精益思想導(dǎo)入講義

1、精益思想導(dǎo)入第一節(jié) 價(jià)值和價(jià)值流一、精益的起源1、精益的形成精益生產(chǎn)(Lean Production，簡稱LP)是美國麻省理工學(xué)院根據(jù)其在“國際汽車項(xiàng)目”研究中，基于對(duì)日本豐田生產(chǎn)方式的研究和總結(jié)，于1990年提出的制造模式。 精益生產(chǎn)是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方法。其核心是追求消滅包括庫存在內(nèi)的一切“浪費(fèi)”，并圍繞此目標(biāo)發(fā)展了一系列具體方法，逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理體系。 二戰(zhàn)以后，日本汽車工業(yè)開始起步，但此時(shí)統(tǒng)治世界的生產(chǎn)模式是以美國福特制為代表的大量生產(chǎn)方式。而日本的汽車制造商們是無法與其在同一生產(chǎn)模式下進(jìn)行競爭的。豐田汽車公司從成立到1950年的十幾年間，總產(chǎn)量

2、甚至不及福特公司一天的產(chǎn)量。因此，以豐田的大野耐一等人為代表的“精益生產(chǎn)”的創(chuàng)始者們，在分析大批量生產(chǎn)方式后，根據(jù)自身的特點(diǎn)，逐步創(chuàng)立了一種獨(dú)特的多品種、小批量、高質(zhì)量和低消耗的生產(chǎn)方式。2、精益的發(fā)展從50年代到70年代，豐田公司雖以這種獨(dú)特的生產(chǎn)方式漸漸形成體系，并取得了顯著的成就。與此同時(shí)，在整個(gè)西方經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)高速增長的大背景下，即使采用美國相同的大批量生產(chǎn)方式也能取得相當(dāng)規(guī)模的生產(chǎn)效果。因此，這一時(shí)期豐田生產(chǎn)方式在全球范圍內(nèi)并沒有受到真正的重視，僅僅在豐田汽車公司及其配套商的部分日本企業(yè)中得以實(shí)施。 1973年石油危機(jī)以后，豐田生產(chǎn)方式在日本汽車工業(yè)企業(yè)中得到迅速普及，并體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越

3、性。一時(shí)間，整個(gè)日本的汽車工業(yè)生產(chǎn)水平已邁上了一個(gè)新臺(tái)階，并在1980年以其1100萬輛的產(chǎn)量全面超過美國，成為世界汽車制造第一大國。 1985年，美國麻省理工學(xué)院的Daniel Roos等教授籌資500萬美元，用了近5年的時(shí)間對(duì)90多家汽車廠進(jìn)行考察，井將大批量生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對(duì)比分析，于1995年，出版了改造世界的機(jī)器（“The Machine that changed the World”）一書，將豐田生產(chǎn)方式定名為精益生產(chǎn)（Lean Production）。價(jià)值流包括物流、信息流和人員流動(dòng)三個(gè)方面。如上圖中第一行從右往左看，即從客戶向供應(yīng)商的信息流流轉(zhuǎn)過程。第二行從左往右，即

4、為生產(chǎn)過程中物料的流轉(zhuǎn)，也包含人員的流動(dòng)過程。分析價(jià)值流實(shí)際上是為了幫助我們識(shí)別三種活動(dòng)方式。第一，不增值（nonvalueaddingNVA）：這是純粹的浪費(fèi)，它包含那些不能創(chuàng)造用戶所能接受的價(jià)值，并且可以立即取消的活動(dòng)；第二，必要但不增值（necessarybutnonvalueaddingNNVA）：必要但不增值活動(dòng)是指那些不創(chuàng)造價(jià)值，但是產(chǎn)品開發(fā)、補(bǔ)充訂貨、生產(chǎn)系統(tǒng)還需要，因而不能馬上取消的活動(dòng)。為了消除這類型的浪費(fèi)需要對(duì)現(xiàn)有的運(yùn)作系統(tǒng)作出較大的改變，這些改動(dòng)不可能馬上實(shí)施；第三，增值（valueaddingVA）：真正能創(chuàng)造出顧客可以接受的價(jià)值的行動(dòng)。二、精益的定義 “浪費(fèi)”在精益中

5、專指消耗了資源而不創(chuàng)造價(jià)值的一切人類活動(dòng)：需要被糾正的錯(cuò)誤；生產(chǎn)了無需求的產(chǎn)品或者服務(wù)，由此造成的庫存和積壓；不必要的工序；員工的盲目走動(dòng)；貨物從一地到另一地的盲目搬運(yùn)；由于上道工序發(fā)送傳遞不及時(shí)，使做下一道工序的人只能等待；以及商品和服務(wù)不能滿足客戶的要求。精益思想正是為了消除這些浪費(fèi)，它提供了一種方法，這種方法能幫助定義價(jià)值，并按最佳順序排列生產(chǎn)價(jià)值的活動(dòng)。他的表現(xiàn)的形式是通過提升效率，消除浪費(fèi)，不斷追求完美的流程，并且不增加額外的資源。為了更加及時(shí)的將浪費(fèi)轉(zhuǎn)化為價(jià)值，精益思想提出了五個(gè)原則： 根據(jù)客戶需求，重新定義價(jià)值； 識(shí)別價(jià)值流，重新制定企業(yè)活動(dòng)； 使價(jià)值流動(dòng)起來； 依照客戶需求拉動(dòng)

6、價(jià)值流； 追求盡善盡美。3、讓價(jià)值流動(dòng)起來 一旦精確定義了價(jià)值，精益企業(yè)也完整的制定出了某一特定產(chǎn)品的價(jià)值流圖，消滅了明顯的浪費(fèi)步驟，實(shí)行精益思想第三個(gè)原則的時(shí)機(jī)也就到了。流動(dòng)的意思是要使保留下來的、創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)步驟流動(dòng)起來。 1913年福特汽車就想某型號(hào)汽車的總裝轉(zhuǎn)變?yōu)檫B續(xù)流的方式，并且嘗試按照正確的順序排列起來，使原材料到成品車發(fā)貨的整個(gè)過程流動(dòng)起來，大大的提高的生產(chǎn)率。當(dāng)然這種流動(dòng)是針對(duì)大產(chǎn)量并輔以高速裝配線的工程工藝。 大野耐一和他的技術(shù)人員，在二戰(zhàn)之后，嘗試了在少量生產(chǎn)下的連續(xù)流不用裝配線，而是學(xué)習(xí)迅速換磨，從一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)到另一種產(chǎn)品。這樣不同類型的工藝步驟可以很快互相調(diào)整，使加工

7、保持在連續(xù)流中。 可是實(shí)際上在目前的很多工藝流程及辦公流程中，依然使用“批量生產(chǎn)”的方式，其根本問題是流動(dòng)的思想不夠直觀。精益對(duì)此的方法是重新定義職能、部門和企業(yè)的作用，使它們對(duì)創(chuàng)造價(jià)值做出積極的貢獻(xiàn)；說明價(jià)值流上每一點(diǎn)的員工真正需要的。因此，使價(jià)值流動(dòng)起來才真正符合員工的利益，以更好的建立精益企業(yè)，貫徹精益思想。4、依照客戶需求拉動(dòng)價(jià)值流價(jià)值流動(dòng)起來之后，最明顯的效果是：從概念到投產(chǎn)、銷售到送貨以及原材料到客戶所需的時(shí)間大大減少了。但是我們?cè)谥岸x價(jià)值時(shí)提到，價(jià)值是由客戶定義的，而當(dāng)價(jià)值流動(dòng)起來之后，價(jià)值流也很容易就可以按照客戶需求拉動(dòng)。例如說書的印刷，在出版印刷之前并沒有研究過流動(dòng)，因而

8、客戶無法拉動(dòng)產(chǎn)品。生產(chǎn)的方式依然是大批量生產(chǎn)，很容易導(dǎo)致的結(jié)果是：如果書并不暢銷，那多印出來無法銷售的部分就只能被退回；如果書非常暢銷，意味著一旦脫銷，讀者需要等到下一個(gè)批量生產(chǎn)出來之后才能拿到書，這個(gè)時(shí)間往往非常的漫長。如果我們按照客戶的需求來拉動(dòng)價(jià)值流，我們可以想象這樣的場景：客戶一需要書，他的書馬上就能打印出來，或者要求出版社以電子書的形式進(jìn)行傳輸。這樣既不存在庫存的浪費(fèi)，也使客戶不至于過久的等待，滿足了客戶的價(jià)值。5、盡善盡美 當(dāng)各種組織開始精確地定義價(jià)值、識(shí)別出整個(gè)價(jià)值流、使得為特定產(chǎn)品創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)步驟連續(xù)流動(dòng)起來，并且讓客戶從企業(yè)方面拉動(dòng)價(jià)值時(shí)，效果就產(chǎn)生了。它表現(xiàn)為，在提供一個(gè)

9、比以往都更接近客戶的真正需要的產(chǎn)品時(shí)，人們也在無止境地不斷減少付出的努力、時(shí)間、場地、成本和錯(cuò)誤。在上述4個(gè)原則的良性循環(huán)互相作用的時(shí)候，總能不斷暴露出價(jià)值流中隱藏的浪費(fèi)，從而也就能將他們排除。在這種不斷的循環(huán)中，盡善盡美就自然而然的產(chǎn)生了。當(dāng)然，在實(shí)際的精益工具的操作中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這五項(xiàng)原則更加像五個(gè)步驟，接下來的課程我們會(huì)從這五個(gè)原則展開。1、定義價(jià)值精益思想的第一個(gè)原則是根據(jù)客戶需求，重新定義價(jià)值。價(jià)值是由生產(chǎn)者創(chuàng)造的。從客戶的立場來看，這是生產(chǎn)者之所以存在的理由。然而，由于許多原因，生產(chǎn)者很難確切的定義價(jià)值。案例1：以一家手機(jī)生產(chǎn)制造商為例，從新款手機(jī)的概念形成到最終成為消費(fèi)品到達(dá)消

10、費(fèi)者手中，一般會(huì)經(jīng)歷一下幾個(gè)過程。那對(duì)于最終消費(fèi)者來說，有價(jià)值的活動(dòng)是哪幾個(gè)呢？對(duì)于消費(fèi)者來說，從新款手機(jī)被設(shè)計(jì)到最終被生產(chǎn)出來的過程是他們所關(guān)心的，但是零部件是如何周轉(zhuǎn)的，手機(jī)生產(chǎn)出來之后是如何給渠道商供貨的，他們并不關(guān)心，他們只希望能夠最快的看到新款手機(jī)出現(xiàn)在柜臺(tái)上！從上述案例我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上，解答一個(gè)產(chǎn)品價(jià)值是什么的關(guān)鍵點(diǎn)在于客戶，因此，精益思想必須從一種自覺的嘗試開始，通過與客戶的對(duì)話，為具有特定功能以特定價(jià)格提供的產(chǎn)品精確定義價(jià)值，從而形成一個(gè)明確的觀點(diǎn)，知道什么是真正需要做的事。綜上所述，價(jià)值是精益思想的關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)。而價(jià)值只能由最終客戶來確定。價(jià)值只有在具有特定價(jià)格、能在特定時(shí)間

11、內(nèi)滿足客戶需求的特定產(chǎn)品（商品或服務(wù)，而經(jīng)常是既是商品又是服務(wù)的產(chǎn)品）來表達(dá)時(shí)才有意義。2、識(shí)別價(jià)值流精益思想的第二個(gè)原則是識(shí)別價(jià)值流，重新制定企業(yè)活動(dòng)。價(jià)值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?、并給它賦予價(jià)值的全部活動(dòng)，包括從供應(yīng)商處購買的原材料到達(dá)企業(yè)，企業(yè)對(duì)其進(jìn)行加工后轉(zhuǎn)變?yōu)槌善吩俳桓犊蛻舻娜^程，企業(yè)內(nèi)以及企業(yè)與供應(yīng)商、客戶之間的信息溝通形成的信息流也是價(jià)值流的一部分。一個(gè)完整的價(jià)值流包括增值和非增值活動(dòng)，如供應(yīng)鏈成員間的溝通，物料的運(yùn)輸，生產(chǎn)計(jì)劃的制定和安排以及從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程等。第二節(jié) 準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)單件流和拉動(dòng) 一、什么是準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)？準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理

12、方法。其基本思想可用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，這也就是Just in Time（JIT）一詞所要表達(dá)的本來含義。理解準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，可從四個(gè)方面思考，其中包括： 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的客戶是誰？ 在什么時(shí)候提供客戶所需？ 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的客戶的需求是什么？ 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的客戶的需求有多大？ JIT生產(chǎn)方式的最終目標(biāo)即企業(yè)的經(jīng)營目的：獲取最大利潤。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)最終目的，“降低成本”就成為基本目標(biāo)。為了達(dá)到降低成本的基本目標(biāo)，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基本手段包括三個(gè)方面：1、適時(shí)適量生產(chǎn) 即“Just in Time”一詞本來所要表達(dá)的含義，“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。對(duì)

13、于企業(yè)來說，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活地適應(yīng)市場需要量的變比。否則的話，由于生產(chǎn)過剩會(huì)引起人員、設(shè)備、庫存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)。而避免這些浪費(fèi)的手段。就是實(shí)施適時(shí)適量生產(chǎn)，只在市場需要的時(shí)候生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品。2、彈性配置作業(yè)人數(shù) 在勞動(dòng)費(fèi)用越來越高的今天，降低勞動(dòng)費(fèi)明是降低成本的一個(gè)重要方面。達(dá)到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動(dòng)，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。3、質(zhì)量保證 歷來認(rèn)為，質(zhì)量與成本之間是一種負(fù)相關(guān)關(guān)系，即要提高質(zhì)量，就得花人力、物力來加以保證。但在JIT生產(chǎn)方式中，卻一反這一常識(shí)，通過將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中來實(shí)現(xiàn)

14、提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體方法是“自動(dòng)化”。這里所講的自動(dòng)化是指融入生產(chǎn)組織中的這樣兩種機(jī)制：第一，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動(dòng)檢測不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)異常或不良產(chǎn)品可以自動(dòng)停止設(shè)備運(yùn)行的機(jī)制。為此在設(shè)備上開發(fā)、安裝了各種自動(dòng)停止裝置和加工狀態(tài)檢測裝置；第二，生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作工人發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設(shè)備的問題時(shí)，有權(quán)自行停止生產(chǎn)的管理機(jī)制。依靠這樣的機(jī)制，不良產(chǎn)品一出現(xiàn)馬上就會(huì)被發(fā)現(xiàn)，防止了不良的重復(fù)出現(xiàn)或累積出現(xiàn)，從而避免了由此可能造成的大量浪費(fèi)。二、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的基本要素 準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的基本要素為單件流、拉式生產(chǎn)和節(jié)拍時(shí)間。1、單件流 單件流也叫one piece flow，簡稱OPF。指的是當(dāng)產(chǎn)品以

15、顧客需要的速率通過整個(gè)生產(chǎn)流程時(shí)的一種狀況。 單件流包括幾個(gè)要素： 每次生產(chǎn)和轉(zhuǎn)移一個(gè)、或一個(gè)固定的小批量（如一箱）零件； 盡可能的連續(xù)流動(dòng)； 上下工序剛剛好的銜接。 和單件流相反的就是量產(chǎn)。雖然許多公司都采用批量生產(chǎn)產(chǎn)品，但是那卻導(dǎo)致了流程中的延誤。在所有的批量產(chǎn)品都完成流程之前，沒有一個(gè)產(chǎn)品能夠先傳送到下一個(gè)流程。數(shù)量越大，某一單個(gè)產(chǎn)品在流程之間停留的時(shí)間就越長。 企業(yè)把生產(chǎn)過程中那些不能創(chuàng)造價(jià)值的工序或動(dòng)作盡可能的減少，以此來提升生產(chǎn)效率。單件流生產(chǎn)過程中能及時(shí)發(fā)現(xiàn)品質(zhì)不良，從而及時(shí)去解決問題；而傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)，當(dāng)大批量的產(chǎn)品生產(chǎn)出來，這時(shí)才發(fā)現(xiàn)品質(zhì)不良，損失的是大批量。 批量生產(chǎn)會(huì)在以

16、下幾個(gè)方面降低公司的效益性： 延長了顧客訂單的交期； 需要?jiǎng)趧?dòng)力、能源和場地去存放以及搬運(yùn)產(chǎn)品； 增加了產(chǎn)品被損壞或者破壞的可能性； 相反，單件流生產(chǎn)卻能很好的解決上述問題： 允許公司以最少的延誤將多種產(chǎn)品交到用戶手中 減少了搬運(yùn)和存儲(chǔ)所需要的資源 降低了產(chǎn)品被損壞或者失效的可能性 暴露了其它問題以使其受到重視； 單件流生產(chǎn)實(shí)際上就是一種為了實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)，生產(chǎn)同步化的最小批量產(chǎn)品而采取的生產(chǎn)方式，如再加上看板的運(yùn)用，就能徹底地實(shí)行了JIT。單件流以訂單為需求，以需求為拉動(dòng)，以工藝流程為導(dǎo)向，以最小化批次為目標(biāo)，達(dá)到連續(xù)生產(chǎn)并實(shí)現(xiàn)在線零庫存。請(qǐng)注意這里的單件，不要生硬的理解為數(shù)量上的一，可以

17、理解為單位一，單位一的大小是可以持續(xù)改進(jìn)的，改進(jìn)的結(jié)果就是成本降低的結(jié)果。2、拉動(dòng)式生產(chǎn) 拉式生產(chǎn)的定義 拉式生產(chǎn)是豐田生產(chǎn)模式兩大支柱之一“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（Just In Time）”得以實(shí)現(xiàn)的技術(shù)承載。這也是大野耐一憑借超群的想象力，從美國超市售貨方式中借鑒到的生產(chǎn)方法。相對(duì)于過去的推動(dòng)式生產(chǎn)，前一作業(yè)將零件生產(chǎn)出來“推給”后一作業(yè)加工，在拉式生產(chǎn)中，是后一作業(yè)根據(jù)需要加工多少產(chǎn)品，要求前一作業(yè)制造正好需要的零件?！翱窗濉本褪窃诟鱾€(gè)作業(yè)之間傳遞這種信息、運(yùn)營這種系統(tǒng)的工具。 與拉動(dòng)式生產(chǎn)相對(duì)應(yīng)的是推進(jìn)式生產(chǎn)（Push Production）。在推進(jìn)式生產(chǎn)中，每一工序都根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，盡其所能地生產(chǎn)

18、，盡快完成生產(chǎn)任務(wù)，不管下一工序當(dāng)時(shí)是否需要。傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)一般為推進(jìn)式生產(chǎn)，推進(jìn)式生產(chǎn)將造成物品的堆積。拉式生產(chǎn)與推式生產(chǎn)的優(yōu)劣 推動(dòng)式生產(chǎn)（Push Production）是指按照MRP的計(jì)算邏輯，各個(gè)部門都是按照公司規(guī)定的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)。上工序無需為下工序負(fù)責(zé)，生產(chǎn)出產(chǎn)品后按照計(jì)劃把產(chǎn)品送達(dá)后工序即可。 推動(dòng)式生產(chǎn)方式不能滿足“適時(shí)”生產(chǎn)的要求。如果采用推動(dòng)式生產(chǎn)方式，同時(shí)要保證能夠?qū)τ谒挟a(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)交貨，那么就必須將所有產(chǎn)品以及產(chǎn)品分解的零部件生產(chǎn)的交貨期進(jìn)行完全的精確計(jì)算。這就需要引入大量的數(shù)據(jù)，比如設(shè)備更換模具的時(shí)間、每個(gè)零部件的精確生產(chǎn)時(shí)間。這種計(jì)算本身就需要投入大量的人力和物力

19、。而且，如果出現(xiàn)異常狀況，則要對(duì)整個(gè)計(jì)劃進(jìn)行重新修正調(diào)整，比如安排緊急訂貨或者加班等，以此保證能夠按時(shí)完成任務(wù)。但是這些調(diào)整措施，也都是代價(jià)高昂的。 推動(dòng)式生產(chǎn)方式的復(fù)雜性以及各種不確定因素如次品、設(shè)備損壞等的影響，制造商為了保證按時(shí)交貨，必須保有相當(dāng)水平的安全庫存。如果庫存水平高將會(huì)掩飾很多管理中出現(xiàn)的問題，使得問題多得不到即時(shí)的解決，這種高庫存水平下的企業(yè)就像是一只航行的船，表面看起來一帆風(fēng)順，實(shí)際上有無數(shù)的暗礁，隨時(shí)可能觸礁沉沒。3、拉動(dòng)式生產(chǎn)的工具看板 看板就是表示出某工序何時(shí)需要何數(shù)量的某種物料的卡片，又稱為傳票卡，是傳遞信號(hào)的工具?？窗宸謨煞N，即傳送看板和生產(chǎn)看板。傳送看板用于指揮

20、零件在前后兩道工序之間移動(dòng)。當(dāng)放置零件的容器從上道工序的出口存放處運(yùn)到下道工序的入口存放處時(shí)，傳送看板就附在容器上。當(dāng)下道工序開始使用其入口存放處容器中的零件時(shí)，傳送看板就被取下，放在看板盒中。當(dāng)下道工序需要補(bǔ)充零件時(shí)，傳送看板就被送到上道工序的出口存放處相應(yīng)的容器上，同時(shí)將該容器上的生產(chǎn)看板取下，放到生產(chǎn)看板盒中。第三節(jié) 準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)節(jié)拍時(shí)間一、節(jié)拍時(shí)間的定義節(jié)拍（takt）：德語指揮棒的意思。引申為心跳，計(jì)時(shí)和速度的規(guī)律。20世紀(jì)，日德結(jié)為軸心國，二戰(zhàn)后，日本應(yīng)用節(jié)拍概念來構(gòu)造他的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)。節(jié)拍時(shí)間是單位產(chǎn)品產(chǎn)出的期望時(shí)間。是指為了滿足客戶需求必須生產(chǎn)的周期率。相比之下周期時(shí)間，指單位產(chǎn)

21、品計(jì)算出來的實(shí)際時(shí)間。節(jié)拍時(shí)間的計(jì)算公式R=T效/Q其中，R：節(jié)拍（分/件）；T效：計(jì)劃期有效工作時(shí)間（分）；Q：計(jì)劃期制品產(chǎn)量（件）二、節(jié)拍時(shí)間的實(shí)施要求執(zhí)行節(jié)拍時(shí)間是企業(yè)運(yùn)營應(yīng)有的節(jié)奏，真正的精益操作方式是同步節(jié)拍時(shí)間和周期時(shí)間，并且確定運(yùn)作的節(jié)拍時(shí)間符合客戶的需求。如果是單純的鼓勵(lì)節(jié)拍時(shí)間容易導(dǎo)致缺陷和爭議。三、節(jié)拍時(shí)間的測算步驟 第一步，測評(píng)現(xiàn)狀。計(jì)算每一個(gè)崗位實(shí)際的操作時(shí)間。 第二步，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。明確每一個(gè)崗位標(biāo)準(zhǔn)操作時(shí)間。第三步，減少人力。通過重新分配所有的等待時(shí)間，盡量使每一個(gè)崗位的節(jié)拍時(shí)間一致。第四節(jié) 七種浪費(fèi)一、七種浪費(fèi)概述首先浪費(fèi)的定義為不創(chuàng)造任何價(jià)值的活動(dòng)。浪費(fèi)被分為1型浪

22、費(fèi)：雖然不創(chuàng)造價(jià)值，但是與現(xiàn)有技術(shù)與生產(chǎn)條件下不可避免的其他步驟；2型浪費(fèi)：不創(chuàng)造價(jià)值而且可以被立即去除掉的步驟。二、七大浪費(fèi)詳解豐田公司在實(shí)踐過程中提出了七大浪費(fèi)，并且在制造管理中得以應(yīng)用和改善，這七大浪費(fèi)分別是： 過度加工（多余的加工；超過客戶要求以上的精密加工） 多余的動(dòng)作（沒有附加價(jià)值的動(dòng)作） 等待（人員及設(shè)備等資源的空閑） 過度生產(chǎn)（在下一個(gè)工序需要前就開始生產(chǎn)、且產(chǎn)量超過其需求） 庫存（過多的材料、在制品或成品導(dǎo)致提前期延長、產(chǎn)品過時(shí)、運(yùn)輸和存儲(chǔ)費(fèi)用增加及交貨延誤等情況） 轉(zhuǎn)移搬運(yùn)（對(duì)物料的任何移動(dòng)） 次品返工（任何形式的缺陷，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行檢查、返工等補(bǔ)救措施）這些浪費(fèi)根據(jù)發(fā)生的對(duì)象

23、還可以被分為人的浪費(fèi)和物的浪費(fèi)，其中物的浪費(fèi)又可分為量的浪費(fèi)、質(zhì)的浪費(fèi)。人的浪費(fèi)包括：過度加工；多余動(dòng)作；等待。量的浪費(fèi)包括：生產(chǎn)過剩；庫存；搬運(yùn)移動(dòng)。質(zhì)的浪費(fèi)包括：次品返工。三、浪費(fèi)產(chǎn)生的原因及后果1、過度加工定義：與工程進(jìn)度及加工精度無關(guān)的不必要的加工。在制造過程中，為了達(dá)到作業(yè)的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的。 會(huì)造成過度加工的原因： 工藝更改和工程更改沒有協(xié)調(diào) 隨意引進(jìn)不必要的先進(jìn)技術(shù) 沒有平衡各個(gè)工藝的要求 沒有正確了解客戶的要求可能引發(fā)的后果 瓶頸工藝； 沒有清晰的產(chǎn)品/技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)； 過分的精益求精；需要多余的作業(yè)時(shí)間和輔助設(shè)備2、多余的動(dòng)作定義：對(duì)產(chǎn)品不產(chǎn)生價(jià)值

24、的任何人員和設(shè)備的動(dòng)作。主要表現(xiàn)有：人找工具；大量的彎腰，抬頭和取物；設(shè)備和物料距離過大引起的走動(dòng)；人或機(jī)器“特別忙”等。要達(dá)到同樣作業(yè)的目的，會(huì)有不同的動(dòng)作，哪些動(dòng)作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉(zhuǎn)的動(dòng)作、步行的動(dòng)作、彎腰的動(dòng)作、對(duì)準(zhǔn)的動(dòng)作、直角轉(zhuǎn)彎的動(dòng)作等？若設(shè)計(jì)得好，有很多動(dòng)作皆可被省掉?？赡軐?dǎo)致產(chǎn)生多余的動(dòng)作的原因主要概括為以下幾點(diǎn)：相關(guān)場地及設(shè)備規(guī)劃的不合理，使人或者設(shè)備不得不進(jìn)行多余的動(dòng)作，例如在文印室中，將打印機(jī)與復(fù)印機(jī)分置辦公室兩頭，而造成的多余的走動(dòng)；人員及設(shè)備的效率低，不得不增加動(dòng)作來提高效率。例如一條生產(chǎn)線包裝的效率最高為3000件，但是實(shí)際每天

25、生產(chǎn)的量需要為3500件，因此需要有500件的產(chǎn)量進(jìn)行人員手工作業(yè)，造成多余的動(dòng)作；十二種動(dòng)作浪費(fèi)： 兩手空閑 單手空閑 不連貫停頓 幅度太大 左右手交換 步行多 轉(zhuǎn)身角度大 移動(dòng)中變換狀態(tài) 不明技巧 伸背動(dòng)作 彎腰動(dòng)作 重復(fù)不必要?jiǎng)幼?、等待精益中的等待指人員以及設(shè)備等資源的空閑。其表現(xiàn)主要有：人等機(jī)器，機(jī)器等人，人等人，有人過于忙亂，非計(jì)劃的停機(jī)等。等待產(chǎn)生的可能原因： 生產(chǎn)線的品種切換 工作量少時(shí)，便無所事事 時(shí)常缺料，設(shè)備閑置 上工序延誤，下游無事可做 設(shè)備發(fā)生故障 生產(chǎn)線工序不平衡 有勞逸不均的現(xiàn)象 制造通知或設(shè)計(jì)圖未送達(dá)4、過度生產(chǎn)過度生產(chǎn)指生產(chǎn)多于需求或生產(chǎn)快于需求。過度生產(chǎn)帶來

26、的影響主要有：企業(yè)庫存堆積，占用過多的設(shè)備，額外的倉庫，額外的人員要求，額外場地，開工率過低等。精益生產(chǎn)方式所強(qiáng)調(diào)的是“適時(shí)生產(chǎn)”，也就是在必要的時(shí)候，做出必要的數(shù)量的必要的東西。此外都屬于浪費(fèi)。而所謂必要的東西和必要的時(shí)候，就是指顧客已決定要買的數(shù)量與時(shí)間。假設(shè)客戶只要100個(gè)，而每個(gè)1元，如果生產(chǎn)了150個(gè)，這售價(jià)卻不會(huì)是150元，因?yàn)槎嘤嗟?0個(gè)并沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產(chǎn)生，換句話說，多做了是浪費(fèi)。 同樣，制造過早也會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)，但為什么有很多工廠會(huì)一而在地過多與過早制造呢？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費(fèi)，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產(chǎn)能損失，顯然這是一

27、種極大的誤解。因?yàn)檎嬲麧櫟漠a(chǎn)生是從銷售而來，而不是效率與產(chǎn)能。為了看到更多的效率與產(chǎn)能，制造過多與過早而銷售量并沒增加，僅是增加了庫存量。 引起過度生產(chǎn)的原因 生產(chǎn)能力不穩(wěn)定； 缺乏內(nèi)外部的交流； 換型時(shí)間長； 生產(chǎn)計(jì)劃不協(xié)調(diào)； 對(duì)市場的變化反應(yīng)遲鈍；因此，精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)，絕不允許制造過多（早），因?yàn)椋核皇翘嵩缬玫袅速M(fèi)用（材料費(fèi)、人工費(fèi)）而已，并不能得到什么好處；它也會(huì)把“等待的浪費(fèi)”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在；它會(huì)自然而然地積壓在制品，其結(jié)果不但會(huì)使生產(chǎn)周期變長（無形的），而且會(huì)使現(xiàn)場工作的空間變大，機(jī)器間的距離因此加大，要求增加廠房，這樣在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的

28、利潤；它也會(huì)產(chǎn)生搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)，并使得先進(jìn)先出的作業(yè)產(chǎn)生困難。因此它是七種浪費(fèi)中最大的浪費(fèi)。5、庫存精益中的庫存指任何超過客戶或者后道作業(yè)需求的供應(yīng)。庫存會(huì)導(dǎo)致企業(yè)需要額外的進(jìn)貨區(qū)域，停滯不前的物流流動(dòng)，發(fā)現(xiàn)問題后需要大量的返工，需要額外的資源進(jìn)行物流搬運(yùn)（人員，場地，貨架，車輛等），對(duì)客戶要求的變化不能及時(shí)反應(yīng)等問題。 引起庫存產(chǎn)生的原因 生產(chǎn)能力不穩(wěn)定； 不必要的停機(jī)； 生產(chǎn)換型時(shí)間長；第五節(jié) 5S管理一、5S管理概述5S起源于日本，是指在生產(chǎn)現(xiàn)場中對(duì)人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的管理，這是日本企業(yè)獨(dú)特的一種管理辦法。1955年，日本的5S的宣傳口號(hào)為“安全始于整理，終于整理整頓”。當(dāng)時(shí)只推行了前兩個(gè)S，其目的僅為了確保作業(yè)空間和安全。到了1986年，日本的5S的著作逐漸問世，從而對(duì)整個(gè)現(xiàn)場管理模式起到了沖擊的作用，并由此掀起了5S的熱潮。5S是指整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）等五個(gè)項(xiàng)目，因日語的羅馬拼音均為“S”開頭，所以簡稱為5S。二、如何做到5S1、整理 整理指區(qū)分要與不要的物品，現(xiàn)場只保留需要的物品。通過整理可以把要與不要的