半導(dǎo)體技術(shù)應(yīng)用公司企業(yè)戰(zhàn)略總結(jié)

1、泓域/半導(dǎo)體技術(shù)應(yīng)用公司企業(yè)戰(zhàn)略總結(jié)半導(dǎo)體技術(shù)應(yīng)用公司企業(yè)戰(zhàn)略總結(jié)目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114848636 一、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc114848636 h 2 HYPERLINK l _Toc114848637 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114848637 h 6 HYPERLINK l _Toc114848638 三、 陶瓷基板 PAGEREF _Toc114848638 h 7 HYPERLINK l _Toc114848639 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc114848639 h 9 HYPER

2、LINK l _Toc114848640 五、 公司概況 PAGEREF _Toc114848640 h 10 HYPERLINK l _Toc114848641 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114848641 h 10 HYPERLINK l _Toc114848642 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114848642 h 11 HYPERLINK l _Toc114848643 六、 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施 PAGEREF _Toc114848643 h 11 HYPERLINK l _Toc114848644 七、 企業(yè)戰(zhàn)略的控制 PAGEREF _To

3、c114848644 h 17 HYPERLINK l _Toc114848645 八、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的流程 PAGEREF _Toc114848645 h 23 HYPERLINK l _Toc114848646 九、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的要素 PAGEREF _Toc114848646 h 24 HYPERLINK l _Toc114848647 十、 企業(yè)研究與發(fā)展管理 PAGEREF _Toc114848647 h 26 HYPERLINK l _Toc114848648 十一、 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的外部組織模式 PAGEREF _Toc114848648 h 31 HYPERLINK l _To

4、c114848649 十二、 技術(shù)創(chuàng)新的含義 PAGEREF _Toc114848649 h 38 HYPERLINK l _Toc114848650 十三、 技術(shù)創(chuàng)新的分類 PAGEREF _Toc114848650 h 42 HYPERLINK l _Toc114848651 十四、 績(jī)效考核的含義與功能 PAGEREF _Toc114848651 h 46 HYPERLINK l _Toc114848652 十五、 績(jī)效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc114848652 h 49 HYPERLINK l _Toc114848653 十六、 人力資源規(guī)劃的含義與內(nèi)容 PAGERE

5、F _Toc114848653 h 50 HYPERLINK l _Toc114848654 十七、 人力資源需求與供給預(yù)測(cè) PAGEREF _Toc114848654 h 52 HYPERLINK l _Toc114848655 十八、 法人治理 PAGEREF _Toc114848655 h 59 HYPERLINK l _Toc114848656 十九、 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc114848656 h 70項(xiàng)目簡(jiǎn)介（一）項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xxx有限責(zé)任公司（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx（待定），占地面積約47.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)

6、劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積31333.00（折合約47.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)劃總建筑面積62873.21。其中：主體工程39653.30，倉(cāng)儲(chǔ)工程14478.53，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施5920.66，公共工程2820.72。（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx有限責(zé)任公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車(chē)投產(chǎn)等。（五）項(xiàng)目提出的理由1、符合我國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來(lái)，我國(guó)為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)，先后出臺(tái)了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)

7、劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺(tái)鼓勵(lì)行業(yè)開(kāi)展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項(xiàng)目產(chǎn)品市場(chǎng)前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場(chǎng)及逐步升級(jí)的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門(mén)類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過(guò)自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)行業(yè)的品牌建設(shè)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)根據(jù)客戶

8、需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過(guò)對(duì)研發(fā)測(cè)試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開(kāi)發(fā)、檢測(cè)試驗(yàn)、新產(chǎn)品測(cè)試于一體的研發(fā)中心，項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力，具備實(shí)施的可行性。芯片封裝工藝流程包括來(lái)料檢查、貼膜、磨片、貼片、劃片、劃片檢測(cè)、裝片、鍵合、塑封、打標(biāo)、切筋打彎、品質(zhì)檢驗(yàn)，最終是產(chǎn)品出貨。在這一過(guò)程中，就需要用到封裝基板、引線框架、鍵合絲、包封材料、陶瓷基板、粘接材料等封裝材料，這些材料是芯片完成封裝出貨的重要支

9、撐。（六）建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資26148.92萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資20323.79萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的77.72%；建設(shè)期利息489.17萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.87%；流動(dòng)資金5335.96萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的20.41%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資20323.79萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用17876.75萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用1977.03萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)470.01萬(wàn)元。（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入58200

10、.00萬(wàn)元，綜合總成本費(fèi)用44235.87萬(wàn)元，納稅總額6293.35萬(wàn)元，凈利潤(rùn)10241.71萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率30.93%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值16091.96萬(wàn)元，全部投資回收期5.09年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積31333.00約47.00畝1.1總建筑面積62873.21容積率2.011.2基底面積19426.46建筑系數(shù)62.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝424.212總投資萬(wàn)元26148.922.1建設(shè)投資萬(wàn)元20323.792.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元17876.752.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元1977.032.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元470.012

11、.2建設(shè)期利息萬(wàn)元489.172.3流動(dòng)資金萬(wàn)元5335.963資金籌措萬(wàn)元26148.923.1自籌資金萬(wàn)元16165.743.2銀行貸款萬(wàn)元9983.184營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元58200.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元44235.876利潤(rùn)總額萬(wàn)元13655.617凈利潤(rùn)萬(wàn)元10241.718所得稅萬(wàn)元3413.909增值稅萬(wàn)元2570.9310稅金及附加萬(wàn)元308.5211納稅總額萬(wàn)元6293.3512工業(yè)增加值萬(wàn)元20629.0913盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元16777.63產(chǎn)值14回收期年5.09含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率30.93%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元16091.96所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分

12、析（一）推動(dòng)管理創(chuàng)新系統(tǒng)推進(jìn)全面創(chuàng)新改革試驗(yàn)。以統(tǒng)籌科技資源改革為主攻方向，以資本為紐帶、企業(yè)為主體、市場(chǎng)為導(dǎo)向，力爭(zhēng)在軍民深度融合、科技成果轉(zhuǎn)化、金融創(chuàng)新、人才培養(yǎng)和激勵(lì)、開(kāi)放創(chuàng)新等方面取得重大突破。（二）加強(qiáng)科技創(chuàng)新強(qiáng)化知識(shí)創(chuàng)新。加強(qiáng)管理、信息與通訊、材料、航空、航天等重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)，建設(shè)一批基礎(chǔ)研究品牌學(xué)科和精品專業(yè)。依托國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、國(guó)家工程中心及重點(diǎn)龍頭企業(yè)，建設(shè)國(guó)家實(shí)驗(yàn)室。加大基礎(chǔ)和應(yīng)用基礎(chǔ)研究，圍繞可能產(chǎn)生顛覆性突破的重點(diǎn)領(lǐng)域進(jìn)行戰(zhàn)略布局。增強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新。依托國(guó)家重大技術(shù)創(chuàng)新工程，組織實(shí)施省級(jí)重大科技專項(xiàng)。吸引世界知名跨國(guó)公司和創(chuàng)新型企業(yè)來(lái)陜?cè)O(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，鼓勵(lì)省內(nèi)企業(yè)、高校、科研院

13、所與國(guó)內(nèi)外機(jī)構(gòu)建立科技合作機(jī)制。（三）強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新圍繞產(chǎn)業(yè)鏈部署創(chuàng)新鏈，圍繞創(chuàng)新鏈拓展產(chǎn)業(yè)鏈，推進(jìn)創(chuàng)新鏈與產(chǎn)業(yè)鏈雙向互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)鏈、資金鏈、服務(wù)鏈融合發(fā)展。陶瓷基板隨著功率電子產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)步，散熱問(wèn)題已成為制約其向著大功率與輕型化方向發(fā)展的瓶頸。陶瓷基板作為新興的散熱材料，具有優(yōu)良電絕緣性能，高導(dǎo)熱特性，導(dǎo)熱性與絕緣性都優(yōu)于金屬基板，更適合功率電子產(chǎn)品封裝，已成為大功率電力電子電路結(jié)構(gòu)技術(shù)和互連技術(shù)的基礎(chǔ)材料，廣泛應(yīng)用于LED、汽車(chē)電子、航天航空及軍用電子組件、激光等工業(yè)電子領(lǐng)域。對(duì)于陶瓷基板，需要通過(guò)其實(shí)現(xiàn)電氣連接，因此金屬化對(duì)陶瓷基板的制作而言是至關(guān)重要的一環(huán)，根據(jù)制備工藝及金屬化方法不同

14、，現(xiàn)階段常見(jiàn)的陶瓷基板種類共有HTCC、LTCC、DPC、DBC和AMB等。HTCC（HighTemperatureCo-firedCeramic，高溫共燒陶瓷）：屬于較早發(fā)展的技術(shù)，是采用陶瓷與高熔點(diǎn)的W、Mo等金屬圖案進(jìn)行共燒獲得的多層陶瓷基板。但由于燒結(jié)溫度較高使其電極材料的選擇受限，且制作成本相對(duì)昂，促使了LTCC的發(fā)展；LTCC（LowTemperatureCo-firedCeramic，低溫共燒陶瓷）：LTCC技術(shù)共燒溫度降至約850，通過(guò)將多個(gè)印有金屬圖案的陶瓷膜片堆疊共燒，實(shí)現(xiàn)電路在三維空間布線；DPC（DirectPlatingCopper，直接鍍銅）：是在陶瓷薄膜工藝加工基

15、礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的陶瓷電路加工工藝。以陶瓷作為線路的基板，采用濺鍍工藝于基板表面復(fù)合金屬層，并以電鍍和光刻工藝形成電路；DBC（DirectBondedCopper，直接覆銅）：通過(guò)熱熔式粘合法，在高溫下將銅箔直接燒結(jié)到Al2O3和AlN陶瓷表面而制成復(fù)合基板；AMB（ActiveMetalBrazing，活性金屬釬焊）：AMB是在DBC技術(shù)的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的，在800左右的高溫下，含有活性元素Ti、Zr的AgCu焊料在陶瓷和金屬的界面潤(rùn)濕并反應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)陶瓷與金屬異質(zhì)鍵合。與傳統(tǒng)產(chǎn)品相比，AMB陶瓷基板是靠陶瓷與活性金屬焊膏在高溫下進(jìn)行化學(xué)反應(yīng)來(lái)實(shí)現(xiàn)結(jié)合，因此其結(jié)合強(qiáng)度更高，可靠性更好，極適用于

16、連接器或?qū)﹄娏鞒休d大、散熱要求高的場(chǎng)景。常用電子封裝陶瓷基片材料包括氧化鋁(Al2O3)、氮化鋁(AlN)、氮化硅(Si3N4)、氧化鈹(BeO)、氮化硼（BN）等。Al2O3和AlN綜合性能較好，分別在低端和高端陶瓷基板市場(chǎng)占據(jù)主流，而Si3N4基板由于綜合性能突出，在高功率、大溫變電力電子器件(如IGBT)封裝領(lǐng)域發(fā)揮重要作用。從目前市場(chǎng)綜合價(jià)格和產(chǎn)品性能來(lái)看，Al2O3和AlN是最常見(jiàn)的兩種基板。雖然AlN的價(jià)格是Al2O3的4倍左右，但由于其高導(dǎo)熱性和更好的散熱性能，AlN是目前最常用的基板，其次是Al2O3。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建

17、立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過(guò) 100%。預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。公司通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問(wèn)題。通過(guò)本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合

18、關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人：段xx3、注冊(cè)資本：590萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-10-187、營(yíng)業(yè)期限：2014-10-18至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額11094.708875.768321.03負(fù)債總額5667.384533.904250.53股東權(quán)益合計(jì)5

19、427.324341.864070.49公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入27488.7921991.0320616.59營(yíng)業(yè)利潤(rùn)4356.303485.043267.23利潤(rùn)總額3617.082893.662712.81凈利潤(rùn)2712.812115.991953.22歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)2712.812115.991953.22企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是動(dòng)員企業(yè)全體員工充分利用并協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外一切可以利用的資源，沿著企業(yè)戰(zhàn)略的方向和途徑，自覺(jué)而努力地貫徹戰(zhàn)略，以期待更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。（一）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的步驟（1）

20、戰(zhàn)略變化分析。企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，首先要清楚地認(rèn)識(shí)到自己要進(jìn)行怎樣的調(diào)整才能成功地實(shí)施戰(zhàn)略。從實(shí)際情況來(lái)看，有些戰(zhàn)略只要求企業(yè)目前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生微小的變化，而有些戰(zhàn)略則要求企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生徹底的轉(zhuǎn)變。企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)正確分析和判斷是企業(yè)的原有戰(zhàn)略，還是常規(guī)的戰(zhàn)略變化，或是有限的戰(zhàn)略變化，是否需要徹底的戰(zhàn)略變化或改變自身的經(jīng)營(yíng)方向，進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)向。（2）戰(zhàn)略方案分解與實(shí)施。為了執(zhí)行方便，需要將戰(zhàn)略方案從時(shí)間和空間兩個(gè)方面進(jìn)行分解。將企業(yè)戰(zhàn)略分解為幾個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段，每個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段都要有分階段的目標(biāo)，相應(yīng)的有每個(gè)階段的政策措施、部門(mén)對(duì)策以及相應(yīng)的方針等。為了順利地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略方案分解的目標(biāo)，必須

21、編制具體的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃。通過(guò)編制行動(dòng)計(jì)劃，可以進(jìn)一步規(guī)劃任務(wù)的輕重緩急，明確每個(gè)戰(zhàn)略階段或戰(zhàn)略項(xiàng)目的工作量、起止時(shí)間、資源分配和負(fù)責(zé)人。在戰(zhàn)略方案分解的基礎(chǔ)上，企業(yè)就可按照編制的行動(dòng)計(jì)劃逐步實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。（3）戰(zhàn)略實(shí)施的考核與激勵(lì)?？己耸菣z驗(yàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要標(biāo)準(zhǔn)，可以驗(yàn)證企業(yè)戰(zhàn)略的正確性、可執(zhí)行性和效益性。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的考核通常利用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡等方法實(shí)施。在考核結(jié)束后，應(yīng)給予員工合理的獎(jiǎng)懲，從而激勵(lì)員工，提升員工滿意度。（二）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的模式，（1）指揮型。這種模式的特點(diǎn)在于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)考慮的是如何制定一個(gè)最佳戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定者要向企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提交企業(yè)戰(zhàn)略的方案，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)研究

22、后做出決策，確定戰(zhàn)略后，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后安排下層管理人員執(zhí)行。（2）變革型。在變革型模式中，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略的同時(shí)，也更加關(guān)注如何實(shí)施戰(zhàn)略。在高層領(lǐng)導(dǎo)的主導(dǎo)下，企業(yè)將會(huì)采取一系列變革舉措，保障戰(zhàn)略的落地。同時(shí)，企業(yè)十分重視運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)來(lái)促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。其在原有分析工具的基礎(chǔ)上增加了三種組織行為科學(xué)的方法：利用組織機(jī)構(gòu)和參謀人員明確地傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事務(wù)和信息，把注意力集中在所需要的領(lǐng)域。建立規(guī)劃系統(tǒng)、效益評(píng)價(jià)以及激勵(lì)補(bǔ)償?shù)仁侄?，以便支持?shí)施戰(zhàn)略的行政管理系統(tǒng)。運(yùn)用文化調(diào)節(jié)的方法促進(jìn)整個(gè)系統(tǒng)發(fā)生變化。該模式的創(chuàng)新點(diǎn)是，如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，有可能失去

23、戰(zhàn)略的靈活性。因此，該模式較適用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。（3）合作型。該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴(kuò)大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動(dòng)了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。協(xié)調(diào)高層管理人員成為管理者是該模式的工作重點(diǎn)。由于戰(zhàn)略建立在集體智慧的基礎(chǔ)上，從而提高了戰(zhàn)略實(shí)施成功的可行性。它的不足之處是，戰(zhàn)略是持不同觀點(diǎn)、不同目的的參與者相互協(xié)商后的產(chǎn)物，可能會(huì)降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性。這種模式比較適用于復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。（4）文化型。該模式是把合作型的參與者擴(kuò)大到了企業(yè)的較大范圍，力圖使整個(gè)企業(yè)人員都支持企業(yè)的戰(zhàn)略。在該模式中，管理者擔(dān)任指導(dǎo)者的角色，通過(guò)灌輸一種適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化，使戰(zhàn)略得以實(shí)施。這種模式的局限

24、性在于：企業(yè)的員工必須有較高的素質(zhì)，企業(yè)要耗費(fèi)較多的人力和時(shí)間，強(qiáng)烈的企業(yè)文化可能會(huì)掩蓋企業(yè)中存在的某些問(wèn)題。（5）增長(zhǎng)型。在這一模式中，企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地形成。它的關(guān)鍵是激勵(lì)各級(jí)管理人員的創(chuàng)造性，有利于制定與實(shí)施完善的戰(zhàn)略，使企業(yè)的能量得以充分發(fā)揮，使企業(yè)的實(shí)力得到增強(qiáng)。因此，采用這一模式對(duì)管理者的要求很高，他要能正確評(píng)判下層的各種建議，淘汰不恰當(dāng)?shù)姆桨?。這些模式中任何一種都不可能適用于所有的企業(yè)。究竟運(yùn)用哪種模式主要取決于企業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的程度、發(fā)展變化的速度以及目前的文化狀態(tài)。2、硬件要素（1）戰(zhàn)略（strategy）。戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存

25、和長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、實(shí)際目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。（2）結(jié)構(gòu)（structure），戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來(lái)保證實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意識(shí)和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、人員、職位、相互關(guān)系信息等組織要素的有效排列組合方式。它是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門(mén)，由眾多的部門(mén)組成垂直的權(quán)力系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)整體。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。（3）制度（systems），企

26、業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保障，而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。3、軟件要素（1）共同價(jià)值觀（sharedvialues），由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會(huì)了這種思想并用其指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)，戰(zhàn)略才能得到成功的實(shí)施。因此，戰(zhàn)略的制定不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個(gè)層次上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價(jià)值觀具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和

27、欲望，促使大家齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。這就需要企業(yè)通過(guò)各種手段進(jìn)行戰(zhàn)略宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來(lái)指導(dǎo)自己的行動(dòng)。（2）人員（staff），戰(zhàn)略實(shí)施還需要充分的人員準(zhǔn)備，戰(zhàn)略實(shí)施的成敗取決于有無(wú)適合的人員。有效的人員選、用、育、留機(jī)制為企業(yè)提供了持續(xù)不斷的人才資源。高素質(zhì)的人員、合理的人員梯隊(duì)構(gòu)成企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了人才呆障和智力支持。（3）技能（skills）。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是由具有一定技術(shù)能力的員工利用相應(yīng)的生產(chǎn)要素來(lái)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的訓(xùn)

28、練。因此，戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，有效的員工技能培訓(xùn)是非常必要的。（4）風(fēng)格（style）。這里主要指企業(yè)文化，是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的，并為全體員工共同認(rèn)可和遵循的價(jià)值觀念、職業(yè)道德和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化作為一種重要的組織力量，能將一個(gè)組織的眾多成員聚集在一起；并且圍繞共同的目標(biāo)而努力工作，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定觀念平臺(tái)和思想基礎(chǔ)。管理模型提供了審視企業(yè)能否成功實(shí)施戰(zhàn)略的一個(gè)系統(tǒng)集成環(huán)境，該環(huán)境在很大程度上決定了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的效果。因此，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，通過(guò)軟硬件兩余方面七大要素之間的充分配合和有序協(xié)調(diào)，使企業(yè)戰(zhàn)略得以有效實(shí)施。企業(yè)戰(zhàn)略的控制企業(yè)戰(zhàn)略控制是

29、指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實(shí)施者根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)方案，對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施情況進(jìn)行全面的評(píng)審，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動(dòng)。（一）戰(zhàn)略控制的原則（1）確保目標(biāo)原則。戰(zhàn)略控制過(guò)程是確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程，通過(guò)執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。既要控制短期性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也要控制長(zhǎng)期性戰(zhàn)略活動(dòng)。（2）適度控制原則?？刂七^(guò)程要嚴(yán)格但不乏彈性，切忌控制過(guò)度?？刂频姆秶⒊潭群皖l度要恰到好處，否則，控制過(guò)多可能會(huì)引起混亂和目標(biāo)移位。（3）適時(shí)控制原則。控制要掌握適當(dāng)時(shí)機(jī)、選擇適當(dāng)?shù)钠鯔C(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略修正，要盡可能避免在不該修正時(shí)采取行動(dòng)或者在需要修正時(shí)沒(méi)有及時(shí)采取行動(dòng)。（4）適應(yīng)性原則。控制要能夠反映不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的性質(zhì)

30、與需要。經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)有大有小，對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的影響力有輕有重。只有根據(jù)各部門(mén)的業(yè)務(wù)范圍、工作特點(diǎn)等制定不同的監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)和方式，才能適應(yīng)不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的需要。（二）戰(zhàn)略控制的流程戰(zhàn)略控制的目標(biāo)是使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)際實(shí)施效果盡量符合戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)。為了達(dá)到這點(diǎn)，戰(zhàn)略控制過(guò)程可以分為四個(gè)步驟，即制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際績(jī)效、審查結(jié)果以及采取糾偏措施。（1）制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)格地說(shuō)，戰(zhàn)略控制過(guò)程應(yīng)該從戰(zhàn)略計(jì)劃及對(duì)戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)開(kāi)始。控制標(biāo)準(zhǔn)或測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是在戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)下建立的，它是測(cè)評(píng)實(shí)際績(jī)效和預(yù)期績(jī)效的尺度。俗話說(shuō)，無(wú)規(guī)矩不成方圓。同樣，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)也難以進(jìn)行戰(zhàn)略控制。因此，戰(zhàn)略控制的重點(diǎn)是，選擇建立哪些標(biāo)準(zhǔn)以及怎樣控制

31、。（2）衡量實(shí)際績(jī)效。將企業(yè)的實(shí)際績(jī)效與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，衡量或評(píng)價(jià)企業(yè)活動(dòng)的實(shí)際績(jī)效是否符合標(biāo)準(zhǔn)，以便采取有效的對(duì)策。首先，每種標(biāo)準(zhǔn)都要有其定量的指標(biāo)，定量指標(biāo)強(qiáng)化了評(píng)價(jià)過(guò)程的客觀性和可比性。其次，在實(shí)際衡量過(guò)程中還存在著許多難以定量表示的控制標(biāo)準(zhǔn)，通常采用的是定性描述與主觀判斷相結(jié)合的測(cè)評(píng)方法。：（3）審查結(jié)果。對(duì)收集到的信息資料與既定的企業(yè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)后，還需找出實(shí)際活動(dòng)成效與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差距及其產(chǎn)生的原因。這是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中是否存在問(wèn)題和存在什么問(wèn)題，以及為什么存在這些問(wèn)題的重要過(guò)程。要做好這項(xiàng)工作，需要正確選擇控制方法和控制機(jī)制，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)來(lái)進(jìn)行。

32、（4）采取糾偏措施。測(cè)評(píng)績(jī)效是否符合標(biāo)準(zhǔn)，最終得到的結(jié)果主要有兩種情況：一種是實(shí)際績(jī)效符合標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有偏差；另一種是實(shí)際績(jī)效不符合標(biāo)準(zhǔn)，存在偏差。在戰(zhàn)略控制過(guò)程中，對(duì)不同的情況應(yīng)該采取不同的措施。在實(shí)際控制過(guò)程中，企業(yè)活動(dòng)的實(shí)際績(jī)效沒(méi)有出現(xiàn)偏差甚至好于標(biāo)準(zhǔn)的情況時(shí)有發(fā)生。但是不管怎樣，采取糾偏措施是控制過(guò)程的重點(diǎn)戰(zhàn)略控制過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)不斷肯定與否定的循環(huán)過(guò)程。在這一過(guò)程中，不僅要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、找到原因、糾正偏差，而且也應(yīng)該肯定成績(jī)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、以資激勵(lì)。（三）戰(zhàn)略控制的方法戰(zhàn)略控制需要綜合地、正確地運(yùn)用各種現(xiàn)代化的控制方法，而且控制方法的選擇恰當(dāng)與否將直接關(guān)系到控制的效果。戰(zhàn)略控制方法眾多，企業(yè)可以

33、從預(yù)算控制、財(cái)務(wù)控制、審計(jì)控制等角度有效監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程，達(dá)到戰(zhàn)略監(jiān)控的目的。在此，列舉幾種具有代表性的戰(zhàn)略控制方法。（1）杜邦分析法。杜邦分析法是基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略控制方法，由美國(guó)杜邦企業(yè)開(kāi)發(fā)并使用，目前在國(guó)際上已得到廣泛的應(yīng)用。杜邦分析法利用幾種主要的財(cái)務(wù)比率之間的相互關(guān)系來(lái)綜合地分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，從而評(píng)價(jià)企業(yè)盈利能力和股東權(quán)益回報(bào)水平，從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效和戰(zhàn)略實(shí)施狀況。杜邦分析法最顯著的特點(diǎn)是將若干個(gè)用以評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)完整的指標(biāo)體系。采用這一方法，可使財(cái)務(wù)比率分析的層次更清晰、條理更突出，為報(bào)表分析者全面仔細(xì)地了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和盈

34、利狀況提供方便。該控制方法特別適用于產(chǎn)品多樣化的大企業(yè)。它們通過(guò)設(shè)立產(chǎn)品事業(yè)部并設(shè)立投資中心，就可以對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。（2）平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡是將企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效評(píng)價(jià)方法。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略引導(dǎo)”的績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的成略控制工具。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)從財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度四個(gè)角度展開(kāi)。這四個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工。每個(gè)角度的重要性取決于角度本身和指標(biāo)選擇是否與企業(yè)戰(zhàn)略一致。財(cái)務(wù)角度：

35、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)促進(jìn)企業(yè)盈利做出了貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。顧客角度：在這一角度上，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競(jìng)爭(zhēng)的顧客和市場(chǎng)，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)顧客和市場(chǎng)中的衡量指標(biāo)。顧客角度的指標(biāo)通常包括顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客盈利率，以及在目標(biāo)市場(chǎng)中所占的份額。顧客角度使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明顧客和市場(chǎng)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報(bào)內(nèi)部流程角度：在這一角度上，是指管理者確認(rèn)企業(yè)擅長(zhǎng)的關(guān)鍵的內(nèi)部流程。這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)

36、的顧客，并滿足股東對(duì)卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度：在這一角度上，確立了企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來(lái)成功的關(guān)鍵因素。平衡計(jì)分卡的前三個(gè)角度一般會(huì)揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)所必需的能力之間的差距。為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的梳理，這些都是平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度追求的目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度的指標(biāo)通常包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)成本等。平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程的平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以，它能反映企業(yè)綜合經(jīng)

37、營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。（3）利潤(rùn)計(jì)劃輪盤(pán)。在利潤(rùn)計(jì)劃要訣一文中提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式，它是一種主要應(yīng)用于戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目標(biāo)制定和戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程控制的戰(zhàn)略管理工具。利潤(rùn)計(jì)劃輪盤(pán)由利潤(rùn)輪盤(pán)、現(xiàn)金輪盤(pán)和凈資產(chǎn)收益率輪盤(pán)三部分組成。這三個(gè)輪盤(pán)就像齒輪一樣相互咬合成一個(gè)整體的三個(gè)循環(huán)，其中任何一個(gè)輪盤(pán)的數(shù)量發(fā)生了調(diào)整和變化，都會(huì)導(dǎo)致所有變量的改變，因此管理者在制訂利潤(rùn)計(jì)劃之前，必須對(duì)三個(gè)輪盤(pán)進(jìn)行分析。利潤(rùn)計(jì)劃輪盤(pán)將利潤(rùn)作為分析戰(zhàn)略目標(biāo)的邏輯起點(diǎn)，試圖在高層管理者與各級(jí)員工之間建立戰(zhàn)略溝通，并估計(jì)出是否有足夠的資源來(lái)支撐所選擇的戰(zhàn)略，是否能滿足股東對(duì)投資回報(bào)率的期望。利

38、用利潤(rùn)計(jì)劃輪盤(pán)可以對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的銷售額、利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、新增投資、權(quán)益回報(bào)、利潤(rùn)率和資產(chǎn)損失進(jìn)行精確的估計(jì)，從財(cái)務(wù)管理的角度來(lái)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行描述。利潤(rùn)計(jì)劃輪盤(pán)的特點(diǎn)在于，強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)計(jì)劃在整個(gè)戰(zhàn)略管理中的重要性，并且明確制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)值-凈資產(chǎn)收益率作為戰(zhàn)略的最高業(yè)績(jī)目標(biāo)。現(xiàn)代企業(yè)要想在復(fù)雜多變的環(huán)境中做出有效的戰(zhàn)略決策，就必須了解企業(yè)目前所處的內(nèi)外部環(huán)境，借助科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法，識(shí)別外部機(jī)會(huì)和威脅，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)和不足，進(jìn)行高效的企業(yè)戰(zhàn)略分析，揚(yáng)長(zhǎng)避短，創(chuàng)建企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的流程決策是提出問(wèn)題并解決問(wèn)題的過(guò)程?？茖W(xué)的決策流程，大致包括五個(gè)階段，即確

39、定目標(biāo)階段、擬訂方案階段、選定方案階段、方案實(shí)施和監(jiān)督階段、評(píng)價(jià)階段。這五個(gè)階段構(gòu)成復(fù)雜的決策流程。（1）確定目標(biāo)階段。確定目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的前提，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的確定建立在信息收集的基礎(chǔ)上。這一階段，企業(yè)通過(guò)收集組織所處環(huán)境中有關(guān)決策的各方面情報(bào)并加以分析，來(lái)識(shí)別企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題，診斷出問(wèn)題出現(xiàn)的原因，從而針對(duì)問(wèn)題和原因制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的目標(biāo)。（2）擬訂方案階段。在目標(biāo)確定之后，就要探索和擬訂各種可能的方案。一般的做法是，擬訂一定數(shù)量和質(zhì)量的可行方案，供擇優(yōu)采用，才能得到最佳的決策。經(jīng)營(yíng)決策在于選擇，沒(méi)有選擇就沒(méi)有決策，提供各種可能的方案以供評(píng)價(jià)和選擇是決策的基礎(chǔ)。（3）選定方案階段

40、。選定方案就是對(duì)每個(gè)備選方案的效果進(jìn)行充分論證，在此基礎(chǔ)上做出選擇。在這個(gè)階段中所要解決的兩個(gè)根本問(wèn)題是確定合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)和方法。如果說(shuō)確定目標(biāo)是決策的前提，擬訂備選方案是決策的基礎(chǔ)，那么方案的評(píng)價(jià)與選擇就是決策中最關(guān)鍵的一步，是決策的決策。（4）方案實(shí)施和監(jiān)督階段。在方案的實(shí)施過(guò)程中，要保持決策目標(biāo)與行為的可控性和動(dòng)態(tài)性，要依靠監(jiān)督和反饋來(lái)實(shí)現(xiàn)，這是提高決策水平的重要步驟。由于環(huán)境條件和組織過(guò)程總是處于不斷變化和發(fā)展之中，因此，在實(shí)施方案的過(guò)程中，企業(yè)要制定出能夠衡量方案進(jìn)展情況的監(jiān)測(cè)目標(biāo)和具體步驟，從而以有效的監(jiān)督來(lái)及時(shí)發(fā)現(xiàn)方案實(shí)施中出現(xiàn)的新情況和新問(wèn)題（5）評(píng)價(jià)階段。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策實(shí)施結(jié)

41、束后，及時(shí)的方案評(píng)價(jià)有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的提升。企業(yè)應(yīng)按照決策目標(biāo)以及實(shí)施計(jì)劃的要求和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)方案的執(zhí)行進(jìn)展情況進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題、新情況，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行情況與預(yù)計(jì)情況之間是否存在偏差并找出原因，從而為下一次決策方案的制定和選擇提供必要的參考。企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的要素（1）決策者。決策者是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的主體，是決策最基本的要素。決策者處在組織的中心，是系統(tǒng)中積極、能動(dòng)，也是最為關(guān)鍵的因素，是決策系統(tǒng)的駕馭者和操縱者。決策者的素質(zhì)、能力、水平和經(jīng)驗(yàn)的狀況，以及決策者對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的駕馭能力等，對(duì)決策的把握有著十分重要的作用。現(xiàn)代組織中決策的作用日益增大，因此，個(gè)人決策逐漸被群體決策所取代，集體

42、決策或團(tuán)隊(duì)決策成為現(xiàn)代決策的主體。現(xiàn)代決策不僅以專業(yè)知識(shí)為基礎(chǔ)，以深入的調(diào)查研究為手段，還借助專家智囊提供咨詢服務(wù)，并大量運(yùn)用現(xiàn)代決策技術(shù)和方法。（2）決策目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策目標(biāo)是指決策所要達(dá)到的目的。決策目標(biāo)的確立是科學(xué)決策的起點(diǎn)，它為決策指明了方向，為選擇行動(dòng)方案提供了衡量標(biāo)準(zhǔn)，也為決策實(shí)施的控制提供了依據(jù)。（3）決策備選方案。當(dāng)面對(duì)特定的條件時(shí)，企業(yè)有可能會(huì)有多種方案供決策者選擇，構(gòu)成了決策的備選方案。對(duì)決策備選方案的選擇就是在現(xiàn)有條件下選擇最佳行動(dòng)方案。備選方案的存在是決策的前提，也為決策者提供了充分發(fā)揮個(gè)人能力的空間，是決策者展示個(gè)人價(jià)值觀、經(jīng)驗(yàn)、分析能力和判斷技巧的平臺(tái)。（4）決策

43、條件。決策條件是指決策過(guò)程中面臨的時(shí)空狀態(tài)，即決策環(huán)境。決策是否正確能否順利實(shí)施，它的影響效果如何，不僅取決于決策者和決策方案，而且直接取決于決策所處的環(huán)境和條件。決策條件包括各種資源的供給和限制、各種內(nèi)外部因素的相互影響及制約，特別是時(shí)間的選擇。對(duì)決策條件進(jìn)行仔細(xì)認(rèn)真的調(diào)查和分析，不僅需要決策者充分依靠科學(xué)、完善的決策系統(tǒng)和決策程序，而且還需要借助現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)開(kāi)展決策，才能最大限度地保證決策的正確可行。（5）決策結(jié)果。決策結(jié)果是指決策實(shí)施后所產(chǎn)生的效果和影響，這是決策系統(tǒng)的又一基本要素。在做出最終決策之前，對(duì)每一個(gè)備選方案的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行客觀、公正的預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)，既是保證決策科學(xué)化的重要前提，也

44、是方案擇優(yōu)的最終依據(jù)之一。企業(yè)研究與發(fā)展管理研究與發(fā)展通常簡(jiǎn)稱為研發(fā)，包括所有科研與技術(shù)發(fā)展工作。研究是針對(duì)某個(gè)重大主題進(jìn)行大量、系統(tǒng)、反復(fù)探索，以求揭示事物的本質(zhì)；發(fā)展是運(yùn)用科學(xué)知識(shí)對(duì)相關(guān)思想或原理做進(jìn)一步的開(kāi)發(fā)，以求產(chǎn)生新的物質(zhì)形態(tài)。研究旨在探索未知，發(fā)展則主要從潛在或基本的因素中創(chuàng)造出某種具體的物質(zhì)形態(tài)，諸如新產(chǎn)品、新工藝、新材料等。（一）研究與發(fā)展的主要類型國(guó)際上通常把研究與發(fā)展分為以下三類。（1）基礎(chǔ)研究?；A(chǔ)研究也稱純理論研究，是指認(rèn)識(shí)自然現(xiàn)象、揭示自然規(guī)律，獲取新知識(shí)、新原理、新方法的研究活動(dòng)，其目的在于認(rèn)識(shí)世界，為推進(jìn)科技進(jìn)步進(jìn)行初步探索。基礎(chǔ)研究是技術(shù)創(chuàng)新的源泉，這種研究沒(méi)有

45、特定的商業(yè)目的，主要是為了獲得有關(guān)現(xiàn)象和事實(shí)的基本原理和規(guī)律，其成果一般是普遍知識(shí)、原則或定律?；A(chǔ)研究沒(méi)有特定的應(yīng)用目的或目標(biāo)，主要表現(xiàn)在進(jìn)行研究時(shí)對(duì)其成果的實(shí)際應(yīng)用前景如何并不很清楚，或者雖然確知其應(yīng)用前景但并不知道達(dá)到應(yīng)用目標(biāo)的具體方法和技術(shù)途徑。企業(yè)的基礎(chǔ)研究或多或少地關(guān)系到其當(dāng)前或未來(lái)的經(jīng)營(yíng)范圍，因此，企業(yè)的基礎(chǔ)研究往往是一種定向的基礎(chǔ)研究。例如，飛機(jī)制造業(yè)將氣流中的壓力條件與固定浮力作為其定向基礎(chǔ)研究。（2）應(yīng)用研究。應(yīng)用研究是指為了獲得某一具體領(lǐng)域的新知識(shí)而進(jìn)行的創(chuàng)造性研究活動(dòng)。這種研究具有與產(chǎn)品和工藝相關(guān)的特定商業(yè)目的，主要是運(yùn)用基礎(chǔ)研究所取得的科學(xué)知識(shí)，探尋有使用目的的新知識(shí)

46、和新技術(shù)，其成果是認(rèn)識(shí)世界、改造世界的科學(xué)技術(shù)知識(shí)。應(yīng)用研究具有以下四個(gè)特點(diǎn)。1）具有特定的實(shí)際目的或應(yīng)用目標(biāo)，應(yīng)用研究的目標(biāo)一般是探尋為實(shí)現(xiàn)預(yù)定自標(biāo)應(yīng)采取的新方法或新途徑。2）在圍繞特定目的或目標(biāo)進(jìn)行研究的過(guò)程中獲取新的知識(shí)，為解決實(shí)際問(wèn)題提供科學(xué)依據(jù)。3）研究結(jié)果一般只影響科學(xué)技術(shù)的有限范圍，并具有專門(mén)的性質(zhì)，針對(duì)具體的領(lǐng)域、問(wèn)題或情況，其成果形式以科學(xué)論文、專著、原理性模型或發(fā)明專利為主。一般可以這樣說(shuō)，應(yīng)用礦究就是將理論發(fā)展成為實(shí)際運(yùn)用的形式。4）在工業(yè)企業(yè)中，應(yīng)用研究一般表現(xiàn)為與新產(chǎn)品、新工藝、新材料有關(guān)的研究。應(yīng)用研究的成果更加專門(mén)化，而對(duì)技術(shù)領(lǐng)域的影響比基礎(chǔ)研究更有限，不像基礎(chǔ)研

47、究成果那樣具有蔚遍意義和廣泛的應(yīng)用價(jià)值。（3）開(kāi)發(fā)研究。開(kāi)發(fā)研究也稱試驗(yàn)開(kāi)發(fā)與發(fā)展，是指應(yīng)用基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究的成果，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新材料、新裝置、新方法，或者為了對(duì)現(xiàn)有材料和中間生產(chǎn)做重大改進(jìn)而進(jìn)行的系統(tǒng)的創(chuàng)造性工作。發(fā)展項(xiàng)目一般包括新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與工藝改造兩大類。其中，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是根據(jù)應(yīng)用研究的成果以及市場(chǎng)的需求，運(yùn)用新材料、采用新設(shè)計(jì)來(lái)開(kāi)發(fā)創(chuàng)造滿足市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品；工藝改造是為了降低生產(chǎn)制造成本、提高產(chǎn)品的性能和質(zhì)量，采用新的知識(shí)與技術(shù)，追求更經(jīng)濟(jì)的方法來(lái)改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的研究?？陀^地看，基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和開(kāi)發(fā)研究三者之間是相輔相成、相互影響、相互促進(jìn)的?；A(chǔ)研究可以促進(jìn)應(yīng)用研究和開(kāi)發(fā)研究的發(fā)展

48、；反過(guò)來(lái)，應(yīng)用研究和開(kāi)發(fā)研究不能解決的難題，也會(huì)為基礎(chǔ)研究提供新的方向，從而促進(jìn)基礎(chǔ)研究更快地發(fā)展，到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝實(shí)現(xiàn)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷服務(wù)產(chǎn)品最終到達(dá)消費(fèi)者手中的全過(guò)程。企業(yè)實(shí)施自主研發(fā)有以下好處：研發(fā)成果最大限度地集中在企業(yè)內(nèi)部，不易被競(jìng)爭(zhēng)者所利用，有利于保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的專有性；研發(fā)成果具有專門(mén)的實(shí)用性，可以快速、順利地實(shí)現(xiàn)成果轉(zhuǎn)化；有助于提高企業(yè)人員的技術(shù)學(xué)習(xí)與技術(shù)開(kāi)發(fā)能力；有利于企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，培育核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2、合作研發(fā)合作研發(fā)是指企業(yè)、科研院所、高等院校、行業(yè)基金會(huì)和政府等組織機(jī)構(gòu)，為了克服研發(fā)中的高額投入和不確定性，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期，應(yīng)對(duì)緊急事件的威脅，節(jié)約交易成

49、本而結(jié)成的伙伴關(guān)系。它是以合作創(chuàng)新為目的，以組織成員的共同利益為基礎(chǔ)；以優(yōu)勢(shì)資源互補(bǔ)為前提，通過(guò)契約或者隱形契約的約束聯(lián)合行動(dòng)而自愿形成的研發(fā)組織體。該組織體在形成之后，有明確的合作目標(biāo)和合作期限，共同遵守契約規(guī)定的合作行為規(guī)則、成果分配規(guī)則、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)規(guī)則。合作研發(fā)能夠成功的關(guān)鍵因素是合作的組織方式。合作研發(fā)通常有以下四種組織方式。（1）聯(lián)合開(kāi)發(fā)。雙方并不組建實(shí)體，而是依據(jù)相互之間簽署的協(xié)議共同開(kāi)展相關(guān)研發(fā)。在這種情況下，合作項(xiàng)目通常被細(xì)分成多項(xiàng)任務(wù)，合作者分別承擔(dān)自己擅長(zhǎng)的任務(wù)最后對(duì)各方研制的成果進(jìn)行集成，合作成員共享研發(fā)成果。（2）建立聯(lián)盟。若干企業(yè)通過(guò)共享彼此的研發(fā)資源、分擔(dān)成本和風(fēng)險(xiǎn)、

50、實(shí)現(xiàn)共同的研發(fā)目標(biāo)而建立的聯(lián)盟組織。（3）共建機(jī)構(gòu)。這里主要是指企業(yè)在大學(xué)、科研院所等建立研發(fā)機(jī)構(gòu)，通常是大學(xué)提供平臺(tái)、人員，企業(yè)提供資金。例如，微軟公司在清華大學(xué)建立的“微軟一清華多媒體實(shí)驗(yàn)室”、在浙江大學(xué)建立的“微軟一浙大視覺(jué)感知實(shí)驗(yàn)室”、在哈爾濱王業(yè)大學(xué)建立的“微軟一哈工大機(jī)器翻譯實(shí)驗(yàn)室”等。（4）項(xiàng)目合作。例如，IBM公司從一些著名高校中挑選出有重要價(jià)值的科研項(xiàng)目，與高校共同研發(fā)，并將此稱為“共享的大學(xué)研究項(xiàng)目”。也有一些企業(yè)與企業(yè)，或企業(yè)與大學(xué)合作投標(biāo)爭(zhēng)取政府的科技計(jì)劃支持。3、委托研發(fā)委托研發(fā)又稱研發(fā)外包，即企業(yè)將所需技術(shù)的研發(fā)工作通過(guò)協(xié)議委托給外部的企業(yè)或者機(jī)構(gòu)來(lái)完成。委托研發(fā)有

51、助于企業(yè)集中精力完成自身可以完成的科研任務(wù)，更經(jīng)濟(jì)地獲得自己不能研發(fā)的技術(shù)，從而從整體上增強(qiáng)企業(yè)的技術(shù)獲取能力。在研發(fā)外包形式下，委托方與受托方就具體研發(fā)工作達(dá)成協(xié)議，其后不進(jìn)行研發(fā)的過(guò)程合作，但最后享用研發(fā)成果、實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo)。委托研發(fā)與合作研發(fā)的區(qū)別是：在委托研發(fā)過(guò)程中，受托方投人研發(fā)的知識(shí)和技術(shù)，委托方投入資金，研發(fā)的失敗風(fēng)險(xiǎn)和成本風(fēng)險(xiǎn)不是共擔(dān)的；而合作研發(fā)是合作伙伴共同投入資金、知識(shí)、技術(shù)，共同承擔(dān)研發(fā)的失敗風(fēng)險(xiǎn)和成本風(fēng)險(xiǎn)。目前，對(duì)于企業(yè)需要的非核心技術(shù)，很多企業(yè)主張將其外包，委托其他企業(yè)來(lái)完成，由此即可使委托方企業(yè)集中精力于核心技術(shù)的研發(fā)。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的外部組織模式（一）產(chǎn)學(xué)研聯(lián)盟產(chǎn)學(xué)

52、研合作按合作主體的關(guān)系可分為校內(nèi)產(chǎn)學(xué)研合作模式、雙向聯(lián)合體合作模式、多向聯(lián)合體合作模式、中介協(xié)調(diào)型合作模式。（1）校內(nèi)產(chǎn)學(xué)研合作模式。高校為促進(jìn)教學(xué)與科研結(jié)合，促進(jìn)科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，籌措教育經(jīng)費(fèi)，利用校內(nèi)自身的有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)、自己研究出的科技成果和人才優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)辦自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，并將經(jīng)營(yíng)實(shí)體與教學(xué)實(shí)習(xí)基地合二為一，以達(dá)到人才培養(yǎng)、科研發(fā)展與經(jīng)營(yíng)效益并舉的目的。（2）雙向聯(lián)合體合作模式。高校的主要任務(wù)是培養(yǎng)人才，學(xué)校市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力弱，校內(nèi)企業(yè)資產(chǎn)薄弱：市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)不是高校的優(yōu)勢(shì)。在這種情況下，高校的產(chǎn)學(xué)研有必要與校外企業(yè)結(jié)合。通過(guò)這種合作方式，校外企業(yè)獲得了人才、成果與技

53、術(shù)的有力支撐，提高了企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的能力，促進(jìn)了企業(yè)的不斷發(fā)展與市場(chǎng)份額的提高。該模式的特點(diǎn)是：迅速直接，合作多以單個(gè)項(xiàng)目或成果為主，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)明顯，主要側(cè)重次性操作，技術(shù)轉(zhuǎn)讓、項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓、服務(wù)咨詢、以員培訓(xùn)是其主要形式，轉(zhuǎn)讓或項(xiàng)目履行完成，合作終止，學(xué)校無(wú)須再投資，不承擔(dān)什么險(xiǎn)，然而，這種合作模式由于受限于直接利益雙方，因行業(yè)差異導(dǎo)致各自不同的出發(fā)點(diǎn)，引發(fā)例如觀念與認(rèn)識(shí)上、權(quán)益與利益上、信息與溝通上、經(jīng)費(fèi)與政策上等方面的分歧難以調(diào)和，致使合作成功率不高。（3）多向聯(lián)合體合作模式。市場(chǎng)是有風(fēng)險(xiǎn)的，誰(shuí)都想把風(fēng)險(xiǎn)化解到最低程度。有的成果，特別是大型項(xiàng)目，盡管有市場(chǎng)，但因投資大，是雙方合作也無(wú)法承擔(dān)的，

54、于是就出現(xiàn)了以三主體為主要形式的多向合作模式。三主體包括技術(shù)成果方。該模式的特點(diǎn)是：合作緊湊規(guī)范、風(fēng)險(xiǎn)低、合作期限長(zhǎng)、潛力大、收益明顯。由于投資需求大，出資方非常謹(jǐn)慎，合作前期的談判頗費(fèi)周折，有的技術(shù)成果方涉及多所高校，幾方同樣存在著權(quán)益與利益的問(wèn)題，故成功率較低。該模式追求的是規(guī)模效益。（4）中介協(xié)調(diào)型合作模式。由于前幾種合作主體都是直接利益方，在合作的整個(gè)過(guò)程中，有的分歧難以消除，如技術(shù)成果是否成熟、資金投入是否到位、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)進(jìn)入是否有效、權(quán)益與利益的擁有與分配標(biāo)準(zhǔn)是否規(guī)范等。另外，經(jīng)常因?yàn)樾畔⒔涣髑啦粫硨?dǎo)致校方成果價(jià)值與企業(yè)方的市場(chǎng)機(jī)會(huì)流失。于是，出現(xiàn)了以中介機(jī)構(gòu)為紐帶的合作模式

55、。中介機(jī)構(gòu)有政府的生產(chǎn)力促進(jìn)中心、高校產(chǎn)業(yè)推廣服務(wù)中心、社會(huì)科技推廣服務(wù)機(jī)構(gòu)以及一些媒體附屬的科技成果傳播機(jī)構(gòu)等。該模式的特點(diǎn)是：廣泛收集產(chǎn)學(xué)研合作的供需信息，多形式傳播信息，主動(dòng)牽線搭橋，以中介入的身份協(xié)調(diào)各方分歧，并提供某種形式的擔(dān)保，負(fù)責(zé)信息真實(shí)性的調(diào)查與利益分割等可潛在地降低供需多方的風(fēng)險(xiǎn)程度，促進(jìn)合作成功。（二）企業(yè)一政府模式政府在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)中，可以直接或間接參與，協(xié)助企業(yè)成為技術(shù)創(chuàng)新主體或自己成為附屬主體。企業(yè)和政府聯(lián)盟主要有三種模式：政府承擔(dān)大部分技術(shù)創(chuàng)新所需的資金，企業(yè)組織人才，技術(shù)創(chuàng)新成果歸政府所有；政府投資，企業(yè)組織人才進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)，開(kāi)發(fā)出來(lái)的先，進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)賣(mài)給企業(yè)；政

56、府幫助企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、融資等。（三）企業(yè)聯(lián)盟企業(yè)聯(lián)盟是企業(yè)一企業(yè)模式的主要形式。企業(yè)聯(lián)盟也稱動(dòng)態(tài)聯(lián)盟或虛擬企業(yè)指的是兩個(gè)或兩個(gè)以上的對(duì)等經(jīng)濟(jì)實(shí)體，為了共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)各種協(xié)議而結(jié)成的利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、要素雙向或多向流動(dòng)的松散型網(wǎng)絡(luò)組織體。企業(yè)聯(lián)盟的主要形式是技術(shù)聯(lián)盟。有關(guān)研究表明，大多數(shù)聯(lián)盟協(xié)議都集中在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)。以聯(lián)盟作為技術(shù)創(chuàng)新的組織形式，突破了企業(yè)規(guī)模對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的限制，有助于利用聚合知識(shí)，激發(fā)創(chuàng)新靈感，分散研發(fā)成本，縮短研發(fā)時(shí)間提高技術(shù)創(chuàng)新成功率，降低技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，利用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)盟，制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，可以構(gòu)筍靜態(tài)技術(shù)壁壘，減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，取得戰(zhàn)略主動(dòng)。企業(yè)聯(lián)盟的主要特點(diǎn)有以下六點(diǎn)。（

57、1）目標(biāo)產(chǎn)品性。企業(yè)聯(lián)盟進(jìn)行一個(gè)機(jī)遇產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，以產(chǎn)品創(chuàng)新為目標(biāo)，這也是動(dòng)態(tài)聯(lián)盟最基本的特征。（2）優(yōu)勢(shì)性。企業(yè)聯(lián)盟集中各個(gè)企業(yè)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的部分優(yōu)勢(shì)，使原有企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新上累積的經(jīng)驗(yàn)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中發(fā)揮更大的作用。（3）動(dòng)態(tài)性，又稱臨時(shí)性。任何企業(yè)聯(lián)盟的存在時(shí)間都只是其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的生命周期聯(lián)盟將隨著產(chǎn)品退出市場(chǎng)而最終解體。（4）連接的虛擬性。企業(yè)聯(lián)盟由相關(guān)企業(yè)構(gòu)成的組織網(wǎng)絡(luò)所形成，是建立在某種共同協(xié)定基礎(chǔ)上的由潛在合作伙伴組成的無(wú)邊界性的技術(shù)創(chuàng)新集合體，能夠適應(yīng)市場(chǎng)快速變化的動(dòng)態(tài)的、虛擬的、網(wǎng)絡(luò)化的要求。（5）組織的柔性。柔性組織結(jié)構(gòu)也稱雙形式結(jié)構(gòu)。它是一個(gè)多維概念，要求靈活性與

58、多樣性的統(tǒng)一，要求具有創(chuàng)新和彈性機(jī)制。柔性組織能應(yīng)付諸如集權(quán)與分權(quán)、穩(wěn)定與變化、統(tǒng)一與多樣這樣成對(duì)出現(xiàn)的壓力，并具有調(diào)和的功能，而信息時(shí)代要求技術(shù)創(chuàng)新組織具有穩(wěn)定性、靈活性、多面性和持續(xù)的創(chuàng)新能力等優(yōu)勢(shì)。（6）結(jié)構(gòu)的扁平性。為了提高技術(shù)創(chuàng)新效率和組織應(yīng)變能力，進(jìn)入信息時(shí)代的企業(yè)組織要求組織結(jié)構(gòu)盡可能扁平化。一般而言，企業(yè)聯(lián)盟的組織運(yùn)行模式有星形模式（sta-likemode）、平行模式（parallelmode）和聯(lián)邦模式（federationmode）三種類型。（7）星形模式。星形模式是一種有盟主的企業(yè)聯(lián)盟組織形式。這類聯(lián)盟一般由占主導(dǎo)地位的企業(yè)盟主和一些相對(duì)固定的伙伴（如供應(yīng)商）組成。盟主

59、負(fù)責(zé)制定聯(lián)盟的運(yùn)行規(guī)則，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)伙伴之間的關(guān)系，負(fù)責(zé)在伙伴之間出現(xiàn)沖突時(shí)做出合理仲裁。這種模式的盟主常由掌握關(guān)鍵技術(shù)、資產(chǎn)的企業(yè)擔(dān)任。這種聯(lián)盟以盟主企業(yè)為核心，由盟主企業(yè)統(tǒng)一計(jì)劃、管理、調(diào)度聯(lián)盟內(nèi)的各種資源并負(fù)責(zé)監(jiān)督成員企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量。聯(lián)盟內(nèi)的資源互補(bǔ)和共享在很大程度上通過(guò)盟主企業(yè)計(jì)劃、管理和調(diào)度來(lái)體現(xiàn)。垂直供應(yīng)鏈型企業(yè)適宜采用星形模式。例如，許多大公司的很多產(chǎn)品都不是自己生產(chǎn)的而是外包給其他的生產(chǎn)商。他們選擇生產(chǎn)商的標(biāo)準(zhǔn)是成本要低、交貨要及時(shí)、品質(zhì)要有保證。公司在全球范圍內(nèi)選擇合格的生產(chǎn)商，將自己的設(shè)計(jì)圖紙交給遍布全球的代工廠，讓他們嚴(yán)格按照?qǐng)D紙樣式進(jìn)行生產(chǎn)，并保證相應(yīng)的質(zhì)量，之后由公

60、司貼牌。將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包，公司所有的人力、物力、財(cái)力等資源集中起來(lái)專心于產(chǎn)品的研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷。公司與遍布全球的代工廠組成的企業(yè)聯(lián)盟就是一種星形聯(lián)盟，公司是盟主，負(fù)責(zé)管理遍布全球的生產(chǎn)商。（8）平行模式。平行模式是由多個(gè)實(shí)力較強(qiáng)且較均衡的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)企業(yè)或同類企業(yè)依據(jù)定的市場(chǎng)機(jī)制共同組建，沒(méi)有盟主，沒(méi)有核心企業(yè)，所有企業(yè)沒(méi)有明顯的主從關(guān)系，共同制定運(yùn)作規(guī)則，共同尋找市場(chǎng)，各企業(yè)有高度的自主權(quán)，合作伙伴地位平等、獨(dú)立，各成員企業(yè)共同參與決策，共享聯(lián)盟內(nèi)的各種資源和利益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)自發(fā)性協(xié)調(diào)機(jī)制共同完成任務(wù)。這種模式較為符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化、產(chǎn)品生產(chǎn)敏捷化的發(fā)展趨勢(shì)，適用于對(duì)存在某一市場(chǎng)機(jī)