目標(biāo)管理培訓(xùn)課件

1、PAGE Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.質(zhì)量目標(biāo)大多數(shù)也是可考核的，雖然人們公認(rèn)質(zhì)量目標(biāo)不可能像數(shù)量目標(biāo)那樣準(zhǔn)確。有時候，人們認(rèn)為質(zhì)量目標(biāo)是用“多好”的標(biāo)準(zhǔn)來衡量的，而數(shù)量目標(biāo)則是用“多少”的標(biāo)準(zhǔn)來衡量的。這種說法在某種程度上是正確的。但德魯克的體會是，任何質(zhì)量目標(biāo)都可以用詳細(xì)說明規(guī)劃或其他具體目標(biāo)的特征和完成日期的辦法來提高其可考核的程度。例如，如果說，目標(biāo)是“使人事招聘部門的工作更有效”，那么，也就當(dāng)然可以說：“為使人事招聘工作更有效，可以通過下列方法：要求把管理結(jié)構(gòu)某一等級下的所有

2、空缺職位都報(bào)到人事部門；人事部門擬訂一個方案（要具有一定特點(diǎn)），并在月日之前在公司內(nèi)部分開；要求人事部部門在月日之前前對推薦薦給直線線主管的的候選人人員訂出出一個定定期考察察的方案案，并加加以執(zhí)行行。1、預(yù)算目目標(biāo)和其其他一些些目標(biāo)預(yù)算的數(shù)字字是各種種計(jì)劃的的綜合效效果，也也反映了了計(jì)劃的的預(yù)期執(zhí)執(zhí)行情況況。所以以，預(yù)算算只有以以所要實(shí)實(shí)施的計(jì)計(jì)劃和規(guī)規(guī)劃編制制出來，才才是有意意義的。每每個計(jì)劃劃的終點(diǎn)點(diǎn)都必須須是行動動所要達(dá)達(dá)到的目目標(biāo)。組組織的各各個組成成部分都都應(yīng)該制制訂有助助于實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這些規(guī)規(guī)劃的計(jì)計(jì)劃和目目標(biāo)。此此外，銷銷售部門門的計(jì)劃劃和目標(biāo)標(biāo)一般還還需要另另外一些些部門的的計(jì)劃來來

3、相互補(bǔ)補(bǔ)充和支支持，如如新產(chǎn)品品開發(fā)計(jì)計(jì)劃、采采購、生生產(chǎn)、運(yùn)運(yùn)輸、倉倉儲、成成本核算算和定價價等方面面的計(jì)劃劃。2、衡量目目標(biāo)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)在目標(biāo)管理理的具體體實(shí)施過過程中，起起決定性性的工作作是確定定合適的的組織整整體目標(biāo)標(biāo)以及正正確確定定下屬人人員的工工作目標(biāo)標(biāo)。表22-1概概括了衡衡量目標(biāo)標(biāo)是否有有效的一一些標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。 表表2-11 目目標(biāo)管理理中衡量量目標(biāo)是是否有效效的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)目標(biāo)是否概概括了該該項(xiàng)職務(wù)務(wù)的主要要特點(diǎn)？所訂目標(biāo)的的數(shù)目是是否太多多？如果果這樣，能能否把有有些目標(biāo)標(biāo)合并起起來？目標(biāo)能否考考核？即即人們能能否在計(jì)計(jì)劃期末末知道他他們是否否實(shí)現(xiàn)了了目標(biāo)？目標(biāo)是否明明確，包包括數(shù)量（多

4、多少）？質(zhì)量（多多好，或或具體的的規(guī)格要要求）？時間（何何時）？費(fèi)用（耗耗用多少少）？如果是是屬于定定性目標(biāo)標(biāo)，它們們是否仍仍然可以以考核？目標(biāo)是否能能激勵人人們?nèi)帬幦⊥瓿沙?，是否否切?shí)可可行？是否規(guī)定了了各個目目標(biāo)的主主次輕重重（順序序、重要要程度等等）？這套目標(biāo)是是否還包包括：改進(jìn)工工作的目目標(biāo) 個人發(fā)發(fā)展的目目標(biāo)。這些目標(biāo)是是否與別別的經(jīng)理理和組織織所訂的的目標(biāo)相相協(xié)調(diào)？是否與與上級主主管人員員的、部部門的、公公司的目目標(biāo)相吻吻合？這些目標(biāo)是是否已向向需要知知道的所所有的人人傳達(dá)了了？短期目標(biāo)是是否與長長期目標(biāo)標(biāo)相吻合合？據(jù)已擬訂目目標(biāo)的一一些設(shè)想想是否都都已清楚楚指明了了？這些目標(biāo)是

5、是否清楚楚地或以以文字表表明了？目標(biāo)是否適適時地提提供反饋饋信息，從從而能夠夠采取一一切必要要的糾正正措施？現(xiàn)有的資源源和職權(quán)權(quán)是早得得以去實(shí)實(shí)現(xiàn)這些些目標(biāo)？是否提供了了機(jī)會，期期望人們們?nèi)?shí)現(xiàn)現(xiàn)這些目目標(biāo)，讓讓他們提提出自己己的目標(biāo)標(biāo)來？16 人人們是否否掌握了了委派給給他們負(fù)負(fù)責(zé)的那那些方面面的工作作？3、目標(biāo)管管理的作作用提升組織整整體的及及時反應(yīng)應(yīng)能力；減少內(nèi)部創(chuàng)創(chuàng)新和改改善的阻阻力；指導(dǎo)資源分分配，順順應(yīng)形勢勢高速經(jīng)經(jīng)營策略略；激發(fā)員工應(yīng)應(yīng)有的潛潛力和追追求更好好的動力力；創(chuàng)造崇高的的意境，將將理想逐逐步變成成現(xiàn)實(shí)。目標(biāo)管理強(qiáng)強(qiáng)調(diào)“凡事皆皆應(yīng)有目目標(biāo)”。對各各級主管管人員，其其作用在

6、在于告訴訴大家如如何指導(dǎo)導(dǎo)下屬、控控制下屬屬，又不不致使自自己太累累，并讓讓下屬有有被“尊重”的感覺覺。通過過使成員員親自參參與工作作目標(biāo)的的確定，實(shí)實(shí)行“自我控控制”，努力力完成目目標(biāo)，輔輔之以對對工作成成果的客客觀合理理的考評評標(biāo)準(zhǔn)，激激發(fā)出成成員更大大的自主主性和潛潛力。正正是因?yàn)闉檫@些優(yōu)優(yōu)點(diǎn)，目目標(biāo)管理理被廣泛泛應(yīng)用，尤尤其適用用于從公公司老總總到一線線班組長長等各級級管理人人員，也也稱“管理中中的管理理”。目標(biāo)管理(Mannageemennt BBy OObjeectiive,MBOO.)，也稱成成果管理理，200世紀(jì)550年代代出現(xiàn)在在美國，是是在科學(xué)學(xué)管理理理論和行行為科學(xué)學(xué)理論

7、基基礎(chǔ)上形形成的一一套管理理方法。目目標(biāo)管理理吸收了了科學(xué)管管理理論論中“專門化化”的精髓髓，講究究科學(xué)的的分工協(xié)協(xié)作、強(qiáng)強(qiáng)調(diào)工作作效率；同時融融合了行行為科學(xué)學(xué)中“人性論論”的思想想，強(qiáng)調(diào)調(diào)參與式式管理，發(fā)發(fā)揮成員員的積極極性，激激發(fā)動機(jī)機(jī)以激發(fā)發(fā)實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的努努力。由由于這種種管理制制度在美美國應(yīng)用用得非常常廣泛，一一般認(rèn)為為，目標(biāo)標(biāo)管理的的思想，是是德魯克克在19954年年發(fā)表的的管理理實(shí)踐一一書中最最早提出出來的。他他在書中中強(qiáng)調(diào)：“凡是工工作和成成果直接接地、嚴(yán)嚴(yán)重地影影響著企企業(yè)的生生存和繁繁榮發(fā)展展的部分分，目標(biāo)標(biāo)管理就就是必需需的”；并且且“期望于于一個經(jīng)經(jīng)理所能能取得的的成就

8、，必必須來自自企業(yè)目目標(biāo)的完完成；他他的成果果必須用用他對企企業(yè)的成成就有多多大貢獻(xiàn)獻(xiàn)來衡量量”。這就就需要實(shí)實(shí)行“目標(biāo)管管理”和“自我控控制”。什么是目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)管理是是參與管管理的一一種形式式。目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)者同時時也是目目標(biāo)的制制定者，即即由上級級與下級級在一起起共同確確定目標(biāo)標(biāo)。首先先確定出出總目標(biāo)標(biāo)，然后后對總目目標(biāo)進(jìn)行行分解，逐逐級展開開，通過過上下協(xié)協(xié)商，制制定出企企業(yè)各部部門、各各車間直直到每個個員工的的目標(biāo)；用總目目標(biāo)指導(dǎo)導(dǎo)分目標(biāo)標(biāo)，用分分目標(biāo)保保證總目目標(biāo)，形形成一個個“目標(biāo)手段”鏈。強(qiáng)調(diào)“自我我控制”。大力力倡導(dǎo)目目標(biāo)管理理的德魯魯克認(rèn)為為，員工工是愿意意負(fù)責(zé)的的，是愿愿意

9、在工工作中發(fā)發(fā)揮自己己的聰明明才智和和創(chuàng)造性性的；如如果人們們控制的的對象是是一個社社會組織織中的“人”，則人人們應(yīng)“控制”的必須須是行為為的動機(jī)機(jī)，而不不應(yīng)當(dāng)是是行為本本身，也也就是說說必須以以對動機(jī)機(jī)的控制制達(dá)到對對行為的的控制。目目標(biāo)管理理的主旨旨在于，用用“自我控控制的管管理”代替“壓制性性的管理理”，它使使管理人人員能夠夠控制他他們自己己的成績績。這種種自我控控制可以以成為更更強(qiáng)烈的的動力，推推動他們們盡自己己最大的的力量把把工作做做好，而而不僅僅僅是“過得去去”就行了了。促使下放權(quán)權(quán)力。集集權(quán)和分分權(quán)的矛矛盾是組組織的基基本矛盾盾之一，唯唯恐失去去控制是是阻礙大大膽授權(quán)權(quán)的主要要原

10、因之之一。推推行目標(biāo)標(biāo)管理有有助于協(xié)協(xié)調(diào)這一一對矛盾盾，促使使權(quán)力下下放，有有助于在在保持有有效控制制的前提提下，把把局面搞搞得更有有生氣一一些。注重成果第第一的方方針。采采用傳統(tǒng)統(tǒng)的管理理方法，評評價員工工的表現(xiàn)現(xiàn)，往往往容易根根據(jù)印象象、本人人的思想想和對某某些問題題的態(tài)度度等定性性因素來來評價。實(shí)實(shí)行目標(biāo)標(biāo)管理后后，由于于有了一一套完善善的目標(biāo)標(biāo)考核體體系，從從而能夠夠按員工工的實(shí)際際貢獻(xiàn)大大小如實(shí)實(shí)地評價價一個人人。目標(biāo)管理還還力求組組織與個個人目標(biāo)標(biāo)更密切切地結(jié)合合在一起起，以增增強(qiáng)員工工在工作作中的滿滿足感。這這對調(diào)動動員工的的積極性性，增強(qiáng)強(qiáng)組織的的凝聚力力起到了了很好的的作用。

11、目標(biāo)管理的的內(nèi)容如前所述，目目標(biāo)管理理就是指指在組織織內(nèi)上下下級管理理人員之之間定期期地在具具體的和和可考核核的目標(biāo)標(biāo)上達(dá)成成協(xié)議并并寫成書書面文件件，并定定期（如如季度、半半年或一一年）以以共同制制定的目目標(biāo)為論論據(jù)來共共同檢查查和評價價實(shí)際工工作成效效的一種種管理方方法。它它通常被被看作是是實(shí)施計(jì)計(jì)劃的理理想技術(shù)術(shù)。目標(biāo)標(biāo)管理的的過程，是是由以下下方面內(nèi)內(nèi)容組成成：確立組織的的整體目目標(biāo)組織的目標(biāo)標(biāo)體系是是由組織織內(nèi)各個個部門和和單位、各各個管理理層次的的子目標(biāo)標(biāo)構(gòu)成的的一個目目標(biāo)網(wǎng)。組組織內(nèi)各各個目標(biāo)標(biāo)是組織織整體目目標(biāo)的具具體形式式，它受受組織整整體目標(biāo)標(biāo)的指導(dǎo)導(dǎo)。因此此，實(shí)施施目標(biāo)管

12、管理需首首先確立立組織的的整體目目標(biāo)。組組織內(nèi)最最高管理理層應(yīng)負(fù)負(fù)責(zé)確立立組織的的整體目目標(biāo)。組組織的整整體目標(biāo)標(biāo)在時間間形式上上既可以以是長期期目標(biāo)、中中期目標(biāo)標(biāo)也可以以是短期期或年度度目標(biāo)。在在目標(biāo)管管理模式式的實(shí)踐踐中，尤尤以年度度目標(biāo)為為最多，但但也已出出現(xiàn)了將將組織的的長遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)納入目目標(biāo)管理理中去的的趨勢。目標(biāo)一旦明明確，管管理人員員就必須須完成兩兩項(xiàng)工作作； 一一是通過過計(jì)劃工工作將目目標(biāo)分解解，將大大目標(biāo)分分解成眾眾多的小小目標(biāo)，形形成一個個目標(biāo)系系統(tǒng)，提提供任務(wù)務(wù)分解的的前提。二二是協(xié)調(diào)調(diào)統(tǒng)一，使使企業(yè)組組織的各各種愿望望盡可能能地與所所明確的的目標(biāo)統(tǒng)統(tǒng)一起來來

13、。組織織的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人要率率先做到到將個人人的愿望望與組織織的目標(biāo)標(biāo)統(tǒng)一起起來，帶帶領(lǐng)全體體成員去去實(shí)現(xiàn)組組織的目目標(biāo)。3目標(biāo)的的類別：根據(jù)目標(biāo)確確定的水水平，目目標(biāo)可分分為突破破性目標(biāo)標(biāo)和控制制性目標(biāo)標(biāo)。所謂謂突破性性目標(biāo)是是指使組組織完成成任務(wù)達(dá)達(dá)到前所所未有的的水平的的目標(biāo)，控控制性目目標(biāo)則指指使組織織完成的的任務(wù)控控制在現(xiàn)現(xiàn)有水平平的目標(biāo)標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)的的性質(zhì)，可可分為經(jīng)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)標(biāo)、社會會目標(biāo)。任任何一個個組織都都要講求求經(jīng)濟(jì)效效益，企企業(yè)這一一類經(jīng)濟(jì)濟(jì)組織自自不待說說，非企企業(yè)性的的經(jīng)濟(jì)組組織也因因?yàn)樵陂_開展活動動中有耗耗費(fèi)，要要計(jì)算成成本，要要考慮投投入產(chǎn)出出比，同同樣有經(jīng)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)標(biāo)，社

14、會會目標(biāo)在在每一個個組織中中也都存存在。根據(jù)目標(biāo)的的范圍，可可分為總總體目標(biāo)標(biāo)、部門門目標(biāo)和和個人目目標(biāo)?？偪傮w目標(biāo)標(biāo)就是組組織要完完成的任任務(wù)，要要達(dá)到的的水平；部門目目標(biāo)是部部門要完完成的任任務(wù)。個個人目標(biāo)標(biāo)是組織織中的個個人要完完成的任任務(wù)，在在這三重重目標(biāo)中中，總體體目標(biāo)起起決定性性的作用用，部門門目標(biāo)和和個人目目標(biāo)要保保證總體體目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)目標(biāo)的的時間牲牲，可分分為遠(yuǎn)期期目標(biāo)和和近斯目目標(biāo)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)期目標(biāo)標(biāo)與近期期目標(biāo)的的劃分是是相對的的，遠(yuǎn)期期目標(biāo)由由近期目目標(biāo)組成成，要分分解為近近期目標(biāo)標(biāo)。二者者應(yīng)盡可可能地統(tǒng)統(tǒng)一起來來。根據(jù)目標(biāo)的的量化程程度，可可分為定定量目標(biāo)標(biāo)與定性性目標(biāo)

15、。定定量目標(biāo)標(biāo)的控制制性特征征較好，容容易把握握，目標(biāo)標(biāo)應(yīng)盡可可能定量量化，但但定性目目標(biāo)又是是必不可可少的，因因?yàn)椴⒎欠撬械牡哪繕?biāo)都都是可以以量化的的。也可將目標(biāo)標(biāo)作以下下劃分：數(shù)量目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)要有意意義，就就必須是是可考核核的。使使目標(biāo)具具有可考考核性的的最簡單單的方法法就是使使目標(biāo)量量化。在企業(yè)從上上到下的的各級崗崗位上，都都應(yīng)該制制訂類似似數(shù)量目目標(biāo)。例例如；他他在某個個月內(nèi)的的生產(chǎn)率率規(guī)定為為每小時時包裝5500箱箱產(chǎn)品，勞勞動費(fèi)用用每箱不不超過55分錢，耗耗損率不不得超過過1%。質(zhì)量目標(biāo)標(biāo)遺憾得很，許許多目標(biāo)標(biāo)是不適適宜用數(shù)數(shù)量表示示的。事事實(shí)上試試圖使用用過多的的數(shù)量目目標(biāo)是危危

16、險(xiǎn)的，因因?yàn)樵谠S許多管理理領(lǐng)域中中，似是是而非的的那些精精確數(shù)字字可能會會把主管管人員引引入歧途途。用數(shù)數(shù)字或數(shù)數(shù)學(xué)來取取代管理理工作的的傾向是是很危險(xiǎn)險(xiǎn)的。更更何況，還還有許多多具有重重要價值值的目標(biāo)標(biāo)是不能能用數(shù)字字表示的的；一個個人在管管理機(jī)構(gòu)構(gòu)中所處處位置越越高，為為他規(guī)定定的質(zhì)量量目標(biāo)就就可能越越多。目標(biāo)管理的的過程目標(biāo)管理的的開展步步驟：發(fā)掘組織使使命；形成基本經(jīng)經(jīng)營方針針；確立長期目目標(biāo)；制定中期整整體目標(biāo)標(biāo)；制定層別主主要管理理項(xiàng)目；共同設(shè)定部部門具體體目標(biāo)；全員參與設(shè)設(shè)定自己己的具體體目標(biāo)；商討目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)的方方案及措措施；實(shí)施與進(jìn)度度反饋；基于績效的的評價與與反省。目標(biāo)管理六

17、六大要素素。（見見表1） 表1目目標(biāo)管理理過程對對照表目標(biāo)管理架架構(gòu)六大要素目標(biāo)管理的的開展步步驟經(jīng)營理念達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營理念經(jīng)營理念達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營理念為了什么么1發(fā)掘組組織使命命2形成基基本經(jīng)營營方針層別目標(biāo)層別目標(biāo)層別目標(biāo)層別目標(biāo)目標(biāo)是什什么3確立長長期目標(biāo)標(biāo)4制定中中期整體體目標(biāo)5層別主主要管理理項(xiàng)目達(dá)到了什什么程度度6共同設(shè)設(shè)定自己己的具體體目標(biāo)7全員參參與設(shè)定定自己的的具體目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段實(shí)現(xiàn)手段怎么辦8商討目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的方案案及措施施進(jìn)度狀態(tài)進(jìn)度狀態(tài)進(jìn)度如何何9實(shí)施與與進(jìn)度反反饋達(dá)成評價達(dá)成評價是否很好好地完成成10基于于績效的的評價與與反省目標(biāo)管理的的架構(gòu) 架 構(gòu) 示 例為了成為國國際化

18、大大公司，成為世界名名牌；進(jìn)入歐美市市場（目目標(biāo)之一一）；（如A產(chǎn)品品在美國國的制造造銷售）達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)制造能力330萬臺臺/年；達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)銷售額5億億美元/年；華南生產(chǎn)基基地建成成投產(chǎn)；實(shí)現(xiàn)手段開拓覆蓋220個省省的銷售售服務(wù)網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)2000個；實(shí)現(xiàn)手段前三個月試試產(chǎn)完成成，開始始穩(wěn)步增增產(chǎn)；進(jìn)度狀態(tài)前三個月已已開發(fā)網(wǎng)網(wǎng)點(diǎn)755個；進(jìn)度狀態(tài)年底生產(chǎn)能能力達(dá)到到32萬萬臺/年年；當(dāng)年銷售額額530000萬萬美元；達(dá)成評價反省 達(dá)成評價表2 目標(biāo)標(biāo)管理的的常見障障礙障礙描述原因?qū)Σ哂惺紵o終終雖有計(jì)劃，卻卻沒有最最終的實(shí)實(shí)施和結(jié)結(jié)果，最最后不了了了之，俗俗稱“虎頭蛇蛇尾”。間接接部門較較常見沒有進(jìn)行跟跟蹤

19、評價價，或評評價標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不明確確制定評價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，并并與人事事考核結(jié)結(jié)合空頭支票票僅僅把制定定目標(biāo)、自自主實(shí)施施和達(dá)成成評價當(dāng)當(dāng)作一種種形式，缺缺乏實(shí)際際內(nèi)容管理者使命命淡薄，缺缺乏問題題意識部部屬關(guān)系系不融洽洽通過培訓(xùn)增增強(qiáng)管理理者的意意識和能能力，使使上司和和部屬齊齊心協(xié)力力，解決決實(shí)質(zhì)問問題悲觀目標(biāo)標(biāo)部屬提出的的目標(biāo)，總總比上司司所要求求和期望望的水準(zhǔn)準(zhǔn)要低部屬擔(dān)心能能否完成成目標(biāo)，管管理者缺缺乏調(diào)動動成員動動機(jī)和信信賴的能能力確保部屬的的能力有有回報(bào)，積積極提供供有效方方案的建建議和實(shí)實(shí)施過程程指導(dǎo)與與支持向后看齊齊所有的目標(biāo)標(biāo)完成時時期，都都無一例例外地排排在期末末根據(jù)目標(biāo)考考評的周周期

20、設(shè)定定目標(biāo)進(jìn)進(jìn)度根據(jù)事情的的緊急程程度安排排目標(biāo)進(jìn)進(jìn)度一勞永逸逸目標(biāo)項(xiàng)目確確定后，就就不再作作任何變變更，即即使環(huán)境境條件改改變了也也不變；同時目目標(biāo)達(dá)成成后，任任務(wù)也就就終止了了。缺乏彈性和和靈活變變動的思思維，以以及不斷斷追求完完美的事事業(yè)感根據(jù)需要，可可以修正正目標(biāo)和和追加工工作，目目標(biāo)達(dá)成成后，應(yīng)應(yīng)進(jìn)行反反省，思思考下一一步的目目標(biāo)安排作業(yè)業(yè)把目標(biāo)任務(wù)務(wù)派下去去后，就就不聞不不問，只只等結(jié)果果了與員工溝通通意識不不夠，也也沒有考考慮到目目標(biāo)實(shí)施施過程可可能面臨臨的復(fù)雜雜局面經(jīng)常與員工工溝通，交交流目標(biāo)標(biāo)實(shí)施的的意見，提提供有益益的幫助助和指導(dǎo)導(dǎo)年年如此此雖然制定了了新的目目標(biāo)值，但但采

21、用時時措施、手手段卻是是老樣子子，結(jié)果果目標(biāo)難難以達(dá)成成缺乏問題意意識和對對目標(biāo)達(dá)達(dá)成的深深入探討討在設(shè)定目標(biāo)標(biāo)時，就就把措施施、手段段充實(shí)進(jìn)進(jìn)去，而而且這些些手段是是有研究究分析的的依據(jù)的的畫地為牢牢目標(biāo)僅局限限于自身身的圈子子，不考考慮同相相關(guān)部門門的影響響缺乏全局觀觀和整體體意識在制定目標(biāo)標(biāo)時，考考慮相關(guān)關(guān)部門的的意見，確確認(rèn)其整整體中的的必要性性各部門如何何界定目目標(biāo)部門目標(biāo)的的任務(wù)，一一方面是是配合公公司戰(zhàn)略略方針的的落實(shí)，另另一方面面是依據(jù)據(jù)部門基基本機(jī)能能，未雨雨綢繆，尋尋求部門門業(yè)務(wù)能能力和人人員能力力的提高高。業(yè)務(wù)能力和和人員能能力的提提高，正正是公司司實(shí)力增增強(qiáng)的體體現(xiàn)。這

22、這反過來來，又增增大了公公司戰(zhàn)略略調(diào)整的的籌碼。【 確定長長遠(yuǎn)目標(biāo)標(biāo)的方法法 】請寫出3年年后，本本公司應(yīng)應(yīng)具備的的規(guī)模？您在一時期期的目標(biāo)標(biāo)是什么么？（輔助：寫出你你的部門門機(jī)能范范圍內(nèi)，能能發(fā)外加加工的工工作？）寫出發(fā)外外加工所所期待的的QCDDS（QQ為提高高質(zhì)量、CC降低成成本、DD為確保保交貨期期、S為為確保安安全。）諸諸方面最最苛刻的的要求？如果有不不能發(fā)外外加工的的工作，理理由是什什么？也也就是，即即使與外外部激烈烈競爭，仍仍能堅(jiān)持持其存在在價值的的根據(jù)是是什么？根據(jù)以上上判斷，明明確提升升部門存存在價值值的目標(biāo)標(biāo)。 在此此基礎(chǔ)上上，通過過明確“我們現(xiàn)現(xiàn)在可以以做什么么？”來界定

23、定目標(biāo)。 以下下列出界界定部門門目標(biāo)的的重點(diǎn)：生產(chǎn)部門：提高質(zhì)質(zhì)量（QQ） 降低成成本（CC） 確保交交貨期（DD） 確保安安全（SS）業(yè)務(wù)部門：增加銷銷售額 減減少銷售售費(fèi)用采購部門：確保原原材料質(zhì)質(zhì)量 降低采采購成本本研發(fā)部門：研究課課題的效效率化輔助部門：節(jié)約經(jīng)經(jīng)費(fèi)開支支 提提高服務(wù)務(wù)尋找問題以以界定目目標(biāo)，最最重要的的是人的的問題意意識。經(jīng)經(jīng)常細(xì)心心觀察，研研討自已已部門的的工作和和崗位存存在著哪哪些浪費(fèi)費(fèi)，有哪哪些差錯錯，有沒沒有抱怨怨等，通通過認(rèn)真真分析原原因，尋尋找解決決問題的的手段，從從而提出出目標(biāo)。目標(biāo)衡量的SMART原則Specific: 目標(biāo)要清晰明確Mesureable

24、: 目標(biāo)要可量化Attainable: 目標(biāo)具挑戰(zhàn)性和可達(dá)性Relevant: 組織目標(biāo)要與個人結(jié)合Time-table: 目標(biāo)要有時效性目標(biāo)擬訂時時，應(yīng)注注意各方方面的要要求，既既要避免免目標(biāo)含含糊空洞洞，又要要確保有有可能實(shí)實(shí)現(xiàn)。實(shí)實(shí)際中經(jīng)經(jīng)常運(yùn)用用目標(biāo)衡衡量的SSMARRT原則則，用目標(biāo)衡量的SMART原則Specific: 目標(biāo)要清晰明確Mesureable: 目標(biāo)要可量化Attainable: 目標(biāo)具挑戰(zhàn)性和可達(dá)性Relevant: 組織目標(biāo)要與個人結(jié)合Time-table: 目標(biāo)要有時效性目標(biāo)細(xì)化的的程序目標(biāo)細(xì)化是是指公司司、部門門目標(biāo)初初步界定定后，通通過部屬屬的參與與，對各各方

25、提出出的方案案、措施施和意見見進(jìn)行研研討，最最終達(dá)成成一致，確確定細(xì)節(jié)節(jié)目標(biāo)的的過程。在目標(biāo)細(xì)化化時，對對公司大大的目標(biāo)標(biāo)、戰(zhàn)略略方針只只作宣導(dǎo)導(dǎo)說明，不不再調(diào)整整，調(diào)整整主要在在部門目目標(biāo)方案案和部屬屬目標(biāo)方方案中進(jìn)進(jìn)行?？煽蓞⒄障孪鲁绦颍汗痉结樐繕?biāo)下達(dá)：部門會議傳達(dá)公司方針目標(biāo)下達(dá)：部門會議傳達(dá)部門目標(biāo)方案提出：部門內(nèi)研討調(diào)整部門目標(biāo)方案提出：部門內(nèi)研討調(diào)整部門目標(biāo)計(jì)劃確定：部門內(nèi)會議分派部門目標(biāo)計(jì)劃確定：部門內(nèi)會議分派部門目標(biāo)計(jì)劃落實(shí)：崗位實(shí)行計(jì)劃制作部門目標(biāo)計(jì)劃落實(shí)：崗位實(shí)行計(jì)劃制作目標(biāo)細(xì)化的的過程，應(yīng)應(yīng)在“會談”的基礎(chǔ)礎(chǔ)上達(dá)成成共識。所所謂“會談”不是簡簡單地會會面發(fā)布布消息，而而

26、是深入入開展多多方溝通通，統(tǒng)一一看法、想想法和思思路的過過程。目標(biāo)會談的的前提：有共同的大大目標(biāo)，如如經(jīng)營目目標(biāo)、方方針戰(zhàn)略略等；上級目標(biāo)與與下屬職職能有直直接聯(lián)系系；上級目標(biāo)項(xiàng)項(xiàng)目中包包含下屬屬目標(biāo)；設(shè)定目標(biāo)之之期限與與衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。在這些前提提下，根根據(jù)事先先準(zhǔn)備的的程序和和資料開開展會談?wù)劰ぷ?。會會談的形形式有直直接面談?wù)?、間接接發(fā)文報(bào)報(bào)告、集集體會議議等。目標(biāo)制定中中常見問問題與解解決方法法目標(biāo)細(xì)化的的過程最最直接體體現(xiàn)了目目標(biāo)管理理的參與與精神，但但是也容容易出現(xiàn)現(xiàn)一些難難以協(xié)調(diào)調(diào)的問題題。下面面列舉了了目標(biāo)制制定過程程中常見見的問題題，并從從企業(yè)管管理實(shí)踐踐出發(fā)，給給出了一一些參考考

27、答案?！?問題之之一 】設(shè)設(shè)立低水水平目標(biāo)標(biāo)，缺乏乏信心?！?解決方方法 】將將注意力力從討論論目標(biāo)可可能有多多難，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向分析析目標(biāo)與與現(xiàn)狀的的差異，在在什么條條件下能能夠消除除；（或或）先估估計(jì)樂觀觀值（最最好的打打算），再再估計(jì)悲悲觀值（最最差的打打算），最最后協(xié)商商確定其其間的目目標(biāo)值?！?問題之之二 】通通過目標(biāo)標(biāo)研討會會來增進(jìn)進(jìn)信心溝溝通，主主參與者者明白整整體關(guān)系系，并使使組織的的每個成成員的目目標(biāo)獲得得公認(rèn)；（或）以以小組的的形式，在在部門內(nèi)內(nèi)創(chuàng)造一一種善意意的競爭爭氣氛?！?問題之之三 】強(qiáng)強(qiáng)壓目標(biāo)標(biāo)，缺乏乏耐心。【 解決方方法 】以以“現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)實(shí)”的方式式，提出出充足理理由

28、（數(shù)數(shù)據(jù)、事事實(shí)）；（或）強(qiáng)調(diào)調(diào)上級對對下屬目目標(biāo)的共共享原則則。【 問題之之四 】目目標(biāo)大而而復(fù)雜，缺缺乏恒心心?！?解決方方法 】把把大目標(biāo)標(biāo)分成幾幾個不同同階段，分分別確立立每個階階段的目目標(biāo)。目標(biāo)確定與與實(shí)施的的3種開開展形式式任務(wù)目標(biāo)卡卡（見表表3）特點(diǎn)：采用用目標(biāo)設(shè)設(shè)定和評評價一體體的形式式，注重重實(shí)施的的可操作作性，不不過分強(qiáng)強(qiáng)調(diào)量化化，簡單單易用。目標(biāo)記分卡卡（見表表4）特點(diǎn)：按量量化的重重要性比比例嚴(yán)格格劃分目目標(biāo)，注注重分值值，忽略略過程，與與分值化化的評價價結(jié)合使使用。方針目標(biāo)計(jì)計(jì)劃實(shí)施結(jié)結(jié)果報(bào)告告書（見見表5）特點(diǎn)：將上上下級方方針目標(biāo)標(biāo)緊密結(jié)結(jié)合，注注重以管管理項(xiàng)目目

29、的形式式展開目目標(biāo)，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)過程程。表3任務(wù)目目標(biāo)卡1999年年3月8月 任務(wù)目目標(biāo)卡單位生管部 重要度目標(biāo)實(shí)施項(xiàng)目擔(dān)當(dāng)自我批評上司評價AABC小組成員分工協(xié)作時，各擔(dān)當(dāng)責(zé)任者項(xiàng)目明確。評價用小組成員分工協(xié)作時，各擔(dān)當(dāng)責(zé)任者項(xiàng)目明確。評價用17#新新機(jī)種導(dǎo)導(dǎo)入，計(jì)計(jì)劃1000%達(dá)達(dá)成11生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃維維持 12導(dǎo)入入體制確確定13導(dǎo)入入材料跟跟蹤王王為達(dá)成每個目標(biāo)計(jì)劃采取的措施、手段。為達(dá)成每個目標(biāo)計(jì)劃采取的措施、手段。2成品在在庫量低低減300%21物流流改造 22 223 王李張*填寫目標(biāo)項(xiàng)目和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，如原料在庫量低減30%；*對難以量化的目標(biāo)，可以用計(jì)劃達(dá)成度、完成期、實(shí)施回?cái)?shù)表達(dá)，如5S

30、活動推行2001年4月完成，改善成果交流會每月2回實(shí)施。根據(jù)重要度對目標(biāo)加以區(qū)分，*填寫目標(biāo)項(xiàng)目和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，如原料在庫量低減30%；*對難以量化的目標(biāo)，可以用計(jì)劃達(dá)成度、完成期、實(shí)施回?cái)?shù)表達(dá)，如5S活動推行2001年4月完成，改善成果交流會每月2回實(shí)施。根據(jù)重要度對目標(biāo)加以區(qū)分，表示重點(diǎn)實(shí)施的目標(biāo)，表示次重要的目標(biāo)，（空）表示一般目標(biāo)。331 表4 目標(biāo)記記分卡1999年年3月8月 目標(biāo)標(biāo)記分卡卡部門業(yè)務(wù)擔(dān)當(dāng)類別目標(biāo)項(xiàng)目達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)重要性比例例*分開填寫目標(biāo)項(xiàng)目和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)：*達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化，難以量化的目標(biāo)可用計(jì)劃達(dá)成度、完成期、實(shí)施回?cái)?shù)等達(dá)成狀態(tài)表達(dá)基本職務(wù)目*分開填寫目標(biāo)項(xiàng)目和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)：*達(dá)

31、成標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化，難以量化的目標(biāo)可用計(jì)劃達(dá)成度、完成期、實(shí)施回?cái)?shù)等達(dá)成狀態(tài)表達(dá)ESI接收收判定出貨對周訂訂購境外物統(tǒng)計(jì)計(jì) 11準(zhǔn)確確性1000% 8% 8% 4%基本職務(wù)目標(biāo)指工作中遵照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，簡單重復(fù)的任務(wù)，是一種維持現(xiàn)狀的目標(biāo)。目標(biāo)管理是為了做到更好，因此基本職務(wù)目標(biāo)的比例通常較低，如合計(jì)20%業(yè)績改善目標(biāo)的比例通常較高，如合計(jì)80%。也可視具體情況調(diào)整業(yè)績改善目標(biāo)指工作中突破原有要求或慣例，尋求更高水準(zhǔn)的任務(wù)，是一種打破現(xiàn)狀的目標(biāo)。業(yè) 績 改改 善 目 標(biāo)基本職務(wù)目標(biāo)指工作中遵照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，簡單重復(fù)的任務(wù)，是一種維持現(xiàn)狀的目標(biāo)。目標(biāo)管理是為了做到更好，因此基本職務(wù)目標(biāo)的比例通常較低，如合

32、計(jì)20%業(yè)績改善目標(biāo)的比例通常較高，如合計(jì)80%。也可視具體情況調(diào)整業(yè)績改善目標(biāo)指工作中突破原有要求或慣例，尋求更高水準(zhǔn)的任務(wù)，是一種打破現(xiàn)狀的目標(biāo)。進(jìn)報(bào)關(guān)效率率提升建立進(jìn)貨變變反應(yīng)系系低減量報(bào)關(guān)處理 4 330%30%10%10%表5 方針針目標(biāo)計(jì)計(jì)劃書1999年年事業(yè)部部方針目目標(biāo)計(jì)劃劃書公司方針：部門基本職職能：公司重點(diǎn)項(xiàng)項(xiàng)目部門目標(biāo)部門實(shí)施項(xiàng)項(xiàng)目擔(dān)當(dāng)者時 程程管理項(xiàng)目1月2月3月擴(kuò)大本地部部件調(diào)達(dá)達(dá)率導(dǎo)入柔性生生產(chǎn)方式式改善公司內(nèi)內(nèi)外物流流體制推進(jìn)TPMM改善活活動*月人均提提案2件件以上*參與率445%以以上員工提案活活動評價標(biāo)準(zhǔn)的的改訂實(shí)施改善指指導(dǎo)會實(shí)施技能交交流會劉提案件數(shù)參與

33、率*20000年6月月完成*5個現(xiàn)場場部門實(shí)實(shí)施目視管理活活動建立樣板區(qū)區(qū)優(yōu)秀事例教教育活動手法展展開計(jì)劃達(dá)成率率*提升數(shù)效效率300%以上上3效率改改善活動動 目標(biāo)達(dá)成率率實(shí)施控制的的有產(chǎn)效效方法根據(jù)日程計(jì)計(jì)劃實(shí)施施目標(biāo)進(jìn)進(jìn)度的控控制。目標(biāo)對象所所面對的的情況變變化很大大，不應(yīng)應(yīng)過分強(qiáng)強(qiáng)調(diào)日程程。因?yàn)闉槿粘淌鞘歉鶕?jù)計(jì)計(jì)劃制定定時的情情況預(yù)計(jì)計(jì)，在計(jì)計(jì)劃實(shí)施施時情況況已經(jīng)不不同。也也有管理理專家認(rèn)認(rèn)為：“所有的的計(jì)劃都都是猜測測，猜得得再好，也也難以把把計(jì)劃做做得十全全十美。因此，在運(yùn)運(yùn)用日程程計(jì)劃表表、定期期匯報(bào)、揭揭示板等等進(jìn)度控控制手段段時，出出現(xiàn)偏差差幾乎是是必然的的。這里里，應(yīng)該該關(guān)

34、注的的問題不不應(yīng)是“是否有有了偏差差”，而是是“進(jìn)展中中的偏差差可接受受嗎？”在實(shí)施施過程中中，為確確保效果果作出適適當(dāng)調(diào)整整是必要要的，不不應(yīng)為了了趕時間間給效果果“打折”。及時反饋、總總結(jié)和調(diào)調(diào)整。 一一月一匯匯報(bào)， 三三月一小小報(bào)， 半半年一中中報(bào)， 一一年一大大報(bào)。運(yùn)用類似的的方式，有有時反饋饋措施的的落實(shí)情情況和目目標(biāo)的進(jìn)進(jìn)展情況況，從而而對實(shí)施施的方法法與力度度進(jìn)行調(diào)調(diào)整。沒沒有及時時的反饋饋，可能能到了最最終期限限，才發(fā)發(fā)現(xiàn)還停停留在原原地。筆者指導(dǎo)一一家廚具具廠時，有有一位管管理者每每次安排排工作，都都打印書書面的文文件，讓讓文員送送到車間間了事。為為了知道道車間有有什么意意見

35、，他他的做法法是在文文件上加加一句：“如有問問題，請請與我聯(lián)聯(lián)絡(luò)?！痹掚m沒沒錯，問問題是他他從未了了解過為為什么沒沒有人與與他聯(lián)絡(luò)絡(luò)。平常常上班，他他基本上上呆在辦辦公室，幾幾乎不去去車間。最最后，因因?yàn)楣ぷ髯魍菩胁徊涣?，這這位管理理者離開開了這家家公司。在反饋信息息時，必必須注意意方法，不不能脫離離現(xiàn)場，脫脫離實(shí)際際，做一一些表面面的工作作和報(bào)告告。如果果這樣，目目標(biāo)管理理給予你你的只會會是教訓(xùn)訓(xùn)。為了了及時了了解狀況況，防止止疏漏，使使用年歷歷和筆記記本是有有效的方方法。把目標(biāo)明確確揭示出出來。一個需要大大家關(guān)心心、參與與和共同同努力的的目標(biāo)，讓讓每個人人銘記于于心，并并及時了了解努力力的

36、成果果，是非非常重要要的。否否則，一一段時間間之后，你你可能會會發(fā)現(xiàn)只只有你自自己還記記得這個個目標(biāo)。一一個 好好的方法法就是運(yùn)運(yùn)用看板板管理，把把重要目目標(biāo)揭示示出來。一一般使用用的目標(biāo)標(biāo)卡或方方針計(jì)劃劃書，都都不適合合張貼出出來。比比較好的的工具是是揭示板板（即推推移圖、進(jìn)進(jìn)度表、主主要活動動的張貼貼板）。見圖6制定應(yīng)變的的第二套套方案。為了應(yīng)對特特殊的情情況，制制定緊急急應(yīng)變方方案是避避開風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的一種種方法。尤尤其對那那些第一一次嘗試試的革新新目標(biāo)，不不妨制定定第二套套方案，作作為備用用。 應(yīng)該記住，不不管目標(biāo)標(biāo)定得多多漂亮，計(jì)計(jì)劃得多多準(zhǔn)確，控控制得多多周密，沒沒有踏踏踏實(shí)實(shí)地地行動，

37、一一切還是是等于零零！ 部門現(xiàn)場改善活動年表達(dá)式 部門現(xiàn)場改善活動年表達(dá)式 實(shí)績 計(jì)劃項(xiàng)目/ 年分1999年2000年2001年活動的想法階段1階段2階段3*活動的內(nèi)容項(xiàng)目1項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目3目標(biāo)考評的的目的的的與程序序目標(biāo)考評的的主要目目的，是是考察是是否已達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)，并為為下一步步的工作作做準(zhǔn)備備。這包包括：評定表現(xiàn)：工作質(zhì)量工作數(shù)量或或額度完成時間實(shí)際花費(fèi)反省收獲、心得得不足之處下一步的打打算 部 門 自 我 評 價目標(biāo)考評的的程序如如下： 部 門 自 我 評 價 *目標(biāo)標(biāo)完成程程度 *實(shí)施施過程的的反省上 下 級 共 同 商 討 *客觀觀評價上 下 級 共 同 商 討 *

38、實(shí)實(shí)際表現(xiàn)現(xiàn)如何 *評評價表現(xiàn)現(xiàn)上 級 客 觀 評 價 *客觀觀評價上 級 客 觀 評 價 *建議議寄語 *得失失 人 事 考 核 激 勵 *個人人成果 人 事 考 核 激 勵 *整體體表現(xiàn) *部門門間平衡衡目標(biāo)考評強(qiáng)強(qiáng)調(diào)下屬屬參與評評價，即即“自我評評價 + 上級級評價”。它的的好處是是更容易易對客觀觀結(jié)果取取得共識識，積極極消除誤誤會或矛矛盾。評價中應(yīng)注注意，判判定某人人表現(xiàn)如如何及進(jìn)進(jìn)行獎罰罰都不是是目的，重重要的是是反省經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，尋尋求新的的突破。很很多人遺遺漏了這這一點(diǎn)。好的管理者者應(yīng)時刻刻記住這這一點(diǎn)，如如果下屬屬的評價價忘了反反省，應(yīng)應(yīng)該提醒醒他：“通過這這個過程程，學(xué)到到了什么么？受到到了什么么啟發(fā)？碰到過過什么疑疑難？這這些困難難還存在在嗎？接接下來打打算如何何做？”通過這這種方式式，把目目標(biāo)考評評持續(xù)地地推動下下去，同同時進(jìn)行行人才的的引導(dǎo)和和培養(yǎng)。三種目標(biāo)形形式的具具體評價價方法:任務(wù)目標(biāo)卡卡（ABBC三層層評價法法）（見見表a）。特點(diǎn)：用簡簡單的AABC三三層評價價取代復(fù)復(fù)雜的評評分制，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)上下下級間的的溝通，以以及目標(biāo)標(biāo)達(dá)成過過程中的的收獲。方針目標(biāo)分分卡（量量化評分分法）（見見表b）。特點(diǎn)：重視視量化分分值