集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告培訓(xùn)課件

1、集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告重要說明本次匯報為中期匯報，所有觀點(diǎn)均非最終結(jié)論10/9/20222集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告重要說明本次匯報為中期匯報，所有觀點(diǎn)均非最終結(jié)論10/3/2項(xiàng)目進(jìn)程第1-3天07/23-07/25第4-6天07/26-07/28第7-12天07/29-08/03第13-24天08/04-08/15資料搜集內(nèi)部研討高層訪談內(nèi)部研討問卷設(shè)計中期報告匯報訪談階段中層訪談：66人次；高層訪談:13人次；外部訪談：7人次，電話訪談：15人次；其他人員：10人次 共計：111人次撰寫報告高層訪談：6人次；中層訪談：12人次匯報

2、第29天08/20高管交流問卷發(fā)放問卷分析報告初稿成形第25-28天08/16-08/19內(nèi)部匯報中期報告形成中層人員訪談資料搜集外部調(diào)研10/9/20223集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告項(xiàng)目進(jìn)程第1-3天07/23-07/25第4-6天07/26導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程診斷 職能、職責(zé)診斷 管理與組織診斷總論10/9/20224集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 職能、職責(zé) 管ZZ集團(tuán)開發(fā)部經(jīng)過13年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模，面臨著良好的內(nèi)外部機(jī)遇，開發(fā)部必須開始新一輪的創(chuàng)業(yè)開發(fā)部的開發(fā)面積1988年成立ZZ集團(tuán)開發(fā)部利用“ZZ”品牌優(yōu)勢和發(fā)揮 規(guī)模效應(yīng)，企業(yè)迅速成長。受國家宏

3、觀調(diào)控影響“貨幣從緊”政策規(guī)范房地產(chǎn)市場大力發(fā)展住宅建設(shè)申奧成功擴(kuò)大了 投資需求住宅產(chǎn)業(yè)將成為新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)公司制改造方案獲得ZZ集團(tuán)的批準(zhǔn)198819971998199920002001年份開發(fā)部的發(fā)展歷程成長期低潮期復(fù)蘇期二次發(fā)展期199619951994199319921991 1990 1989穩(wěn)定期10/9/20225集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告ZZ集團(tuán)開發(fā)部經(jīng)過13年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模，面臨著良好的內(nèi)外開發(fā)部過去的成功主要是取決于抓住了房地產(chǎn)市場良好的發(fā)展機(jī)遇和依托ZZ集團(tuán)的大力支持開發(fā)部職工認(rèn)為公司過去取得成功的原因資料來源：北大縱橫調(diào)查問卷隨著市場經(jīng)濟(jì)的推進(jìn)和開發(fā)部公司

4、制改造的完成，開發(fā)部從ZZ集團(tuán)獲得的支持將越來越小，未來的成功關(guān)鍵是培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢43.58%10/9/20226集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告開發(fā)部過去的成功主要是取決于抓住了房地產(chǎn)市場良好的發(fā)展機(jī)遇和目前房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈，企業(yè)間的競爭也正逐漸從單純的產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)綜合實(shí)力的競爭競爭模式： 從簡單的產(chǎn)品競爭向 綜合實(shí)力和管理競爭邁進(jìn)！ 不斷涌現(xiàn)出先進(jìn)的開發(fā)理念：環(huán)保概念、人文概念、 歐陸概念、IT概念產(chǎn)品形式變換無窮：從SOHO到TOWNHOUSE；從一層下躍式到迷你小復(fù)式市場研究愈發(fā)引起重視、競爭對手以全面的營銷理念獲得競爭優(yōu)勢原來是拼規(guī)模，現(xiàn)在是拼效益、拼實(shí)力、拼管理開

5、發(fā)總天鴻萬科大成海外華遠(yuǎn)上海房地產(chǎn)商北辰集團(tuán)品牌優(yōu)勢會構(gòu)建房地產(chǎn)行業(yè)的核心競爭力10/9/20227集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告目前房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈，企業(yè)間的競爭也正逐漸從單純的產(chǎn)品而在激烈的市場競爭中，開發(fā)部的競爭優(yōu)勢正在逐步下降2000年度綜合排名ZZ開發(fā)部第五名近五分之三的人認(rèn)為，“ZZ”的品牌優(yōu)勢正在逐步下降資料來源：市場部報告10/9/20228集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告而在激烈的市場競爭中，開發(fā)部的競爭優(yōu)勢正在逐步下降2000年員工在對開發(fā)部未來的發(fā)展方向感到迷惑的同時，對開發(fā)部的前景表示擔(dān)心只有10%的人了解開發(fā)部的發(fā)展規(guī)劃只有7%的員工對開發(fā)部的前景很看

6、好 超過五分之三的員工認(rèn)為開發(fā)部未來的應(yīng)該依托房地產(chǎn)，向相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展10/9/20229集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告員工在對開發(fā)部未來的發(fā)展方向感到迷惑的同時，對開發(fā)部的前景表從內(nèi)部來看，開發(fā)部的管理暴露出來一些問題開發(fā)部目前存在的主要問題10/9/202210集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告從內(nèi)部來看，開發(fā)部的管理暴露出來一些問題開發(fā)部目前存在的主要員工認(rèn)為諸如資金、人才、運(yùn)營和分配機(jī)制等問題會成為滯約開發(fā)部未來發(fā)展的嚴(yán)重障礙員工認(rèn)為制約開發(fā)部未來發(fā)展的主要因素10/9/202211集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告員工認(rèn)為諸如資金、人才、運(yùn)營和分配機(jī)制等問題會成為滯約開發(fā)部出

7、現(xiàn)以上問題的原因之一是由于開發(fā)部得到總公司大力支持的同時，更多的受到了一些制約總公司統(tǒng)的過多，管的過死開發(fā)部作為集團(tuán)公司的利潤大戶，集團(tuán)公司不想放權(quán)，但是又缺乏有效的管理不是按照市場規(guī)律去管理，更多的是行政指令招投標(biāo)管理中的行政干預(yù)年度資金審批計劃程序復(fù)雜且速度慢上報項(xiàng)目審批決策慢，喪失了許多商業(yè)機(jī)會 土建公司背景的總公司與高度市場化的房地產(chǎn)行業(yè)運(yùn)作模式相差較大，行政式管理的一個直接弊端是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，造成機(jī)會的喪失且損害了開發(fā)部的積極性10/9/202212集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告出現(xiàn)以上問題的原因之一是由于開發(fā)部得到總公司大力支持的同時，同時，從業(yè)務(wù)運(yùn)作的角度來看，開發(fā)部的市場

8、化思路還沒有打開，市場意識不強(qiáng)房地產(chǎn)市場開發(fā)商的營銷活動金融市場勞動力市場技術(shù)市場信息市場消費(fèi)者或用戶文化社會法律環(huán)境政府總市場項(xiàng)目上馬缺乏論證項(xiàng)目策劃缺乏整體概念市場營銷力度不夠 客戶服務(wù)意識不強(qiáng)品牌意識不足10/9/202213集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告同時，從業(yè)務(wù)運(yùn)作的角度來看，開發(fā)部的市場化思路還沒有打開，市業(yè)務(wù)部門設(shè)置成橄欖型結(jié)構(gòu)，“重生產(chǎn)、輕項(xiàng)目研究、輕銷售”市場研究項(xiàng)目規(guī)劃工程建設(shè)銷售提供項(xiàng)目規(guī)劃條件（市場需求信息）項(xiàng)目立項(xiàng)參與項(xiàng)目論證竣工圖參與前期項(xiàng)目論證項(xiàng)目前期項(xiàng)目建設(shè)產(chǎn)品銷售參與項(xiàng)目規(guī)劃交接項(xiàng)目工程質(zhì)量反饋開發(fā)部在運(yùn)營模式上不符合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)“項(xiàng)目研究和規(guī)劃是創(chuàng)

9、造利潤過程，項(xiàng)目建設(shè)是成本控制過程，產(chǎn)品銷售是實(shí)現(xiàn)利潤過程”開發(fā)部在管理上仍延續(xù)建筑安裝/施工企業(yè)的運(yùn)營模式，重項(xiàng)目施工，輕項(xiàng)目研究和規(guī)劃設(shè)計，使項(xiàng)目成本控制基本處于失控狀態(tài)，甚至造成很多項(xiàng)目投資失誤遠(yuǎn)景花園、晨光嘉園由于缺乏開發(fā)組織總設(shè)計造成產(chǎn)品沒有明確的市場定位10/9/202214集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告業(yè)務(wù)部門設(shè)置成橄欖型結(jié)構(gòu)，“重生產(chǎn)、輕項(xiàng)目研究、輕銷售”市場再者，一些不良的行為和習(xí)慣也限制了開發(fā)部的發(fā)展10/9/202215集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告再者，一些不良的行為和習(xí)慣也限制了開發(fā)部的發(fā)展10/3/20因此，將要進(jìn)行的改制，為ZZ開發(fā)部的發(fā)展提供了一個良

10、好的機(jī)遇的同時，更對開發(fā)部的經(jīng)營管理提出了更高的要求自主經(jīng)營自負(fù)盈虧自我發(fā)展建立適應(yīng)市場變化的快速反映機(jī)制引進(jìn)合理競爭的人才機(jī)制，加強(qiáng)人力資源開發(fā)增強(qiáng)企業(yè)管理減少不良資產(chǎn)積累優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)開展資本運(yùn)營擴(kuò)寬融資渠道提高融資能力改制后10/9/202216集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告因此，將要進(jìn)行的改制，為ZZ開發(fā)部的發(fā)展提供了一個良好的機(jī)遇開發(fā)部目前急待解決三個問題，從而為公司發(fā)展積累必備的增長條件建立獲得競爭優(yōu)勢的人力資源管理體系面向市場，建立適合企業(yè)未來發(fā)展的組織架構(gòu)優(yōu)化房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)成本控制10/9/202217集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告開發(fā)部目前急待解決三個問題，從而為

11、公司發(fā)展積累必備的增長條件導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程診斷 職能、職責(zé)診斷 管理與組織診斷總論母子公司領(lǐng)導(dǎo)溝通組織10/9/202218集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 職能、職責(zé) 管開發(fā)部目前正在積極開展三層面的業(yè)務(wù)上，需要對未來的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行通盤考慮，尤其是要考慮各分/子公司的資源配置和發(fā)展方向第一層面確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作（房地產(chǎn)開發(fā)）第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)（物業(yè)管理、租賃）第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機(jī)會（網(wǎng)絡(luò)寬帶）、旅游、新材料、生物科學(xué)開發(fā)部發(fā)展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)房地產(chǎn)開發(fā)？業(yè)務(wù)物業(yè)管理？業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)寬帶？開發(fā)部的資源是有限的，如何向多個業(yè)務(wù)進(jìn)行資源配置？時間價值10/9/202219集團(tuán)公司房

12、地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告開發(fā)部目前正在積極開展三層面的業(yè)務(wù)上，需要對未來的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)對子公司管理還是作為開發(fā)部的職能部門來管理子公司股東大會子公司經(jīng)理層子公司董事會子公司監(jiān)事會委托代理委托代理委托監(jiān)督監(jiān)督ZZ房地產(chǎn)開發(fā)公司影響所有權(quán)控制權(quán)經(jīng)營權(quán)子公司法人治理結(jié)構(gòu)開發(fā)部高層領(lǐng)導(dǎo)兼任子公司董事會成員重要職務(wù)過多，直接對分、子公司發(fā)號施令，子公司難以真正獨(dú)立經(jīng)營。同時，也會造成角色混淆，形成自己監(jiān)督和考核自己的現(xiàn)象10/9/202220集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告對子公司管理還是作為開發(fā)部的職能部門來管理子公司股東大會子公分/子公司在日常的運(yùn)營中存在著一些問題1、開發(fā)部在總體發(fā)展戰(zhàn)略上欠缺

13、考慮，因此有的子公司的設(shè)立往往出于一種臨時性的考慮，在其未來的發(fā)展方向和資源整合方面考慮不多，缺乏對下屬公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)2、下屬子公司雖然完善法人治理結(jié)構(gòu)，但董事會沒行使決策控制權(quán)、監(jiān)事會沒行使監(jiān)督權(quán)、董事會/監(jiān)事會/經(jīng)理層職責(zé)不明確3、開發(fā)部對子公司日常運(yùn)營干預(yù)過多，集中于管理具體事情，子公司經(jīng)理層沒有日常經(jīng)營管理權(quán)4、過于強(qiáng)調(diào)各子/分公司與開發(fā)部之間的同一性，造成下屬公司不愿意承擔(dān)責(zé)任，缺乏發(fā)展的主動性5、對分、子公司的經(jīng)理缺乏有效的經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)，也缺乏相應(yīng)的激勵；造成下屬公司缺乏發(fā)展的壓力與動力6、母子公司資產(chǎn)不是完全清晰，將導(dǎo)致在對子公司進(jìn)行考核時缺乏正確的依據(jù)10/9/202221集團(tuán)

14、公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告分/子公司在日常的運(yùn)營中存在著一些問題1、開發(fā)部在總體發(fā)導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程診斷 職能、職責(zé)診斷 管理與組織診斷總論母子公司領(lǐng)導(dǎo)溝通組織10/9/202222集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 職能、職責(zé) 管員工對目前高層領(lǐng)導(dǎo)存在一些看法近二分之一的員工對高層的信任度正在逐步下降10/9/202223集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告員工對目前高層領(lǐng)導(dǎo)存在一些看法近二分之一的員工對高層的信總經(jīng)理目前的主要精力放在了改制和融通資金等最急迫的外部溝通交流上，內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作精力投入不多職能具體工作公司的總體戰(zhàn)略策劃公司的經(jīng)營策略制訂，完成年度經(jīng)營目標(biāo)

15、外部溝通交流建設(shè)高效的組織團(tuán)隊策劃和草擬公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在對公司的發(fā)展戰(zhàn)略深入了解的基礎(chǔ)上建議調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)掘未來的公司發(fā)展機(jī)會制定公司年度經(jīng)營計劃，并進(jìn)行計劃分解對經(jīng)營計劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督、控制與外部公眾如銀行的聯(lián)絡(luò)和溝通與ZZ集團(tuán)的匯報和溝通副總經(jīng)理、直接下屬職能部門負(fù)責(zé)人的協(xié)調(diào)、選擇和考評主持、推動關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度教練、指導(dǎo)選擇人才企業(yè)文化的塑造和強(qiáng)化20%15%50%15%一般的時間分配總體戰(zhàn)略策劃經(jīng)營計劃制定、分解、控制建設(shè)高效的組織團(tuán)隊外部溝通交流10/9/202224集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告總經(jīng)理目前的主要精力放在了改制和融通資金等最急迫的外部溝通交業(yè)務(wù)

16、部門分別由總建筑師、副總經(jīng)理、副總經(jīng)濟(jì)師負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)流程分割嚴(yán)重總經(jīng)理工程管理室合作管理室預(yù)算合同室銷售中心市場部規(guī)劃管理室總建筑師副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)濟(jì)師這種決策指揮系統(tǒng)的最大問題在于高層領(lǐng)導(dǎo)之間難以協(xié)調(diào)，特別是每位副總只擔(dān)任一個部門的工作相當(dāng)于室主任的職責(zé)，不可能從全局角度考慮問題，造成部門的本位主義，決策效率低、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重10/9/202225集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告業(yè)務(wù)部門分別由總建筑師、副總經(jīng)理、副總經(jīng)濟(jì)師負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)流程分實(shí)際運(yùn)作中橫向溝通不暢，造成決策速度慢，對市場的反應(yīng)能力慢房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的流程應(yīng)該是一個連貫的過程，這其中：銷售中心對顧客需求的識別、市場部對項(xiàng)目的可研分

17、析、規(guī)劃室對圖紙的設(shè)計、預(yù)算室對成本的預(yù)算、工程室對工程實(shí)施的可能性必須保持一致。各部門充分的橫向溝通有助于將各部門目標(biāo)匯總成企業(yè)整體目標(biāo)。總經(jīng)理市場部總建規(guī)劃管理室副總經(jīng)理預(yù)算合同室副總經(jīng)理工程管理室副總經(jīng)理銷售中心房地產(chǎn)開發(fā)流程10/9/202226集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告實(shí)際運(yùn)作中橫向溝通不暢，造成決策速度慢，對市場的反應(yīng)能力慢房一半左右的員工認(rèn)為業(yè)務(wù)流程不暢的原因在于缺乏總體協(xié)調(diào)，且認(rèn)為應(yīng)該由一位副總來統(tǒng)一協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門的工作10/9/202227集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告一半左右的員工認(rèn)為業(yè)務(wù)流程不暢的原因在于缺乏總體協(xié)調(diào)，且認(rèn)為導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程診斷 職能、職

18、責(zé)診斷 管理與組織診斷總論母子公司領(lǐng)導(dǎo)溝通組織10/9/202228集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 職能、職責(zé) 管集權(quán)與分權(quán)：從整個開發(fā)部來看，目前是一種高度集權(quán)的模式，這種模式不便于發(fā)揮職工的積極性，也不利于培養(yǎng)人才和增加員工的責(zé)任心集權(quán)：是把較多和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織的管理方式。優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、強(qiáng)化控制； 缺點(diǎn)：限制下級的積極性和創(chuàng)造性。近八成的員工認(rèn)為在向上級請示工作時，出現(xiàn)上級需向他的上級請示后才給予答復(fù)的情況10/9/202229集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告集權(quán)與分權(quán)：從整個開發(fā)部來看，目前是一種高度集權(quán)的模式，這種站預(yù)算工程項(xiàng)目經(jīng)理

19、工程管理室主任工程管理室負(fù)責(zé)人預(yù)算合同室開發(fā)部經(jīng)理財務(wù)室總會計師例如：由于缺乏部門預(yù)算權(quán)限，導(dǎo)致審批時間過長項(xiàng)目工程款簽字財務(wù)室付款10/9/202230集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告站預(yù)算工程項(xiàng)目經(jīng)理工程管理室主任工程管理室負(fù)責(zé)人預(yù)算合同室開指揮系統(tǒng)：多頭指揮與越級匯報的現(xiàn)象造成指揮系統(tǒng)的失靈降低上級的威信損害管理者在員工中的整體形象近八成員工在日常工作中或多或少存在著接受領(lǐng)導(dǎo)多頭指揮的現(xiàn)象日常管理中，一半以上的人認(rèn)為上下級的匯報存在越級現(xiàn)象10/9/202231集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告指揮系統(tǒng)：多頭指揮與越級匯報的現(xiàn)象造成指揮系統(tǒng)的失靈降低上級制度建設(shè)：雖然有比較完善的文

20、本化的制度，但是由于執(zhí)行不利，造成了制度成為“擺設(shè)”招投標(biāo)制度材料設(shè)備采購制度圖紙會簽制度實(shí)際工作中并未按制度嚴(yán)格執(zhí)行降低制度的權(quán)威性52.94%10/9/202232集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告制度建設(shè)：雖然有比較完善的文本化的制度，但是由于執(zhí)行不利，造權(quán)責(zé)問題：員工認(rèn)為在需要部門合作的事務(wù)中，部門之間的責(zé)任界定不清楚，容易出現(xiàn)責(zé)任推委或者扯皮現(xiàn)象推委地帶推委地帶職責(zé)明確職責(zé)明確職責(zé)明確推委地帶職責(zé)明確預(yù)算合同室規(guī)劃管理室工程管理室銷售中心五成員工認(rèn)為各部門間的責(zé)任界定不夠明確10/9/202233集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告權(quán)責(zé)問題：員工認(rèn)為在需要部門合作的事務(wù)中，部門之間

21、的責(zé)任界定例如：工程交接缺乏工程監(jiān)督機(jī)構(gòu)驗(yàn)收程序；銷售中心沒有參與工程交接環(huán)節(jié)，導(dǎo)致最后在處理客戶投訴時，責(zé)任不能劃分清晰規(guī)劃管理室施工單位物業(yè)銷售中心工程管理室將銷售中出現(xiàn)的工程質(zhì)量、用戶反饋的信息及時與相關(guān)部門協(xié)商在工程交接前，應(yīng)該成立工程質(zhì)量驗(yàn)收小組（成員由規(guī)劃、工程、物業(yè)、銷售中心組成），對交接工程進(jìn)行驗(yàn)收，從而為物業(yè)管理和銷售創(chuàng)造良好的條件，而實(shí)際工程交接過程中，工程管理室是與物業(yè)進(jìn)行交接，而銷售中心沒有參與其中，給產(chǎn)品銷售帶來被動工程交接圖紙或技術(shù)交接10/9/202234集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告例如：工程交接缺乏工程監(jiān)督機(jī)構(gòu)驗(yàn)收程序；銷售中心沒有參與工程導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)

22、流程診斷 職能、職責(zé)診斷 管理與組織診斷總論母子公司領(lǐng)導(dǎo)溝通組織10/9/202235集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 職能、職責(zé) 管橫向溝通：大多數(shù)員工對于各部門之間的配合不滿意近三分之一的員工認(rèn)為工作中需要其它部門配合時，相關(guān)部門配合的不好近一半的員工認(rèn)為不能及時了解到其他部門的相關(guān)信息44%的員工認(rèn)為流程不暢的主要原因在于部門的本位主義嚴(yán)重調(diào)查顯示：規(guī)劃管理室75%的員工、項(xiàng)目部53%的員工都認(rèn)為工作中需要其它部門配合時，相關(guān)部門配合的不好。10/9/202236集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告橫向溝通：大多數(shù)員工對于各部門之間的配合不滿意近三分之一的員橫向溝通

23、：部門對口人員協(xié)調(diào)不力，信息傳遞慢一般員工二級主管一級主管一般員工二級主管一級主管部門部門 部門間對口人員協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致橫向聯(lián)系常處于倒U字形溝通模式 被調(diào)查員工中的40%會在協(xié)調(diào)相關(guān)部門事務(wù)時向自己的上級反映10/9/202237集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告橫向溝通：部門對口人員協(xié)調(diào)不力，信息傳遞慢一般員工二級主管一縱向溝通：上下級部門之間溝通效果差，沒有形成鼓勵員工提合理化建議的氛圍層級溝通副總經(jīng)理、主管一般員工總經(jīng)理只有不到十分之一的人可以經(jīng)常地充分地使用自己的建議權(quán)10/9/202238集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告縱向溝通：上下級部門之間溝通效果差，沒有形成鼓勵員工提合理

24、化鑒于目前各部門之間缺乏溝通和協(xié)作的現(xiàn)狀，所有員工認(rèn)為企業(yè)的價值取向首先應(yīng)該是團(tuán)隊精神文組織文化反映了組織成員思想中深層次的價值觀、假定、信念和思維過程。調(diào)查顯示：員工認(rèn)為企業(yè)的價值取向應(yīng)是團(tuán)隊精神、人盡其才、不斷創(chuàng)新和以人為本。10/9/202239集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告鑒于目前各部門之間缺乏溝通和協(xié)作的現(xiàn)狀，所有員工認(rèn)為企業(yè)的價導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程診斷 職能、職責(zé)診斷 管理與組織診斷總論10/9/202240集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 職能、職責(zé) 管職能薄弱：制定發(fā)展規(guī)劃的參謀職能沒有充分發(fā)揮對經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析不夠行業(yè)信息搜集（包括競爭對手、

25、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢等）不全面對新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集基本沒有缺乏從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員經(jīng)理班子財務(wù)部市場部對公司的發(fā)展規(guī)劃缺乏分析的廣度和深度財務(wù)部在投資、財務(wù)和預(yù)算方面的職能匱乏，無法對戰(zhàn)略計劃的制定提供有效支持參謀職能發(fā)揮不充分10/9/202241集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告職能薄弱：制定發(fā)展規(guī)劃的參謀職能沒有充分發(fā)揮對經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)職能薄弱：財務(wù)管理職能發(fā)揮不充分財務(wù)管理職能 財務(wù)管理各職能具備的職責(zé) 企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作財務(wù)審計稅務(wù)會計投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測金融市場預(yù)測公司資金供需預(yù)測調(diào)度資金.資金籌措計劃成本計劃資金需要量計劃利潤計劃.費(fèi)用計劃調(diào)查投資環(huán)境制定

26、投資報告分析投資效益投資事項(xiàng)處理參與投資意見匯總報表計帳職能對帳職能考核經(jīng)濟(jì)效益.稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項(xiàng)處理.股權(quán)審計預(yù)算審計投資審計會計審計稅務(wù)審計注： 表示財務(wù)部門現(xiàn)有職責(zé)對分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)檢查10/9/202242集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告職能薄弱：財務(wù)管理職能發(fā)揮不充分財務(wù)管理職能 職能薄弱：缺乏財務(wù)監(jiān)督，審計職能不足，難于保證財會信息的一致性、客觀性、完整性，實(shí)現(xiàn)可控、在控其它部門拆遷公司租賃公司工程部規(guī)劃部銷售中心目前開發(fā)部審計工作基本處于空白財務(wù)審計預(yù)算審計投資審計會計審計稅務(wù)審計固定資產(chǎn)審計項(xiàng)目審計合同審計10/9/202243集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織

27、結(jié)構(gòu)診斷報告職能薄弱：缺乏財務(wù)監(jiān)督，審計職能不足，難于保證財會信息的一致職能薄弱：人力資源管理從事過多事務(wù)性工作，其人力資源規(guī)劃、員工職業(yè)生涯設(shè)計等管理職能基本沒有發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職業(yè)生涯設(shè)計招聘與培訓(xùn)薪酬與激勵設(shè)計績效考核基本缺乏人事檔案職稱評定工資管理勞動合同管理投入不足或效果不好現(xiàn)在的主要工作戰(zhàn)略性工作投入不足事務(wù)性工作，占據(jù)80%以上的時間和精力10/9/202244集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告職能薄弱：人力資源管理從事過多事務(wù)性工作，其人力資源規(guī)劃、員職能薄弱：開發(fā)部沒有將項(xiàng)目成本計劃、控制、監(jiān)督功能形成閉環(huán)系統(tǒng)，成本控制、監(jiān)督職能執(zhí)行不到位市場部規(guī)劃管理室工程管理室銷售

28、中心財務(wù)部項(xiàng)目建設(shè)成本由于前期項(xiàng)目論證和分析不到位，事先控制的職能發(fā)揮不充分，導(dǎo)致后期的項(xiàng)目成本計劃控制指標(biāo)偏差較高，使后續(xù)成本控制難度較大；以及項(xiàng)目成本監(jiān)控職能缺位，造成項(xiàng)目整體成本增高10/9/202245集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告職能薄弱：開發(fā)部沒有將項(xiàng)目成本計劃、控制、監(jiān)督功能形成閉環(huán)系財務(wù)室：在財務(wù)職能的發(fā)揮上有很大局限性，主要以會計職能為主財務(wù)部現(xiàn)金銀行出納往來對帳核銷資產(chǎn)核算會計職能投資、審計、財務(wù)計劃、分析成本核算、稅務(wù)10/9/202246集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告財務(wù)室：在財務(wù)職能的發(fā)揮上有很大局限性，主要以會計職能為主財財務(wù)室：成本會計管理的職能發(fā)揮并

29、不完全對開發(fā)部生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的一切耗費(fèi)，進(jìn)行計量、記錄、歸集、分配、匯總，計算出個成本對象的總成本和單位成本。反映職能計劃和預(yù)算職能成本計劃是預(yù)先規(guī)定企業(yè)計劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)消耗和各種產(chǎn)品的成本水平?？刂坡毮芊治觥⒃u價職能通過對企業(yè)成本的控制使產(chǎn)品成本按照人們預(yù)先測算確定的成本水平進(jìn)行，從而防止浪費(fèi)，使資源得到合理的使用。利用成本核算資料，對影響成本升降的各種因素進(jìn)行科學(xué)的分析比較，研究成本變動的因素和原因，了解成本變動的規(guī)律，需求降低成本的途徑。公司現(xiàn)在的成本會計發(fā)揮了反映職能，如實(shí)記錄了實(shí)際的消耗。10/9/202247集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告財務(wù)室：成本會計管理的職能發(fā)揮并不

30、完全對開發(fā)部生產(chǎn)經(jīng)營過程中綜合辦公室：實(shí)際上兼有總經(jīng)理辦公室、人力資源部、黨委辦公室三項(xiàng)職責(zé)，不利于專業(yè)職能發(fā)揮綜合辦公室經(jīng)理辦職能（主任1人）計算機(jī)管理（副主任1人）人力資源職能黨委辦職能（副主任1人）工會職能（工會副主席1人）秘書工作信訪工作各職能協(xié)調(diào)（1人）文件管理企業(yè)資質(zhì)管理辦公室值班（1人）印件管理信訪接待辦公室值班（1人）檔案管理（3人）計算機(jī)應(yīng)用開發(fā)計算機(jī)系統(tǒng)維護(hù)計算機(jī)設(shè)備管理（3人）房庫數(shù)據(jù)錄入（2人）人事調(diào)配人事檔案職稱評定（1人）工資管理勞動合同管理勞動統(tǒng)籌繳費(fèi)（1人）職工收入臺帳職工養(yǎng)老保險（1人）黨委組織、宣傳業(yè)務(wù)黨校職工教育（1人）宣傳報導(dǎo)（1人）總經(jīng)辦職責(zé)黨辦職責(zé)人

31、力資源職責(zé)10/9/202248集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告綜合辦公室：實(shí)際上兼有總經(jīng)理辦公室、人力資源部、黨委辦公室三市場部：定位不明確，業(yè)務(wù)受多重領(lǐng)導(dǎo)市場部發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目策劃計劃統(tǒng)計市場調(diào)查計劃統(tǒng)計受雙重領(lǐng)導(dǎo)（總經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理），可能出現(xiàn)都領(lǐng)導(dǎo)或無人領(lǐng)導(dǎo)，很容易造成真空地帶成本計劃發(fā)展戰(zhàn)略研究、改制與項(xiàng)目前期研究在業(yè)務(wù)層面上是完全不同的，不應(yīng)由同一部門來承擔(dān)改制10/9/202249集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告市場部：定位不明確，業(yè)務(wù)受多重領(lǐng)導(dǎo)市場部發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目策劃計劃規(guī)劃管理室：項(xiàng)目規(guī)劃技術(shù)審核職能缺失規(guī)劃管理室技術(shù)管理項(xiàng)目管理規(guī)劃管理室技術(shù)審核崗位缺位，不能對項(xiàng)目規(guī)劃圖

32、紙、單體設(shè)計圖紙進(jìn)行技術(shù)審核，使項(xiàng)目施工中，圖紙變動頻繁，造成項(xiàng)目建設(shè)成本增加10/9/202250集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告規(guī)劃管理室：項(xiàng)目規(guī)劃技術(shù)審核職能缺失規(guī)劃管理室技術(shù)管理項(xiàng)目管工程管理室：綜合計劃、統(tǒng)計不應(yīng)承擔(dān)開發(fā)部整體計劃、統(tǒng)計職能，而僅做本部門內(nèi)的工程計劃和統(tǒng)計；工程管理室技術(shù)審核職能缺失工程管理室圖紙管理綜合計劃辦開工證項(xiàng)目部檔案綜合統(tǒng)計技術(shù)管理項(xiàng)目部項(xiàng)目部。項(xiàng)目的整套圖紙歸檔比較及時，但項(xiàng)目變更圖紙及相關(guān)資料不能上交開發(fā)部檔案室，造成項(xiàng)目圖紙不完整，給日后工作帶來更大的麻煩開發(fā)部的綜合計劃和統(tǒng)計放到工程管理室位置太低，不符合企業(yè)管理程序，工程管理室僅應(yīng)負(fù)責(zé)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的

33、計劃和統(tǒng)計技術(shù)管理僅起到對項(xiàng)目的日常協(xié)調(diào)功能，技術(shù)審核、指導(dǎo)職能發(fā)揮不充分，造成圖紙修改次數(shù)多，工程預(yù)算準(zhǔn)確度低，工程成本控制難度大10/9/202251集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告工程管理室：綜合計劃、統(tǒng)計不應(yīng)承擔(dān)開發(fā)部整體計劃、統(tǒng)計職能，項(xiàng)目部：出現(xiàn)多頭指揮而且管理權(quán)限太小不利于調(diào)動其積極性工程管理室圖紙管理綜合計劃辦開工證項(xiàng)目部檔案綜合統(tǒng)計技術(shù)管理項(xiàng)目部項(xiàng)目部。開發(fā)部直接任命項(xiàng)目經(jīng)理并直接干預(yù)項(xiàng)目管理，而工程管理室又起到“行政管理職能”，多頭指揮項(xiàng)目部管理權(quán)限太小，不利于調(diào)動項(xiàng)目部積極性10/9/202252集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告項(xiàng)目部：出現(xiàn)多頭指揮而且管理權(quán)限太小

34、不利于調(diào)動其積極性工程管預(yù)算合同室：招投標(biāo)制度沒有嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算合同室合同管理工程概算材料設(shè)詢價審查招投標(biāo)管理臺帳及檔案雖然有嚴(yán)格的招投標(biāo)制度，但是在實(shí)際執(zhí)行過程中，一些廠家早已內(nèi)定，沒有完全市場化，這種做法不利于整體工程成本的控制由于預(yù)算合同室沒有建立市場化、系統(tǒng)化的材料/設(shè)備詢價數(shù)據(jù)庫，使招投標(biāo)、工程核算及項(xiàng)目成本控制難于與市場接軌，給成本控制帶來更大的難度10/9/202253集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告預(yù)算合同室：招投標(biāo)制度沒有嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算合同室合同管理工程概算銷售中心：應(yīng)采取收支兩條線，資金管理功能將劃撥出去，成立結(jié)算中心掛靠財務(wù)部進(jìn)行管理銷售中心營銷策劃資金管理前期管理銷售管

35、理代辦服務(wù)辦公室千鶴嘉園銷售區(qū)晨光花園銷售區(qū)惠中里銷售區(qū)萬柳花園銷售區(qū)由于銷售中心售房現(xiàn)金流量很大，不便于將資金管理放在銷售中心，考慮銷售中心收支兩條線，成立結(jié)算中心放到財務(wù)部10/9/202254集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告銷售中心：應(yīng)采取收支兩條線，資金管理功能將劃撥出去，成立結(jié)算導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程診斷 職能、職責(zé)診斷 管理與組織診斷總論10/9/202255集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程 職能、職責(zé) 管項(xiàng)目前期可行性研究中，預(yù)算合同室、財務(wù)室沒有參與前期項(xiàng)目研究，導(dǎo)致項(xiàng)目成本計劃操作性差資料來源：北大縱橫訪談分析市場研究銷售高層領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算項(xiàng)目確定實(shí)施尋找項(xiàng)目

36、NN工程財務(wù)規(guī)劃項(xiàng)目評估？方案同意？方案同意？方案同意？方案同意？編制項(xiàng)目方案方案評估？方案評估？方案評估？方案評估？方案評估？方案評估？方案評估？下發(fā)項(xiàng)目實(shí)施綱要簡單經(jīng)濟(jì)測算YYYYYYYYYYYYN將項(xiàng)目實(shí)施綱要下發(fā)到各有關(guān)部門移交其他環(huán)節(jié)參與項(xiàng)目市場調(diào)研N項(xiàng)目實(shí)施綱要項(xiàng)目實(shí)施綱要項(xiàng)目實(shí)施綱要項(xiàng)目實(shí)施綱要項(xiàng)目實(shí)施綱要項(xiàng)目實(shí)施綱要技術(shù)支持規(guī)劃用地許可證技術(shù)支持市場需求預(yù)算指導(dǎo)項(xiàng)目研究前期，預(yù)算室應(yīng)對市場部提供技術(shù)支持，但實(shí)際很少參與，從而使項(xiàng)目測算準(zhǔn)確度降低，成本計劃偏差較大；財務(wù)部也應(yīng)參與前期項(xiàng)目研究，以便進(jìn)行項(xiàng)目成本控制技術(shù)支持土地基本情況10/9/202256集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)

37、構(gòu)診斷報告項(xiàng)目前期可行性研究中，預(yù)算合同室、財務(wù)室沒有參與前期項(xiàng)目研究規(guī)劃部業(yè)務(wù)流程之一：預(yù)算合同室沒有參與項(xiàng)目規(guī)劃評估和關(guān)鍵的作業(yè)流程，無法為后續(xù)項(xiàng)目招投標(biāo)作準(zhǔn)備資料來源：北大縱橫訪談分析規(guī)劃銷售高層領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算委托設(shè)計院規(guī)劃設(shè)計向市房地局申辦證件方案同意？項(xiàng)目立項(xiàng)NN工程財務(wù)市場部計委/建委批準(zhǔn)？參與？參與？參與？參與？參與？向規(guī)劃委申報規(guī)劃方案批準(zhǔn)？批準(zhǔn)？參與？參與？參與？參與？參與？參與？市規(guī)委交方案綜合向市計委建委審批YYYYYYYYYYYYN土地規(guī)劃許可證YN進(jìn)行下道程序大市政協(xié)調(diào)會預(yù)算合同室應(yīng)參與項(xiàng)目規(guī)劃方案評估，以便為后續(xù)招投標(biāo)作好前期準(zhǔn)備，否則很難作出準(zhǔn)確、合理的招投標(biāo)方案或預(yù)算

38、方案10/9/202257集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告規(guī)劃部業(yè)務(wù)流程之一：預(yù)算合同室沒有參與項(xiàng)目規(guī)劃評估和關(guān)鍵的作規(guī)劃部業(yè)務(wù)流程之二：預(yù)算合同室沒有參與項(xiàng)目施工圖交接資料來源：北大縱橫訪談分析規(guī)劃銷售中心高層領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算初步設(shè)計方案會簽方案同意？六圖二書設(shè)計NN工程財務(wù)市場部向首規(guī)委申報？向市政規(guī)劃委報批市政規(guī)劃委批準(zhǔn)？同意？委托設(shè)計院單體設(shè)計YYY提供市場需求信息向市規(guī)委辦理工程規(guī)劃許可證公建配套協(xié)議年度施工任務(wù)委托設(shè)計院施工圖設(shè)計設(shè)計院施工圖交接施工圖N參與會簽參與會簽參與會簽參與會簽參與會簽參與會簽參與會簽參與會簽參與會簽預(yù)算合同室應(yīng)參與項(xiàng)目規(guī)劃的初步方案及施工圖設(shè)計方案的評審，以便

39、對整體項(xiàng)目有更深了解，為項(xiàng)目成本控制掌握全面信息資料，否則預(yù)算就不會客觀、合理10/9/202258集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告規(guī)劃部業(yè)務(wù)流程之二：預(yù)算合同室沒有參與項(xiàng)目施工圖交接資料來源在辦相關(guān)證件過程中，部門之間銜接不暢，造成工作效率低規(guī)劃銷售中心市場預(yù)算工程財務(wù)報選址征詢意見函房地局征詢意見用地許可證用地許可證評地價交出讓金提供支持開工計劃任務(wù)規(guī)劃許可證規(guī)劃許可證規(guī)劃許可證辦理測繪提供相關(guān)資料產(chǎn)權(quán)證產(chǎn)權(quán)證辦證的一些環(huán)節(jié)對人員的綜合素質(zhì)要求較高，而目前的人員能力還不夠全面，導(dǎo)致工作效率低，部門之間銜接不暢。10/9/202259集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告在辦相關(guān)證件過程中

40、，部門之間銜接不暢，造成工作效率低規(guī)劃銷售項(xiàng)目資金使用計劃流于形式，決策隨機(jī)性大項(xiàng)目部工程管理室預(yù)算合同室規(guī)劃管理室高層領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)室成立項(xiàng)目小組掌握現(xiàn)場情況三通一平計劃簽訂水電協(xié)議審批審批NYN執(zhí)行三通一平上報資金使用計劃審批N審批YN提供規(guī)劃圖紙編制小區(qū)開發(fā)實(shí)施計劃審圖；組織設(shè)計交底審批YN組織市政報裝審定市政建安合同委托監(jiān)理辦理開工手續(xù)包括招投標(biāo)編制生產(chǎn)計劃組織開工項(xiàng)目部上報的項(xiàng)目資金使用計劃通常流于形式，靠高層領(lǐng)導(dǎo)隨機(jī)決策，使財務(wù)難以作好資金平衡審批YN審批NY開始10/9/202260集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告項(xiàng)目資金使用計劃流于形式，決策隨機(jī)性大項(xiàng)目部工程管理室預(yù)算合預(yù)算合同

41、室工程管理室招標(biāo)單位規(guī)劃室施工圖審查審核編寫招標(biāo)文件和標(biāo)的N審批辦理招標(biāo)登記、組織答疑Y高層領(lǐng)導(dǎo)工程招投標(biāo)程序缺少高層領(lǐng)導(dǎo)審批，不利于總體成本控制開始提供圖紙及資料招標(biāo)辦編寫招標(biāo)文件和標(biāo)的提供相關(guān)資料資質(zhì)審查發(fā)放標(biāo)書及圖紙NY資料匯集參與？開標(biāo)、評標(biāo)施工單位編投標(biāo)價格確定中標(biāo)單位參與？NNYY簽定合同中標(biāo)單位項(xiàng)目招投標(biāo)在文件準(zhǔn)備和標(biāo)的編制中缺少高層領(lǐng)導(dǎo)審批程序，不利于總體成本控制參與？YN提供技術(shù)條件10/9/202261集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告預(yù)算合同室工程管理室招標(biāo)單位規(guī)劃室施工圖審查審核編寫招標(biāo)文件預(yù)算合同室工程管理室招標(biāo)單位規(guī)劃室施工圖審查審核編寫招標(biāo)文件和標(biāo)的N審批辦理招

42、標(biāo)登記、組織答疑Y高層領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計圖紙缺乏技術(shù)審核，給后續(xù)的招投標(biāo)、工程預(yù)算、項(xiàng)目建設(shè)等工作帶來更多的麻煩開始提供圖紙及資料招標(biāo)辦編寫招標(biāo)文件和標(biāo)的提供相關(guān)資料資質(zhì)審查發(fā)放標(biāo)書及圖紙NY資料匯集參與？開標(biāo)、評標(biāo)施工單位編投標(biāo)價格確定中標(biāo)單位參與？NNYY簽定合同中標(biāo)單位參與？YN提供技術(shù)條件由于圖紙審核太粗糟，給招投標(biāo)及后續(xù)工作帶來麻煩，同時也影響了項(xiàng)目建設(shè)周期，增加了項(xiàng)目整體成本10/9/202262集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告預(yù)算合同室工程管理室招標(biāo)單位規(guī)劃室施工圖審查審核編寫招標(biāo)文件房屋進(jìn)出庫現(xiàn)放在銷售中心，不利于開發(fā)部對資產(chǎn)的清查，容易導(dǎo)致資產(chǎn)流失客戶銷售中心規(guī)劃管理室工程管理室項(xiàng)

43、目部物業(yè)公司辦公室開發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)室房屋分類確定裝修標(biāo)準(zhǔn)確定裝修標(biāo)準(zhǔn)列峻工計劃及交用時間表確定裝修標(biāo)準(zhǔn)計算入庫面積提供房屋位置及總體設(shè)計房地局測算面積最終核算商品房入出庫銷售文件準(zhǔn)備價格制定辦理土地證銷售證購房意向售樓中心接待實(shí)地看房實(shí)地看房談判配合配合配合審定NY簽定預(yù)售/購銷合同備案備案交納購房款收住房款房屋驗(yàn)收交用接管辦理入住續(xù)下頁提供規(guī)劃用地許可證提供工程規(guī)劃許可證商品房入出庫不應(yīng)放在銷售中心，建議進(jìn)出庫管理放在信息中心統(tǒng)一管理10/9/202263集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告房屋進(jìn)出庫現(xiàn)放在銷售中心，不利于開發(fā)部對資產(chǎn)的清查，容易導(dǎo)致目前開發(fā)部對客戶投訴處理程序過于煩瑣和復(fù)雜,

44、不利于塑造ZZ的品牌形象客戶銷售中心規(guī)劃管理室工程管理室項(xiàng)目部物業(yè)公司辦公室開發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)室辦理入住存檔存檔移交文件存檔移交文件辦理產(chǎn)權(quán)使用良好YN處理投訴審批處理投訴處理投訴處理投訴處理投訴對用戶的投訴處理時，各部門之間的推委現(xiàn)象嚴(yán)重，以至不能及時解決客戶投訴，從而影響企業(yè)形象，因此，為了塑造良好的品牌優(yōu)勢，必須加強(qiáng)客戶服務(wù)職能處理反饋信息10/9/202264集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告目前開發(fā)部對客戶投訴處理程序過于煩瑣和復(fù)雜,不利于塑造ZZ的導(dǎo)讀建議 業(yè)務(wù)流程診斷 職能、職責(zé)診斷 管理與組織診斷總論組織結(jié)構(gòu)母子公司管理10/9/202265集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告導(dǎo)

45、讀建議 業(yè)務(wù)流程 職能、職責(zé) 管組織體制改革原則原 則遵循現(xiàn)代企業(yè)制度：產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)符合房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢：加強(qiáng)人力資源管理和財務(wù)管理的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)提高市場應(yīng)變能力、成本控制能力、資本運(yùn)營能力 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要相對的穩(wěn)定性，但同時也要有針對內(nèi)外條件及環(huán)境變化而做相應(yīng)調(diào)整的適應(yīng)性 執(zhí)行與監(jiān)督相分離的原則：必須建立一套監(jiān)督系統(tǒng)，為保證嚴(yán)肅性和公正性，監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)應(yīng)該分開 統(tǒng)一指揮原則：組織調(diào)整必須保證指揮有力，行動統(tǒng)一 權(quán)責(zé)利對等原則：權(quán)責(zé)利必須三位一體，必須明確每個分子公司、每個部門及每個崗位的責(zé)任和權(quán)力,建立激勵和約束機(jī)制。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)

46、合：將必要的權(quán)利集中在開發(fā)部，其他權(quán)力要盡量下放，以加強(qiáng)下屬企業(yè)的靈活性、自主性和創(chuàng)造性，從而實(shí)現(xiàn)開發(fā)部的總體目標(biāo)與下屬企業(yè)的自主性、創(chuàng)造性的統(tǒng)一。 10/9/202266集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告組織體制改革原則原 則遵循現(xiàn)代企業(yè)制度：產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)圖：除征地、項(xiàng)目可研、規(guī)劃由開發(fā)部負(fù)責(zé)外，其他業(yè)務(wù)均由分公司具體實(shí)施；開發(fā)部保留投資決策、利潤制定和資金管理等權(quán)力總經(jīng)理辦公室審計室總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部財務(wù)部市場部規(guī)劃部信息中心總工辦公室一開發(fā)分公司二開發(fā)分公司銷售中心租賃公司黨委辦公室供熱廠常務(wù)副經(jīng)理總會計師總經(jīng)濟(jì)師總建筑師總工程師副經(jīng)理行政副經(jīng)理銷售副經(jīng)理分公司預(yù)

47、算室行政后勤部10/9/202267集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)圖：除征地、項(xiàng)目可研、規(guī)劃由開發(fā)部負(fù)責(zé)外，其他部門職責(zé)調(diào)配原行政辦公室經(jīng)理辦公室黨委辦公室人力資源部信息中心原銷售中心計算機(jī)中心銷售中心新市場部原市場部戰(zhàn)略發(fā)展部合作管理室土地儲備企業(yè)發(fā)展項(xiàng)目策劃行政管理、企業(yè)文化、檔案管理、客戶投訴管理等黨建、團(tuán)委、工會人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬房庫管理、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維修土地儲備、項(xiàng)目可行性研究公司戰(zhàn)略、法律事務(wù)、產(chǎn)權(quán)管理原后勤辦公室原工程室原預(yù)算合同室預(yù)算室招投標(biāo)由分公司負(fù)責(zé),對分公司預(yù)算進(jìn)行審批并監(jiān)督實(shí)施總工辦工程圖紙審查、技術(shù)支持、技術(shù)監(jiān)督一、二開發(fā)分公司原工

48、程項(xiàng)目部負(fù)責(zé)工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制新財務(wù)部原財務(wù)室財務(wù)管理、會計管理、除工程以外的預(yù)算，結(jié)算中心審計室財務(wù)審計、投資審計、項(xiàng)目審計、合同審計等原規(guī)劃室規(guī)劃部職責(zé)不變行政后勤部職責(zé)不變銷售管理、銷售策劃、跑證等工作10/9/202268集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告部門職責(zé)調(diào)配原行政辦公室經(jīng)理辦公室黨委辦公室人力資源部信息中我們認(rèn)為從開發(fā)部房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)長遠(yuǎn)來說，采取分公司管理制優(yōu)于項(xiàng)目管理制，但短期內(nèi)過渡要考慮風(fēng)險利弊項(xiàng)目管理制與開發(fā)部組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀相近，易于銜接，機(jī)構(gòu)調(diào)整對開發(fā)部震動較小，可實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過度；資金和決策高度集中便于統(tǒng)一指揮，減少風(fēng)險。屬集權(quán)模式，信息鏈長，反饋慢，靈活性差，

49、不利于調(diào)動下屬部門的積極性。協(xié)調(diào)工作量大，易忽視企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的研究，容易放松對資本運(yùn)營的重視。不利于企業(yè)培養(yǎng)鍛煉經(jīng)營管理人才；從長遠(yuǎn)來看，不利于企業(yè)的發(fā)展。 分公司管理制有利于轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，調(diào)動分公司員工積極性；公司可以集中精力研究戰(zhàn)略規(guī)劃及新業(yè)務(wù)拓展；有利于培養(yǎng)綜合性管理人才。權(quán)力利益的再分配可能在職工中引起較大震動，不利于平穩(wěn)過渡；集權(quán)與分權(quán)的度和角色認(rèn)識不易掌握風(fēng)險較大，如果管理監(jiān)督不善，會造成失控的結(jié)果。10/9/202269集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告我們認(rèn)為從開發(fā)部房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)長遠(yuǎn)來說，采取分公司管理制優(yōu)于對于銷售中心，方案四適合開發(fā)部目前的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，方案二為

50、開發(fā)部銷售中心發(fā)展方向利弊方案一：房屋銷售權(quán)保留在開發(fā)部，對分公司考核成本。有利于ZZ品牌管理，統(tǒng)一對外廣告宣傳和策劃；工程與銷售之間容易脫節(jié)，分公司與銷售中心出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象；不容易調(diào)動分公司員工積極性。方案二：房屋銷售權(quán)下放分公司，開發(fā)部銷售中心保留； 分公司與銷售中心為委托與代理關(guān)系，對分公司考核收入和成本。分公司可自由選擇銷售隊伍（原則上委托開發(fā)部銷售中心，如銷售中心服務(wù)、收費(fèi)等明顯劣于其他銷售公司，分公司可以委托開發(fā)部外面售房公司進(jìn)行銷售）， 從長遠(yuǎn)來看，有助于培養(yǎng)銷售中心的競爭能力。銷售中心將面臨一定壓力；開發(fā)部在處理分公司與銷售中心的關(guān)系時面臨著矛盾的選擇。方案三：房屋銷售權(quán)下放分公

51、司，銷售中心銷售和策劃下放分公司；銷售中心工作是跑證、市場調(diào)查和分析預(yù)測工作，向分公司及時反饋信息；對分公司考核收入和成本。分公司所有工作將圍繞銷售進(jìn)行開展，專注于客戶需求和競爭對手；開發(fā)部集中精力做好項(xiàng)目可研、規(guī)劃等前期工作。銷售中心的資源將分散；如監(jiān)督不利，會產(chǎn)生失控的風(fēng)險。方案四：房屋銷售權(quán)下放分公司，項(xiàng)目銷售經(jīng)理由分公司選擇；銷售中心保留銷售策劃、手續(xù)辦理、跑證等工作；對分公司考核收入和成本。銷售中心策劃的資源不被分散，策劃作為開發(fā)部的專業(yè)服務(wù)職能仍舊保留，可協(xié)同作業(yè)；調(diào)動分公司員工工作積極性；分公司所有工作將圍繞銷售進(jìn)行開展，專注于客戶需求和競爭對手；開發(fā)部集中精力做好項(xiàng)目可研、規(guī)劃

52、等前期工作。對分公司的經(jīng)理素質(zhì)要求高。對策劃的壓力比較大，如果與分公司協(xié)調(diào)不好，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象10/9/202270集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告對于銷售中心，方案四適合開發(fā)部目前的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，方案二為開一、二開發(fā)分公司主要職責(zé)一、在開發(fā)部的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)組織好項(xiàng)目的具體實(shí)施工作并對項(xiàng)目成果（項(xiàng)目成本、項(xiàng)目收入、工程質(zhì)量、交用時間）負(fù)責(zé)二、協(xié)調(diào)配合工程實(shí)施過程中與各單位、各部門之間的關(guān)系三、配合規(guī)劃部門進(jìn)行大、小市政工程的報裝工作，并負(fù)責(zé)建安和市政工程的報建和報開工工作，并組織實(shí)施四、負(fù)責(zé)組織開發(fā)項(xiàng)目的現(xiàn)場工作五、參與前期規(guī)劃方案單體初設(shè)討論和單體施工圖會審，參加大市政協(xié)調(diào)會，熟悉、審

53、查設(shè)計圖、設(shè)計交底六、負(fù)責(zé)開發(fā)工程的招標(biāo)工作。審查施工單位的施工組織設(shè)計方案和技術(shù)措施，審定建安、市政施工隊伍施工方案，組織招標(biāo)文件和標(biāo)的的編制工作，經(jīng)開發(fā)部預(yù)算合同室與總工辦審核后，組織好具體的招標(biāo)工作七、負(fù)責(zé)起草工程合同、工程監(jiān)理合同，非招標(biāo)工程合同，工程洽商等并報開發(fā)部預(yù)算合同室和總工辦審定后完成具體簽訂和實(shí)施工作八、負(fù)責(zé)制定每月的工程實(shí)施進(jìn)度計劃、統(tǒng)計報表、月度資金用款計劃，經(jīng)開發(fā)部有關(guān)部門審定后進(jìn)行撥款，并建立計劃、統(tǒng)計撥款臺帳九、負(fù)責(zé)召集有關(guān)部門，組織好工程竣工驗(yàn)收工作，組織好小區(qū)整體移交工作，辦理房屋竣工入庫工作，負(fù)責(zé)辦理工程竣工后的委托管理、工程保修、維修工作十、在開發(fā)部銷售中

54、心指導(dǎo)下，做好房屋銷售工作。分公司擁有選擇項(xiàng)目銷售經(jīng)理的權(quán)利，并對項(xiàng)目銷售經(jīng)理進(jìn)行行政管理10/9/202271集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告一、二開發(fā)分公司主要職責(zé)一、在開發(fā)部的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)組織好項(xiàng)目市場部主要職責(zé)負(fù)責(zé)國家宏觀經(jīng)濟(jì)、房地產(chǎn)行業(yè)和相關(guān)法律法規(guī)等方面的信息或資料收集、分析對房地產(chǎn)市場需求進(jìn)行定性、定量研究和分析洽談、引進(jìn)符合全公司發(fā)展政策的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目，負(fù)責(zé)項(xiàng)目可行性論證的組織工作，草擬項(xiàng)目建議書；辦理開發(fā)建設(shè)項(xiàng)目的立項(xiàng)及手續(xù)；負(fù)責(zé)開發(fā)部的土地轉(zhuǎn)讓和項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓工作，制定開發(fā)部的土地轉(zhuǎn)讓相關(guān)政策，測算轉(zhuǎn)讓價格，組織談判，起草合同組織有關(guān)部門進(jìn)行項(xiàng)目的市場定位工作并負(fù)責(zé)項(xiàng)目的總

55、體組織設(shè)計（包括項(xiàng)目的可行性報告、協(xié)議書、合同章程的起草），為高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行項(xiàng)目投資決策提供可行性分析或研究報告負(fù)責(zé)新上項(xiàng)目的申報、立項(xiàng)、跟催、領(lǐng)取批示和營業(yè)執(zhí)照以及項(xiàng)目移交工作負(fù)責(zé)征地、拆遷的論證編制項(xiàng)目成本計劃為財務(wù)部進(jìn)行項(xiàng)目成本控制提供依據(jù)負(fù)責(zé)跟蹤新上項(xiàng)目的投資效果分析，并從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)負(fù)責(zé)所有項(xiàng)目的文件、資料的收集、歸檔和管理編制和制定本單位的整體統(tǒng)計的管理制度；編制企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中長期與年度開發(fā)計劃編制房地產(chǎn)業(yè)務(wù)年度規(guī)劃設(shè)計工作計劃，統(tǒng)計企業(yè)規(guī)劃工作完成情況定期編制和發(fā)布本單位的統(tǒng)計信息；對本單位的統(tǒng)計資料進(jìn)行研究和分析，為項(xiàng)目研究和高層領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)；10/9/202272集團(tuán)

56、公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告市場部主要職責(zé)負(fù)責(zé)國家宏觀經(jīng)濟(jì)、房地產(chǎn)行業(yè)和相關(guān)法律法規(guī)等方市場部主要崗位/職能設(shè)置負(fù)責(zé)企業(yè)項(xiàng)目前期的可行性分析和論證負(fù)責(zé)開發(fā)部土地轉(zhuǎn)讓和項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓工作組織企業(yè)內(nèi)外部專家作好項(xiàng)目前期的評估。及時、全面、準(zhǔn)確地作好企業(yè)的計劃統(tǒng)計工作負(fù)責(zé)對項(xiàng)目進(jìn)行總體組織設(shè)計編制項(xiàng)目成本計劃跟蹤新上項(xiàng)目的投資效果分析負(fù)責(zé)征地、拆遷、的論證負(fù)責(zé)開發(fā)部土地和項(xiàng)轉(zhuǎn)讓工作組織內(nèi)外部專家對項(xiàng)目進(jìn)行評估市場部部長 項(xiàng)目研究市場調(diào)查計劃統(tǒng)計負(fù)責(zé)國家和地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展、政策法規(guī)等調(diào)研和分析負(fù)責(zé)對過去、現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)市場需求變化進(jìn)行研究和分析，并預(yù)測房地產(chǎn)未來市場需求變化趨勢負(fù)責(zé)編制前期項(xiàng)目總體策劃方案，

57、草擬項(xiàng)目建議書并辦理開發(fā)建設(shè)項(xiàng)目的立項(xiàng)及手續(xù)負(fù)責(zé)編制公司綜合開發(fā)計劃申請、落實(shí)開發(fā)工程年度開、復(fù)工計劃任務(wù)負(fù)責(zé)收集、審核開發(fā)部各部門以及各分公司報送的統(tǒng)計報表和統(tǒng)計臺帳，在此基礎(chǔ)上及時準(zhǔn)確地編制關(guān)報送統(tǒng)計報表和統(tǒng)計臺帳負(fù)責(zé)制定企業(yè)統(tǒng)計管理制度指導(dǎo)、檢查基層計劃統(tǒng)計工作對企業(yè)統(tǒng)計資料的及時性、全面性、準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)及時作好企業(yè)統(tǒng)計資料的分析和研究原工程管理室負(fù)責(zé)企業(yè)的綜合計劃、綜合統(tǒng)計工作放到市場部；原市場部的戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務(wù)放到戰(zhàn)略發(fā)展部改制建議10/9/202273集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告市場部主要崗位/職能設(shè)置負(fù)責(zé)企業(yè)項(xiàng)目前期的可行性分析和論證負(fù)規(guī)劃部主要職責(zé)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體規(guī)劃設(shè)計的委

58、托或代理作好項(xiàng)目設(shè)計技術(shù)審核對項(xiàng)目總體規(guī)劃設(shè)計質(zhì)量負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)辦理建設(shè)工程規(guī)劃許可證作好部門之間的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)工作負(fù)責(zé)對項(xiàng)目設(shè)計圖紙進(jìn)行技術(shù)審核，負(fù)責(zé)組織相關(guān)部室的委托設(shè)計會審、施工圖會審和技術(shù)交底工作在項(xiàng)目施工過程中，出現(xiàn)的一切規(guī)劃設(shè)計問題，作好技術(shù)指導(dǎo)工作參與項(xiàng)目竣工交接配合總工辦對工程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督檢查10/9/202274集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)診斷報告規(guī)劃部主要職責(zé)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體規(guī)劃設(shè)計的委托或代理10/3/2規(guī)劃部主要崗位/職能設(shè)置負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體規(guī)劃設(shè)計工作組織企業(yè)內(nèi)外部專家作好項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計的評估對項(xiàng)目總體規(guī)劃設(shè)計質(zhì)量負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)對項(xiàng)目設(shè)計圖紙進(jìn)行技術(shù)審核，負(fù)責(zé)組織相關(guān)部室的委托設(shè)計會審、施

59、工圖會審和技術(shù)交底工作負(fù)責(zé)對項(xiàng)目方案設(shè)計、施工圖設(shè)計進(jìn)行審核負(fù)責(zé)解決項(xiàng)目設(shè)計中的技術(shù)問題負(fù)責(zé)項(xiàng)目技術(shù)方案的審定工作作好與規(guī)劃、設(shè)計單位的協(xié)調(diào)工作對項(xiàng)目建設(shè)作好技術(shù)指導(dǎo)規(guī)劃部部長 技術(shù)管理項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目前期出圖（方案、初步設(shè)計、施工圖）和各項(xiàng)報批工作和規(guī)劃許可證的辦理工作負(fù)責(zé)組織委托設(shè)計方案會審和施工圖會審工作；負(fù)責(zé)單體項(xiàng)目的外部協(xié)調(diào)工作負(fù)責(zé)對項(xiàng)目建設(shè)的現(xiàn)場指導(dǎo)負(fù)責(zé)工程實(shí)施階段的有關(guān)工程洽商和圖紙修改工作做好房屋測算工作原規(guī)劃管理室部門職能不變，負(fù)責(zé)對項(xiàng)目設(shè)計圖紙進(jìn)行技術(shù)審核，負(fù)責(zé)組織相關(guān)部室的委托設(shè)計會審、施工圖會審和技術(shù)交底工作改制建議10/9/202275集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)

60、診斷報告規(guī)劃部主要崗位/職能設(shè)置負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體規(guī)劃設(shè)計工作負(fù)責(zé)對項(xiàng)目總工辦主要職責(zé)貫徹國家有關(guān)工程建設(shè)的政策、法令、法規(guī)及有關(guān)文件，負(fù)責(zé)計劃、組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制各分公司、各部門進(jìn)行工程建設(shè)，參與開發(fā)部工程建設(shè)決策根據(jù)工程建設(shè)計劃，指導(dǎo)、審查工程項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)組織總設(shè)計根據(jù)開發(fā)部總體部署，監(jiān)督檢查開發(fā)項(xiàng)目工程實(shí)施負(fù)責(zé)組織工程建設(shè)的實(shí)施與管理，包括工程建設(shè)開工管理、建安投資與進(jìn)度控制管理、工程建設(shè)計劃管理、工程建設(shè)統(tǒng)計管理、工程建設(shè)監(jiān)理管理、工程建設(shè)項(xiàng)目竣工驗(yàn)收管理、住宅小區(qū)收尾拔點(diǎn)驗(yàn)收管理以及工程建設(shè)檔案資料管理監(jiān)督、檢查工程施工質(zhì)量，解決工程實(shí)施過程中的重大技術(shù)問題，調(diào)查和組織處理重大質(zhì)量事