，成立工程管理辦公室是非常必要的。工程管理辦公室不僅向各個單獨工程和部門提供效勞，而且還起到對企業(yè)管理層的戰(zhàn)略與工程公司工作之間的關(guān)鍵連接作用。工程管理辦公室可被定義為一個協(xié)助工程經(jīng)理到達工程目的的組織實體，它對工程進展方案、估計、安排行程、監(jiān)控與控制。對應(yīng)于戰(zhàn)略工程管理的三個開展階段：個別工程管理、區(qū)域或部門級別的工程管理，以及企業(yè)級別的戰(zhàn)略工程管理，可成立第一級的工程控制辦公室、第二級的業(yè)務(wù)單元管理辦公室和第三級的戰(zhàn)略工程管理辦公室。在最后階段

8、，工程管理辦公室可以提供全部效勞，如行政管理、工程經(jīng)理培訓(xùn)、監(jiān)視咨詢工程、方法標(biāo)準(zhǔn)制定等。房地產(chǎn)集團企業(yè)規(guī)模大，同時進展多個擁有稀有資源和特別重要的工程，需第三級的工程管理辦公室，以確保通過最有效的工程執(zhí)行來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。工程管理辦公室為企業(yè)中多工程管理提供標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)化效勞，是企業(yè)工程管理的業(yè)務(wù)支持機構(gòu)和內(nèi)部咨詢機構(gòu)，其主要職責(zé)包括：開發(fā)和維護工程管理標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序。即開發(fā)和維護有關(guān)工程管理的過程和方法論，起到了這些標(biāo)準(zhǔn)的中心庫的作用；維護用以減輕工程經(jīng)理文書工作負擔(dān)的模板、表格和檢查清單；引進并建立合適企業(yè)要求的管理方法，如標(biāo)桿管理等；把工程接近完成時所獲得的經(jīng)歷教訓(xùn)分類匯總，并反應(yīng)于現(xiàn)有

9、工程的施行中。為企業(yè)提供工程管理的咨詢和指導(dǎo)。為工程方案工作、工程控制、工程團隊、工程執(zhí)行提供技術(shù)支持，對工程的各個階段提供工程管理專家意見以改善方案、恢復(fù)工程，為工程成功提供建議。為企業(yè)提供合格的工程經(jīng)理。建立工程經(jīng)理的資料庫，跟蹤工程經(jīng)理在完成工程中的表現(xiàn)，為企業(yè)選拔、招募優(yōu)秀的工程經(jīng)理提供支持。為企業(yè)提供工程管理培訓(xùn)。對工程團隊成員進展工程管理技術(shù)的訓(xùn)練和指導(dǎo)，進步工程成員的管理技能、合作才能和專業(yè)技術(shù)程度。設(shè)立專業(yè)的風(fēng)險評估小組。風(fēng)險評估小組的職責(zé)通常包括：進展單個工程的風(fēng)險評估，開發(fā)風(fēng)險評估的標(biāo)準(zhǔn)和程序；提供風(fēng)險評估操作方面的指導(dǎo)和咨詢；提供風(fēng)險管理培訓(xùn)；選擇和維護風(fēng)險管理工具；作為

10、風(fēng)險管理資源分配的智囊團。3.高層工程管理首席工程官沒有一個良好的機制來協(xié)調(diào)工程與戰(zhàn)略目的，企業(yè)不但在財政執(zhí)行方面會顯得輕率、魯莽，戰(zhàn)略有效性遲遲得不到表達，資源方面存在浪費，同時還會助長對公司資源管理拙劣置假設(shè)罔聞的風(fēng)氣。對工程成功構(gòu)成最大威脅的因素之一就是組織無法看到企業(yè)解決方案的價值和有效性。但是隨著組織對工程管理控制力度的加強，組織必須開場注重實效。設(shè)立首席工程官(P或工程管理總監(jiān))是一種好的機制與做法。在尋求符合戰(zhàn)略目的的道路上，工程不能再被視為另一項執(zhí)行活動。它在組織中的地位必須具有戰(zhàn)略性。工程管理創(chuàng)立了一條戰(zhàn)略途徑，在這條途徑上涌現(xiàn)了許多可供選擇的團隊，他們在現(xiàn)代組織中專門處理諸

11、如重構(gòu)、標(biāo)桿管理、同步工程和自主消費體系等變革取向方面的事宜。傳統(tǒng)的組織等級制度將取而代之為程度方向、工程化的組織構(gòu)造形式，首席工程官將成為房地產(chǎn)集團的重要角色之一。設(shè)立首席工程官的職位本質(zhì)就是在組織涉及到的所有領(lǐng)域中監(jiān)管工程，管理公司級別的工程以及監(jiān)視所有工程在公司范圍內(nèi)的資源配置情況。跨部門的工程也應(yīng)由該職位發(fā)起，理想的狀況是，企業(yè)的首席工程官中有一名是主管或副總裁級別，另一名那么來自組織中的其他高級執(zhí)行官。4.工程組織的設(shè)立工程公司是房地產(chǎn)集團企業(yè)的下屬組織，可以是一個工程公司，或一個工程部，是每一個詳細工程的工程施行者和房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)工程管理策略的基層施行者。工程組織是一個臨時性機構(gòu)，

12、因開發(fā)建立工程而設(shè)立，工程完成后，組織的使命完畢，因此隨之解體。工程組織的目的很明確，即進度快，質(zhì)量好，費用剩為實現(xiàn)這一目的，工程經(jīng)理是工程組織的關(guān)鍵，應(yīng)實行“工程經(jīng)理責(zé)任制；工程組織體系必須精干，成員少而精，講務(wù)實效，廣納各方面的優(yōu)秀人才形成合理的智力構(gòu)造，使組織體迸發(fā)出宏大的合力。四、多工程管理施行要點1.建立企業(yè)資源庫資源可劃分為人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源等類型，房地產(chǎn)集團的多工程管理需要各部門多種技能之間互相的配合，因此對于企業(yè)工程管理來說具有最重要意義的是人力資源，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須建立自己的人才考核系統(tǒng)，對員工所擁有的技能建立檔案并進展評價，這個系統(tǒng)的重要意義在于可以隨時高效地遴

13、選工程經(jīng)理、組建工程團隊。企業(yè)其他的資源和人力資源一起構(gòu)成企業(yè)工程管理的約束條件，因此對企業(yè)的其他資源也要建立詳細的檔案并進展考核，企業(yè)資源庫的建立可以幫助企業(yè)進展自我診斷，是多工程管理的施行基矗2.工作程序標(biāo)準(zhǔn)化健全工程選擇程序。在工程啟動初期，選擇適宜的工程進展投資以最大效用地利用資源的論證過程，確定工程的可行性和有效性，通常需要考慮：該工程是否可以充分滿足客戶的需要，是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略開展需要，是否可以為企業(yè)帶來合理的投資回報，是否可以建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。工程的選擇程序包括工程的一般時機研究、特定時機研究和可行性論證等階段，是確保工程成功的第一步。健全工程工作程序。在確定工程之后，需要嚴(yán)

14、格按照工程管理的方法施行工程并對其考核。包括采用工程管理的常用技術(shù)，例如甘特圖、凈值分析等來對工程的工程范圍管理、質(zhì)量管理、時間管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、費用管理、風(fēng)險管理和綜合管理等九個方面進展管理，在這九個方面按照工程管理的特點和方法來進展管理構(gòu)成了企業(yè)工程管理的工作程序。健全工程資源配置程序。工程資源配置程序要求對企業(yè)的各個工程進展資源利用效率方面的評估，根據(jù)投資回報、本錢節(jié)約等指標(biāo)來安排工程資源的分配，可以采用AB法、價值分析方法等工具來評價這些工程，并根據(jù)其重要程度相應(yīng)分配資源。企業(yè)必須逐步建立一個能評價資源在各個工程中利用效率的系統(tǒng)。企業(yè)可以根據(jù)標(biāo)桿學(xué)習(xí)法，由企業(yè)的工

15、程管理辦公室建立明確定義的、高效的標(biāo)準(zhǔn)工作程序，這樣在各個工程的執(zhí)行過程中可以對工作方法進展口徑上的統(tǒng)一，減少管理過程中不必要的工作程序沖突。3.建立有效合理的受權(quán)體系多工程管理的運作是通過集團高層管理者對工程經(jīng)理的受權(quán)進展的，由于每個工程通常都牽涉到工程股東、業(yè)主、工程監(jiān)理等多方面的利益，而工程經(jīng)理只能調(diào)動本組織內(nèi)部的資源，因此，工程經(jīng)理所負擔(dān)的責(zé)任要大于他所擁有的權(quán)利。在實際的工程管理運作中，對工程經(jīng)理受權(quán)的程度非常難以把握，一方面工程經(jīng)理要有足夠的權(quán)限來獲取所需要的資源完成工程，另一方面對工程經(jīng)理過多地受權(quán)又會影響到其他組織的利益，高層管理者也會因此失去對工程的嚴(yán)格監(jiān)管和控制。因此，建立

16、一個有效而合理的受權(quán)體系是非常重要的。工程經(jīng)理應(yīng)獲授予的權(quán)利包括：決定工程團隊的人事權(quán)，一定額度下的資金調(diào)用權(quán)和物資調(diào)用權(quán)，緊急事件處理權(quán)。不應(yīng)授予工程經(jīng)理的權(quán)利包括：合同文件簽署權(quán)，工程標(biāo)價會談權(quán)，超過工程總價一定比例的資金調(diào)用權(quán)和物資調(diào)用權(quán)。受權(quán)的原那么是：工程經(jīng)理的權(quán)利應(yīng)該僅限于完成工程交付成果本身，牽涉到各方重大利益的決策制定權(quán)利都不應(yīng)授予工程經(jīng)理。工程經(jīng)理應(yīng)承當(dāng)?shù)呢?zé)任包括：在預(yù)算費用內(nèi)按時按質(zhì)完成工程，帶動團隊合作與建立，處理團隊內(nèi)部的各種爭端，指導(dǎo)催促團隊隊員的工作，與工程各利益相關(guān)方進展溝通，親密跟蹤工程的進展情況等。4.建立信息化溝通平臺多工程管理對企業(yè)內(nèi)部和外部的嚴(yán)密合作提出了更高的要求，在企業(yè)的內(nèi)部需要形成有效的溝通系統(tǒng)，企業(yè)的信息化在這個方面是一個非常重要的任務(wù)，即要實現(xiàn)企業(yè)文件傳輸?shù)碾娮踊凸こ瘫O(jiān)控的軟件化。企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的建立有利于企業(yè)工程溝通的及時和順利進展，同時還可以在每個時