黃飛：領(lǐng)導(dǎo)力塑造

1、課程：領(lǐng)導(dǎo)力塑造授課老師：黃飛講課時(shí)間：2009年7月18日關(guān)于課程每天上課時(shí)間：休息：午餐：每天下課時(shí)間：09:0010:30-10:45;15:00-15:15;16:45-17:0012:00-13:3018:30行為循環(huán) 態(tài)度習(xí)慣結(jié)果ACTION思維學(xué)習(xí)的定義學(xué)而不習(xí)那完全是在浪費(fèi)時(shí)間!學(xué)了沒(méi)用是因?yàn)楦揪汀皼](méi)有用”! 行動(dòng)是快樂(lè)的源泉 我享受持續(xù)行動(dòng)的快樂(lè) 行動(dòng)使我敏捷 行動(dòng) 使我高效 行動(dòng) 給我自由 行動(dòng) 給我力量 行動(dòng) 給我富足 行動(dòng) 給我健康 行動(dòng) 創(chuàng)造行動(dòng) 我是 行動(dòng)典范生命在于行動(dòng) 學(xué)習(xí)的精義 光是吸收知識(shí)、資訊并不是學(xué)習(xí)， 真正的學(xué)習(xí)必定是修正行為， 也就是修行、修練之意

2、。 第五項(xiàng)修練 主要內(nèi)容1、中外帝王將帥統(tǒng)兵馭人術(shù)2、國(guó)學(xué)與管理智慧3、管理與人性4、國(guó)民性對(duì)中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響5、西方現(xiàn)代管理及實(shí)用技能6、簡(jiǎn)單高效必殺技-執(zhí)行力與管理定律課程目錄中外帝王將帥統(tǒng)兵馭人術(shù)歐美將帥中國(guó)將帥企業(yè)先鋒將帥之道究竟是什么? 國(guó)學(xué)與管理智慧雷鋒學(xué)的誰(shuí) ？ ?思考- “管”好身邊的人 身教重于言教 以身作則的“帶” 子帥以正 孰敢不正“獅率羊群，羊亦獅；羊率獅群，獅亦羊?！薄皬?qiáng)將手下無(wú)弱兵”“兵隨將轉(zhuǎn)”“將帥無(wú)能，累死三軍”基于以上四種理由，在長(zhǎng)期之下，倘若你讓自己停留在二流主管之層次，就算你還能茍存于一個(gè)機(jī)構(gòu)，你的手下將會(huì)是清一色的由三流或不入流的部屬所構(gòu)成。因此，你

3、必須設(shè)法不斷地透過(guò)自我學(xué)習(xí)、自我成長(zhǎng)，把自己提升到一流的層次。唯有這樣，你的手下才會(huì)是清一色的一流部屬；或?qū)⒛愕牟繉偬嵘揭涣鞯某潭?。管理者的智?知人善任用人的基本原則： 第一、猶如有高峰必有深谷那樣，有長(zhǎng)處的人必有短處，而且才華愈出眾的人，其短處愈趨嚴(yán)重。在這世界上，我們根本找不到完美無(wú)瑕的人。基于此，要借重一個(gè)人的長(zhǎng)處時(shí)，根本不可能不接納（或不忍受）這個(gè)人的短處。 第二、一個(gè)人的長(zhǎng)處能夠發(fā)揮到卓越境界的，大概只有一樣，或充其量只有兩、三樣罷了。因此，嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，這世界上并沒(méi)有所謂的“能干的人”，這世界上實(shí)際擁有的只是“在某一方面或某些方面能干的人”！第三、用人的基本原則在于借重并發(fā)揮人之長(zhǎng)

4、處，而不在于回避人之短處。第四、人才是用來(lái)處事，而非用來(lái)投主管之所好。 第五、經(jīng)營(yíng)者會(huì)藉著組織這種機(jī)制，讓人的長(zhǎng)處得以充分發(fā)揮，并且讓人的短處受到中和，從而減少其危害程度。 身為主管，你對(duì)部屬負(fù)有任用與督導(dǎo)之責(zé)任。倘若部屬表現(xiàn)良好，你與有榮焉，因?yàn)檫@表示你知人善任，領(lǐng)導(dǎo)有方，或至少表示你提供給部屬的是一個(gè)良好的工作環(huán)境，否則部屬將不可能有良好的表現(xiàn)。反過(guò)來(lái)講，一旦部屬表現(xiàn)不佳或犯了過(guò)錯(cuò)，身為上司的你必須負(fù)起連帶責(zé)任，因?yàn)檫@表示你用人不當(dāng)或督導(dǎo)不周。這一種連帶責(zé)任被稱為管理責(zé)任或行政責(zé)任。小結(jié) 如何對(duì)待存在于組織內(nèi)的一些年長(zhǎng)資深的員工？ 反應(yīng)及動(dòng)作較慢普遍擁有的短處：體力及視力較弱較易產(chǎn)生倦怠感

5、、無(wú)助感、甚至焦慮倚老買老對(duì)變革之抗拒較大為年輕及資淺的員工提供壞榜樣普遍擁有的長(zhǎng)處：較少出意外平均出勤率較高較善于判斷較具忠心技巧較精湛管理者在帶領(lǐng)年長(zhǎng)資深的員工之際，應(yīng)特別著重以下五種舉措：第一、尊重他們第二、切忌以雙重標(biāo)準(zhǔn)對(duì)待他們及其他員工第三、借重他們的經(jīng)驗(yàn)及技巧以培植其他員工第四、鼓勵(lì)他們繼續(xù)追求個(gè)人成長(zhǎng)第五、指派專案工作給他們管理者的智慧論功行賞 管理者的智慧了解員工需求 這則典故帶來(lái)的啟示與教訓(xùn)是：要確切地了解員工的需要，因?yàn)橹挥薪逯鴿M足員工的需要，才有可能激勵(lì)員工。 有此管理者自以為對(duì)員工的需要了解得非常透徹。他們常說(shuō)：“我也是從基層干起的，我怎么不了解他們的需要是什么？”、“

6、以前我的職級(jí)跟他們一般高的時(shí)候，我得不到的東西今天我全給他們了！”、“以前我不希望上司加諸我身上的東西，我全然不會(huì)加諸他們身上！”等等。這些話所試圖表達(dá)的是，只要建立“己所不欲，毋施于人”或“以己所欲，施之于人”的心態(tài)，管理者即可切實(shí)了解員工的需要。員工之需要認(rèn)知及贊賞 第一 第七 富挑戰(zhàn)性的工作 第二 第三 薪資福利 第三 第一 善解人意的主管 第四 第五 升遷 第五 第四 對(duì)私人問(wèn)題之輔導(dǎo) 第六 第八 工作環(huán)境 第七 第六 安全感 第八 第二員工之評(píng)價(jià)主管之評(píng)價(jià) 倘若你想激勵(lì)員工，則最有效之途徑莫過(guò)于：了解員工切身利害之所在并設(shè)法讓他們趨利避害。鋮如你想讓一匹饑腸轆轆的驢子往前走，你所能采

7、行的最有效的手段，便是將能夠滿足它的食欲的胡蘿卜擺在它眼前。管理智慧管理者的智慧- 授人以魚(yú),不如授人以漁管理者的智慧-輕重緩急 管理者的智慧-從容應(yīng)對(duì)突變管理者的智慧-借力使力管理者的智慧-贏得部屬尊敬 你不可能取悅每一個(gè)人；你也沒(méi)有必要去取悅每一個(gè)人。身為管理者，你必須整合部屬的力量，以便創(chuàng)造績(jī)效。倘若你試圖取悅每一位部屬，你將無(wú)法建立共識(shí)，因此力量之整合與績(jī)效之創(chuàng)造將會(huì)落空。 周遭的部屬都對(duì)你抱持若干不同的、甚至無(wú)法相容的期許。當(dāng)你順應(yīng)了某些人的期許，你將因而無(wú)法順應(yīng)另一些人的期許。一旦你非常在乎每一個(gè)人的感受與評(píng)價(jià)，你的決定將會(huì)搖擺不定，結(jié)果你不但取悅不了每一個(gè)人，甚至你反而得罪了所有

8、的人！韓愈指出： 在利害攸關(guān)的人群中，多數(shù)人對(duì)待別人都抱持幸災(zāi)樂(lè)禍的心態(tài)，亦即欠缺肯定他人作為的雅量。就工作機(jī)構(gòu)中的任何一個(gè)部屬群而言，它顯然也是屬于利害攸關(guān)的人群，因此來(lái)自管理者任何明智的見(jiàn)解或決策，均不可能贏得所有部屬心甘情愿的支持。設(shè)若管理者希望面面俱到并且得到掌聲作為回響，那么他將沒(méi)有機(jī)會(huì)做妥任何一件事?？鬃痈侵苯亓水?dāng)?shù)卣J(rèn)定： 令周遭每一個(gè)人都討厭的人，未必是壞人； 有本事取悅好人并且令壞人討厭的人，才是好人。 受到所有部屬所排斥的管理者，未必是壞是管理者 受到所有好部屬所喜歡并且受到所有壞部屬所排斥的管理者，才是好的管理者 一位管理者之所以養(yǎng)成“取悅每一位部屬”之心態(tài)，原因可能是：

9、太喜歡受喜歡，而無(wú)視于受尊敬的重要性。事實(shí)上，一位廣受歡迎的人往往無(wú)法贏得尊敬；反之，一位廣受尊敬的人往往無(wú)法贏得喜歡。能夠贏得部屬尊敬的人，才能贏得部屬的尊重；能夠贏得部屬尊重的人，才能影響部屬的作為。 能夠取悅周遭每一個(gè)人的人，未必是好人；如果將孔子的見(jiàn)解落實(shí)到工作機(jī)構(gòu)里，我們也可以總結(jié)出： 受到所有部屬所喜歡的管理者，未必是好的管理者管理者的智慧 賞罰嚴(yán)明管理者的智慧-培育部屬教導(dǎo)訓(xùn)練培育骨干管理與人性 人性假設(shè)與管理 在每一個(gè)管理決策或每一項(xiàng)管理措施的背后,都必有某些關(guān)于人性本質(zhì)及人性行為的假設(shè)。 麥格雷戈一、中國(guó)傳統(tǒng)的人性假設(shè)二、西方的人性假設(shè)理論一、中國(guó)傳統(tǒng)的人性假設(shè)理論1、性惡論

10、人之初，性本惡（法家）2、性善論人之初，性本善（儒家）3、盡性主義個(gè)性中心論4、流水人性善惡不是天生，是后天教育的結(jié)果內(nèi)涵目好色，耳好聲，口好味，心好利，骨體膚里 好愉逸。（荀子）惻隱之心羞惡之心辭讓之心是非之心（孟子）把各人的天賦良能發(fā)揮到十分圓滿，人人可以自立。（梁?jiǎn)⒊?人性無(wú)善與不善,猶水無(wú)分東西,決諸東方則東流,決諸西方則西流。（告子）辯論：人之初，性本善？惡？X假設(shè)員工天生討厭工作，盡可能逃避工作。強(qiáng)制、控制或懲罰為主要管理方式。員工逃避責(zé)任，并且盡可能尋求正式的指導(dǎo)。大多數(shù)員工認(rèn)為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要，員工缺乏進(jìn)取心。二、西方的人性假設(shè)理論 管理思想(1）績(jī)效低落由人之

11、本性所至 （2）集權(quán)化管理 （3）階梯原則 （4）組織要求重于個(gè)人需要X理論、Y理論、超Y理論 美國(guó)，麥格雷戈，1960年，企業(yè)中人的因素消極專制和民主寬容 Y假設(shè)員工會(huì)把工作看作與休息或娛樂(lè)一樣自然的事情。如果員工對(duì)工作做出承諾，他們能自我引導(dǎo)，自我控制。普通人能學(xué)會(huì)接受甚至尋求責(zé)任。人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是高層管理者。管理思想 （1）績(jī)效低落歸因于管理 （2）參與管理 （3）融合原則 （4）兼顧組織要求和個(gè)人需要超Y理論管理思想 我們不僅要使組織適合任務(wù)，也要使任務(wù)適合工作人員，以及使工作人員適合組織。超Y理論 X理論與Y理論是共存的、互相補(bǔ)充的，對(duì)人性的認(rèn)識(shí)是因人而異，人和人

12、不同。超Y理論 摩斯和洛斯奇兩位學(xué)者分別在兩個(gè)工廠和兩個(gè)研究所進(jìn)行試驗(yàn)，在一個(gè)工廠和一個(gè)研究所用X理論，在另一個(gè)工廠和研究所用Y理論進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。結(jié)果：X理論在工廠中有效而在研究所無(wú)效，Y理論則相反。中西方人性假設(shè)的比較西方理論經(jīng)濟(jì)人“X”社會(huì)人自動(dòng)人“Y”復(fù)雜人“超Y”中國(guó)理論性惡論人之初，性本惡（法家）性善論人之初，性本善（儒家）盡性主義個(gè)性中心論流水人性善惡不是天生，是后天教育的結(jié)果內(nèi)涵目好色，耳好聲，口好味，心好利，骨體膚里好愉逸。（荀子）惻隱之心、羞惡之心，辭讓之心，是非之心。（孟子）把各人的天賦良能發(fā)揮到十分圓滿，人人可以自立。（梁?jiǎn)⒊┤诵詿o(wú)善與不善,猶水無(wú)分東西,決諸東方則東流,決

13、諸西方則西流。（告子）生理的需要安全的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要受人尊敬的需要感情的需要復(fù)雜人假設(shè)（超Y理論）以工作的合理安排滿足其需求以社會(huì)承認(rèn)滿足其需求以金錢滿足其需求經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論） 社會(huì)人假設(shè)（人群關(guān)系理論）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）國(guó)民性對(duì)中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力影響剖析國(guó)民性在神性和奴性之間晃蕩的民族人人酷似八卦的民族中西文明差異及由來(lái)中西文化差異中國(guó)人的民族性格在美國(guó)人亞瑟亨史密斯所著的中國(guó)人的性格共列舉中國(guó)人的個(gè)性有27項(xiàng)之多：保全面子、節(jié)儉持家、勤勞刻苦、講究禮貌、漠視時(shí)間、漠視精確、易于誤解、拐彎抹角、順而不從、思緒含混、不緊不慢、輕視外族、缺乏公心、因循守舊、隨遇而安、頑強(qiáng)生存、能忍且韌

14、、知足常樂(lè)、孝悌為先、仁愛(ài)之心、缺乏同情、社會(huì)風(fēng)波、株連守法、相互猜疑、缺乏誠(chéng)信、多元信仰 與企業(yè)管理密切相關(guān)的14項(xiàng)特點(diǎn)缺乏時(shí)間觀念忽視精確，忽視后手心智混亂，多元信仰（無(wú)信仰），無(wú)定則因循守舊，抗拒變革天性猜疑和易于誤解有集體意識(shí)無(wú)團(tuán)隊(duì)意識(shí)順而不從（陽(yáng)奉陰違）規(guī)則缺失誠(chéng)信缺失他律面子問(wèn)題人情大于法官本位只分親疏遠(yuǎn)近，淡漠公德或公眾利益國(guó)民性給企業(yè)管理帶來(lái)的障礙難以管理不喜歡被管，不管又不行上述14項(xiàng)是建立高效規(guī)范化企業(yè)的大敵 國(guó)民性對(duì)經(jīng)理人素質(zhì)的影響主管工作現(xiàn)狀調(diào)查 喜歡抓業(yè)務(wù)工作 習(xí)慣依靠個(gè)人努力去完成任務(wù) 事無(wú)巨細(xì)，不善于授權(quán) 雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制 不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃 救火現(xiàn)

15、象普遍 未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn) 不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊(duì) 認(rèn)為對(duì)人的管理是人事部門的事 不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵(lì)等工作經(jīng)理人常犯的11項(xiàng)錯(cuò)誤第一拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任 第二未能啟發(fā)工作人員 第三只重結(jié)果,忽視思想 第四在公司內(nèi)部形成對(duì)立 第五無(wú)差別的管理方式 第六忘了公司的命脈：利潤(rùn) 第七只見(jiàn)問(wèn)題,不看目標(biāo) 第八不當(dāng)老板,只做哥們 第九未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 第十縱容能力不足的人 十一眼中只有超級(jí)巨星 中國(guó)企業(yè)管理水平總體來(lái)講相當(dāng)于美國(guó)20世紀(jì)初的水平勞動(dòng)生產(chǎn)率和人均總值遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家在逐年進(jìn)步，處于發(fā)展中歷史和現(xiàn)實(shí)中國(guó)人可以管得很好，無(wú)論作為公民還是作為員工，中國(guó)人可以一樣優(yōu)秀為什么說(shuō)穩(wěn)

16、定壓倒一切？民族的特點(diǎn)一個(gè)特別容易陷入混亂和內(nèi)耗的民族一個(gè)特別容易各自為陣、各自為戰(zhàn)的民族一個(gè)特別容易一不小心就陷入效率低下的民族一個(gè)特別需要優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的民族中國(guó)人的管理方式中國(guó)人的管理方式（一）管理學(xué)孫武領(lǐng)導(dǎo)學(xué)劉邦現(xiàn)代版學(xué)誰(shuí)？中國(guó)人的管理方式（二）國(guó)民性決定了中國(guó)人特別需要優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)大多數(shù)國(guó)人最好的管理方式就是開(kāi)明專制不同人的素質(zhì)、行業(yè)、職位其管理方式有所差別領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)富有人情味，但公私分明，面對(duì)不盡職盡責(zé)的行為要習(xí)慣于馬上翻臉西方現(xiàn)代管理與實(shí)用技能西方現(xiàn)代管理與東方管理西方現(xiàn)代管理的背景和進(jìn)化歷程?hào)|西管理PK領(lǐng)導(dǎo)與管理的基本原理與概念要領(lǐng)導(dǎo)，而不是管理 - 杰克韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是，把解

17、決問(wèn)題的技術(shù)告訴組織成員，并督導(dǎo)大家執(zhí)行解決方案管理是控制，領(lǐng)導(dǎo)是激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)是做對(duì)的事，管理是把事做對(duì)管理屬于守成，領(lǐng)導(dǎo)屬于創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)的定義 領(lǐng)導(dǎo)能夠激勵(lì)， 并帶領(lǐng)他人一起去實(shí) 現(xiàn)大家共同的目標(biāo)。 領(lǐng)導(dǎo)鼓舞士氣，領(lǐng)導(dǎo) 指引大家展望未來(lái)。 Henry Ford never said: “I want this done.” He always said: “I wonder if we can do it.” “真正的領(lǐng)導(dǎo)者是為跟隨者創(chuàng)造利益， 而非擴(kuò)張自己的權(quán)益?！盧ebert Townsend領(lǐng)導(dǎo)格言被期待的領(lǐng)導(dǎo)能力1知人善任 2善于決策 3明確目標(biāo) 4充滿熱忱 5承擔(dān)責(zé)任 6關(guān)心部屬 7充分授

18、權(quán) 8激勵(lì)團(tuán)隊(duì) 9終生學(xué)習(xí) 10持續(xù)創(chuàng)新 11架構(gòu)關(guān)系 12有效溝通 13贏得擁戴 14勇于自制 15培育骨干 決策者 協(xié)調(diào)者 監(jiān)督者管理者的角色：三大角色 領(lǐng)導(dǎo)者角色示范家拓荒家聯(lián)盟家啟能家1. Modeling史蒂芬柯維 彼得圣吉1. Designer 設(shè)計(jì)師2. Teacher 教師3. Coacher 教練4. Servant 仆人2. Path-finding3. Aliening4. Empowering現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別 現(xiàn)代教練的特點(diǎn)聆聽(tīng)的時(shí)間占多發(fā)問(wèn)預(yù)防發(fā)掘可能性承諾挑戰(zhàn)和員工關(guān)系密切要求成果 傳統(tǒng)管理者的特點(diǎn)說(shuō)話的時(shí)間占多給予指示補(bǔ)救假設(shè)控制命令和員工保持距離要求解釋

19、標(biāo)竿管理意愿(Will do)能力（can do）訓(xùn)練開(kāi)除授權(quán)激勵(lì)任務(wù)行為側(cè)重于怎樣完成任務(wù)，他必須給予多少指示來(lái)保證任務(wù)得以很好地完成？你需要進(jìn)行多少示范和言傳？你需要發(fā)表多少感想，以及以怎樣的頻度發(fā)表？關(guān)系行為側(cè)重于發(fā)展個(gè)人的主動(dòng)性，它取決于他或她對(duì)于任務(wù)的感情和態(tài)度，為支持某個(gè)個(gè)人，領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用鼓勵(lì)、傾聽(tīng)、贊揚(yáng)、詢問(wèn)和解釋的手段，關(guān)系行為對(duì)于培養(yǎng)他人的盡力程度十分關(guān)鍵。 情景領(lǐng)導(dǎo) 高關(guān)系 低任務(wù) S3 高任務(wù) 高關(guān)系 S2 S4 低關(guān)系 低任務(wù) S1 高任務(wù) 低關(guān)系低 任務(wù)行為 高高 關(guān) 系 行 為提供支持行為 提供命令行為情景領(lǐng)導(dǎo)是在以下三個(gè)要素的相互作用的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的：1/ 領(lǐng)

20、導(dǎo)者給予命令的程度 （任務(wù)行為）2/ 領(lǐng)導(dǎo)者提供感情支持的程度 （關(guān)系行為）3/ 下屬的“成熟度”情景領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S1 指揮型高任務(wù)，低關(guān)系 （勝任能力差、投入程度高）風(fēng)格S2 指導(dǎo)型高任務(wù)，高關(guān)系 (勝任能力中下、投入程度低）風(fēng)格S3 支持型低任務(wù)，高關(guān)系 （勝任能力中上、投入程度忽高忽低）風(fēng)格S4 授權(quán)型低任務(wù)，低關(guān)系 （勝任能力強(qiáng)、投入程度高）參考資料情景領(lǐng)導(dǎo)-下屬成熟度 高 下屬成熟度 低R4R3R2R1有能力且愿意能力中上但愿意不定能力中下但不愿意沒(méi)有能力但愿意圖2情景領(lǐng)導(dǎo)模式參考資料練習(xí)：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分析 請(qǐng)依表格分析您的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否有效？有哪些需加以調(diào)整？ 部屬姓名成熟度等級(jí)（R1-R4

21、）目前使用風(fēng)格此風(fēng)格是否合適？不合適，如何改變？下屬DISC：人際風(fēng)格分析 D(Dominance) 支配型/指揮者 自信果斷、主觀、 企圖心強(qiáng)、不服輸、 重結(jié)果、掌控欲強(qiáng)、 以事業(yè)為重 I(Influence) 影響型/社交者 表達(dá)能力強(qiáng) 注重感覺(jué)與感受 重視人際的建立 熱情活力 以人際為主 C(Compliance) 服從型/思考者 擅邏輯分析、理性冷靜、 神經(jīng)敏感、要求高標(biāo)準(zhǔn)、 天性多疑、心思細(xì)膩、 以完美為主 S(Steadiness) 穩(wěn)健型/支持者踏實(shí)規(guī)律、保守耐力善于聆聽(tīng)、不喜變化配合度高、話不多以穩(wěn)定為主被動(dòng)、自制、謹(jǐn)慎以事為主 喜支配以人為主 重關(guān)系速度快、主動(dòng)、外向簡(jiǎn)單高效

22、必殺技簡(jiǎn)單高效必殺技贏在執(zhí)行執(zhí)行不力的根源和關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)管理定律、法則贏在執(zhí)行為什么執(zhí)行難文化原因?qū)е碌膱?zhí)行問(wèn)題：不治，結(jié)果是良好的愿望，沉重的打擊1、中國(guó)是一個(gè)人治的社會(huì)，我們講究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而現(xiàn)代企業(yè)制度講究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中國(guó)是一種清談文化，我們講究“大道無(wú)術(shù)”，缺乏量化管理傳統(tǒng)，而現(xiàn)代企業(yè)管理講究“大道有術(shù)量化管理。3、中國(guó)是一種面子文化，我們講究“以情理服人”，情在前，理在后，而現(xiàn)代企業(yè)是一種利益文化，講究“以理服人”，理在前，情在后。制度原因?qū)е碌膱?zhí)行問(wèn)題：制度變形，結(jié)果是再好的制度也執(zhí)行不下去 自己做（能人體制） 別人做（法治

23、體制）執(zhí)行就是做事熟人環(huán)境里永遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了職業(yè)化同樣的現(xiàn)實(shí)，不同的心態(tài)上司對(duì)下屬的期望對(duì)下屬的期望達(dá)成工作目標(biāo)自動(dòng)自發(fā)沒(méi)有任何借口超越領(lǐng)導(dǎo)期望追求效率責(zé)任下 屬下屬的想法不清楚該做什么讓做的都做了不清楚做到什么程度以為已經(jīng)做好了已經(jīng)盡力了，確實(shí)有困難憑什么讓我做這么多上司有問(wèn)題下屬的狀態(tài)分析高能力低意愿高能力高意愿低能力低意愿低能力高意愿如何把執(zhí)行人才找出來(lái)那些人是執(zhí)行型 人才？ 對(duì)自己、工作富有高度責(zé)任感的人執(zhí)行人才是對(duì)自己、對(duì)工作高度負(fù)責(zé)的人，這類人有什么不同的特點(diǎn)？信守承諾結(jié)果導(dǎo)向永不放棄執(zhí)行力不強(qiáng)的八大原因1、管理者沒(méi)有常抓不懈。從大的方面來(lái)講是對(duì)政策的執(zhí)行不能始終如一地堅(jiān)持，虎頭蛇尾。

24、 2、管理者出臺(tái)管理制度與指令安排時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn)，經(jīng)常性的朝令夕改，讓 員工無(wú)所適從。最后導(dǎo)致好的制度、規(guī)定、正確的指令安排也得不到有效的執(zhí)行。 3、制度方案本身不合理，缺少針對(duì)性和可行性，或者過(guò)于繁瑣不利于執(zhí)行。 4、執(zhí)行的過(guò)程過(guò)于煩瑣、不合理。有研究顯示，處理一個(gè)文件只需7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時(shí)間卻能多達(dá)4天。 工作中的三胡”現(xiàn)象1、胡弄：有標(biāo)準(zhǔn)，不按標(biāo)準(zhǔn)去干；有了標(biāo)準(zhǔn)，但不對(duì)照逐項(xiàng)確認(rèn)，想當(dāng)然認(rèn)為符合標(biāo)準(zhǔn)了；以種種借口掩飾自己的錯(cuò)誤或問(wèn)題真相；2、胡干：沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的干；明知道標(biāo)準(zhǔn)有問(wèn)題仍按照?qǐng)?zhí)行而不提出；3、胡說(shuō)：未經(jīng)調(diào)查研究，想當(dāng)然認(rèn)為應(yīng)當(dāng)這樣；沒(méi)有通過(guò)試點(diǎn)，想當(dāng)然地認(rèn)為一定能夠可行。常見(jiàn)問(wèn)題與對(duì)策Q01、員工不知道該做什么Q02、員工不知道為什么該做這件事Q03、員工不知道該如何做Q04、員工認(rèn)為你的方法不行Q05、員工認(rèn)為自己的方法更好Q06、員工認(rèn)為其他事情更重要Q07、員工認(rèn)為他們正在按照你的要求做事Q08、積極工作的員工沒(méi)有得到正面的結(jié)果S01、讓員工知道要讓他們做什么S02、看看員工是否知道該怎樣做S03、讓員工清楚為什么他們?cè)撟鲞@件事S04、如果員工覺(jué)得你的方法行不通，讓他們相信你的方法會(huì)奏效S05、如果員工認(rèn)為他們的方法更好，你就要做出令人信服的解釋為什么他們的方法不好S