GT0101溝通技巧與領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御(10)課件

1、GT0101溝通技巧與領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御(10)傅祥教授jeffsfu1GT0101溝通技巧與領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御(10)傅祥教授1第2章4 E 領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)激勵(lì)懂得激勵(lì)的人會(huì)動(dòng)員、鼓舞員工採(cǎi)取行動(dòng)，激勵(lì)他人有所表現(xiàn)。2第2章4 E 領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)激勵(lì)懂得激勵(lì)的人會(huì)動(dòng)員、鼓舞員工採(cǎi)取 最佳激勵(lì)者有著難以掩飾的、毫無保留的 熱情。他們可以讓同事對(duì)每件事都充滿衝 勁。3 最佳激勵(lì)者有著難以掩飾的、毫無保留的3 大家會(huì)回應(yīng)他們，而如此的回應(yīng)讓他們更 為成功。他們會(huì)引導(dǎo)出每個(gè)人最好的一面 、為他人注入信心。4 大家會(huì)回應(yīng)他們，而如此的回應(yīng)讓他們更4 威爾許也說：如果你心中沒有造就他人 的意念，你就沒有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人的資格。最糟 的狀況是有

2、個(gè)在一旁團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)、煩死人的托 缽僧。你需要的是肥料和水。5 威爾許也說：如果你心中沒有造就他人5以明確的目標(biāo)來激勵(lì)威爾許說，領(lǐng)導(dǎo)力是打造一個(gè)願(yuàn)景的能力，以及讓其他人針對(duì)這個(gè)願(yuàn)景採(cǎi)取行動(dòng)的能力。6以明確的目標(biāo)來激勵(lì)威爾許說，領(lǐng)導(dǎo)力是打造一個(gè)願(yuàn)景的能力，以及 為什麼要指導(dǎo)經(jīng)理人只專注在少數(shù)幾個(gè)明 確的目標(biāo)呢？這個(gè)道理又觸及到威爾許的 另一個(gè)重要規(guī)則：簡(jiǎn)化（simplicity）。7 為什麼要指導(dǎo)經(jīng)理人只專注在少數(shù)幾個(gè)明7 複雜就會(huì)模糊，簡(jiǎn)化能夠直達(dá)事物核心。 他欣賞那些有著足夠的信心。運(yùn)用簡(jiǎn)單幾 句話就能做簡(jiǎn)單簡(jiǎn)報(bào)的人。8 複雜就會(huì)模糊，簡(jiǎn)化能夠直達(dá)事物核心。8 在威爾許看來，簡(jiǎn)化的另一個(gè)面向就是時(shí)

3、 機(jī)（ timing ）。不是每件事都必須是哈 佛教的，員工不必一次或連續(xù)被各種複 雜的計(jì)劃轟炸；相反地，威爾許是每隔幾 年才逐次推出他的重大新政。9 在威爾許看來，簡(jiǎn)化的另一個(gè)面向就是時(shí)9 同時(shí)，他也推廣不拘形式( informality ) 的概念，他把這個(gè)概念帶到公司各個(gè)角落 。我或許是在說笑，威爾許對(duì)一位記 者說：但參加最高階經(jīng)理人會(huì)議對(duì) 我來說就像是去參加兄弟會(huì)的派對(duì)， 和老友相聚。10 同時(shí)，他也推廣不拘形式( informality 新點(diǎn)子激勵(lì)每個(gè)人很少有什麼事能像新點(diǎn)子這樣激勵(lì)威爾許。他從自身的經(jīng)驗(yàn)推斷，點(diǎn)子是企業(yè)的血脈。11新點(diǎn)子激勵(lì)每個(gè)人很少有什麼事能像新點(diǎn)子這樣激勵(lì)威爾許

4、。他從自 英雄就是有點(diǎn)子的人。他曾經(jīng)這麼說。 點(diǎn)子、學(xué)習(xí)、訓(xùn)練這一切都能促進(jìn)企 業(yè)的集體智慧。12 英雄就是有點(diǎn)子的人。他曾經(jīng)這麼說。12 彼得聖吉的研究證實(shí)了這一點(diǎn)：許多 企業(yè)在無意間鼓勵(lì)了反動(dòng)的趨向，他 們不讓大多數(shù)員工實(shí)質(zhì)參與任何決策、規(guī) 畫或?qū)W習(xí)。13 彼得聖吉的研究證實(shí)了這一點(diǎn)：許多13 沒有機(jī)會(huì)自行負(fù)責(zé)，員工就學(xué)會(huì)自我防 衛(wèi)、推卸責(zé)難、閃避新政。他們被玩弄 不是被眾神玩，而是被高層的人玩 。14 沒有機(jī)會(huì)自行負(fù)責(zé)，員工就學(xué)會(huì)自我防14要推動(dòng)企業(yè)往這個(gè)方向走的方法之一，就是確認(rèn)有一套機(jī)制，讓員工貢獻(xiàn)點(diǎn)子。15要推動(dòng)企業(yè)往這個(gè)方向走的方法之一，就是確認(rèn)有一套機(jī)制，讓員 在奇異，主要的意

5、見交流中心之一就是克 魯頓維爾。如前文所說，克魯頓維爾是一 個(gè)管理訓(xùn)練機(jī)構(gòu)。16 在奇異，主要的意見交流中心之一就是克16 要激勵(lì)企業(yè)的第二個(gè)重要方法除了在 公司內(nèi)和全世界搜尋好點(diǎn)子之外就是 要確認(rèn)點(diǎn)子被執(zhí)行。17 要激勵(lì)企業(yè)的第二個(gè)重要方法除了在17 舉例來說，當(dāng)他知道一位經(jīng)理人羅伊德 崔特（Lloyd Trotter）建立了一套指標(biāo) 可以幫助他管理轄下四十家工廠的最佳作 業(yè)方法時(shí)，威爾許迫不及待地在公司裡傳 布這些知識(shí)。18 舉例來說，當(dāng)他知道一位經(jīng)理人羅伊德18 有時(shí)候，新點(diǎn)子是出自於更大筆的整套交 易例如，透過結(jié)盟或策略併購(gòu)。就奇 異來說，有一個(gè)點(diǎn)子就是這樣產(chǎn)生的：19 有時(shí)候，新點(diǎn)子

6、是出自於更大筆的整套交19 那是在1986年以60億美元併購(gòu)RCA的成果 。結(jié)果，這宗併購(gòu)案為奇異大規(guī)模地?cái)U(kuò)展 進(jìn)入服務(wù)事業(yè)提供了刺激與基礎(chǔ)。20 那是在1986年以60億美元併購(gòu)RCA的成果20激勵(lì)者在學(xué)習(xí)型組織裡最能發(fā)揮如上一章所討論的，有正確的基礎(chǔ)架構(gòu)（即社會(huì)系統(tǒng)）是很重要的，這樣4E領(lǐng)導(dǎo)人才能成功。21激勵(lì)者在學(xué)習(xí)型組織裡最能發(fā)揮如上一章所討論的，有正確的基礎(chǔ)架 奇異的社會(huì)架構(gòu)充滿活力、高度參與 的文化提供了一個(gè)基礎(chǔ)，讓威爾許能 達(dá)成他建立一個(gè)真正的學(xué)習(xí)文化的目標(biāo)。22 奇異的社會(huì)架構(gòu)充滿活力、高度參與22 但究竟什麼是學(xué)習(xí)型組織？ 非理性的時(shí)代（The Age of Unreason

7、） 作者查爾斯韓第（Charles Handy）解釋：23 但究竟什麼是學(xué)習(xí)型組織？23 學(xué)習(xí)型組織可以指兩方面。它可以指一 個(gè)能夠?qū)W習(xí)的組織，以及（或）一個(gè)鼓勵(lì) 員工學(xué)習(xí)的組織。它應(yīng)該兩者兼具。24 學(xué)習(xí)型組織可以指兩方面。它可以指一24學(xué)習(xí)型組織裡的績(jī)效考核學(xué)習(xí)型組織的一個(gè)關(guān)鍵區(qū)別特色，就是其績(jī)效考核有著互動(dòng)的特質(zhì)。25學(xué)習(xí)型組織裡的績(jī)效考核學(xué)習(xí)型組織的一個(gè)關(guān)鍵區(qū)別特色，就是其績(jī) 在第五項(xiàng)修練一書中，彼得聖吉和 他的團(tuán)隊(duì)寫到在年度檢討會(huì)時(shí)，讓員工參與互動(dòng)的對(duì)話有其重要性。26 在第五項(xiàng)修練一書中，彼得聖吉和 他的團(tuán)隊(duì)寫到在年 要激勵(lì)員工就要養(yǎng)成習(xí)慣，在檢討時(shí)要問 以下這類問題： 你在未來十

8、二個(gè)月裡打算達(dá)成什麼？ 你在接下來幾年想要達(dá)成什麼？27 要激勵(lì)員工就要養(yǎng)成習(xí)慣，在檢討時(shí)要問27公司裡有什麼能幫助你達(dá)成你的目標(biāo)？哪些路障會(huì)妨礙你的進(jìn)展？28公司裡有什麼能幫助你達(dá)成你的目標(biāo)？哪些路障會(huì)妨礙你的進(jìn)展？ 你還需要公司哪些幫助，才能完成你的目 標(biāo)？ 身為你的經(jīng)理人，我所做的哪些事會(huì)妨礙 你的努力？29 你還需要公司哪些幫助，才能完成你的目29 你的失敗模式是什麼？我應(yīng)該要注意 什麼徵兆，才能知道我該和你談?wù)?、協(xié)助 你？30 你的失敗模式是什麼？我應(yīng)該要注意30 這項(xiàng)努力的成功關(guān)鍵之一就是你要先坦白 ，才能鼓勵(lì)員工坦白。如果你身先士卒， 員工就比較可能和你站在同一線。31 這項(xiàng)努力

9、的成功關(guān)鍵之一就是你要先坦白31以一種貨幣來激勵(lì)到了1990年代中期，威爾許顯然認(rèn)為，他已經(jīng)達(dá)成許多初期的目標(biāo)。32以一種貨幣來激勵(lì)到了1990年代中期，威爾許顯然認(rèn)為，他但威爾許知道，還有許多硬仗要打。激勵(lì)拼圖的最後一片，就是獎(jiǎng)勵(lì)制度。33但威爾許知道，還有許多硬仗要打。激勵(lì)拼圖的最後一片，就 基本上，奇異的主管總共會(huì)獲得薪資、紅 利和認(rèn)股權(quán)。在新創(chuàng)公司、高科技公司和 其他有風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，認(rèn)股權(quán)比較受歡迎（ 也發(fā)得比較廣泛）。34 基本上，奇異的主管總共會(huì)獲得薪資、紅34 威爾許決定向新創(chuàng)公司借招。他建立了一 套制度，讓更多的經(jīng)理人每年都能獲得認(rèn) 股權(quán)。他相信，如此一來，每個(gè)人都有強(qiáng) 烈的誘因

10、要團(tuán)結(jié)合作。35 威爾許決定向新創(chuàng)公司借招。他建立了一35 他的主要重點(diǎn)是：為他工作的經(jīng)理人必須 相信他們都在同一艘救生艇上，而且只有 一種貨幣值得擁有。36 他的主要重點(diǎn)是：為他工作的經(jīng)理人必須36 為什麼威爾許的一種貨幣信條如此重 要？首先，這再度強(qiáng)調(diào)了他的共同價(jià)值 觀信條也就是說，讓所有奇異的員 工和經(jīng)理人一心一德是很重要的。37 為什麼威爾許的一種貨幣信條如此重37 再者，這有助於威爾許提升奇異所有事業(yè) 單位的生產(chǎn)力，即使這家公司的事業(yè)版圖 如此多元化。38 再者，這有助於威爾許提升奇異所有事業(yè)38 同時(shí)，學(xué)習(xí)型組織也會(huì)因?yàn)榧?lì)者的存在 而受益。的確，如果威爾許的奇異是個(gè)指 標(biāo)的話，那

11、麼唯有高層級(jí)的、有決心的激 勵(lì)者才能建立學(xué)習(xí)型組織。39 同時(shí)，學(xué)習(xí)型組織也會(huì)因?yàn)榧?lì)者的存在39 威爾許的學(xué)習(xí)型組織就是在幾位關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo) 人的肩頭上建立起來的，他們本身也成為 有效的激勵(lì)者。40 威爾許的學(xué)習(xí)型組織就是在幾位關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)40以新且大的事來激勵(lì)雖然先前談到提出新點(diǎn)子時(shí)，已經(jīng)提過RCA併購(gòu)案，但我們還可以另一種角度來看待重大的併購(gòu)案：41以新且大的事來激勵(lì)雖然先前談到提出新點(diǎn)子時(shí)，已經(jīng)提過RCA併 威爾許在法規(guī)不那麼嚴(yán)格的市場(chǎng)中，發(fā)現(xiàn) 奇異有機(jī)會(huì)併購(gòu)RCA及其皇冠上的珠寶 國(guó)家廣播公司（NBC）。42 威爾許在法規(guī)不那麼嚴(yán)格的市場(chǎng)中，發(fā)現(xiàn)42 雖然許多人質(zhì)疑，當(dāng)時(shí)仍被視為一個(gè)多元 製造

12、業(yè)集團(tuán)的奇異去買一家電視網(wǎng)的邏輯 何在，但威爾許知道，這筆交易將能激勵(lì) 整個(gè)公司。43 雖然許多人質(zhì)疑，當(dāng)時(shí)仍被視為一個(gè)多元43在優(yōu)勢(shì)上激勵(lì) 傑克威爾許是天生的領(lǐng)袖，他直覺 地知道別人必須學(xué)些什麼。他了解有效領(lǐng) 導(dǎo)的關(guān)鍵之一就是強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)尤其是個(gè) 人的優(yōu)勢(shì)。44在優(yōu)勢(shì)上激勵(lì) 傑克威爾許是天生的領(lǐng)袖，他直覺44 蓋洛普研究員馬克斯巴金漢（Marcus Buckingham）和唐諾克里夫頓（Donald Clifton）在他們值得注意的著作發(fā)現(xiàn)我 的天才（Now, Discover Your Strengths） 中，強(qiáng)調(diào)企業(yè)以優(yōu)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)的重要性。45 蓋洛普研究員馬克斯巴金漢（Marcus 45 兩

13、位作者強(qiáng)調(diào)：如果你不知道如何發(fā)現(xiàn) 、確認(rèn)和開發(fā)出自己的優(yōu)勢(shì)，你就不能領(lǐng) 導(dǎo)優(yōu)勢(shì)革命。46 兩位作者強(qiáng)調(diào)：如果你不知道如何發(fā)現(xiàn)46 威爾許把在優(yōu)勢(shì)上發(fā)展的觀念更進(jìn)一步地 延伸。他相信，發(fā)掘優(yōu)勢(shì)不只是讓企業(yè)走 上正途，也能激勵(lì)企業(yè)。47 威爾許把在優(yōu)勢(shì)上發(fā)展的觀念更進(jìn)一步地47 當(dāng)你在優(yōu)勢(shì)上發(fā)展時(shí)，電力不會(huì)被耗盡， 而是重新充電。這就是他再造奇異時(shí)， 硬體與軟體背後的理論。48 當(dāng)你在優(yōu)勢(shì)上發(fā)展時(shí)，電力不會(huì)被耗盡，48 硬體階段（事業(yè)版圖的再造）能釋放出低 生產(chǎn)力的資產(chǎn)，因而創(chuàng)造出活力。同樣地 ，軟體階段（重建制度和企業(yè)士氣）主要 在激勵(lì)員工。49 硬體階段（事業(yè)版圖的再造）能釋放出低49 為了建

14、立優(yōu)勢(shì)，可以考慮對(duì)你事業(yè)的硬 體和軟體進(jìn)行優(yōu)勢(shì)審查也 就是你的事業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位，以及 人力資本的品質(zhì)和適度。50 為了建立優(yōu)勢(shì)，可以考慮對(duì)你事業(yè)的硬50 以下的問題就是個(gè)很好的開端： 1. 什麼樣的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)能幫助你的事業(yè)長(zhǎng)、 短期都能成功？51 以下的問題就是個(gè)很好的開端：51 2. 如果答案不能讓人滿意，或者目前並不 明確，那麼你的事業(yè)需要哪些能力、科 技等等，才能提供長(zhǎng)期的優(yōu)勢(shì)？52 2. 如果答案不能讓人滿意，或者目前並不52 3. 你的員工有足夠的能力可以進(jìn)行我們眼 前的工作嗎？在紙上列出重要人員，再 舉出他們每個(gè)人最重要的五項(xiàng)優(yōu)勢(shì)。53 3. 你的員工有足夠的能力可以進(jìn)行我們眼

15、53 誰(shuí)是最佳溝通者？誰(shuí)是最好的最後一棒？ 誰(shuí)能激勵(lì)他人有所表現(xiàn)？誰(shuí)是最努力的員 工？54 誰(shuí)是最佳溝通者？誰(shuí)是最好的最後一棒？54 4. 我們的員工都適才適用嗎？ 有時(shí)候，人才也會(huì)被綁死在錯(cuò)誤的位置 上。你的每位直接部屬是否都能在工作 上發(fā)揮所長(zhǎng)？55 4. 我們的員工都適才適用嗎？55 如果不能，就要想出一個(gè)長(zhǎng)期的計(jì)畫，重 新配置組織，但前提是你的事業(yè)短期內(nèi)要 能繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。56 如果不能，就要想出一個(gè)長(zhǎng)期的計(jì)畫，重56以展開願(yuàn)景來激勵(lì) 在威爾許之前，奇異是家保守的企業(yè)。威 爾許的前輩將目標(biāo)訂在個(gè)位數(shù)的成長(zhǎng)，而 這似乎很適合一家已經(jīng)站穏的製造公司， 只要公司的成長(zhǎng)比美國(guó)經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)快速就 夠了

16、。57以展開願(yuàn)景來激勵(lì) 在威爾許之前，奇異是家保守的企業(yè)。威5威爾許的目標(biāo)卻遠(yuǎn)大許多。他鎖定兩位數(shù)字的成長(zhǎng)，而且每一年也都做到了。58威爾許的目標(biāo)卻遠(yuǎn)大許多。他鎖定兩位數(shù)字的成長(zhǎng)，而且每一年也都 威爾許認(rèn)為，將目標(biāo)鎖定摘月，即使 最後差了一點(diǎn)，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過只達(dá)成簡(jiǎn)單的 目標(biāo)。59 威爾許認(rèn)為，將目標(biāo)鎖定摘月，即使59 他毫不修飾地指出，為他工作的人完成 了他們?cè)纫詾樽霾坏降氖?，因而自尊?信都提升了。60 他毫不修飾地指出，為他工作的人完成604 E 領(lǐng)導(dǎo)人備忘錄建立系統(tǒng)化的方法去學(xué)習(xí)和實(shí)踐最佳作業(yè)方法。614 E 領(lǐng)導(dǎo)人備忘錄建立系統(tǒng)化的方法去學(xué)習(xí)和實(shí)踐最佳作業(yè)方法 威爾許在奇異建立了新的心態(tài)，讓每個(gè)人 知道自大和安逸是不被允許的。他將學(xué)習(xí) 制度化。62 威爾許在奇異建立了新的心態(tài)，讓每個(gè)人62 把不拘形式帶進(jìn)職場(chǎng)。 威爾許曾經(jīng)說過，奇異傳奇未說出來的篇 章，就是奇異是個(gè)不拘形式的地方。他拿 掉領(lǐng)帶、踢掉公司大部分傳統(tǒng)的浮華和環(huán) 境。63 把不拘形式帶進(jìn)職場(chǎng)。63找出下一件大事。64找出下一件大事。64 威爾許知道，大合約或併購(gòu)（例如以23億 美元包攬到2008年之前的奧運(yùn)轉(zhuǎn)播權(quán)）將 能激勵(lì)整家公司,創(chuàng)造出意想不到的機(jī)會(huì)。65 威爾許知道，大合約或併購(gòu)（例如以23億65 慶祝最佳