HBR-存貨驅(qū)動(dòng)成本課件

1、HBR存貨驅(qū)動(dòng)成本Gianpaolo Callioni, 等2簡(jiǎn)介激烈的競(jìng)爭(zhēng)使得過(guò)去一些微不足道的成本變得至關(guān)重要隨著供求關(guān)系的變化，傳統(tǒng)的庫(kù)存管理方式變得漏洞百出例如2005年3月9號(hào)，四川長(zhǎng)虹電器股份公司公告中稱，長(zhǎng)虹股份公司將對(duì)存貨計(jì)提減值準(zhǔn)備11億元左右11億元=長(zhǎng)虹公司前5年的利潤(rùn)總和很多企業(yè)的存貨巨額損失總是在領(lǐng)導(dǎo)人換屆之后才會(huì)曝光，如2001年的科龍、康佳對(duì)庫(kù)存進(jìn)行合理的、精細(xì)化的管理變得越來(lái)越重要HP的情況HP的問(wèn)題93年開(kāi)始，利潤(rùn)逐漸下降產(chǎn)品生命周期變短部件與整機(jī)貶值加速：一個(gè)裝配完成的PC每周貶值1%在1998年之前，移動(dòng)計(jì)算事業(yè)部賣出的每臺(tái)機(jī)器都是虧本的措施降低原材料成本

2、、控制運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，以及開(kāi)發(fā)新品增收效果不理想問(wèn)題分析HP的會(huì)計(jì)管理指標(biāo)體系與供應(yīng)鏈變化情況不適應(yīng)3隱藏的成本HP發(fā)現(xiàn)：1995年與存貨相關(guān)的成本竟然與PC業(yè)務(wù)的總運(yùn)營(yíng)毛利持平HP的會(huì)計(jì)管理指標(biāo)體系只能追蹤“庫(kù)存持有成本”當(dāng)年，庫(kù)存持有成本只占存貨驅(qū)動(dòng)成本的10%不到并不能跟蹤所有的存貨驅(qū)動(dòng)成本其中的成本項(xiàng)常常與其他成本項(xiàng)目混合在一起散落在不同的部門和地區(qū)在不同的時(shí)間按照不同的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則入賬4四種存貨驅(qū)動(dòng)成本-1元部件貶值成本所占比例最高CPU和內(nèi)存具有降價(jià)快、降幅大的特點(diǎn)在CPU9個(gè)月的生命周期中，貶值可達(dá)40%供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的備貨放大了這一效應(yīng)措施思路：控制數(shù)量、控制價(jià)格精簡(jiǎn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)集中化制

3、造設(shè)施以JIT形式移交物料隨需定價(jià)在價(jià)格下降通道，與供應(yīng)商協(xié)作減少庫(kù)存5四種存貨驅(qū)動(dòng)成本-3退貨成本分銷商可以將未售出產(chǎn)品以進(jìn)價(jià)退還給生產(chǎn)商退貨不僅要發(fā)生運(yùn)營(yíng)成本(運(yùn)輸、搬運(yùn)、產(chǎn)品復(fù)測(cè)等)，而且會(huì)拉長(zhǎng)產(chǎn)品到達(dá)最終用戶之前在供應(yīng)鏈中所花的時(shí)間增加HP的產(chǎn)品貶值風(fēng)險(xiǎn)和存貨財(cái)務(wù)成本措施思路：與渠道內(nèi)合作伙伴協(xié)同優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈與渠道內(nèi)合作伙伴就存貨量和配送進(jìn)行進(jìn)行優(yōu)化，在保證一定的服務(wù)水平，減少渠道內(nèi)庫(kù)存7四種存貨驅(qū)動(dòng)成本-4產(chǎn)品淘汰成本產(chǎn)品生命周期終結(jié)時(shí)的貶值為過(guò)期產(chǎn)品提供的銷售打折，以及為清倉(cāng)銷售而發(fā)生的促銷成本這些成本通常沒(méi)有被計(jì)入公司的銷售成本中，更不被視作存貨驅(qū)動(dòng)的成本措施思路：合理的產(chǎn)品規(guī)

4、劃有效管理新產(chǎn)品上市，做到新舊產(chǎn)品之間的合理銜接810存貨驅(qū)動(dòng)成本的計(jì)算元部件貶值成本、價(jià)格保護(hù)成本和退貨成本連續(xù)的，并不難計(jì)算如：元部件貶值成本=相應(yīng)產(chǎn)品的庫(kù)存水平貶值率價(jià)格保護(hù)成本與退貨成本與合同條款有關(guān)這部分成本可能需要與HP和經(jīng)銷商之間的關(guān)系，未來(lái)可能的訂單協(xié)同考慮產(chǎn)品淘汰成本離散的，產(chǎn)品退市時(shí)不可避免會(huì)發(fā)生淘汰產(chǎn)品成本的計(jì)算還需要考慮其零部件庫(kù)存的淘汰成本專屬零部件，100%淘汰非專屬零部件，依賴于這些部件多快、多少能夠被用于其它產(chǎn)品示例計(jì)算結(jié)果顯示對(duì)產(chǎn)品A：提高下游供應(yīng)鏈的管理預(yù)測(cè)、VMI、CPFR對(duì)產(chǎn)品B、C：提高上游供應(yīng)鏈的管理與供應(yīng)商協(xié)作、產(chǎn)品設(shè)計(jì)1112實(shí)施惠普移動(dòng)計(jì)算事業(yè)部率先實(shí)施原本采用的是兩級(jí)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)：由一個(gè)中央工廠集中負(fù)責(zé)生產(chǎn)，并由各地工廠完成本地產(chǎn)品的配置分析發(fā)現(xiàn)，如果把元件貶值和產(chǎn)品淘汰等存貨驅(qū)動(dòng)成本計(jì)算在內(nèi)，這類供應(yīng)鏈的總成本中，有約40%與存貨有關(guān)，而以前公司從未這樣考慮過(guò)在考慮存貨驅(qū)動(dòng)成本的基礎(chǔ)上，提出5種供應(yīng)鏈方案方案比較1415實(shí)施結(jié)果惠普移動(dòng)計(jì)算事業(yè)部在1998年改用集中生產(chǎn)、成品空運(yùn)的單級(jí)結(jié)構(gòu)結(jié)果當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，并在1999年扭虧為盈； 存貨驅(qū)動(dòng)成本占總銷售收入的比重在2年內(nèi)從18.7%降至3.8%。這個(gè)方法很快被推廣到惠普公司所