三章管理環(huán)境與國(guó)際管理課件

1、第三章管理環(huán)境與國(guó)際管理主要內(nèi)容 第一節(jié) 管理者與組織績(jī)效 第二節(jié) 組織環(huán)境 第三節(jié) 組織文化 第四節(jié) 國(guó)際管理【案例應(yīng)用】消費(fèi)者需要的個(gè)人電腦【錄像案例1】煙草政論【錄像案例2】海信成功之本 企業(yè)的本質(zhì)在其外。 彼得 德魯克 德魯克的學(xué)術(shù)著作被公認(rèn)為現(xiàn)代管理學(xué)理論的開(kāi)山之作，被多國(guó)大學(xué)管理學(xué)院作為學(xué)生的必修教材。 被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”（19092005） 德魯克于1954年首次提出“管理學(xué)”的概念。他的管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐一書(shū)被奉為管理學(xué)“圣經(jīng)”。西方學(xué)術(shù)界:在過(guò)去的半個(gè)多世紀(jì)里，德魯克的研究成果對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的組織及管理產(chǎn)生了重大影響。 一天，一個(gè)中國(guó)商人未經(jīng)預(yù)約就來(lái)拜訪貝里。貝里走出來(lái)

2、，看到站在那里的中國(guó)商人，他說(shuō)，“我差點(diǎn)把他給扔出去了，后來(lái)一想，算了，跟他談?wù)劙??！?三個(gè)月之后，這位中國(guó)商人邀請(qǐng)貝里到了北京，探討怎樣把中國(guó)企業(yè)納入到他的國(guó)際業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃中來(lái)。 這次訪問(wèn)，他和中國(guó)商人楊一堅(jiān)達(dá)成了一筆協(xié)議中國(guó)廠家為他做椅子。 楊一堅(jiān)對(duì)椅子的報(bào)價(jià)比巴西供應(yīng)商的報(bào)價(jià)低三分之二。 貝里高興地說(shuō)“哪里的勞動(dòng)力最便宜？哪里的原材料最多？我本以為是巴西，現(xiàn)在看起來(lái)是中國(guó)。楊一堅(jiān)給我報(bào)了一個(gè)很棒的價(jià)，一把椅子在巴西要花12.5美元，楊一堅(jiān)只要我4.5美元?！薄居懻擃}】1.全球環(huán)境中的什么力量使貝里的業(yè)務(wù)拓展到了中國(guó)？2.全球經(jīng)濟(jì)一體化給各國(guó)企業(yè)帶來(lái)了什么機(jī)會(huì)？ 本章將詳細(xì)講授組織環(huán)境、組

3、織文化和國(guó)際管理。 首先是影響管理者從而影響組織運(yùn)作的主要力量一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境以及管理者調(diào)整組織以應(yīng)對(duì)環(huán)境力量變化的方法，接著是組織文化，最后是當(dāng)今管理者面對(duì)的新課題國(guó)際管理的有關(guān)內(nèi)容。第一節(jié) 管理者與組織績(jī)效 兩種觀點(diǎn)：管理萬(wàn)能論。管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接的責(zé)任-管理理論占支配地位的觀點(diǎn)。管理象征論。管理者對(duì)組織成果的影響十分有限-組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無(wú)法控制的外部力量。觀點(diǎn)一：好的管理者能變草為金，差者則相反。觀點(diǎn)二：一個(gè)組織管理者的素質(zhì)，決定了這一組織本身的素質(zhì)。 詳細(xì)：一、管理萬(wàn)能論管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任；管理者是組織的中流砥柱，他們能克服任何障礙去實(shí)現(xiàn)組織目

4、標(biāo)；好的管理者能預(yù)測(cè)變化，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，改善不良績(jī)效，領(lǐng)導(dǎo)他的組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。實(shí)例：克萊斯勒汽車(chē)公司董事會(huì)主席李艾柯卡（Lee Iacocca）使公司起死回生。 艾柯卡20世紀(jì)70年代末接管克萊斯勒公司時(shí)，該公司已瀕臨倒閉，1980年虧損17億美元。艾柯卡上任后，削減費(fèi)用，引進(jìn)新產(chǎn)品（包括新型小客車(chē)）。到1984年，該公司扭虧為盈，凈利潤(rùn)達(dá)到24億美元，艾柯卡因此獲得了使公司起死回生的極高聲望。農(nóng)業(yè)蕭條是麥卡德?tīng)栐斐傻膯幔繉Ⅺ溈ǖ聽(tīng)柦夤湍軒?lái)農(nóng)用機(jī)械和重型卡車(chē)需求的上升嗎？ 該例說(shuō)明了什么？ 一個(gè)管理者影響組織成果的能力受到很大約束，期望管理者對(duì)一個(gè)組織的績(jī)效有很大影響不合情理。 實(shí)例2：仍以克萊

5、斯勒公司為例 20世紀(jì)80年代末，克萊斯勒汽車(chē)公司再度陷入了財(cái)政困境并遭受巨大虧損。 為什么呢？指責(zé)艾柯卡及其管理班子決策失誤合理嗎？如何看待日本公司在美國(guó)建立新的汽車(chē)工廠，造成美國(guó)汽車(chē)工業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩對(duì)克萊斯勒公司的影響呢？ 每一個(gè)組織中都存在限制管理決策選擇的：內(nèi)部約束力量。來(lái)源于組織文化；外部約束力量。來(lái)源于組織環(huán)境。 見(jiàn)下圖。三、現(xiàn)實(shí)可能是兩種觀點(diǎn)的綜合 組織文化組織環(huán)境管理的 自由斟酌決定權(quán)管理的自由斟酌決定權(quán)第二節(jié) 組織環(huán)境 任何組織都不是獨(dú)立存在的，這是系統(tǒng)方法對(duì)管理的主要貢獻(xiàn)。 組織的生存和發(fā)展必將與環(huán)境發(fā)生千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。也即，組織的管理活動(dòng)必然會(huì)受到與之息息相關(guān)的外部環(huán)境的

6、影響。環(huán)境是管理者行為的一個(gè)重要限制因素。 United 航空公司的票價(jià)對(duì)Alaska 航空公司票價(jià)的影響 1993年1月上午，Alaska 航空公司的總裁從一份貿(mào)易報(bào)上獲悉，United 航空公司將洛杉磯到西雅圖的往返票價(jià)從399美元降到289美元。 作為同一航線上的競(jìng)爭(zhēng)者，他應(yīng)該怎樣做呢？外部環(huán)境對(duì)管理的沖擊： 要想不失去市場(chǎng)份額，除了以同樣的或更大的幅度降價(jià)外，別無(wú)選擇！ 結(jié)論： 環(huán)境的某些力量在管理者行為的形成過(guò)程中起著主要作用。 指組織邊界之外對(duì)其可能產(chǎn)生影響的一組力量和條件。 它們不斷變化，為管理者帶來(lái)了機(jī)會(huì)和威脅,是影響組織運(yùn)行效率的關(guān)鍵因素。 為了確定組織環(huán)境中各種力量帶來(lái)的機(jī)

7、會(huì)和威脅。先來(lái)討論任務(wù)環(huán)境與一般環(huán)境，后者往往更加復(fù)雜。 一、組織環(huán)境(Organization Environment) 一般環(huán)境處于外層，它對(duì)所有組織的影響都是間接而均等的。包括社會(huì)、經(jīng)濟(jì)等力量，如通貨膨脹率的上升、利率的變化等，雖然不會(huì)立即影響組織的日常運(yùn)營(yíng)，但從長(zhǎng)期看會(huì)對(duì)組織的運(yùn)營(yíng)逐漸產(chǎn)生影響。 任務(wù)環(huán)境包括對(duì)管理者的日常工作產(chǎn)生影響的因素，它與組織的相關(guān)程度較高，直接影響組織的日常經(jīng)營(yíng)和績(jī)效。如企業(yè)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商和顧客等。 組織還有其內(nèi)部環(huán)境，由處于組織內(nèi)部的要素構(gòu)成。 如雇員、管理模式，特別是組織文化，由組織內(nèi)部共享的價(jià)值觀、規(guī)章制度、規(guī)范條例、風(fēng)格特征等構(gòu)成。組織文化不僅

8、決定了組織內(nèi)部雇員的行為方式，而且決定了組織對(duì)外部環(huán)境適應(yīng)能力的高低。 1.經(jīng)濟(jì)力量（Economic Forces）。反映了所在國(guó)或地區(qū)的總體經(jīng)濟(jì)狀況。 2.全球力量（Global Forces）。影響最大的全球力量是全球經(jīng)濟(jì)的一體化。 3.技術(shù)力量(Technological Forces)。巨大的科技進(jìn)步，將改變以往的“游戲規(guī)則”，每一個(gè)組織都必須確定自己的應(yīng)對(duì)策略。 4.社會(huì)文化力量(Sociocultural Forces)。不僅包括人口因素，還包括社會(huì)的準(zhǔn)則、習(xí)慣以及整個(gè)社會(huì)所持有的價(jià)值觀。5.政治和法律力量（Political and Legal Forces）。指地方、中央政府

9、制定的政策、法律法規(guī)及政府的政治活動(dòng)對(duì)企業(yè)行為的影響。 與組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境，即直接影響組織運(yùn)轉(zhuǎn)的因素。 由對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生積極或消極影響的關(guān)鍵客戶(hù)群或要素組成。企業(yè)中包括供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)構(gòu)及特殊利益集團(tuán)。三、任務(wù)環(huán)境1.供應(yīng)商。向企業(yè)供應(yīng)所需物品的企業(yè)即供應(yīng)商。現(xiàn)代企業(yè)傾向于選擇較少的供應(yīng)商，并與之建立起良好的關(guān)系，以便獲得物美價(jià)廉的物品。 2.顧客。指從企業(yè)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)人或組織。顧客決定了企業(yè)的成敗。3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。指與本企業(yè)處于同一行業(yè)，提供相同或類(lèi)似產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。4.有關(guān)政府部門(mén)和社會(huì)組織。管理者必須充分意識(shí)到在法律、政治框架內(nèi)存在的形形色色的“壓力集

10、團(tuán)”對(duì)企業(yè)行為的影響。 組織為什么必須關(guān)注環(huán)境的變化？ 不斷變化的外部環(huán)境使得組織的運(yùn)營(yíng)充滿(mǎn)了不確定性。 管理者必須決定：要么調(diào)整組織，適應(yīng)外部環(huán)境的變化；要么采取措施，影響環(huán)境，使其朝著有利于組織運(yùn)營(yíng)的方向發(fā)展。四、環(huán)境的不確定性組織環(huán)境要素大幅度改變，稱(chēng)之為動(dòng)態(tài)環(huán)境；組織環(huán)境要素變化很小，稱(chēng)之為穩(wěn)態(tài)環(huán)境。對(duì)企業(yè)而言，穩(wěn)態(tài)環(huán)境中或許沒(méi)有新的競(jìng)爭(zhēng)者，或許現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有新的技術(shù)突破，公眾壓力集團(tuán)極少影響企業(yè)的活動(dòng)等。1.環(huán)境變化的程度指組織環(huán)境中要素的數(shù)量和種類(lèi)及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)廣度。 在一個(gè)復(fù)雜程度較高的環(huán)境中，有多個(gè)外部因素對(duì)組織產(chǎn)生影響。 通常外部因素越少，環(huán)境復(fù)雜程度越

11、低，不確定性越小。 2.環(huán)境的復(fù)雜性程度 一個(gè)組織與之打交道的顧客（服務(wù)對(duì)象）、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者及政府機(jī)構(gòu)越少，組織環(huán)境中的不確定性就越小。 環(huán)境的不確定性威脅著一個(gè)組織的成敗，因此，管理者應(yīng)盡力把這種不確定性減至最低程度。 組織環(huán)境的復(fù)雜程度還可依據(jù)一個(gè)組織需要掌握的與自身環(huán)境的要素相關(guān)的知識(shí)廣度來(lái)衡量。環(huán)境不確定性矩陣簡(jiǎn)單復(fù)雜單元1:穩(wěn)定的和可預(yù)測(cè)的環(huán)境,要素少且有相似性,基本保持不變,對(duì)其復(fù)雜知識(shí)要求低單元 2:動(dòng)態(tài)的和不可預(yù)測(cè)的環(huán)境,要素少,要素具有相似性，連續(xù)變化,對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)要求低單元4：動(dòng)態(tài)的和不可預(yù)測(cè)的環(huán)境，要素多，彼此不相似并處于連續(xù)變化中，對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)要求低單元3：穩(wěn)

12、定、可預(yù)測(cè)的環(huán)境，要素多，無(wú)相似性并基本保持不變，對(duì)其復(fù)雜知識(shí)要求高變化程度穩(wěn)態(tài)動(dòng)態(tài)復(fù)雜程度 組織對(duì)環(huán)境的反應(yīng)有多種選擇： 適應(yīng)環(huán)境：改變自己 影響環(huán)境 選擇新的環(huán)境五、組織對(duì)環(huán)境的反應(yīng)第三節(jié)組織文化一、什么是組織文化(Organizational Culture)1定義：組織的個(gè)性，組織共有的價(jià)值體系。每一個(gè)組織都擁有支配其成員的文化。2組織文化的10大特征如下圖?？刂茍?bào)酬標(biāo)準(zhǔn)沖突的寬容度手段結(jié)果傾向性風(fēng)險(xiǎn)承受度成員的同一性團(tuán)隊(duì)的重要性對(duì)人的關(guān)注系統(tǒng)的開(kāi)放性單位一體化組織文化的特征一個(gè)組織的創(chuàng)始人是對(duì)組織文化類(lèi)型影響最大的管理者。 組織創(chuàng)始人及其個(gè)人的價(jià)值觀和信念，對(duì)組織內(nèi)部隨著時(shí)間流逝而發(fā)

13、展起來(lái)的價(jià)值觀規(guī)范行為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。二、組織文化的來(lái)源 一個(gè)組織的文化是以下兩方面相互作用的結(jié)果：創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)；第一批成員從自己的經(jīng)驗(yàn)中領(lǐng)悟到的東西。 對(duì)塑造組織文化具不可估量影響的兩個(gè)人物： IBM公司的Thomas Watson；聯(lián)邦捷運(yùn)公司的Frederic Smith。 強(qiáng)文化比弱文化對(duì)組織成員的影響更大。雇員對(duì)組織基本價(jià)值觀的接受程度和承諾越大，文化就越強(qiáng)。一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)性和文化起源的強(qiáng)烈程度。 在一個(gè)弱文化的組織中，文化對(duì)管理者的影響很小。現(xiàn)在，大多數(shù)組織已向強(qiáng)文化轉(zhuǎn)變。當(dāng)組織的文化變得更強(qiáng)時(shí)，它將會(huì)對(duì)管理人員的行為產(chǎn)生越來(lái)越

14、大的影響。 組織文化確立了對(duì)人們應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么的約束。 文化把什么是恰當(dāng)?shù)男袨閭鬟f給了管理者，一個(gè)組織的文化，會(huì)制約一個(gè)管理者涉及所有管理職能的決策選擇。 三、文化對(duì)管理實(shí)踐的影響 下述價(jià)值觀雖沒(méi)有明文規(guī)定，但每一種價(jià)值觀確實(shí)來(lái)源于一個(gè)組織【對(duì)？】 ： 即使你不忙，也要看上去很忙； 盲目冒險(xiǎn)會(huì)付出沉重的代價(jià)； 我們的服務(wù)必須符合顧客需要； 在你做出最終決策之前，需先征得你的領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同。 組織文化對(duì)員工行為的塑造和控制，在管理者執(zhí)行四項(xiàng)管理職能過(guò)程中的作用顯而易見(jiàn)。一個(gè)組織的文化，尤其是強(qiáng)文化，會(huì)制約管理者的涉及所有管理職能的決策選擇。 第四節(jié) 國(guó)際管理（企業(yè)） 許多組織和管理者都已得

15、出結(jié)論：企業(yè)要始終充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)力，必須從全球化的視角來(lái)觀察和處理問(wèn)題。 大部分企業(yè)都必須成為全球性的組織，即不僅在本國(guó)經(jīng)營(yíng)，還要到國(guó)際上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。 一. 動(dòng)態(tài)的全球環(huán)境 今天，越來(lái)越多的管理者意識(shí)到全球環(huán)境是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，他們：同其他任何國(guó)家的企業(yè)進(jìn)行商品和勞務(wù)交易；自由地同其他企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)奪顧客；在國(guó)外建立子公司、建立工廠，從而成為全球最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者。原因：貿(mào)易和投資壁壘的降低 20世紀(jì)20-30年代期間，許多國(guó)家建立了大量的國(guó)際貿(mào)易和投資壁壘。 許多壁壘是對(duì)進(jìn)口產(chǎn)品征收高額關(guān)稅，目的是通過(guò)提高國(guó)外產(chǎn)品的價(jià)格保護(hù)本國(guó)的工業(yè)和就業(yè)，免受來(lái)自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)，認(rèn)為這是發(fā)展本國(guó)經(jīng)濟(jì)的最佳途徑。 這引起了各國(guó)

16、間形成一系列的征收?qǐng)?bào)復(fù)性關(guān)稅的現(xiàn)象。這種行為導(dǎo)致20世紀(jì)30年代世界經(jīng)濟(jì)的大蕭條和大量人口的失業(yè),嚴(yán)重影響了世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。 西方工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家在二次世界大戰(zhàn)后紛紛開(kāi)始消除貿(mào)易和投資壁壘，以促進(jìn)國(guó)家間資源的自由流通。 由此，這些國(guó)家開(kāi)始認(rèn)識(shí)到自由貿(mào)易比關(guān)稅壁壘更有利于國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展和維持較低的失業(yè)率。自由貿(mào)易政策意味著如果每個(gè)國(guó)家都同意生產(chǎn)他們最擅長(zhǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)，就會(huì)充分、合理地利用全球資源，降低產(chǎn)品的價(jià)格。地域和文化壁壘的消除 地域和文化壁壘也會(huì)“封鎖”全球環(huán)境，使得管理者面臨一系列管理問(wèn)題。 自由貿(mào)易對(duì)管理者的影響 貿(mào)易和投資壁壘的降低以及地域和文化壁壘的消除為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了很多機(jī)會(huì)，

17、使得他們通過(guò)對(duì)外出口和投資來(lái)擴(kuò)大在國(guó)外的市場(chǎng)，也為從國(guó)外市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)更多的產(chǎn)品創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。 不斷變化的全球環(huán)境使管理者的工作變得更具挑戰(zhàn)性。下面探討全球環(huán)境中的各種力量。二、全球任務(wù)環(huán)境 管理者在全球環(huán)境中工作的時(shí)候，將要面對(duì)來(lái)自不同國(guó)家、不同地區(qū)的各種力量的挑戰(zhàn)。這里主要分析全球任務(wù)環(huán)境中的各種力量，包括供應(yīng)商、銷(xiāo)售商、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。 1.供應(yīng)商 管理者在全球環(huán)境中有機(jī)會(huì)從國(guó)外供應(yīng)商那里購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，或在國(guó)外生產(chǎn)自己所需要的產(chǎn)品。 企業(yè)為了降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，開(kāi)始采用全球性外包的經(jīng)營(yíng)方式。 2、銷(xiāo)售商 一個(gè)國(guó)家銷(xiāo)售體系的特性構(gòu)成了另一個(gè)為全球管理者提供機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)的力量。傳統(tǒng)的產(chǎn)品和勞務(wù)的

18、銷(xiāo)售方式對(duì)試圖尋求國(guó)際業(yè)務(wù)拓展的公司是一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 3.顧客 全球已融合為一個(gè)統(tǒng)一的市場(chǎng)，為管理者提供了大量的機(jī)會(huì)。 在大型國(guó)際市場(chǎng)，同一產(chǎn)品和服務(wù)已在各地被廣泛接受的事實(shí)表明，不同國(guó)家的消費(fèi)者的口味和偏好正趨于一致。 但仍需注意，各國(guó)在文化及消費(fèi)者的口味和偏好上仍存在著很大差異，管理者必須對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)適時(shí)調(diào)整，以適應(yīng)消費(fèi)者的需要。 4.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 在全球性環(huán)境中，企業(yè)雖然可以找到物美價(jià)廉的供應(yīng)商、吸引新的客戶(hù)而獲得新的商機(jī)，但是，也會(huì)導(dǎo)致來(lái)自國(guó)內(nèi)外的日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。 三、全球一般環(huán)境 盡管世界開(kāi)始變成一個(gè)“地球村”，但是，各國(guó)之間在政治、法律、經(jīng)濟(jì)、文化各方面仍存在差異。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在

19、全球環(huán)境中運(yùn)營(yíng)的時(shí)候，它會(huì)面臨來(lái)自全球一般環(huán)境的各種力量，這些力量因國(guó)家和地區(qū)的不同而有所不同。 這里探討全球一般環(huán)境中的各種力量如何對(duì)全球性企業(yè)的管理者創(chuàng)造了各種機(jī)會(huì)，帶來(lái)了各種挑戰(zhàn)。1.經(jīng)濟(jì)力量 由一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)體制不斷變化的特征來(lái)決定。在全球范圍內(nèi)，經(jīng)濟(jì)體制包括市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和混合經(jīng)濟(jì)。全球性企業(yè)的管理者傾向于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制。 所以，對(duì)于那些試圖對(duì)外出口，或是到國(guó)外建立子公司的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)市場(chǎng)將會(huì)更有吸引力，因?yàn)樗痪哂杏?jì)劃經(jīng)濟(jì)和混合經(jīng)濟(jì)中政府嚴(yán)密調(diào)控的特點(diǎn)。2. 政治、法律和經(jīng)濟(jì)力量的變化 近年來(lái)，在全球范圍內(nèi)政治經(jīng)濟(jì)力量發(fā)生了兩大變化：一是20世紀(jì)80年代末90年代初，在前蘇聯(lián)和

20、東歐發(fā)生的社會(huì)制度的根本變革。二是在拉丁美洲和非洲從極權(quán)專(zhuān)政向民主代表制的轉(zhuǎn)化。伴隨著政治力量的這種變化，在全球范圍內(nèi)掀起了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和混合經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式的轉(zhuǎn)軌。 這種經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌主要是眾多國(guó)家已經(jīng)意識(shí)到，在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中政府的干預(yù)通常會(huì)阻礙經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。另外，一股私有化和解禁浪潮席卷了整個(gè)世界，從以前的社會(huì)主義國(guó)家到拉美、亞洲以及西歐，政府將其擁有的企業(yè)賣(mài)給了私人投資者，取消了一系列阻礙市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的規(guī)定。這些趨勢(shì)對(duì)全球性企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)創(chuàng)造了對(duì)外出口和投資的極好機(jī)會(huì)。 3.社會(huì)文化力量 西方公司的管理者在東歐所遭遇的問(wèn)題都是西方文化和東歐文化在價(jià)值觀、行為規(guī)范以及態(tài)度上的差異造成的，尤其是東歐長(zhǎng)

21、期受到的意識(shí)形態(tài)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響。當(dāng)全球性企業(yè)的管理者在同國(guó)外的企業(yè)進(jìn)行貿(mào)易或在國(guó)外投資時(shí)，一定要考慮到民族文化這一重要的社會(huì)力量。四、走向國(guó)際化的方式 全球環(huán)境趨向于更加開(kāi)放、更富競(jìng)爭(zhēng)力，這對(duì)企業(yè)和管理者來(lái)說(shuō)既是一種機(jī)遇又是一種挑戰(zhàn)。所謂機(jī)遇是指國(guó)際化的企業(yè)可以開(kāi)辟新的市場(chǎng)，贏得新的客戶(hù)，獲得新的原材料和廉價(jià)的貨源供應(yīng)地。 挑戰(zhàn)是指這些企業(yè)有可能在國(guó)外遭遇到新的、強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)也必須應(yīng)對(duì)新的政治、經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境等。 在到國(guó)外建立經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)之前，管理者必須對(duì)有關(guān)國(guó)家進(jìn)行經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析，以便選擇一種適當(dāng)?shù)耐卣雇緩胶蛻?yīng)對(duì)各種力量的方式。 通常情況下，在全球環(huán)境中有四種最基本的經(jīng)營(yíng)方式：進(jìn)口和出口

22、、委托經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、國(guó)外全資子公司。1.進(jìn)口和出口 進(jìn)口和出口是最簡(jiǎn)單的全球性運(yùn)作方式。從事出口的公司在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，然后賣(mài)到國(guó)外。 進(jìn)口的公司，則在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售國(guó)外制造的產(chǎn)品。有些公司銷(xiāo)售給客戶(hù)的產(chǎn)品大部分是在國(guó)外制造的，在許多情況下，一些產(chǎn)品具有吸引力主要是因?yàn)樗鼈兪窃趪?guó)外制造的。 2. 委托經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng) 委托經(jīng)營(yíng)(licensing)是指一家公司（委托人）允許一家國(guó)外的企業(yè)（受托人）在其本國(guó)或全球范圍內(nèi)代為生產(chǎn)和銷(xiāo)售他們的一種或多種產(chǎn)品，然后再商定一個(gè)合適的費(fèi)用。 制造企業(yè)通常采用委托經(jīng)營(yíng)，而服務(wù)型企業(yè)一般采用特許經(jīng)營(yíng)的方式。 特許經(jīng)營(yíng)(Franchising)是指一家公司（特

23、許權(quán)人）將使用其產(chǎn)品名稱(chēng)的權(quán)利、運(yùn)作技術(shù)等賣(mài)給國(guó)外的企業(yè)（特許人），以獲得一次性的收入以及其所應(yīng)得的利潤(rùn)分紅。 3.戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指一些企業(yè)和國(guó)外的公司實(shí)行資源和技術(shù)共享，并且共同分擔(dān)利潤(rùn)和共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這是克服進(jìn)口和出口、委托經(jīng)營(yíng)和特許經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)的失控問(wèn)題的有效途徑。 4.國(guó)外全資子公司 在國(guó)外投資建立的全資子公司（Wholly owned foreign subsidiary）必須完全獨(dú)立于當(dāng)?shù)氐娜魏沃苯拥母缮婧蛥⑴c。 1.當(dāng)一個(gè)公司長(zhǎng)期虧損時(shí)，董事會(huì)幾乎總是撤換CEO，為什么？2.為什么管理者力圖把環(huán)境的不確定性減至到最低程度？【復(fù)習(xí)題】 總部位于休斯敦的康柏電腦公司（）的創(chuàng)建人之一

24、羅德 凱寧從1982 1991年一直擔(dān)任該公司的CEO。為了吸引客戶(hù)和資金，凱寧將康柏公司定位在利用前沿技術(shù)制造先進(jìn)個(gè)人電腦的層次上。【案例應(yīng)用】 消費(fèi)者需要的個(gè)人電腦 他在研制領(lǐng)域大量投資，堅(jiān)持康柏公司應(yīng)以產(chǎn)品無(wú)可比擬的高質(zhì)量為特色，即使這可能以高成本為代價(jià)。 凱寧對(duì)于個(gè)人電腦市場(chǎng)的把握在幾年內(nèi)成效顯著。截至1990年，康柏公司的銷(xiāo)售額已增加到36億美元，成為世界上第三大個(gè)人電腦廠商，位于IBM和蘋(píng)果電腦公司之后。但是，這一產(chǎn)業(yè)的變化是迅速的，已有跡象表明凱寧觀察力已經(jīng)落伍了。 新的競(jìng)爭(zhēng)者采取了不同的銷(xiāo)售策略，給康柏公司帶來(lái)了威脅。同時(shí)，消費(fèi)者的消費(fèi)傾向也發(fā)生了變化。但是，凱寧依然恪守其最初

25、的策略。1991年11月，康柏公司董事會(huì)確信凱寧對(duì)于電腦產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識(shí)存在根本性的錯(cuò)誤，于是炒了他的魷魚(yú)。 繼任的CEO是?？斯?法伊弗（Eckhard Pfeiffer），原康柏高層管理人員。 法伊弗對(duì)于對(duì)于電腦產(chǎn)業(yè)的理解與凱寧大為不同。法伊弗降低了康柏電腦的價(jià)格 。 基于其對(duì)電腦產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的認(rèn)識(shí)和把握，法伊弗將公司的銷(xiāo)售努力方向由大公司轉(zhuǎn)向所有類(lèi)型的消費(fèi)者。接著，通過(guò)削減研發(fā)投入、外購(gòu)零部件、開(kāi)設(shè)郵購(gòu)和折價(jià)商店等新的低成本銷(xiāo)售渠道、采用能夠達(dá)到的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等措施，降低了電腦成本。 最為重要的是，為了吸引更多的消費(fèi)者，法伊弗在1991年底至1993年間，將康柏電腦的售價(jià)降低了50%。他對(duì)電腦

26、產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析把握很快得到了回報(bào)：1991-1993年間，公司銷(xiāo)售額翻了一番還多，并且仍在上升；康柏成為了世界上最大的個(gè)人電腦銷(xiāo)售商。 由于對(duì)電腦行業(yè)環(huán)境有著極為不同的認(rèn)識(shí)，凱寧和法伊弗采取了不同的行動(dòng)，并且?guī)?lái)了不同的結(jié)果。所有管理者要直面組織環(huán)境中的各種力量，為了企業(yè)的生存發(fā)展，他們必須對(duì)這些力量做出迅速、適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。 【思考題】1.凱寧為什么被炒了魷魚(yú)？2.面對(duì)電腦行業(yè)的變化，凱寧和法弗伊的反應(yīng)有何不同？3.法伊弗取得成功的關(guān)鍵是什么？案例1煙草政論錄像案例 煙草行業(yè)遭受到來(lái)自各方面的襲擊。很多行業(yè)開(kāi)始禁止吸煙，例如，速食連鎖店，包括麥當(dāng)勞、Taco、Bell、Arbys、Jack-In-the Box等。打擊也來(lái)自州政府，很多州增加了香煙稅，用來(lái)支付各種項(xiàng)目的費(fèi)用。在新澤西州規(guī)定取消所有制煙機(jī)。 聯(lián)邦政府也對(duì)煙草行業(yè)施加了限制，克林頓總統(tǒng)簽署了在學(xué)校禁